固定资产闭环管理范文

导语：如何才能写好一篇固定资产闭环管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

国有资产实际运营管理中存在的问题

1、固定资产投资大，资产增量不断增大，但利用率低。

很多企业为满足经营的需要，每年都要投入大量的资金，来增置一定量的固定资产，因此企业资产存量不断增加，但从固定资产利用率来看，其相对比例却有所下降。一是盲目追求发展速度，未对现有资产使用情况进行深入调查，造成资产一方面未完全使用，另一方面却又在不断新增；二是为提高技术，不断添置新设备，而旧设备又未很好地开发利用，导致旧设备闲置；三是未进行充分论证，盲目引进或技术改造，造成新旧设备不配套而同时闲置。

2、只注重固定资产前端建设过程，忽视后端管理，管理责任界面不清。

固定资产从形成直至退出企业的全生命周期中，要涉及多个执行部门间工作的衔接，应该是严格的闭环管理过程。但在很多企业中，只注重资产形成前期的建设过程，对已有的资产管理观念淡漠，也没有一套规范的固定资产流程制度要求，造成固定资产各周期分别由不同部门负责，相关部门或岗位在管理过程中责、权、利不明确，经常出现相互推诿现象，或干脆把资产管理工作推给应以负责价值核算为主的财务部门。

3、资产使用状况信息传递不畅，易出现投资风险。

在宏观经济处于上升时期或高速发展时，企业管理者要对固定资产投资是跟随市场变化加大投入，还是根据企业资产现有存量和运用状况采取稳健的政策进行重大决策，但由于资产管理基础的薄弱，各部门信息独立，信息传递不畅，缺乏集成，因此很难快速掌握本企业资产的数量和使用状况，从而造成企业投资决策的前期论证没有准确可靠的数字支撑，只能靠“拍脑袋”定方向，极易造成投资风险。

健全国有固定资产管理制度提高资产使用效益

如上所述，当前企业资产管理过程中确实存在薄弱环节，在工作许多方面尚有不足，在一定程度上困扰或阻碍了企业的发展，为加强国有固定资产管理，我们要从以下几方面入手：

1加强领导，强化管理，明确工作责任。

固定资产管理是一项十分细致、复杂且基础性强的工作，必须把这项基础工作纳入企业管理层的工作日程中来。一要明确目标。切实把固定资产的正确核算、妥善保管、合理使用、信息反馈及时，充分发挥固定资产效能，不断提高固定资产使用效益作为抓好固定资产工作的核心任务。二要落实责任。从组织制度上，根据不同的业务需求，明确各部门的工作职责和界面，确保任务落实到位、责任落实到人。在各管理线条之间形成有效的沟通与连接，形成固定资产使用管理部门、财务部门共同进行固定资产管理的状况，各负其责，由固定资产使用管理部门负责固定资产使用状况信息统计利用率的管理，财务部门负责价值管理，从而实现从不同角度对资产的立体管理。三要监督检查。企业领导层要经常对资产管理的基础工作进行监督检查，督促管理部门研究改进办法，及时纠正存在的各类问题。

2强化制度，健全流程，提高资产管理水平。

各单位在组织生产和经营过程中，要发挥好固定资产的效能，关键是加强资产的日常管理工作。一要强化制度。企业在重视经济利润的同时，也要重视对企业资产保值增值的考核工作，建立健全资产形成、使用、核算、处置、评估等一系列制度，完善配套严格的审查体系，防止和纠正各种有损害国有固定资产权益的行为。二要建立规范的、标准的资产流程，从而固化资产各执行部门间的流程操作和工作衔接要求，使资产管理达到无缝、闭环管理。

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关键词:供电企业 固定资产 措施建议

固定资产是保证供电企业各项活动顺利进行的物质基础，是产生效益的源泉，关系到企业的可持续经营。企业科学管理和计量固定资产，有利于促进企业准确评价固定资产的整体情况，提高固定资产的使用效率，降低生产管理成本，保护固定资产的完整，实现固定资产的保值增值，提高企业的综合实力。对供电企业而言，固定资产管理工作是经营管理的重要组成部分，固定资产管理得好，则可以将企业的经营成果与业绩准确地体现出来，反之，则会造成企业资产利用效率降低，或者是造成资产流失。因而对供电企业来说，加强对固定资产的管理意义重大。

一、供电企业固定资产的特点

(1)固定资产在供电企业资产总额中所占比例较高、项目投资大、投资周期长、资金回收慢等特点，随着电网改造与建设的加快,固定资产总额在资产总额中所占比重将越来越高。

(2)供电企业固定资产规模大、数量多、分布区域复杂。无论是平原还是高山、峡谷, 地上、地下，还是空中、海底、河道, 都有电力资产。

(3)供电企业固定资产分类复杂。一般分为发电设备、输电线路、变电设备、配电线路及设备、用电计量设备、通讯线路及设备、自动化设备及仪器仪表、水工机械设备、检修维护设备、运输设备、生产管理用工器具、非生产用设备及器具、房屋、建筑物、土地、融资租入固定资产等十几类。

(4)固定资产变动频繁。一是随着国家对电网建设投资加大，新增资产较多；二是因扩容新建、技术改造、大修理、中小修理和日常调换等原因，使固定资产变动频繁，特别是附属固定资产的变动更加频繁；三是固定资产拆迁移动现象突出，随着国家加大基础设施的投入，加快了城市化、新农村、公路、铁路等基础设施的建设步伐，电力设施的移设、分割、拆除、延伸和调换等变更现象日益突出。

(5)供电企业固定资产技术更新较快。随着科学技术的发展，电力技术不断的更新换代，如变压器，二次设备等技术改造升级较快。

二、供电企业固定资产管理存在的问题

(一)固定资产价值管理和实物管理相脱节

供电企业的固定资产较为分散， 资产的使用部门多，资产信息不能共享, 形成信息孤岛，致使资产价值管理和实物管理相互脱节。价值管理仅由财务部门统一管理，而实物管理则由生产、营销、办公室等多部门管理。由于固定资产管理制度流程不健全不完善，部分人员管理意识淡薄，部门之间信息传递不畅，工作不能有效衔接，使得实际资产发生了变化，而财务账、卡未能及时变更，造成固定资产账簿、卡片、实物不符的现象。

(二)固定资产日常管理制度不健全和制度执行不到位

(1)固定资产新增管理不到位，没有按制度流程办理相关手续，缺乏对固定资产的动态控制。一是固定资产与低值易耗品没有按财务管理办法的规定严格区分，造成资本化和费用化区分不准确；二是电网建设投资大、项目多，工程竣工结算和审计时间较长, 工程完工后未按规定及时转入固定资产或暂估入账，有些固定资产尚未登记入卡片就已经更新或改造，导致资产价值不实； 三是供电企业在在分包工程项目中购置的固定资产, 不能及时移交财务部门进行固定资产转增等账务处理, 形成账外资产, 难以控制, 易造成资产流失。

(2)供电企业普遍存在对固定资产“重进轻管”、“重资金、轻实物”等管理意识淡薄的现象。固定资产具体的使用、运行、维护、保管部门管理意识不强，资产管理流程执行不严。

(3)在固定资产盘点、处置的时候产生问题。一是进行了定期或不定期的固定资产盘点后, 对盘点中发现盘盈、盘亏的问题未及时查找原因, 追究责任, 落实整改措施；二是对报废回收的资产未实时建立备查账薄，未区分登记，难以控制好该部分资产;三是符合处置条件的固定资产未及时办理报批手续, 导致财务部门未能及时进行会计核算，造成账实不符。

(三)固定资产信息化管理程度不高

长期以来, 资产信息系统仅在财务核算中的计提折旧和一些简单的统计分析中使用，不能实时准确地反映资产的质量、结构及投资盈利能力等状况, 资产信息已不足以为企业管理者提供决策支持。对实物管理信息化水平较低，目前，虽然已借助卫星定位等技术手段，开发出实物资产管理软件，但使用效果还不理想。

三、供电企业对固定资产加强管理的措施建议

针对当前供电企业固定资产管理中存在的问题，需要创新固定资产管理的模式，形成资金管理、工程物资管理、工程建设管理、资产核算管理等一整套管理流程，实现各个环节的闭环管理。

(一)加强内部控制，用制度规范流程

结合固定资产管理中存在的问题，制定切合实际的、操作性强的固定资产管理标准及实施细则。一是要统一领导，分级管理，公司要统一领导资产管理工作，各单位按隶属关系分级管理所属固定资产；二是要层层负责、责任到人，固定资产的使用与保管部门是固定资产运行维护和保管的责任部门，具体负责资产运行维护和保管，管理固定资产技术档案、固定资产登记簿及卡片，配合有关职能部门实施固定资产价值管理与实物管理。明确单位负责人是固定资产管理的第一责任人，财务与生产技术部门应设固定资产管理专责，相关职能部门应指定专人负责固定资产管理；三是要做到合理配置，效益优先，各单位应根据生产经营的需要，以效益最大化为目标配置和使用固定资产。

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【关键词】设备联动；账卡物对应；精细管理

一、规范业务前端操作，确保资产设备数据联动集成

1.资产投运设备新增联动操作

资产新增是由各项目管理部门发起《资产设备移交清册》，注明资产名称、型号、容量等关键信息，还应注明资产形成所属的项目名称及项目编号。运维检修部门根据资产投运清单通过ERP事务代码ZFI00070发起资产新增申请（工作流），经过设备保管使用部门主任、设备管理部门专责、设备管理部门主任、财务资产部专责、财务资产部主任、公司领导的审批后，设备编号与资产卡片同时联动生成，同时项目管理部门尽快将完工工程成本费用到财务部门结算。

2.资产报废设备退役同步进行

（1）PMS系统设备退役异动。运维检修部工作人员在PSM系统中选择设备中心―设备变更（异动）管理，进入设备变更（异动）记录管理，确定选择设备、退运后设备状态及存放地点，PMS设备台帐置待报废状态并同步更新ERP设备卡片状态。

（2）PSM系统启动报废流程。以往资产报废流程是设备运维单位资产专责应用ERP事务代码ZFI00025新建资产报废申请单。为确保PMS与ERP系统融合对接，现在报废流程是从PMS发起，选择报废设备、完善相关信息进入审批流程传递至ERP，审核完成后设备运维单位资产专责在申请单界面处理设备卡片，将设备置报废状态、拆除设备功能位置。

