目前最好的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇目前最好的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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简而言之，商业模式是一个创造和传递价值的系统。价值背后则是价值观，也就是人们对价值的判断。但在很多人看来，价值观太虚了，对于创业型企业尤其如此。创业型企业通常会面临较大的财务压力，创业时不去谈一些“务实”的利润和成本问题，而去谈“务虚”的价值观，即便不被认为有些书生意气，也会被认为没有抓住问题的本质。

不过，历史往往是具有讽刺意义的。如果你去分析那些成功的企业，你会发现怀着某种价值观而去创业的企业，往往比那些有一个完善的商业模式而去创业的企业更成功。目前那些足以被称为伟大的企业，他们的创始人几乎无一不是因为某种价值观而创业的，他们当初的商业模式通常是非常简陋的，要是用MBA的眼光来看，基本上都是注定要失败的。

这些价值观包括比尔·盖茨的“每个人办公桌上都有一台个人电脑”，乔布斯的“保持艺术品味的不断技术创新”，菲尔·耐特的“做好的运动鞋并让普通人也能体会运动的快乐”，霍华德·舒尔茨的“让更多的人享受最好的咖啡以及由此带来的氛围”等等。这些人开创或者重新定义了一个行业，促使他们当初作出这些决定的，是一些坚守至今的价值观。

这些创始人很少是商学院毕业的，更不学MBA，甚至有人大学都没毕业。他们不是学习案例的人，而是创造案例的人。他们在开始的时候大都不知道什么叫“商业模式”，他们的“商业模式”是事后总结而非事先规划的。这些企业都是一些颇具创新和个性的企业，企业家也是一些具有个人魅力的商业人才，他们有着鲜明和坚定的价值观。

以星巴克为例，在霍华德·舒尔茨接手这家公司之前，不过是位于西雅图的一家提供咖啡豆的公司。有两个创始人对咖啡充满了狂热，对赚钱并不在行，他们的愿望只是提供美国最好的咖啡豆。正是这一理念吸引了霍华德·舒尔茨的加盟。在他接手之后，星巴克的商业模式发生了很多变化，从卖咖啡豆到卖咖啡，再到成为一个超越家庭和办公室的“第三空间”。但星巴克的价值观一直没有大的改变——让更多的人体验咖啡带来的快乐。这种朴素的价值观使星巴克在30年时间里成长为一个享誉全球的知名品牌。

舒尔茨在讲述星巴克的成功之道时，从来不讲战略和财务方面的问题（这家公司在这两方面都非常成功），而是通过讲述一些发生在自己周围的小故事，向别人传达某种价值观，而正是这种价值观为公司指明了方向，也凝聚了人心。

这样的例子举不胜举，背后的道理也非常简单。正如波特曼酒店一句广为人知的名言——“只有绅士和淑女才能为绅士和淑女提供服务”，只有那些拥有追求卓越的价值观的人，才能提供不俗的产品和服务，而财务上的不俗表现，只是水到渠成的事。

并不是说商业模式不重要。对于绝大多数企业而言，商业模式的分析依然不可缺少。在那些大企业里，大多数职业经理人也是以此来拓展新的业务的，不过他们也会经常发现一个悖论，那就是在面对新业务时，使用过去的商业模式的分析并不奏效。

这是因为，传统的商业模式的分析，往往是基于一些现有的数据作出决策的，由过去推知未来。而那些创新型企业通常面对的是一个尚未存在的市场，相关的数据通常并不存在，支持那些创业者作出决定的，往往是一种基于价值观的想象力和信念。

这些价值观通常是由创始人所确定的，而商业模式不过是这些价值观的表现方式。企业的经营环境不断改变，商业模式也会发生相应的变化，但一个企业的价值观变化并不大。正如个人的价值观会决定他的个性，一个企业的价值观也决定了它的企业文化。

对于大多数企业而言，他们的商业模式都在不断变化，只有商业模式背后的价值观保持相对稳定。往往是这些价值观支撑着创业者去调整他们的商业模式。从这个意义上来说，一个企业的价值观比这个企业商业模式更有生命力，力量也更强大。

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什么是商业模式?说简单一点就是：向什么样的客户(消费者)、以什么样的方式提供什么样的价值，直到双方满意。如果进行专业解读的话，这里包括了：企业目标(双方满意)、经营定位(什么样的客户)、业务方式(包括产品、价格、渠道、推广――以十么样的方式提供什么样的价值)这三大块内容。

目前，国内从事内贸销售的商业模式，以横向的业务流程组成(设计、生产、营销)和纵向的客户层次组成(中间渠道客户、终端零售消费者)，构成了内贸企业可以选择的商业模式区间。

狄更斯说：这是一个信仰与怀疑混杂、希望与绝望相伴、天堂与地狱交织的世界。是的，这是一个绝对复杂和两极的世界。他还说：这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。用先哲的话，来形容当下竞争的世界，完全适合。服装内贸企业也是如此。对于转型的外贸企业而言，在确定要转身，踏入内贸的行当时，必须已经想清楚，自己要做哪些事情?要瞄准哪些市场，采取什么样的价值实现方式?到底是做尽停留在设计或者生产阶段、面向中间渠道商的ODM、OEM业务呢?还是通过营销能力的发展、面向消费者提品，最终实现“占据终端、皇图霸业谈笑中”的目标呢?

一个有企图、有目标、有理想的外贸转型企业，最需要做，也是最必要做的工作是：自己开一家完全直营的零售店(连托管和联营方式也要坚决避免)，通过坚持不懈的努力，去把它做好做成功，并尽可能的快速拓展开店。

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我国电子商务类应用的发展可谓是充满变数。2010年，中国的电子商务市场风光无限，京东商城、凡客等领头军的巨额融资，B2C电商麦考林、当当等企业的上市以及团购网站井喷式的爆发都让这个领域迅速升温；2011年，电子商务市场急转直下，价格战烽烟四起、团购泡沫破裂，B2C市场投资泡沫产生，电商企业面临着前所未有的融资难题；2012年，中国的电商企业仍然沒有走出“有规模，不经济”的怪圈，融到资金的电商企业更是疯狂扩充品类、升级价格战、投建物流，继续依靠“跑马圈地”的方式扩充规模拖垮竞争者、抢占市场份额。结果，虽然拉拢了大批消费者，但极大地损害了公司的毛利率，高昂的成本也让电商们“鸭梨山大”。最终，电商行业华丽的外衣再也掩盖不住大部分企业仍处于亏损的现状。

电商企业为何总做赔本买卖

狂热之下，我们来理性冷静地分析一下国内电子商务企业为何总在烧钱做赔本买卖。

第一，许多投资者和电商仍然固守着中国网购爆发式增长时期的市场认知。前期，由于门槛较低、大量资金涌入，网购市场呈现爆发式增长，电商企业急功近利，单纯追求用户规模，忽略品牌与商业模式的规划，使得大部分电商营销成本远远超过收入，整个产业呈现出虚假繁荣。即便如此，许多电商企业在网购市场开始细分、消费者网购习惯业已形成的激烈竞争态势下，仍未能转变思路，沉下心来思考其市场定位并创新商业模式。

第二，由于电商行业大受风险投资的热捧，大批B2C网站、团购网站的发展基本处于失控状态。恶性价格竞争、综合平台化、全场免运费的承诺、30天内无理由退换货的服务……电商们一窝蜂似的盲目跟风，即使不赚钱也要求个心理平衡，沒有创新理念，无法破局而出，看到先来的赚得盆满钵满就眼红，难以理性地去考虑如何实现赢利，如何赚到钱，市场差异化越来越小，行业同质化严重。

第三，消费者对品牌的固有认知追不上许多投资者和电商的扩张速度。当品牌定位尚未在目标消费者心中根深蒂固，当自己长期经营的品类尚未充分渗透细分市场之时，许多电商就迫于持续赢利和困局的压力，急切地延伸品牌，简单地以规模求效益，把多种商业模式融为一体，结果只能成为驴头马尾的“四不像”，面临品牌资产被稀释、商业模式定位不清、消费者认知模糊等风险。

电子商务商业模式如何创新

由于中国的电子商务还远远沒有到收获期，更沒有成形的商业模式。在这场残酷的竞争中，无论是大型电商还是中小型电商，都需要理性地思索自己的核心竞争力，创新商业模式，故步自封只能意味着被边缘化、被淘汰。目前，已经有一些电商企业尝试着小角度甚至大规模创新商业模式，力争在未来的电商格局中赢得一席之地。