（3）财务报废下账处理。设备卡片处理后，财务资产专责进入资产的报废流程，维护相关信息，待省公司审批通过后，过账生成凭证。

二、开展实物清查盘点，确保资产账实相符――对应

定期开展资产清查，摸清公司“家底”，夯实基础，防范风险隐患。针对存在问题，分别制定整改方案，及时完善权属登记，防范资产权属风险。新干公司每年定期开展资产清查，以公司 “子改分”工作为契机之前也对公司所有资产进行了一次全面清查。资产清查工作涉及公司各层面、多个专业部门工作、明确分工，协同推进。通过下发资产清查操作方案指引，实时督促反馈清查进展情况。资产、设备、实物一一对应，对发现不一致的上报资产清查小组汇总。对于实物存在ERP未见卡的，追溯到资产建立项目，通过ERP系统事务码AS01建立卡片，通过资产拆分的方式建立资产上账。

三、长期关注、实时跟进、动态管理各项对应指标

资产设备管理是一个动态的管理过程，每周定期通过ERP事务码ZFI18139查询资产设备对应情况、资产信息规范率等指标，特别是在资产新增、异动、报废密切关注指标变化，确保资产设备对应率100%，资产设备信息完善。若发现有资产设备不对应问题，应认真分析，联合运维部门及时整改，确保资产设备一一对应。

四、资产设备联动集成取得的成效

1.资产设备对应率持续保持100%，对应质量 98%以上

通过规范业务前端操作，确保资产设备数据联动集成，从资产设备新增、改造、退役全过程联动管理，每年对资产进行清查盘点，每年至少全面清点一次，保证账、卡、物相符，资产使用部门、实物管理部门、价值管理部门之间各自建立台账，实物流、信息流、价值流闭环管理。借助于信息化平台有效集成，通过多部门沟通与协作工作机制，规范业务流程，及时维护财务与业务数据，确保了设备、资产数据的完整、准确和联动。目前，新干资产设备对应率持续保持100%，对应质量 98%以上。

2.资产投运及时性及资产暂估后拆分准确性

依托ERP系统平台，通过事务代码ZFI00070发起资产新增申请，实现新增设备编号与资产卡片同时联动生成。与以往的工程项目全部完工后通过财务部对照“固定资产投运清单”直接生成卡片再转资产相比，不利于资产投运的及时性。特别是农网工程项目施工工期长，有部分完工投运的资产可以先建立资产与设备相对应，完工后对照“资产投运清单”数量准确拆分。

五、“账卡物”精细化管理下一步工作措施或思路拓展

1.进一步提高资产设备对应质量

由于历史原因，在做资产ERP上线的时间比较匆忙，导致AM模块中固定资产卡片信息不完整或者不正确、对应设备信息不一致、资产分类错误、一张资产卡片对应多个设备等。对于上述情况做好卡片拆分、合并和基础信息维护工作。

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关键词： 企业； 固定资产； 信息化

中图分类号： F275.1文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）03-0015-02

企业实施信息化建设的根本目的在于借助集成信息系统整合资源，信息共享，全面提升企业管理水平。信息化建设为企业管理变革带来契机，同时信息化建设自身更需要业务流程的变革。

1 企业资产管理现状

固定资产管理是以固定资产为主要对象，面向资产增加、变动、减少、维修、报废等全生命周期，以保证既有资产安全、完整，提高资产利用率，通过引导资产配置提高其未来的利用效果为目标的一系列计划、组织、流程再造、控制工作。

企业固定资产管理职能一般分为价值管理部门和专业实物归口管理部门，分属企业的财务部门和专业设备归口部门共同管理。由于管理资产的角度不同，实践证明存在着以下问题：

1.1企业资产管理内控机制有待完善

固定资产的核算管理，一直都是企业内部管理中的瓶颈。企业资产、财务等部门不能及时了解和掌握资产变动信息、账务与资产的实际使用情况、完好率等方面存在差异，资产实物与财务账原值及折旧总额无法做到账、物、值的相符。

1.2缺乏统一固定资产管理系统

固定资产管理是一个系统工程，要求价值管理、技术管理与实物管理加强配合，资产信息不完备，财务、资产管理的衔接不够规范，控制力度不够，企业缺少统一的资产管理系统，财务和资产归口管理部门不能密切配合、做到动态管理，不能很好地完成此项工作。

资产管理工作中的“孤岛”现象，使企业固定资产前、中、后期的管理工作不能很好的融为一体，保持良好的连贯性，造成管理中资产计划、采购、维修、保养、报废等相互脱节的弊病，无法做到真正的资产整体管理。

1.3资产管理执行力度有待提高

企业的资产数量巨大、品种多，包含大量同型号但没有唯一标识的资产（在财务账上可能按一条账务处理，但实物有单台账管理的需求）、分布分散、变动频繁、资产管理工作量大。

1.4资产信息管理方式、手段有待提高

目前，企业固定资产管理的信息集中程度低、共享度低、效率低， 分析、控制功能缺失，影响了管理效果。

1.5固定资产处置审批流程长

固定资产的处置需要由资产归口管理部门提出申请，财务部门依资产归口管理部门进行资产价值处置后，提交各级主管单位（部门）审批。

2 集中管理模式下固定资产的信息化建设

2.1建立资产管理组织结构框架（如图1所示）

2.2固定资产集中管理

固定资产集中管理可在企业财务部门下设总资产管理部门统一管理，该部门负责制定企业固定资产实物管理制度、资产管理系统运行实施、资产编码规则及固定资产总台账目录。总资产管理部门拥有企业资产管理系统的最高权限，并与资产设备归口管理部门和使用部门利用一个信息平台实施集中管理下的授权分级管理。

财务部门负责企业资产的一级核算，数据来源为实物资产管理部门通过资产管理系统汇总上来的资产信息。

固定资产购建申请权、处置权归属总资产管理部门。

2.3制度的建立

系统实施，制度先行，完善的资产管理制度是保证系统顺利实施的前提，职责不明确会影响系统的使用效果。企业即应该制订相应的规章制度，及时对系统实施的组织、流程、考核及维护加以规范与约束。

2.4建立统一、科学的固定资产管理系统

为了解决和消除固定资产管理存在的问题和不利因素，企业应当建立科学统一的固定资产管理系统。利用内部局域网，建立固定资产管理数据库，实现资源共享，使各职能部门和使用部门可以根据自己的归口业务和权限进行固定资产日常管理、维护、查询和提取相关固定资产数据，这样，可以使设备归口管理部门与财务部门管理固定资产口径一致，使企业固定资产的实物流与价值流统一。

2.4.1固定资产管理系统管理的资产设备，主要包括仪器设备、电子设备、元器件设备、生产加工设备、办公营具、低值易耗品、材料等等。该系统基本实现了固定资产从申报采购入账到报废销账全过程的管理。固定资产入账单和资产卡片即存在于资产管理系统数据库，也可通过网络打印。固定资产标签也是网络打印的。此外，资产变更、财务对账、部门资产盘点等都可以方便实现。该系统满足了我们目前管理职能的各项需求。

2.4.2固定资产管理系统的整体要求

首先需要明确的就是系统集中管理、分工管理模块的联动与整合等系统整体及使用需求。包括需要规范的流程、操作人员权限、系统整体的使用界面要求。

其次是系统的整体性能要求，即整个系统和它的各分部组件处理数据的速度、对外来信息的反应和信息回馈的速度，这是非常重要的，因为资产信息数量是巨大的，如果系统速度较慢，那么系统设置的目标就较难实现，系统操作人员会对系统产生抵触，系统管理目标将无法实现。

三是系统运行维护的要求及对系统稳定性的要求及系统使用差错的反映的要求。需要实现的一般的操作功能的说明，保证系统操作的效率，例如一般的筛选功能、合计、模糊录入功能等。

四是文档标准，即系统细心数据采用何种方法及格式进行存储，对实现信息共享的各种台账，都需要建立标准的模板（图表设计需要考虑建企业各类资产设备形式的差异与统一性），而对于各种资产分析指标，也需要建立系统化的体系进行明确（包括长期及短期的指标分析）。

2.4.3规范各级资产编码规则

企业固定资产的价值管理是以实物管理为基础，也是对实物管理活动以价值形式的最终反映。而固定资产实物管理实质是设备的技术管理，即设备的技术状况、类别、特性、维修、变更等管理，因此必须根据设备的类别、使用单位、安装地点、资产编号等建立固定资产数据库，这需要给每台（套）资产设备确定一个资产编码（即身份代码），使其具有唯一性，同时对固定资产的编码分类应逐步分层，这样才能确保企业全部资产在使用、维修、变更、报废等管理上，做到固定资产实物与价值相一致。

每项固定资产需要这样一个统一标准的编号。当一项固定资产购进时，就需要根据它的基本信息给它编号，这个编号要包含一定的信息，如资产名称、型号规格、使用单位、安装地点、类型、归属等。并且每项固定资产的各级编号在本企业中都是唯一的，财务部门、资产管理部门及使用部门也统一使用这个编号。

在调拨、使用环节凡涉及到此项固定资产的都使用此项编号。这样，要查找业务部门台账上一项资产的账面价值时，只要通过资产编码，在财务账上就可以很容易地查到原值、累计折旧等。资产在变更、维修、报废等环节也可进行有效管理。

在整批固定资产报废处置时，可以不知道一批物资里面有哪些具体的东西，但只要知道里面有哪些编号，我们就可以很容易地进行核对查找。固定资产处置的残值收入与固定资产编码对应，就可以与其原值、累计折旧对应。直到此项固定资产退出企业，其编号也结束使用。

2.4.4资产信息数据管理

传统的固定资产卡片由固定资产管理系统数据库的资产项目代替，也就是由固定资产的“电子身份证”来取代。建立固定资产管理信息库后，对其信息实现计算机联网管理。通过企业内部局域网络和计算机管理终端，使整个企业的固定资产（价值和实物）管理人员可以在同一管理系统中进行管理操作，固定资产的管理数据也实现整个企业的共享，数据的统计汇总可以直接在总资产管理部门的计算机终端中自动生成数据报表。

资产数据信息化管理的优势不仅在于加快了数据信息的处理速度，还可以加快信息传递的速度。以前一项信息需要经过几个环节汇总，最后进入财务核算。推进固定资产管理信息化后，固定资产的采购、使用、维护、报废等增减变化信息直接可以在电脑中反映出来，然后通过网络及时传输给财务部门，财务部门可以在接到数据信息后及时进行账务处理。如此的业务操作流程，不仅加快了信息传递的速度，也减少了原来人为沟通传递信息过程中出错的概率，防止了由于原始凭证的不完整而影响固定资产财务账面的增减变化。

2.4.5结合企业实际建立固定资产管理流程模型

按照企业固定资产管理制度，结合本企业业务实际，在固定资产管理系统中建立相关管理流程模型，即建立从财务部门、总资产管理部门到使用部门自上而下的管控流程；还应建立从使用部门、各资产分管部门、总资产管理部门到财务部门自下而上的实物管理信息汇聚流程。做到环环相连、相通的闭环管理。

2.4.6固定资产的标识码管理

资产标识码是一种经济、实用的自动识别技术，具有赋予资产唯一标识，并建立资产与其对应信息唯一链接的功能，亦具有可靠性高、采集信息量大，灵活实用等特点，标识码技术解决了数据录入和数据采集的“瓶颈”问题，现在已广泛应用于物流管理中。资产管理标识码系统充分利用标识码这些特性与信息化管理赋予的信息共享、信息挖掘优势，是一种适合于资产管理的信息管理系统。

标识码系统应在制定了企业资产标识码标准的前提下，与资产管理系统关联后实施和使用。标识码系统包括软件管理系统及硬件系统（主要包括打码机及数据采集器），软件系统实现对建立台账的资产全寿命周期流程的管理及信息的分析、挖掘，打码机打印录入管理系统资产的条码，将条码粘贴于资产上，即建立了资产动态信息与其实物的唯一的链接；采集器对标识码进行扫描获得相关信息，再通过软件管理系统将数据传输到资产管理系统，资产管理部门进行相关分析、处理，实现了资产与其信息的互动。

2.4.7资产台账分类及台账信息组成

3 结束语

固定资产管理信息化所倡导的管理模式改变了我们过去传统的资产管理模式，将资产与管人、管事相结合的要求落到了实处，实现资产变动管理与流程控制，加强动态监督，通过实现跨部门流程处理，强调动态管理，加强资产监控。

企业建立和实施固定资产信息化管理，建立统一的固定资产管理信息系统，通过企业资产的信息化管理对企业的固定资产管理模式进行业务流程的重组，明确相关职能部门间的沟通和职责，实现实物管理与价值管理的并轨，从而旨在通过自动化的资产管理系统自行监控固定资产。系统根据预设业务流程，实现资产变动信息的自动记录与传递，确保信息及时共享，达到数据规范准确的目的，总之，推进企业固定资产管理信息化，建立和完善企业固定资产管理信息系统，能确保企业资产管理水平跃上一个新台阶。

参考文献：

[1] 张卫东.运用现代信息技术推进企业固定资产管理信息化[J].特钢技术，2006.

[2] 张义，等.浅议固定资产的计算机信息化管理[J].实验室科学，2008（4）.

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关键词：项目预算；问题 ；措施

引言：项目预算是指规定使用用途并纳入综合计划和预算管理的各类预算，就电网企业而言，具体包括电网基建、小型基建、生产性大修和技改、非生产性技改和大修、营销和信息化投入、研究开发、管理咨询、固定资产零购等11个类别。近年来， 全面预算管理体系已在国网公司各个管理层级依次建立。预算全过程管控推进了公司预算管理向精益化、集约化闭环管理转变，使得预算管理在科学控制投资规模、提高经营效益，防范内部控制风险等方面都发挥了巨大作用。对项目管理而言，供电公司要突出抓好工程项目施工准备阶段、施工阶段、施工验收及结算阶段、施工后评阶段的管理，形成工程项目闭环管理，在施工安全、质量、工期、成本控制等方面都取得了较好的成效。

一、项目预算管理存在的问题及现状

（一）、项目管理各个环节责任主体不明确。

由于项目主管部门不在财务部，财务部门作为项目预算管理的末端环节，往往只能在执行中过程提醒、监督，期末进行反馈、考核，由于先天性缺陷，缺乏有效的管控机制。

（二）项目储备不完善

未建立完善的自下而上的项目储备库，实行预算联动管理；项目储备质量不高；财务参与项目可行性研究评审力度不够，审核资本性与成本性支出划分不明确。

（三）预算进度与实践进度不协调

预算执行进度在上半年往往较低，明显低于时间进度，且偏差度越来越大，造成下半年集中入账，项目预算执行呈凹形曲线从而影响年度项目执行的均衡有序和预算目标的完成。

（四）项目预算进度受前端各环节影响较大

除项目创建率外（主要是年初大部分项目均需创建完成），合同履约、物资领用等环节完成率一般均低于时间进度，这直接导致了项目预算远低于时间进度。

（五）项目预算考核不严谨

业务部门按形象进度统计、考核，考核方式不严谨，缺乏长期有效的考核机制以及监督考核体系。

二、加强项目预算管理的意义

项目预算管理的范围非常广泛，涉及到发展策划部、建设部、财务资产部、运维检修部、物资部等多个部门，管理层面贯穿省市二级，是公司核心资源管理水平和财务管理的重要体现。因此，加强项目预算管理，创新项目预算管理方式是势在必行。实行项目预算管理， 一是可以提升项目投入产出效益。科学统筹投入需求与财务能力，合理确定投入规模和时序，有效控制预算执行，提升投入产出水平，推动公司健康可持续发展。二是可以提升资源优化配置职能。强化省级供电公司掌控项目预算统筹平衡能力，促进业财融合、对接更加紧密，优化公司资源配置。三是可以提升财务精益化管理水平。财务逐步深入业务前端，加强过程管控，明确职责界面，拓展项目预算管理细度到明细项目，实现项目预算的财务精益化管理。四是有利于优化资源配置和进行量化管理，分析和控制项目经营风险和财务风险，预测企业的现金流量和经营成果，是项目管理前期策划的重要手段。

三、实行项目预算管理的具体做法

1、建立健全内部管理及控制制度，组织机构、人员设置合理有效。推行预算管理统一审批，强化预算业务数据，加强预算工作的业财融合。实行持续培训计划，根据预算流程的改变及管理信息系统的变化，确保上岗人员能满足系统正常运行的需要。

2、加强队伍人才培养，提供人员保障。一是强化专业人员相关业务技能培训，有针对性的多组织财务与业务部门的项目预算闭环管理培训，包括预算编制、执行、考核以及管控理念等方面内容，高效推进业财融合，为项目预算闭环管理打好坚实的基础；二是针对各种业务，编制相关的业务操作手册，给予实际操作人员详尽的指导，避免因轮岗等其他原因造成人员流动后的技术空缺。

3、建立项目总负责人制，实行项目全过程管理，总负责人制就是在项目实施的全过程中，指定独立的、单一的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对项目实施进行全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目的完成情况负责的一种运行机制，特别适用于多部门、多环节、多头管理的项目管理过程。

4、完善项目储备。一是加大财务部门参与项目审核力度，提高项目储备深度。财务部门全面参与项目可研、评审以及批复会签工作，依据相关法律法规分门别类确定项目资金划分标准，明确参与各类项目经济性、合规性审核的原则、标准和方法，把好项目储备财务端入口关；二是建立项目储备库，实行联动管理。综合考虑平衡，如涉及项目调整，严格上级审批流程在项目储备库中联动调整；三是强化项目预算源头管控，未进行可研、可研论证不充分未批复等情况不得纳入项目储备库，确保项目储备库中项目精、准、实，提高项目储备质量。

5、严格项目预算执行。一是严把项目预算执行控制关。严格落实项目创建预算校验机制，确保无预算不实施、不开支。严格执行预算控制信息技术规范，确保按明细项目进行控制。规范系统控制依据，严格按照预算额度控制资金支付，禁止以投资计划替代预算。规范跨年项目结转流程，及时清理关闭已完工项目，防止久拖不决。深化应用“项目预算全链条管控系统”，动态监控、按月通报项目执行情况，适时向业务部门开放查询权限，组织业务部门进一步参与分析、改进执行。加强决算审核，财务与业务部门共同审核预算执行结果，禁止科目、项目超支串项。二是严把项目执行调整关。严格履行调整审批制度，建立标准的项目预算调整流程，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。

6、对项目实施过程进行深入剖析，找到每个业务环节的责任主体，理顺各层级管理界面，物资、基建、计划、预算等专业实现有效衔接。

7、以运营监控平台为载体，监理项目预算执行情况全景展示，推进项目实施全链条跟踪，应坚持项目预算全链条管控，梳理业务需求，将分散在ERP系统的项目预算信息集中整合至运营监控平台，在运营监控平台上的预算执行情况应能层层穿透，直至每个项目的环节，并追溯到前端数据，真正实现在需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用等环节预算执行信息的全面反映。同时，运营监控平台监理项目预算执行各个环节时效性监督机制，进一步加强数据治理，由运监部门对预算执行中滞后的环节进行，督促各部门分析、整改，及时开展预警分析，提高对业务实施的实时监测和管控水平。

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关键词：固定资产 风险管理 内部控制体系 框架构建

中图分类号：F273.4 文I标识码：B

Risk- oriented construction of the framework of the internal control system of fixed assets

Suhong（AVIC Research Institute for Special Structures of Aeronautical Composites，Shandong Jinan 250023 ）

Abstract ： As an important part of corporate assets， fixed assets has an important impact on business performance. In this paper， under the identification of the risk management of fixed assets management，we can identify the key area of the risk management and build the whole process of internal control system framework to comprehensively improve the enterprise fixed assets management and fixed asset management performance and achieve full coverage of fixed asset management.

Key words： fixed assets risk management Construction of internal control framework

CLC number：F273.4 Document code：B

一、构建固定资产内控体系的必要性

（一）加强实物资产控制是财政部、国资委的要求

2012年财政部等五部委印发的《企业内部控制应用指引第8号――资产管理》第十三条“企业应当加强房屋建筑物、机器设备等各类固定资产的管理，重视固定资产维护和更新改造，不断提升固定资产的使用效能，积极促进固定资产处于良好运行状态。”财政部印发的《行政事业单位内部控制规范（试行）》于2014年1月1日起施行，其中第四十条“单位应当对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度”，第四十四条“单位应当加强对实物资产的管理，明确相关部门和岗位的职责权限，强化对配置、使用、处置等关键环节的管控”；国资委于2012年5月印发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》第三条“立足企业实际，建立健全内部控制体系”。固定资产作为实物资产，是科研企业资产的重要组成部分，实物资产控制是科研企业内部控制的重要内容之一。

（二）构建固定资产内部控制体系是企业加强内部管理的要求

固定资产管理是一个繁杂的系统工程，涉及业务面广、企业内部部门多、管理环节多，经常会因管理不善、相互协调对接等原因，使得固定资产整体管理效能低下，以至于造成固定资产所产生的实际收益与预计收益发生背离，固定资产非正常贬值或损耗，从而蒙受各种损失。因此提升固定资产管理能力和风险防范能力，建立一套完善的固定资产内控体系，提高固定资产管理绩效是十分必要的。