小角度微创新商业模式

电子商务市场较其他行业而言，可以容纳更多的细分市场，所以，即便是大佬林立的电商市场，众多中小型电商还是有机会快速发展的。大佬也有它们的品类短板，而这正是微创新的切入点。比如，提起京东，人们首先想到的是它做得最好的3C家电，而它的图书、食品却还在摸索前进；凡客以服装品类起家也以其为强项，但是在其新上线的家居、化妆品上仍然难以大展拳脚；麦考林最突出的是女装，男装、母婴用品还有待深耕；当当号称综合性网上购物中心，但它目前做得最好的还是图书品类。中小型电商可以通过细分市场，针对大佬们空白或薄弱的市场精准定位，把有限的精力和资源投入到自己专注的核心领域，进而挖掘这个领域目标消费群的深度需求和长尾需求，提升自己的品牌价值。

美国最大的鞋类垂直网站Zappos就是在垂直品类的市场上超过了亚马逊，最终被亚马逊以8.47亿美元收购。中国B2C电商麦包包的核心竞争力也是在于专注和个性化，即集中经营箱包品类，并借助众多综合类平台销售推广。同时，即使各细分市场有了龙头企业，第二乃至第三名在蓬勃发展的网购市场仍然有巨大的生存空间。比如，3C家电行业本质上是一个标准化程度高、拥有货值高、消费频次高的生态圈，可以兼容不同类型的电商企业。在美国，仅仅3C的垂直B2C市场，就容纳了Bestbuy和CDW等电商企业，还有苹果、戴尔等大量传统品牌企业。同样，其他细分市场也存在着类似的发展空间。

小角度微创新对于中小型电商而言是极为可行的。除专注细分市场外，电商还可以利用大型电子商务公司自有的开放物流平台，压低物流成本，减轻企业负担等。总之，必须从实际出发，结合企业自身的特点和优势从小角度微创新商业模式。即使从小角度行不通，也可以考虑应用大规模深度创新的商业模式，即凭借自己对行业的了解向电子商务产业链的上下游延伸与整合，开创属于自己的蓝海。

大规模深度创新商业模式

虽然目前中国电商的商业模式还不明晰，但众多电商为了跳出竞争的红海，寻找自己的赢利点，已开始进行了一些商业模式的深度创新。总结起来，电商的深度创新通常向以下几个方向延伸：

1.以开放共赢的策略打造一个健康的电商生态系统，为消费者创造更大的价值。天下商品何其多，更多的商品意味着更多的运营成本，何不选择放手，将平台做大后开放出去，让持有品类的专业垂直企业进驻呢？而平台电商所要做的只需手上握有大量消费用户并能以最低的运营成本达到价值的最大化。从腾讯发力打造B2B2C超级电商平台到淘宝抢占先机推出大平台大生态圈战略，均已证明随着网购竞争主体的升级，开放化已成为B2C平台型电商的“下一站天后”。

2.电商纷纷搭上移动网购的快车。京东商城iPhone客户端上线；凡客诚品推出了手机客户端和手机网站；手机淘宝开放平台正式宣布推出，刚起步的中小型电商也在用移动应用的方式创新解决电子商务问题。随着智能手机的快速普及、运营商无线网络的提速以及第三方移动支付业务的日益成熟，B2C平台型电商纷纷布局移动购物。

3.电子商务混搭SNS成为未来一大趋势。 SNS社交平台拥有庞大的社交关系网络和用户，将更有利于开展电子商务。特别是细分化的SNS社区，对开展电子商务更具有针对性。美国团购网站Groupon，就是以线上聚集人气、线下活动带动消费的SNS化的购物网站。2011年3月，凡客诚品开通其旗下全新社会化营销平台“凡客达人平台”，用户可在平台上自己购买的商品搭配照片，通过个人“秀”来达到吸引潜在消费者的目的。

4.线上业务的细分与融合。电子商务、搜索引擎、社交网站与线上营销的融合成为电商未来的一种发展方向。以美丽说、蘑菇街等为代表的购物分享社区、购物搜索、比价导购等新型社交化购物网站就是很好的例子。此类创新意味着传统电商已经由纯商务逐渐向其产业链上下游业务延伸，围绕电商企业核心业务，为用户提供更加全面便捷的服务。

5.线下业务尤其是供应链的整合。在

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所以，我希望用“错层思维”来取代过去的“错位理论”。错层思维是一种极端简单但是又极端有效的商业思维模式。错位思维可以直接有效地控制周围的人，包括控制顾客、控制竞争对手、控制终端、控制商业模式、控制产业价值链。

如果运用的好，甚至，一个弱女子，还可以控制流氓。

举一个例子：

如果一个弱女子，深夜走过一条僻静无人的小径，却发现后面有个男人鬼鬼祟祟地尾随――要么劫财，要么劫色。女子心里很害怕，怎么办?弱女子如何对付流氓?