二、固定资产内部控制体系诠释

内部控制是为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。要全面实现固定资产规范、高效管理，合理保证固定资产管理活动合法合规、资产安全的有效使用、财务信息真实可靠，有效防范固定资产管理活动中的舞弊风险和廉洁风险，就应当系统地建立一套完善的固定资产内部控制体系，该体系涵盖固定资产管理全过程，包括固定资产管理模式、投资决策、招标、购置、验收、使用、维修、核算等环节，将固定资产各管理环节的工作内容、操作规范、工作流程、考核标准等固化到相应管理制度中去，形成固定资产全链条的从头至尾的闭环管理。

三、固定资产风险管理

对企业固定资产管理全过程各环节进行风险辩识与分析，识别出基础管控风险、核算风险、投资论证风险、投资决策风险、采购风险、周期检定和维护保养风险、设备故障风险共七大风险类别、12种风险描述和41个风险点，并制订相应的风险应对措施。

（一）基础管控风险

（1）风险描述。第一，企业重视程度不够。一是比较关心固定资产能否保证生产所需，即固定资产的前期购进，在固定资产管理能否给企业带来绩效等方面比较忽视；二是重视资金管理、轻视实物管理的现象比较严重。第二，固定资产管理模式、管理职责不明确或职责划分不清，从而导致固定资产管理缺位或推诿扯皮现象。第三，固定资产管理过程相关环节中，存在管理缺陷，缺乏有效的管理措施和工作流程；管理制度缺乏科学性、操作性，未全面做到固定资产管理有法可依、有章可循。第四，建筑物、设备等固定资产档案收集、保管不到位，不能满足固定资产管理所需。

（2）风险点。一是思想上重视程度不够；二是缺乏固定资产管理专业知识、培训不到位；三是未明确固定资产管理模式；四是部门和人员岗位职责不清、不全；五是固定资产管理制度不健全；六是固定资产管理措施不到位，特别是防范各类风险措施不健全；七是固定资产管理工作流程科学性、操作性不强；八是建筑物、设备档案不全，不能为今后固定资产维修及管理提供相关资料。

（3）风险应对措施。一是加强宣贯，提高固定资产重视程度及管理意识；二是加强员工岗位培训，提高员工固定资产管理知识水平；三是根据单位实际，明确固定资产管理模式；四是在单位文件或制度中明确固定资产实物管理与核算管理的部门职责及相应岗位职责，做到分工明确、管理全覆盖；五是针对固定资产全过程管理，制订固定资产各环节内控制度，做到有法可依、有章可循，建立完善的固定资产内控体系；六是明确固定资产管理各环节的管理措施，特别是防范各类风险措施，并纳入内控制度；七是明确固定资产管理各环节的工作流程，固化到内控制度，保证制度的科学性、可操作性和时效性；八是明确建筑物、设备档案管理工作的职责、工作要求和工作程序。

（二）核算风险

（1）风险描述。因固定资产账实不符，设备闲置、报废资产未及时进行账务处理等财务核算管理问题，导致资产状态不清，资产信息不实等现象。

（2）风险点。一是固定资产盘点不到位；二是固定资产管理部门与财务部门缺乏良好的对接，固定资产对账不到位；三是固定资产计价、折旧不到位，账务处理有误；四是未及时对报废、毁损的不良固定资产进行账务处理。

（3）风险应对措施。一是加强固定资产定期盘点清查，明确盘点工作内容、时限和责任部门及人员；二是加强固定资产对账管理，明确对账内容、时限和责任部门及人员；三是按国家规定，结合本单位实际，明确固定资产计价、折旧标准等要求，做好固定资产业务账务处理；四是明确报废、毁损的固定资产申报、处理流程，及时做好不良固定资产账务处理。

（三）投资论证风险

（1）风险描述。固定资产投资项目，因未进行充分的调查论证、评估，风险分析不全面、不到位，或论证报告（包括立项、可行性研究、初步设计报告等）缺乏科学性、合理性、合规性，论证的依据和结论与相关法律法规不符，论证的结论缺乏相关材料和数据的支撑等原因，不能为决策提供有效的、可靠的依据等投资论证风险。

（2）风险点。一是固定资产投资项目论证工作制度不健全；二是固定资产投资项目论证工作流程不完善；三是设备购置前期技术选型论证制度不健全；四是设备购置前期技术选型论证工作流程不完善。

（3）风险应对措施。一是对重大投资和工程建设项目等固定资产投资项目，制定并严格执行固定资产投资立项论证、可行性研究、初步设计工作制度及工作流程，并通过必要的审批程序，保证论证报告的科学、合理、合规。二是对于添置设备等固定资产购置项目，制定并严格执行前期技术选型论证，并通过必要的审批程序。

（四）投资决策风险

（1）风险描述。固定资产投资决策过程不合规、决策执行过程不规范、决策后发现问题不及时等，存在导致资产损失或形成不良资产以及资产利用率低或资产闲置的投资决策风险。

（2）风险点。一是投资决策制度不健全，投资决策流程不完善；二是决策执行不到位。

（3）风险应对措施。 一是将超过××万元（含）固定资产投资决策工作，纳入“三重一大”集体决策范畴；二是规范决策流程，明确决策主体，在充分论证的基础上，实行集体决策，防范固定资产投资决策风险；三是明确并追究决策执行不到位相关人员的责任。

（五）采购风险

（1）风险描述。一是固定资产在购置环节中，违反计划采购、招标比价、合同评审及签订、验收、入库等相关规定，导致固定资产性能或到货时间不能满足要求，或性价比低，或造成资产损失等采购风险以及等廉洁风险；二是固定资产在采购环节中，违反计划采购、招标比价、法人授权、合同评审及签订等相关规定，导致固定资产性能或到货时间不能满足要求，或性价比低，或造成资产损失等采购风险以及等廉洁风险；三是固定资产在采购环节中，违反合同专用章管理、验收、入库、付款等相关规定，导致固定资产性能或到货时间不能满足要求，或性价比低，或造成资产损失等采购风险以及等廉洁风险。

（2）风险点，主要有16项内容。设备等固定资产采购管理制度不健全，采购计划编制与审批流程不完善；违反计划采购；固定资产招标比价制度不健全，招标比价工作流程科学性、操作性不强，缺乏相互环节之间的制约机制；违反招标比价相关规定及工作流程，存在规避招恕⒎纸獠晒旱刃形；合同管理制度不健全，工作流程科学性、操作性不强；合同条款不齐全、不规范；合同未经专业或相关人员审核等；合同审核人员履职不到位；法人授权委托制度不健全；违反法人授权委托制度，比如未经授权签订合同；合同专用章管理制度不健全，盖章流程不明确；未按规定加盖合同专用章；固定资产验收不合规；未办理入库手续就交付使用；财务未按合同付款约定支付合同款；未按规定保管合同。

（3）风险应对措施，共有16种办法。建立健全固定资产采购管理制度，完善采购计划编制与审批流程；明确并追究违反计划采购的责任；建立健全固定资产采购管理制度，完善工作流程，建立相互环节之间的制约机制；明确并追究违反招标比价规定及工作流程的相关责任；建立健全合同管理制度，完善工作流程；根据合同类别，制定相应的合同模版，完善合同条款；明确并追究违反合同管理规定的责任，追究未履行合同审核的相关人员责任；明确并追究违反合同管理规定的责任，追究合同审核人员履职不到位的责任；建立健全法人授权委托制度，完善工作流程；明确并追究违反法人授权委托规定的责任，追究未经授权签订合同人员的责任；建立健全合同专用章制度；明确并追究违反合同专用章管理规定的责任，追究未按规定加盖合同专用章人员的责任；明确并追究固定资产验收不合规相关人员的责任；明确并追究未办理入库手续就交付使用相关人员的责任；明确并追究未办理入库手续就交付使用相关人员的责任；加强合同管理考核。

（六）周期检定、维修、保养风险

（1）风险描述。设备（仪器等）、建筑物等固定资产，因未按期进行必要的检定、保养、维修，从而导致固定资产功能下降、不能正常使用或降低使用寿命的风险。

（2）风险点。一是未制定或未严格执行设备周期检定计划；二是未制定或未严格执行设备维修、保养计划。

（3）风险应对措施。一是明确规定设备（含仪器）定期检定要求和工作程序，按要求制定设备周期检定计划，并严格执行；二是明确规定设备维修、保养要求，按要求制定设备维护保养计划，并严格执行。

（七）设备故障风险

（1）风险描述。设备发生故障或因未定期进行设备大中修，可能导致设备不能正常使用、设备功能下降或降低使用寿命的风险。

（2）风险点共有5项。未进行设备周期定检；未进行设备保养、维修；设备质量问题；设备违规使用；设备使用寿命到期。

（3）风险应对措施共有5项。对设备周期检定计划完成情况进行考核；对设备维修、保养计划完成情况进行考核；加强采购风险的防范措施；明确设备使用规则，并严格考核；明确设备报废程序，并严格执行。

四、固定资产内部控制体系框架构建

结合企业实际，将上述固定资产辩识的风险点和风险应对措施，与企业内部控制体系建设相结合，构建一套固定资产内控制度框架，至少包括如下18个管理制度，见表1。

在制度编制中，应根据具体情况，采取不同的内部控制方法，包括不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、单据控制、信息内部公开等控制方法，完善固定资产内部控制体系构建；与此同时，还应考虑固定资产业务内容存在交叉、业务量大小等情况，结合工作流程对制度进行统筹设计，例如可将防范设备投资论证风险和设备采购风险融合在一个“设备购置管理办法”中，可将固定资产实物管理与核算管理融合在一个“固定资产管理办法”中。

五、结束语

固定资产管理是全过程的，只有每个环节都管理到位，实现固定资产管理全覆盖，才能提高固定资产整体管理绩效，防范固定资产各类风险。

以风险管理为导向，将风险管理与内部控制体系建设相结合，促进并完善固定资产管理体系构建，使固定资产内部控制体系的全面系统性得到提高，实现固定资产管控全覆盖。

⒖嘉南祝

[1] 吴建华， 基于价值链管理的航空公司固定资产内部控制研究[J].交通财会，2013（12）：16- 18

[2] 蒋芳，杨翠萍，关于施工企业固定资产内控制度建设的探讨[J].交通标准化，2011（23）：116- 118

[3] 朱涛，企业固定资产管理分析[J].铁路采购与物流，2011（4）：38- 39

篇7

【关键词】 县级供电企业； 固定资产管理； 改善建议

一、引言

（一）研究的背景和意义

县级供电企业在国民经济中发挥着重要作用。农村电力市场在电网经营中占据较大份额，县级供电企业经营面积覆盖国土面积的80%，县及县以下售电量占全国总售电量的近50%，全国农电工总人数约达到52万人。