别怕，错层思维帮你摆平一切。

这时，千万不要跑，因为你也跑不过流氓，也不用报警，因为周围没有警察。

这时，要勇敢的转过身去，走到那个人面前，说――“这位大哥，我～看你就是个好人。我自己一个弱女子，深夜在这里走很害怕，你能不能保护我走过这条小径?”

对方会怎么办?

他一定会为这位弱女子的“错层思维”举动惊愕得手足无措。然后，被这种“坦诚”和“崇高的肯定”所打动，唤醒任何一个男人心中都会有(流氓心里也残存)的作为人类的良知和男人的责任。非但没有实施伤害行为，而是真正像个男子汉一样保护弱女子走过这条偏僻的小径。

因为他已经被这种错层思维所――“被承诺”。尽管他自己没有承诺自己是男子汉，但是弱女子对他的评价和肯定令他陷入一种“被承诺”的境地，在这里，“被承诺”也就是“被崇高化”，一个被认为是崇高、有责任的人是很难做坏事的。甚至，这个潜在的流氓以后反而很有可能真正成为一个有责任感的好人。

你看看，一句“错层思维”的话语，不但让自己解困，而且为社会改造了一个好人，这是多么伟大的贡献啊!

切记，征服一个人的最好方式是尊重他――赞美是最好的通行证。

这就是错层思维。

近年来，我自己也一直把重点放在商业思维和赢利模式的研究上，对发散思维、聚合思维、横向思维这样的思维技巧或者“思维导图”这样的操作模式都曾经进行深入分析。发散思维等提法过于笼统，没有提供具体的操作路径：“思维导图”提供了具体操作路径，也很发散，但是却不立体，没有错开层面，只是把自己局限在“一个层面”的发散上，最终得到的只是一张让人先是觉得惊喜，随后觉得失望的平面图。

“错层思维”的好处就在于它十分锋利同时又具有十分强烈的可操作性。既然是“错层”，那就一定至少会存在两个以上的层面。操作中，只需要把现存的一切作为第一个层面，然后用另一个层面去错开它就行了。因为任何效果和感觉都是靠对比产生的，错层，本身就已经包含了对比所需要的全部条件：参物层面(凡是存在的就是不合理的)和我们真正想达到的层面。错开的层面越多，达到的本质越深。

“错层思维”的好处在于它是一种真正的立体思维――“只有层面的多少，没有边框的限制”。它会引导你一层层的错开表面的思路，而不会把你自己局限在条条框框中。近年来，我个人也经常从事“错层思维”和“错位营销”方面的培训和操作。由于“错层思维”带来的“错位营销”锐利实用，见血封喉，真正切入问题本质，又便于操作，能发现新的商业模式，因此在很多企业大受欢迎。

再举两个商业模式的例子：

例如最近风靡中国的运动服品牌Kappa，其商业模式就是把目前已经存在的运动服产业当作第一层，然后，错开这一层之后，Kappa发现，真正赢利的商业模式都是“错位”的――绝大部分人穿运动服并非是想去运动，而是想拥有运动的感觉、幻想和激情，因此，单凭“运动”这一狭窄的细分市场绝不足以支撑运动服产业的未来――除了运动场，必须让更多的人在更多的场合穿着运动服。于是，Kappa提倡运动服的“非运动化”，把运动服“错位”成一种任何“非运动场合”都能穿着的时装，因而获得更大范围的穿着机会和购买频率。Kappa因此靠“错位”大获成功。

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一、商业模式探索：乐视顺应环境的营销起点

早在视频行业大战之际，乐视就另辟蹊径地避开了视频版权的烧钱大战，在依靠版权营销让乐视活下来的关键时间段里，乐视积累了早期的筹备资金。后来，视频领域烧钱大战结束之后，整个视频行业都在探寻新的商业出口的同时，乐视却通过推出硬件终端超级电视实现了产业链打造。和其他视频领域竞争对手相比，乐视在策略方面的调整有两个显著的特征：一是让自己完好地活下来，二是让自己比别人先出发一步。