县级供电企业的综合管理、安全管理、经营绩效是电网企业管理的主要组成部分，固定资产管理是综合管理的重要内容。全国县级供电企业的固定资产约达到6 000亿元，受传统管理思维习惯的影响，该部分固定资产的管理模式较为落后，存在多方面问题，越来越难以适应资产精细化管理的要求。

本文从实际出发，全面、详细地对县级供电企业的固定资产管理现状进行分析，透视其存在的问题，并在此基础上提出建议，以期有助于县级供电企业改善其固定资产管理模式，推动县级供电企业的健康发展，进而促进整个电网企业的快速成长。

（二）固定资产管理的内容

《潮州饶平供电局固定资产管理办法》中指出，固定资产管理包括固定资产增加管理、固定资产减少管理、固定资产变更管理以及固定资产日常管理。

二、县级供电企业固定资产管理存在的问题

县级供电企业与一般企业不同，在固定资产上具有资产规模大、价值高、资产结构和分类复杂、分布地域广泛、变动频繁、更新快等特点，而且资产的生命周期比较长，一项电力资产完整的生命周期历经规划、设计、建设、购置、运行、维护，直至退役报废，时间跨度大多在十几年甚至数十年以上。但是受传统管理思维习惯的影响，县级供电企业的固定资产管理一直采取基于职能部门分工的“条块化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在诸多问题，已严重阻碍到企业管理水平的提升，企业目标的实现以及资产保值增值、经济效益的提高。

（一）原始资料不完整、基础数据不健全

县级供电企业固定资产卡片的填写不完整、不规范，原始数据准确率较低。部分资产卡片存在“打包入账”情况，造成固定资产在分类、折旧年限上出现错误。以潮州饶平供电局为例，2009年仍未能根据工程结算书编制工程竣工决算报告，特别是交付使用资产明细表，在中介工程竣工决算审计中也未指明需编制决算报告，所以入账时需打包入账。在清产核资工作中，发现打包入账的固定资产，由于难度较大，潮州饶平供电局一直尚未做拆包处理，造成固定资产分类上的混乱，严重影响固定资产的分类管理。

（二）固定资产管理不到位、固定资产账卡物不符

县级供电企业的固定资产管理执行缺位，造成固定资产价值管理与实物管理脱节，固定资产实物的修理、技改、调拨、报废等信息反馈不准确、不及时，使得固定资产台账信息滞后，甚至与实物资产的现实状况不符。部分县级供电企业借用市一级供电企业的资产或者存在市一级供电企业甚至省级总公司的投资，将对应的固定资产制成卡片、计入自己的明细账中，造成重复入账的问题。

（三）固定资产管理信息化水平低下

县级供电企业的固定资产信息化管理普遍存在着一种现象：可用于固定资产管理的信息化系统偏少，已经使用的系统由于整体从业人员能力偏低而难以推广。

（四）固定资产存在闲置状况

县级供电企业固定资产投资决策中对投资的经济效益结果考虑的程度不够深入，固定资产实物使用保管部门在提出固定资产更新改造的需求时，并没有紧密联系需改造固定资产的实际状况，没有从切实提高固定资产的利用效率出发，再加上很少重视基建成本的控制，盲目追求大而全，所以造成部分新投入或者新改造的固定资产出现闲置状况，重复建设、无效投资现象严重。

（五）经营性支出与资本性支出未严格区分

县级供电企业由于历史遗留原因，经营性支出与资本性支出未进行严格区分，而这部分问题清理起来难度较大，因此一直未作处理。特别是在部分技术改造项目的修理费、材料费上，形成大量的账外资产，不利于固定资产的后续管理。

三、县级供电企业固定资产管理问题分析

（一）供电企业固定资产管理特点所致

供电企业由于经营特点与经营范围的原因，使得其固定资产管理具有一定的行业特点。其一，供电企业资产量大，且增长速度快，为满足现代经济发展所需电力，供电企业的固定资产每年增幅达20%以上，造成了供电企业固定资产管理的困难；其二，供电企业固定资产管理部门多，管理环节多，在很大程度上加大了固定资产管理的难度；其三，由于供电过程中需要对供电线路、变电所等重要组成部分进行扩建、技改、定期大修、检修、日常维护等工作，使得供电企业固定资产变动频繁，造成供电企业固定资产管理难度进一步加大。

（二）县级供电企业固定资产缺少业务流程化管理所致

县级供电企业对固定资产缺少业务流程管理，如未建立相应的在建工程项目结算决算流程、固定资产报废流程、资产再利用流程等，造成管理上出现漏洞。有部分县级供电企业已经对固定资产实施业务流程管理，但却无法在固定资产的整个生命周期整合各个业务流程环节，实现固定资产价值流、物流、信息流的三流合一。

（三）县级供电企业相关领导和各管理部门重视程度不够所致

县级供电企业相关领导对固定资产管理不够重视，致使工作松懈，企业单纯停留在固定资产的卡片管理，忽略了固定资产的过程管理。固定资产的管理涉及基建部门、财务部门、生产部门、物资管理等，各个部门按照固定资产管理的职责分工分别承担固定资产管理的某一阶段或者某一方面的管理维护职能，由于各相关管理部门重视力度不够，没有完全掌握本部门固定资产的实际状况，使固定资产管理出现一系列问题。

（四）县级供电企业信息化支撑力度不足所致

县级供电企业作为最基层的供电单位，新信息系统的推广应用往往是最后一批。县级供电企业在之前很长一段时间都是依赖手工进行管理，传统的管理思想和管理模式对信息技术的应用存在抵制，这给信息化系统的推广带来很大障碍。

（五）县级供电企业固定资产管理人员素质偏低所致

县级供电企业固定资产管理人员大多停滞于传统的管理思想，没有站在固定资产全生命周期的高度考虑固定资产管理问题，满足于之前的业务流程，无法驾驭新的固定资产管理系统。虽然近几年供电企业通过在各大知名高校招录应届大学毕业生，整体上提高了固定资产管理人员的素质，但分配到县级供电企业的优秀人才依然很少，影响了县级供电企业的固定资产管理水平。

四、县级供电企业固定资产管理改善建议

（一）强化资产统计评估与清算，为固定资产管理打下基础

县级供电企业为更好地实施固定资产管理，首先要对现有资产进行统计评估与清算，以此为固定资产管理打下基础。完善固定资产卡片的填写，提高固定资产卡片的信息准确率。在进行统计评估清算时，可积极采用现代条码与信息库系统进行，利用信息条码对每一件固定资产进行编码并录入数据库，准备统计固定资产。另外，在清产核资工作中，对于打包入账的固定资产，县级供电企业应积极进行拆包处理，有效加强固定资产的分类管理。

（二）以现代条码技术与软件进行固定资产管理

利用条码技术与软件相结合的方式能够很好地解决县级供电企业固定资产数量多、变动大、部门泛、价值高、使用周期长、管理难度大等问题，同时实现固定资产的信息化管理。固定资产条码管理系统将原来分散的管理信息集中起来，组合成一个具有整体功能的管理平台。每一件固定资产进入系统后系统会给出其唯一标识的条形码，此条形码相当于固定资产的身份证。在资产盘点时能够通过条码识别设备准确地识别资产的相应信息，减少人为错误，对每一件资产了如指掌，大大提高县级供电企业在资产管理上的效益。

（三）再造业务流程

县级供电企业应从固定资产全生命周期管理出发，对各项核心业务流程进行梳理和流程再造，以核心流程贯穿固定资产管理的全过程。通过协调各具体业务流程之间的衔接关系，特别强调流程中的跨部门协作，完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点，形成流程之间的紧密结合，建立完善的闭环管理机制。

（四）优化固定资产管理组织架构

以基本不改变目前县级供电企业的部门架构设置格局为原则，建立以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式，提高县级供电企业管理层面和各个部门对固定资产全生命周期管理的重视程度。具体组织架构可分三个层次设置：

第一，决策层。成立资产全生命周期管理委员会，其职责是按照县级供电企业的整体发展战略，从全局利益出发，对整体工作实行统一指挥和系统管理，制定资产全生命周期管理策略。

第二，管理层。县级供电企业设立固定资产管理常设办公机构（如资产管理小组等），对决策层负责，进行资产全生命周期管理的日常协调和管理工作。

第三，执行层。县级供电企业的执行层按照管理层制定的工作目标、流程、制度规范和完成指标开展工作，制定执行层的业务流程及作业标准，执行标准化、规范化作业，落实固定资产全生命周期管理的各项任务和目标。

（五）建立评估考核制度

将县级供电企业固定资产管理工作绩效评估指标分为三个层次建立：首先，针对固定资产全生命周期管理整体策略目标，确定衡量资产管理整体表现的最重要的顶层绩效指标；其次，围绕县级供电企业与资产全生命周期管理紧密相关的多个核心业务能力及主要流程确定关键绩效指标；最后，根据管理需要将核心业务流程分解为具体子流程，并确定衡量子流程对应业务的关键绩效指标。

（六）构建信息系统

县级供电企业应积极改变传统的管理思想和管理模式，充分利用信息技术进行固定资产管理变革。固定资产管理系统必须由业务应用层、管理层及战略决策层组成。

其中，业务执行（应用）层信息化的主要功能是，实现资产实物管理和价值管理的高度统一，提高资产管理的规范化、标准化和精益化水平，并实时采集业务信息，为管理分析及战略决策提供及时、准确的信息支持。

管理层信息化的主要功能是，在业务应用层信息化的基础之上，收集、整理和提炼业务信息，满足县级供电企业相关业务主管部门的分析及考核需求。

战略决策层信息化的主要功能是，通过建立决策支持模型，为县级供电企业的固定资产策略提供强有力的信息支持。

（七）加强固定资产管理人员培训

县级供电企业固定资产管理人员整体业务水平偏低，无法满足现代社会对供电企业管理的要求。所以，要想做好县级供电企业固定资产的管理工作，必须适时组织固定资产管理人员进行业务学习，采用多种形式加强相关人员培训，培养出一支足以胜任本职工作的专业化队伍，这在目前会计制度和会计处理方法更新频繁的时期显得尤为重要。

【参考文献】

［1］ 张志广.浅析如何做好固定资产管理工作［J］.经营管理，2010：138.

篇8

HRP的作为

“在医院规模扩大到一定程度以后，信息化管理就是必须进行的工作。”周丹说，301医院作为军队医院，工作人员构成复杂，有隶属军队系统的，也有社会招聘人员，管理方式因人而异，管理部门也不统一，财务核算等都要走不同的路径，随着医院的扩建和床位不断增多，管理难度日趋加大，此时已必须借助信息化的手段。与SAP和海思林科公司联手后，301医院上马了人力资源管理、药品管理、医疗器械管理、医疗设备管理、军需后勤管理、服务管理、财务管理、成本核算、运营决策等应用模块，全面铺开HRP。

在项目实施过程中，301医院对传统的医疗流程进行了优化，甚至重组再造，拿出了不少变革性举措。“比如人力资源管理方面，我们医院原来有五个部门管理人力资源，但是现在把它一体化了。”周丹说，项目团队把人力资源工作通过HRP系统做了流程梳理和规范优化，将其结合到具体的体系和业务中，改变了过去繁复的管理面貌，实现了灵活、多级、可视的员工绩效管理，还能实现与核算体系一致的人力成本核算，在提高员工工作效率的同时更能保证医院人力资源“选、用、育、留”管理体系的良好运转，最大限度地发挥人才的价值。

而财务管理方面，根据国家在1998年颁布的医院会计制度，医院的性质介于企业和政府之间，具有卫生事业管理职能，又有企业管理职能，但要和医疗管理完全交融，因此财务管理实施起来复杂性较高。针对这一现状，301医院HRP项目合作方海思林科公司提供了与医院业务实时集成的财务管理解决方案，对人财物信息流进行集中管控，以三级核算体系支持多级多类成本分摊及全成本核算，为实现301医院三级成本核算体系创建了科学、合理的系统架构，使得单病种和单病例的精细化核算成为可能。同时，财务管理模块的应用令财务数据高度透明，便于进行实时监控，且财务核算结构能随着医院的发展灵活调整，对医院运营业务的全流程、全生命周期进行预算管控，为集团医院的合并、院内服务结算的管理、财务绩效分析和评价等都提供了业务模型和信息基础。

至于作为“基础”的物质产品——医疗设备，HRP则通过设备管理模块将设备管理与固定资产管理、财务预算核算进行集成，同时将设备特殊性管理要求纳入专门的模块精细管理，完成从设备的预算规划开始，到设备的采购、安装、运行、维护维修、改造、退役、报废的全生命周期管理。周丹表示，HRP与设备使用的信息集成，能通过投资回报的关键指标，为管理层提供实时的设备投资回报率分析，为科学的设备管理提供数据基础。另外，在药品管理方面，针对当前所有的药品管理都只能覆盖到一二级库，而不能具体管理到三级库和各科室的现状，301医院的项目团队通过HRP系统把药品管理管到了底。“我们把科室的药品应用建立了对应的信息管理，规范了科室用药，也明晰了药品使用信息。”周丹说。

虽然部署实施HRP并不是一个轻松的过程，有时甚至会感到“痛苦”，但周丹和项目团队都深切感到，借助HRP可以帮助医院实现庞杂的人、财、物管理的透明、高效、可视、可控；通过科学、规范、自动化的流程，能够减少人为干预，堵塞管理上的漏洞；通过环环相扣的业务系统整合信息资源，能够“拆除烟囱，连通孤岛”，为管理决策提供完备的数据支持。HRP有真实可靠的作为。

HRP的价值

做HRP一定要有坚定的决心。周丹认为，医院领导的支持是保证项目顺利实施的首要条件。“选人的时候，院长给了我们‘尚方宝剑’。”周丹说，项目团队需要什么样的人，都能够无条件地借院长名义去调动，这给了他们很大权利和便利。而项目团队所选的人，一是要懂业务，是真正做过一线业务的工作者；二是要肯干、肯吃苦。依据这样的标准把所需的各业务线的相应人才汇聚到一起，再把工作气氛调整好，“别累过头”，便给项目实施创造了得天独厚的条件。另外，周丹强调，实施HRP还需要具备一定的基础，主要包括两个方面：一是管理基础，最基本的如采购流程等，医院内部首先要有清晰的规定和操作办法；二是信息技术基础，医院需具备最基本的业务系统，否则做起HRP将很困难，因为会面临一定的门槛。“HRP应用效果的提升，是在历史的基础上有所提升。”周丹说。

基础条件形成后，周丹还对HRP具体的实施过程给出了几点建议：第一，规模要适宜，由需求决定，不要大而全。因为实施HRP是为了解决医院的实际问题，每个医院的情况都不尽相同，所以要因地制宜，而不能照搬照抄；第二，基础要扎实，要有充分的扩展空间。即要保证HRP的主体架构具备灵活性和可扩展性，能随医院信息化需求的变化而不断提升；第三，实施团队比套装软件更重要。因为人是灵活的，只有熟悉医院业务的实施团队才能把HRP系统做得更加人性化，更符合使用者的习惯；第四，要利用HRP，但是不要被它所控制。第五，管理需求引领，HRP实施是持续改进、不断完善的过程，不能说是一劳永逸的。

对于301医院在HRP实施中的具体经验问题，周丹认为可以总结为以下几点：在调研的基础上绘制业务蓝图、研究业务管理范围、进行系统设计、后续建设需逐步提高等。

虽然目前301医院的HRP项目还在完善过程中，但这一系统带给医院管理的价值已经有了初步体现。

在人力方面，借助HRP系统，301医院的人力资源管理实现了组织机构与岗位的灵活定义，人员信息可以及时准确地变更，方便了查询和管理。同时，薪酬福利、绩效评价实现了结构化管理，并为301医院的人员岗位的频繁变动、科学合理的绩效考核提供了信息基础和管理方式；在财务方面，医院的成本核算实现了院科两级一致，保证了各类直接成本的实时记录和间接成本的准确分摊；设备器械等物质资产管理方面，医院的物资管理实现了药品、医用材料、设备及固定资产、军务、军需、营房物资使用消耗情况的跟踪、财务关联控制，实现了闭环管理。药品库存从原来的1.6亿元降至约9000万元，医疗耗材库从6000万元降至1200万元，精致化保障初具规模；运营管理方面，HRP系统令决策支持数据得以实时、动态地呈现，可进行全院的效率、效益、安全、质量数据信息的整合，降低管理层阅读成本，全院信息数据动态仪表盘能实现预警展现，使决策有了真实的数据依据；最后，HRP技术平台的开放、先进和稳定，为与HIS和医技系统的集成奠定了统一平台的基础，在提高信息集成程度的同时降低了IT的总体成本。

不难看到，在医疗改革的大背景下，传统的医院管理理念和方式遭遇到挑战和冲击，提高医院整体管理水平，实现医院社会效益和经济效益最大化成为必然趋势。同时，医院管理者们也日益认识到，内涵式发展、精细化管理不可阻挡，而像301医院这样的多家医院证明，实施HRP能够在提高医疗护理质量的同时降低医疗成本和行政管理成本，能够整合医疗临床信息和运营数据，增强管理者的可视性和控制力，HRP将是医院信息化升级、信息系统支撑医院运营管理和决策的必然选择，也将带来“革命性”的改变和价值。

链接

HRP解决医院信息化焦点问题

近年来，随着国内信息化的发展以及医疗改革的逐步深入，医疗信息化的发展逐步聚焦到以下五个方面。

1.临床信息系统、质量管理和移动医疗

首先，从临床信息系统来讲，以CDR（临床数据库）为核心的全流程闭环管理是医院信息化的重点方向。

其次，全面的质量管理，也就是患者在医院就医的每个步骤，都在信息系统中得到完整、正确的记录和跟踪。

再次，移动医疗日渐普及。一方面，移动医疗具有很好的便携性，医生可以随时随地获得任何信息；另一方面，通过移动医疗，可以促使信息无缝连接、无缝覆盖。

2.后台运营管理系统

医院也有作为企业属性的一面，需要一个以ERP为核心的人、财、物的高度整合管理。 在这一领域的发展趋势将是：医联体整合、医院院长法人治理、药品分家、药房托管。

3.数据的分析和使用

有了前台的临床系统，也有了后台的运营管理系统，这些系统就会产生越来越多的数据。如果这些数据不用，就不能产生价值。未来，医院信息化中最有意思的事情是如何分析、使用这些数据。而如果所有采集的数据，是靠人录进去的，那这样的数据就不是大数据。

4.健康管理

未来医院的发展方向应该是以健康为中心。健康管理的概念是：患者个人健康档案不仅仅在医院使用，还能在家里等任何其他地方共享，为不同机构的诊断和治疗提高效率和准确度，并节省费用。

5.虚拟化平台、虚拟化计算

设备和应用虚拟化，同时整个网络链路、硬件的安全性和稳定性还有待进一步提升。

这五个方面都是医疗信息化顺利发展需要重点解决的问题，怎么才能用一整套信息化系统把这五大问题“全面打尽”？事实上，ERP可以发挥很大的作用。ERP正是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。它可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。ERP完全可以助力医院信息化的顺利实施和发展，也契合中国医疗信息化的焦点方向。

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Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.

关键词： 资产；全寿命周期管理；供电企业

Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0053-03

0 引言

资产管理指一系列系统的、协同的活动和方法，企业通过这些活动能够优化管理资产、并且实现资产全寿命周期内效能、风险和成本综合最优，以便最终实现企业整体战略目标。供电企业资产全寿命周期管理是以电网资产为主要研究对象，从系统的整体目标出发，统筹协调资产在决策、规划、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改、处置及回顾提升的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本综合最优并保持可持续发展，实现系统优化的科学方法。

近年来随着国民经济增长进入低速、平缓的发展期，电网企业售电收入及利润增长也将相应进入低速、平缓的增长通道，而用户对供电可靠性及电能质量的要求仍不断提高。与此同时国家电网公司系统传统的管理方式显现出设备使用效率低、寿命短、更新换代快，技改投入大，维护成本高，一线人员短缺等系列问题。在2008年的年中工作会议上，国家电网公司党组提出“在新形势下，必须转变管理观念，创新管理方式，引入科学决策，优化管理策略，积极推进资产全寿命周期管理。”2013年，国家电网公司组织开展资产全寿命周期管理体系建设试点工作。2014年全面启动资产全寿命周期管理推广实施工作。当年12月，国网河北省电力公司通过了国家电网公司组织的成熟型评价验收工作。

2014年，在省公司的正确领导下，国网邢台供电公司（以下简称“公司”）全面开展了资产全寿命周期管理体系建设工作，把体系建设作为提升管理水平的重要抓手，通过开展培训、资产清查、资产现状评价、合规性评价、体系建设自评价等工作，公司资产全寿命体系建设取得了初步成效。2015年，公司在确保资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作，不仅提升了公司资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大程度上提升了公司经营效益。

1 构建资产全寿命周期管理体系

1.1 制定总体目标，力争实现“三流合一”

资产全寿命周期管理工作是国家电网公司、省公司“十二五”规划的重点工作，同时也是加快公司资产管理方式转型的最佳途径和重要手段。为贯彻落实国家电网公司关于“尽快完成资产管理体系从建设向常态运行转型”的工作要求，公司资产管理办公室制定了年度资产管理体系深化应用工作方案，进行了职责分工，建立了联系人制度，在确保2015年资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作。