超级电视终端的推出对于乐视而言有着积极的意义，因为这个策略意味着乐视不再是一家单纯的视频内容公司。而这个策略的进击，也意味着乐视的商业模式已经发生变革，因此通过超级电视终端打造全新生态链，这是乐视即将兴起并且全力以赴的事。这在后来的乐视手机、超级汽车等项目中，便可一窥乐视这种长远的眼光战略特色，而这种眼光，也正是乐视完全区别其他商业公司的主要原因。

这些策略的调整和变化，是乐视清晰地意识到自己所生存的环境正迎来变革。

视频网站的版权大战结束后，移动互联网的浪潮便蜂涌而来，这种浪潮带来的结果便是越来越多的移动终端的兴起，这对于视频内容的传播也意味着更便利的平台迁移。超级电视作为普通用户家居的必备品，正是视频内容可以完全栖息的另一个平台。乐视意识到这个趋势然后做了超级电视，因此抢在了行业面前，并且获得了成功。

乐视的互联网之路看似偶然但实际上是必然，和其他互联网商业公司的区别也正在于乐视可以通过现在预见未来，这种通过自身迎合趋势和环境调整发展策略的方式，正是使得乐视早期可以完成行业崛起的主要因素。因此，与其说时代造就了乐视，倒不如说乐视的发展正是时代潮流的体现，因为乐视的这个起点，既是一种商业策略但也是一种对产业的营销见证。

另外，不得不顺提的一点，便是顺应这种趋势而起来的商业公司除了乐视之外，还有小米。这2家公司的成功案例，都足以说明顺应潮流环境是最好的品牌营销。

二、产品奠定竞争：最好的代言方式

乐视的超级电视推出之后，市场火了。

超高的硬件性价比、丰富的内容源，以及在设计和功能等方面完全合乎主流美学设计理念的产品造型等，都让乐视超级电视比其他品牌电视有着更大优势，因此在上市的短短数月时间之内，乐视超级电视几乎成了“智能电视”的代名词。这个时候回顾当初贾跃亭的“颠覆”，想必大多数人是默许的态度。

之后，乐视宣布进军智能手机和超级汽车，相应的市场反映是期许而不是嘲讽。

因为超级电视的成功，大多消费者已经预见了乐视的方式和能力，因此在乐视宣布进军其他领域的时候，期许的比例更占据大多消费者的选择。从超级电视的案例情况来看，乐视在超级手机、超级汽车方面的方式和产品应该不会让人失望，这对于消费者而言，乐视的产品在性价比和颠覆性方面如果真的达到预期，那么这样的产品必定正是消费者所预期的。

这便是产品的魔力，因为产品好，消费者愿意用时间去期待和等候。

这个过程的乐视，其品牌完成了从早期的树立到目前的沉淀，这个营销过程中所产品的推广到用户认可的介质，正是乐视的产品魅力所驱动的结果。如果乐视超级电视不给力，那么乐视超级手机和超级汽车便不会受到如此期许程度，正是有了超级电视奠定的产品基础，所以才有大量的消费者对乐视的其他产品抱以期许。

用产品代言品牌是品牌成长的最好方式。对于乐视来说，从野蛮环境下的生长过度到顺应用户和市场期待的品牌选择，这个过程正是产品的最好代言方式。这也意味着，一家公司的品牌树立和营销，最终都应该基于该品牌的用户沉淀而结束，乐视做到了用户产品代言品牌，也意味着乐视品牌获得了市场认可。

三、乐视的后期营销：自发的品牌传播

乐视品牌终止于产品认可，这意味着乐视从今以后的品牌不需要再依靠人为推广和营销，而是由市场和用户自发传播。和可口可乐、宝洁等知名品牌一样，用户自发的选择和认可才是产品品牌顶级的营销方式，目前乐视的营销过度，正处于这个阶段。所以，乐视品牌至于产品代言，这正是乐视品牌即将开始自我传播的过程，而不再需要产品代言的阶段。

在未来，乐视的超级手机和超级电视项目将逐一登台，这是乐视在未来的登台基础和辅助条件。

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当互联网上出现第一款免费软件的时候，软件提供者多是将免费软件作为一种促销品或者试用版，又或者哪位编程高手炫耀自己的杰作。没有人当免费是一种商业模式，更不指望它能够盈利。但是，在商业战场上，经营理念的创新，往往能获得出其不意的结果。