公司资产管理总体目标是实现资产全寿命周期成本最优，努力提升资产效率。全面加强基础管理，实现资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式（见图1）。积极推进公司发展方式转变，加快实现“一强三优”现代化公司目标。

1.2 健全组织体系，规范管理流程

构建了包含决策层、管理层和执行层的资产全寿命周期管理组织架构，成立了公司总经理任组长的资产全寿命周期管理领导小组，负责资产全寿命周期管理的领导工作，领导小组下设资产全寿命周期管理办公室，组织协调资产全寿命周期管理工作，公司发展部、财务部、安质部、运检部、营销部、建设部、调控中心、物资中心等管理部门按照公司明确规定的职责范围开展本专业管理工作，同时负责本专业范围内沟通管理，负责与其他专业间的业务协同，负责开展本专业纠正与预防及持续改进，做到全员参加资产全寿命周期管理工作。

将资产管理要求融入各项业务的日常工作中，每项业务基于目标和计划开展，开展过程中，进行相应的过程管控和协同，工作结束后，开展评价并持续改进；遵循实物流、价值流、信息流“三流合一”的管理流程，规范了管理流程，提高了管理效率。

1.3 强化基础建设，推进常态化运行

一是加强业务培训，打造业务精炼的资产体系人员队伍。针对各级人员资产管理知识掌握不够全面等问题，公司资产管理办公室会同人资部组织开展常态化宣贯培训，并组建体系建设及深化应用专家团队。同时，有效利用安监一体化平台，将上级精神和资产管理理念第一时间传达到广大干部员工。通过集中授课、考试等方式开展全员培训，确保公司员工全面、深入、透彻的认识并参与到资产管理工作中。

二是加强分析汇总，修编现状评价报告。认真开展2015年度资产管理现状评价，组织资产管理业务部门全面梳理2014年电网发展诊断、年度状态评价、资产风险评价、可靠性分析等资产数据，通过对数据细化分析，深入挖掘存在的资产管理问题，逐渐完善了资产管理专业业务诊断报告和公司现状评价报告，为公司资产管理年度目标和计划的制定、修订提供了数据支撑。

三是强化试点先行示范引领作用，推进县公司资产全寿命周期管理工作。由国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司作为试点，先行开展资产清查和资产全寿命周期管理试运行工作。通过工作先行、亮点宣传、经验交流带动县公司资产管理工作步伐。

2 主要管理做法

公司在资产全寿命周期管理理念的指导下，以原有资产管理体系为切入点，开展了一系列卓有成效的工作。

一是健全可衡量资产管理整体水平的指标体系。以资产全寿命周期管理完成率为抓手，分析完善资产管理现状分析、目标策略等内容，做到现状分析准确、目标制定合理、策略方法明确、计划执行易操作、流程监控完备。二是实现管理要求与现行规章制度体系的深度融合。选取重点业务环节，按照管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化的逐层落地总体思路，编制岗位指导书。在实际业务中充分应用资产管理方法和理念，实现资产管理要求与业务相融合。三是开展资产管理核心流程监测及内部评价机制。开展“三流合一”资产管理核心流程监测，建立公司资产管理体系内部评价及监督机制，并开展各单位的资产管理体系合规性评价和内部评价工作。

①电网规划方面，一是深化数据分析，充分发掘用电信息采集系统、SG186系统等对规划基础数据的分析作用，掌握实时、准确的一手数据，常态开展电网基础数据分析工作，提高电网规划的科学性；二是深化配电网规划研究，提升配网规划的深度、广度和颗粒度，细化到对配网节点和元件开展分析，将规划分析研究延伸至配变台区。加强典设应用力度，实现规划设计标准化，提高项目质量。

②工程建设方面，一是加强工程前期管理，在工程可研、核准批复后及时申报设计招标、开展初步设计工作，积极主动与政府部门沟通协调，为电网建设任务顺利开工做好准备；二是严格按照电网建设计划细化项目过程管理，注重项目初设审查、物质及施工监理招标、工程开工建设、建设过程关键节点管控、竣工验收投产及工程结算审计等全寿命周期管理工作，实现了工程按时开工、均衡投产目标；三是贯彻落实国网公司优质工程创建新要求，实行工程不分规模大小、不分电压等级、不分建设性质的全盘创优计划管理。

③停电计划方面，统筹地县停电计划管理，深化地县一体停电计划管理系统应用，以年度停电计划为主线，建立“年统筹、月平衡、周协调、日分析”四阶段管理秩序，刚性管控全年停电计划，杜绝计划工作重复性停电；加强计划执行的监督考核，以月度为单位，通过D5000自动统计、故障报修诊断分析两项技术手段和现场检查、周执行通报、月度考核三项管理措施，提高县公司停电计划管理水平。

④设备运维方面，一是强化设备缺陷管理。全面加强春季检修及缺陷管控，对有发展趋势的设备缺陷，落实跟踪制度，直至缺陷消除。二是开展全方位安全隐患排查。全面查找计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患，制定了整改措施。三是制定迎峰度夏运维保障方案，开展防止变电站全停、主变及运行环境、输电线路防山火和防外破等隐患排查，确保设备安全运行。

⑤退役处置方面，一是强化退役资产管理，公司重新规范了退役资产管理流程，从报废及再利用两个层次设计相关流程对公司退役资产进行统一管理。二是加强闲置资产再利用，针对公司退役资产中还有较多的可再利用资产，通过建立退役资产台账，将鉴定评价后可再利用的退役闲置资产信息进行统一选用管理。三是及时做好废旧物资处置工作，梳理废旧物资处置流程，加强同省公司的沟通，实现资产处置全过程闭环管理及最大化的残值回收。降低了报废资产运输、损耗、仓储等管理成本。

⑥财务管理方面，一是完善竣工投运通知手续，细化投运单据信息，并按资产管理范围进行差别化设计，进一步明晰部门职责，确保转资流程衔接紧密。二是从源头抓起，严格资产卡片审批工作流的执行，确保固定资产卡片信息与设备信息一致。

⑦物资管理方面，一是以公司生产需求为基础，统筹、详实编制年度物资需求计划，制定具体的项目分解计划，分期编制物资采购计划，以满足生产的物资采购需求。二是应用国网物资采购统一合同文本，以电子商务平台为合同签约基础，以ERP系统为合同履约基础，全面深化合同签约与履约管理。三是严格落实采购物资抽检制度，有效协同专业部门，全面落实物资质量管控责任，确保工程物资质量安全。

3 实施效果及下一步改进方向

资产全寿命周期管理体系建设是实现公司发展再上新台阶的重要战略举措，对于公司资产管理水平的提升具有重要的指导意义和明显的促进作用。相关成果成功促进公司各部门和各基层单位资产管理理念、管理水平的大幅提高。通过资产全寿命周期管理体系建设和实施，公司提出了一系列体现资产全寿命周期管理理念的策略原则。在业务流程方面对与重点资产管理相关的业务流程进行完善及适当增补，将资产全寿命周期管理理念转化为可操作的日常工作任务。

在组织上成立了资产全寿命周期管理办公室，能够充分调动并整合公司内部既有资源，全面推进相关工作。在信息化方面提出了信息系统资产全寿命周期信息整合的功能完善方案，ERP与PMS系统正在加速贯通融合，为实现资产全寿命周期的闭环管理和有机统一、以及跨部门的资产管理信息对称和充分共享奠定了基础。在经济效益方面，公司通过资产全寿命周期管理体系实施，优化了资产投入、降低了全寿命周期成本，同时确保资产健康水平和可靠性指标保持高水平。

3.1 实施效果

①实现资产实物的基本对应。通过开展两轮资产清查工作，市县公司的实物资产，基本建立了资产与设备的一一对应关系。对于新增资产，从资产进入企业开始，按照资产新增流程自动生成以设备口径为标准的资产卡片。不仅对后续固定资产管理与设备变动跟踪提供了保证，为设备和资产的联动打下基础，也解决了资产管理前清后乱的问题。截至2015年11月底，市公司35kV及以上实物资产一致率达到了100%，城网10kV四类资产一致率达到了95%。县公司35kV及以上13类主设备的实物资产一致率初步达到100%。10kV四类资产一致率达到40%，下一步将结合PMS2.0的录入工作同步完成。

②工程结算、决算的及时性有效提高。公司工程财务管理以资金管理为核心，通过科学的管理手段实现工程项目投资效益最优化。把财务管理渗透到工程各个阶段，有效监督，前、中、后期有效联接，实现全过程管控，加强工程各环节关键点控制，提高工程结算、竣工决算的及时性和准确性。已基本解决了结算超期和竣工决算超期现象。

③重视问题查摆，重点业务实现闭环管控。全方位开展安全隐患排查工作，对计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患进行了全面排查，并制定相应整改措施，2015年共计排查并整改隐患1022项，为电网及设备的安全运行提供了有力的技术保障。

④资产报废实现系统管理。对废旧物资的处理状况做好清晰记录，便于日后查询和管理。一是促进形成管理闭环，不出现断点。二是控制风险。对废旧物资情况统一上网公布，既可以进一步加强部门间的监督机制，又利于各部门更加及时的掌握废旧物资的最新信息。

通过在资产管理中引入全寿命周期理念以及相应管理体系的构建和实施，公司实现了从职能管理、条线管理向流程管理的转变、进一步强化了科学管理、提高生产效率、适应公司发展方式和电网发展方式的转变，对公司管理水平的提升发挥重要的推动作用。公司在2015年9月初通过了省公司组织的深化应用内部评价验收。11月底完成了对国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司的内部评价工作，共计发现问题22项，提出建议16项。

3.2 下一步改进方向

①持续开展资产清查工作，提高“帐、卡、物”一致率，在保持市公司“帐、卡、物”一致率100%的基础上，重点加大县公司资产清查力度，积极关注、协调、解决PMS2.0上线后系统间接口、批量转资等疑难问题，确保按照时间节点要求，县公司所辖10kV及以上电网一次设备和用于10kV及以上的电网自动化控制设备、通讯设备等电网资产的“帐、卡、物”一致率达到90%以上。②全面开展县公司资产管理体系工作。在完成配网资产“帐、卡、物”一致率达到90%以上的基础上，组织国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司两家试点县公司将体系试运行情况形成典型经验，加大推广力度，彻底实现“体系全覆盖”。③提高资金项目计划制定的科学性，确保资金项目计划执行的准确性。加强基建项目的过程管控，强化过程记录的管理工作，确保项目进度符合计划要求。④常态化开展资产管理体系培训，深化培训内容，持续保持和提升培训效果。

4 结语

通过开展资产全寿命周期管理工作，公司不仅提升了资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大的提升了公司的经营效益，基本实现了资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式。

参考文献：

[1]郭青.输电线路建设工程全寿命周期管理的探讨[J].山西电力，2007（S1）.

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关键词：资金；集中管理；五位一体

一、实施意义

国家电网公司推行“三集五大”战略以来，为落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，公司全面加强资金集中管理，提高公司资金集团化运作和集约化管理水平，强化资金内控管理，防范资金风险，保证资金安全。供电公司属于资金密集型企业，实行资金集中管理对于像供电公司这样的资金密集型企业十分有帮助。首先，可以降低风险，能及时对资金进行有效控制，防范风险发生。其次，可以通过资金集中管理实现资金优化，提高公司经济收益。最后，资金集中管理是财务管理的重点，资金合理有效的运用能使企业健康发展。所以为实现资金综合效益，确保资金价值最大化，供电公司有必要实行合理有效的资金集中管理。

二、供电公司资金现状

(一)现金流量大，资金类型多

供电公司资金具有现金流量大，资金类型多的特点。公司的主要经营收入为售电收入，每月由营销电费班确认售电收入、做账、生成报表而后传入财务系统。除主要售电收入外，供电公司还有工程项目收入，如电网工程、用户工程等。供电公司主要的经营支出为公司日常成本费用类支出、大修费用、资本性支出、购电费（小水电、光伏）等。资金支付种类多，资金支付量大（工程，大修费用支出金额较大），并且每种类型的资金都有其自身的特点。例如：上缴的电费收入会冲减购电成本，而资本性支出会在工程完工后，形成固定资产。月初，市县级供电公司会接收省公司下拨的生产经费，农网拨款，购电费和光伏补贴费用等，月中和月末会上缴售电收入。

(二)电力行业特征显著

供电公司的资金结构和运行具有该行业独有的特性。从资金结构来看，固定资产的比重较大，因为每月的资本性支出占公司整个现金流的一半以上，而资本性支出项目完工后就会形成固定资产。从流动资产来看，供电公司每月的货币资金在流动资产中占比最高，这是由于每月的成本性支出、资本性支出和购电费所形成。电网新建项目多且设施需经常维修、维护、升级、改造，资本性支出和大修费用是导致货币资金在流动资产中占比最高的主要原因。

(三)供电公司资金周转快

电力商品具有实时生产实时消费，无库存的特点。每月供电公司会在固定时间段向用户收取电费。以往是先购电、再售电，近些年来，供电公司推广费控（智能电表安装工程），改变了缴费模式，用户先预付电费再用电。这在一定程度上保证了电费资金回收的可靠性。现如今移动支付的广泛使用让缴费更加快捷便利，电费回收方式多种多样，确保了电费回收的及时性。公司营销部推行电费客户经理，市、县都配备一个区域客户经理，负责介绍费控、签署服务协议、催收电费等，这确保了电费回收的有效性。

(四)供电公司资金管理难度高

从供电公司现金流中不难发现，电费收入和工程资金所占比重最高。电费收入每日现金流入量大且杂，日常工作涉及海量用户，用电区域全覆盖，资金回收方式复杂。这使得电费回收具有极大的不确定性。工程资金流出大，随着每年用电负荷的增长，公司每年都有许多新建工程另外城市电网、农村电网的改造工程，设施修理费使得供电公司在电网建设、修理、改造上资金投入金额非常大。资金规模大，电费收入杂等特点导致公司资金管理难度大，风险高。如何有效的对资金进行集中管理是公司需要重点关注的问题。

三、当前供电公司资金管理中存在的问题

(一)资金管理体系不完善

供电公司业务部门和财务部在资金运作上存在分工不明确的情况，容易让财务部变成整个资金链中“出纳”的角色。例如，对于电费收入，营销部电费班对每日电费收入进行确认核实和入账，财务部每月在固定日向上级公司上缴电费。两个部门都对电费收入有监管的责任但是协作分工又不明确。对于工程资金，每月业务部门会根据工程进度对下一个月的工程款做预算，财务部则根据业务部门的成交通知书、合同、竣工决赛、进度明细、发票等对项目进行入账和付款。在此过程中业务部门和财务部对于工程款的安排、使用、监管等职能并没有得到很好的细分。管理体系的不完善容易造成财务部对资金监管不到位。

(二)资金账户管理有待加强，资金监管不到位

供电公司为了加强资金集中，成立了内部财务公司，建立了“资金池”管理模式，缩减外部银行账户尽可能的使用中电财（内部）账户并挂接为集团账户，在这种资金账户管理模式下，能较好的控制资金流量，强化资金监管。还是存在未挂靠集团账户的外部帐户，如电费户、工会经费账户等，这些未挂靠集团账户的资金不能得到有效的监管和使用，为资金的可操作性留有余地。如何有效的监管资金，最大限度的合理使用资金是供电公司亟需解决的问题。

(三)预算体系不完善

预算管理的合理运用能使公司效益最大化，优化公司的资源配置，调动员工积极性。供电公司每月都会在固定时间上报预算计划，年末进行下年总体预算的编制，下年年初下达预算数，年中调整预算数等。从预算编制流程来看，虽然预算编制的各个环节都全部执行完毕但是预算实现效果并不理想，在预算的编制过程中，业务部门对预算的准确性把握的不够到位。从预算管理来看，预算执行情况并没有全方位监控，虽然做预算了但是并没有对预算的合理性和准确性进行管理，预算管理的职能没有真正发挥。从预算方法上来看，大部分是采用固定预算法，小部分预算采用滚动法，像零基预算、弹性预算、增量预算法的未在预算编制中采用，这大大降低了预算的科学性。

四、“五位一体”深化资金集中管理

(一)加强银行账户统一管理

以前供电公司对银行账户疏于管理，造成银行账户过多，往往一个公司会有5、6个银行账户，资金管理混乱，资金使用效率低。现供电公司依托中电财搭建的内部账户体系，实现公司系统内资金往来全部通过内部账户办理，扩大了内部账户的使用范围，拓展了内部账户对外结算功能，进一步提高结算效率、提升资金效益、保障支付安全。同时进一步压缩银行账户数量，清理重复账户，减少低效账户，杜绝无效账户，全面落实一市一行一户，加大资金归集力度，减少地方商业银行应归未归资金，推广电费自动实时归集，减少电费资金沉淀。进一步压降不可归集资金，对监管规定没有明确不可归集的资金，一律归集至中国电财。实施内部资金封闭结算，盘活存量、用好增量，提升资金的安全性、流动性、收益性水平。

(二)完善资金支付系统

供电公司要想实现有效的资金集中管理必须全面实现资金收支电子对账，银行余额调节表自动编制，全面提高对账质量和效率。同时完善对私支付功能。公司应全面建成中国电财结算系统与工、农、中、建四家银行直联通道对私支付接口，实现所有支付业务在系统中全程无缝链接，不落地通过内部账户“一口对外”办理，逐步取消网上银行支付功能，减少支票、现金等传统支付手段，同时规范资金收支流程。科学制定资金收支业务流程，实现收支业务全部由业务端发起，建立健全资金收入“应收池”和资金支出“应付池”，应收与资金收入严格对应。同时，预算与资金支付紧密衔接，实现资金从收入到支出全流程闭环在线管控，消除资金管理薄弱环节，推动资金收支时序管理，平滑资金曲线，保障资金支付安全。

(三)构建全面预算编制体系供电公司应构建

“三级行动目标”全面预算编制体系。围绕公司确立的“六个新局面”，构建“三级行动目标”全面预算编制体系，明确12个一级目标和33个二级目标，三级目标细化到具体明细支出，以解决实际问题为导向，具有可视化、可量化和可验证的特征。“三级行动目标”全面预算编制体系涵盖所有资本性、成本性资金支出，应用公司最新修订下发的生产运营标准成本体系，实现项目安排有导向、成本支出有标准。其次是完善预算编制报表。进一步拓展预算编制的广度和深度，形成全面覆盖、重点突出、目标明确的预算报表体系，修订、细化、优化部分报表。鉴于近年来电价政策调整较为频繁，增设部分电价报表，提升售电收入测算的准确性。

(四)深化资金监控

公司应将资金全方位实时监控系统落实应用，实现资金存量“看得清”、流量“管得住”、风险“控得严”。全面深化资金全方位实时监控系统应用。建设资金监控平台，将账户和资金纳入监控范围。不断完善系统功能，优化监控规则，提升风险响应和预警能力。同时公司每月对银行账户数量、低效无效账户、账户监控比例、备付额度、未达账项等重要指标进行考核，以考核促提升，进一步夯实资金管理基础。

(五)加强公司资金内部控制

一是牢固树立资金安全意识，严守资金安全“底线”。资金安全是资金工作的第一要务，是必须严守的“底线”。进一步提高对资金安全重要性的认识，牢固树立安全意识、责任意识、红线意识，增强资金安全工作的紧迫感和责任感，提高资金安全工作的主动性和自觉性，做到思想上高度重视，责任上清晰明确，制度上有效执行，监管上严格把关，管控上有的放矢，杜绝资金安全事件的发生。二是建立健全资金安全管理长效机制，有效提升资金安全管控水平。公司组织修订《资金管理办法》，梳理资金收支流程。同时健全安全监督机制，严格落实安全责任。建立健全覆盖全员、全过程、全方位的安全责任体系，杜绝盲区、不留死角。建立资金安全监督检查常态机制和突击抽查机制，定期或不定期组织开展资金安全和合规性监督检查，督促落实问题整改，进行闭环管理。三是加强财务人员培训，提高职业操守。建设高素质的忠诚担当人才队伍，是资金安全管理的重要保障。公司要加强业务培训和思想道德教育，不断提高财务人员遵纪守法的自觉性和职业操守，努力提升各级财务人员履职能力。各级财务人员要加强法律法规学习，严格遵守国家财经法规和公司财务制度，坚持职业道德底线，自觉远离法纪红线，提高从严防控风险的履职能力。

五、结束语

“三集五大”战略要求财务集约化，其中财务集约化的重点工作就是资金集中管理。供电公司实行合理有效的资金管理能确保资金使用最大化，实时全方位监控资金安全，减少企业风险。供电公司在资金管理中还存在方方面面的问题，所以需要通过加强银行账户统一管理、完善资金支付系统、构建全面预算编制体系、深化资金监控、加强公司资金内部控制这五个方面来确保资金集中管理的有效实施，使企业高效、有竞争力的发展.

参考文献

[1]王庥祺,刘亮,朱毅.F市供电公司资金集中管理体系研究[J].观点，2016年.