马云把免费当作是一种商业模式，而且他还将免费作为一种大事业来做，如今的淘宝网便是他的得意之作。当初，还嘲笑淘宝网只有用户不会挣钱的eBey如今应该笑不出来了。至今，互联网仍然在为我们书写着一个个创业者的传奇故事，铸造着一批依靠互联网发家的IT公司。

酷我选对了方向

北京酷我科技公司(以下简称酷我)就是这么一个公司。依托互联网，为用户提供网上免费音乐播放器，酷我正在以自己的方式谱写着又一个互联网公司的新篇章。

当记者问道，为何会用“酷我”这个名字注册公司呢?酷我的CEO雷鸣反问我：“你不觉得这个名字很酷吗?”他介绍说，酷我当时的定位就是要做音乐、娱乐方面的内容，要有一个比较年轻、时尚的名字，那么“酷我”这个名字让人感觉“我很酷”。雷鸣说的没有错，当记者打开“酷我音乐盒”的时候，界面设计、功能以及应用的选择都给人一种年轻、时尚、个性十足的感觉。

据CNNIC最新的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截止2009年12月，在我国网民主要网络应用使用行为方面，使用率排名最前的是比例高达83.5％的网络音乐。

酷我从2005年成立到现在，目前以满足用户音乐需求的“酷我音乐盒”为主要产品，同时有“酷我歌词”、“酷我MP3伴侣”相关产品。2010年1月，根据iResearch艾瑞咨询推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker最新数据显示，酷我音乐盒日均覆盖人数呈上升状态，环比增长5.9％至1060万人，跻身于中国互联网千万级用户企业。在中国互联网产业，日使用千万级用户量是一个关口，过了这个关口不仅意味着更大的企业存活率，也意味着企业拥有了更为广阔的发展空间。同时，据同份报告显示，酷我音乐盒以日均使用时间最长的数据居同业榜首。

这样的数据，让身为酷我CEO的雷鸣深感努力没有白费，至少方向选对了。

探索免费的商业模式

为何选择免费软件作为公司的方向呢?在雷鸣看来，任何的产品不能离开市场这个大环境，当酷我在创业的时候，整个互联网音乐播放器都是免费的，酷我当然也不可能选择收费的模式参与竞争。

那么，免费能否成为一种商业模式，进一步说免费如何挣钱呢?从互联网的历史，雷鸣看到，互联网的变革把很多东西都免费化了，转而从另外一种附加值上获得收益。例如，新浪网和搜狐网这些门户网站，他们都是通过免费阅读，同时获得一些广告支持发展。后来，我们又看到如谷歌和百度这种服务提供商，他们通过提高免费的搜索，附加了另外一种形式的广告――关键字广告，获取收益，这么多年来效果都很好。当然，如腾讯这样，IM也是免费的，它通过与游戏，无线服务的关联也拥有非常良好的收益。互联网给了我们一个启示，做任何一种生意，营收不一定要与提供的服务内容挂钩，互联网上的成功者，可以看出来，他们提供的服务都不能直接换来营收，却能够间接换来收入。

从百度的前五位创始人，到离开百度前去美国斯坦福大学攻读MBA，再到2005年与同班同学怀奇共同开创酷我公司，雷鸣觉得这更像是一次博弈。在当前的大环境下，免费是一种被验证了的商业模式，当这种商业模式与大量的社会需求发生碰撞的时候，必然会铸造出一个巨型互联网公司。我们可以看到这种商业模式已经铸就了很多互联网巨头，例如谷歌、百度、腾讯等等，他们都使通过提供免费的服务迈向高速发展的道路。

在免费音乐播放器领域，如何与其他对手竞争以赢得更多的用户，雷鸣表示：研究用户的需求，一切产品符合他们的需求。在雷鸣眼里，用户对音乐的需求日趋多元和个性，用户对音乐听、看、唱的立体化需求也衍生了酷我除基本播放外首创的个性化皮肤、高清MV和酷我K歌等附加功能。雷鸣也坦言，酷我每一个创新功能推出也都是在对用户需求的反复验证上实施的，这些独有功能所受欢迎程度，也许酷我呈倍数增长的用户量已经提供了最好的注解。有好的产品同时还要看谁最有耐心寻找到一个大的市场机遇，寻找一个商业需求地来临。当年，马化腾不是也差点忍不住将腾讯卖掉吗?如果真是那样，就没有现在的腾讯了。

那么，酷我看见自己等待的那个市场机遇了吗?雷鸣坦率地说：“没有，我们还在寻找。”很多和酷我一样的企业都在寻找这个市场机遇的到来。

在业界，有免费软件经常会因为使用盗版的作品，而招来侵权诉讼。而酷我从公司刚刚成立，就着手解决歌曲版权的事情。为了更健康而且长期地发展，酷我几乎与所有音乐唱片公司，都逐一签订合同，尽管这样的做法实属不易，但是雷鸣认为：“从公司长远发展来看，这样做很值得。”

平等、共享的互联网精神

“互联网精神”就是：开放、平等、协作、分享。雷鸣也认为，人只有在相对开放、宽松的环境下，思维创新才能够发挥到极致。酷我将办公地址设置在北京福寺桥附近的一幢大楼上，共两层办公楼。记者采访时发现，走进办公区，每个工位之间竟然没有隔板?难道不怕员工之间相互打扰吗?用雷总的话说，三五个人随时都可以就一个问题，开一个小会，思想的碰撞才会有创新的火花产生。在很多员工办公桌上，还摆放着各种可爱的玩具和小摆设，整个办公区温馨如家。

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最初了解荆涛，是因去年本刊杂志曾对其做过一次采访报道。彼时的荆涛，因为主讲销售技巧和打造销售团队而小有名气，还出版过一本《企业大学》的书。

再次接触，是看到荆涛出版的一张个人专辑，叫做《兄弟情深》，副标题为《为奋斗中的企业家写的歌》，封面上的荆涛帅气年轻。当时心里很是震惊，荆涛不是讲师吗，怎么还出专辑？

终于，此次接到了采访荆涛的任务，但他的主讲课程却是《财富之道》，看名字似乎与销售无关。记者内心很是期待，不知道这位出了专辑的讲师究竟是位怎样的人？他现在讲的这堂课又有怎样不一样的内容？

让最会赚钱的人教你赚钱

“商业模式的两个核心，一是不出钱，二是不干活。”课堂上，荆涛类似玩笑的一句话引得全场为他叫好。实际上，这句话是他研究了迪士尼游乐园的经营策略之后得出来的结论。他举例说，香港迪士尼乐园是由华特迪士尼公司与香港特别行政区政府合伙成立香港国际主题公园有限公司，其中华特迪士尼公司和香港政府分别拥有43%和57%的股份。香港政府投入90%的资金，只拿到了57%的股权，而迪士尼只投了10%的资金，就拿到了43%的股份。所以即使香港迪士尼营业以来整体上是亏损的，但迪士尼总部却是从香港迪士尼挣钱的。因为除去43%的股份，华特迪士尼还要向香港政府另收迪士尼的运营管理费和特许权费。同样的，上海迪士尼乐园亦是如此。迪士尼是著名的世界500强企业之一，2013年排名为第248名。

在荆涛的新课《财富之道》中，类似此类的案例分析比比皆是，这堂课其实就是通过对世界500强企业的分析，提炼出其中的宝贵经验或者教训，让前来学习的企业家们少走弯路。听了不到半个小时，记者就感到此次课程完全颠覆了之前对荆涛销售培训的印象，而是一次全新的改版升级。尽管课程中仍然有部分内容涉及营销策略，但更多的是站在商业模式的角度，通过500强企业的分析，自成一套全新的逻辑体系。

据荆涛介绍，这种升级主要得益于其近两年与上市公司的接触以及对世界500强案例的分析。此前，荆涛除了讲销售外，还讲有关商业模式的课程，对于商业模式的研究已经有了六七年的时间，在此基础上，他又开始研究世界500强。到现在为止，进驻世界500强中国企业并不多，10%都不到。这也就意味着中国企业与世界企业有很大的差距。为什么会有这种差距？他决定通过分析和研究这些企业案例来得出答案。“我们把所有全球上过《财富》排行榜的世界500强企业整理了出来，一共有995家；把这995家当中的能源类、资源类、金融类、垄断类等中小企业难借鉴的去掉，剩下268家。这268家就是我们研究的对象，我们就从每一家开始分析，把他们的案例展示出来。” 荆涛说，他想用真正懂得赚钱的人，来教别人怎么赚钱。

但是来参加培训的学员大部分都是中小企业家，规模偏小，这种授课内容接受起来会不会有些困难？在课程现场，记者看到荆涛提了一个问题，但站起来回答问题的企业家们似乎都没理解问题的含义，大部分答非所问。当记者把这个顾虑告诉荆涛时，他表示，正是因为有差距，才更需要学习。“现在的中小企业比较急功近利，但真正把它做大是需要长久考虑的，从人性到工作，到技巧，到它的每个动作背后的考虑，这才是核心。”

荆涛将课程内容设计为以世界500强企业的案例，并非没有考虑到中小企业的发展水平。他是希望中小企业家们彻底明白全球500强企业是怎么赚钱的，让他们知道这些大企业其实离企业家们并不遥远，企业家可以学习、借鉴甚至超越他们。“换句话来说，你要让顶级的教练教出顶级的学员。我们的教练不是某一个人，是全球最会赚钱的企业。他们有哪些模式？哪些优点？哪些缺点？哪些过失？用这些来指导我们的进展，给我们提供一种可参考的内容。企业家们把这些东西梳理转化成自己可以用的方式，用到自己企业里去实践，把实践的问题反馈出来再修正，这就是我现在在做的事情。”

荆涛说，他现在从事的这件事让自己有使命感，因为很少有哪一个机构或者个人，这么深刻地去研究世界500强的案例并应用到中小企业上，总结、提炼出有利于中小企业发展的东西。“如果我们一辈子能把这件事儿做成，我觉得人生就很有意义。”荆涛介绍，他的目标是课程内容每半年会更新30%，他也拿出了很大的研发成本专门负责课程内容的研发。这种做法也受到了企业家们的支持和认可。他说现在最重要的就是努力把每堂课讲到最好，事实上，荆涛现在找到的这种使命感和人生的意义，很大程度上要归功于他所选择从事的培训这项事业。

从“赠品”到讲师

课堂上，荆涛提到了世界五百强企业惠普的前中华区总裁孙振耀对惠普事业所做的贡献以及他那篇著名的《退休感言》（详见本刊2013年第一期《美丽新世界―让文化落地》）。采访中，当记者提到孙振耀先生目前也已经投入到教育培训行业时，荆涛眼中难掩兴奋之情，他说培训界需要这样的人加入其中。荆涛说，培训改变了很多人，他自己就是其中一个。

2004年之前，荆涛还是个化妆品推销员，偶尔也会弹弹吉他。若不是那次偶然接触的培训课程，他接下来的人生也许就会如此平淡地渡过。但2004年的那一场培训课，改变了他人生的轨迹。

2004年的偶然机会，荆涛报名参加了一场培训课程。他记得很清楚，那是易发久老师在讲课。听完课后，他就产生了要追随易发久先生，成为一名讲师的冲动。但无奈的是，当时易发久不愿意带他，他只好进入影响力集团，从零底薪的业务员做起。尽管他当讲师的欲望很强烈，但当时根本没人听他讲课，他就拜托其他业务员在卖学习卡时，把自己的课当做赠品赠送给客户；同时，他也寻找机会为一些需要卖课的讲师推课，以此锻炼自己的口才。

经过长时间的积累和刻苦的自学，荆涛的课就讲得越来越好，当想要听他讲课的学员达到一定量时，他开始成为讲台上的主角。荆涛也在这个过程中认识到了培训带给他的价值和意义。“最开始的时候觉得做讲师挺好的，是羡慕很多讲师一天可以赚2000块钱。但是后来觉得其实是很有意义的，可以进行传道、授业、解惑。而且真正的成就感，是看到很多学员用了你的知识，回去把公司变大了，赚到钱了，他回来找你的那种欣喜。”也许正是这样一种成就感，让荆涛在讲师的路上一直走到现在；也正是基于这种成就感背后的责任感，让他能够不断地精进和提升自己。

在纷杂的培训课题中，荆涛偏向于围绕市场讲，销售和商业模式都是属于市场领域的东西，因此荆涛的课程注重实战性。荆涛用“我们是干开源系统的”来形容自己擅长的领域。由他编著的《企业大学》一书，围绕企业战略培训系统的建立展开，也是一部很实用的工具书，很多企业培训负责人、人力资源管理者或者企业大学负责人都将其作为必备的案头书，荆涛注重实战的特征由此可见一斑。回顾近十年的培训生涯，荆涛认为如今的培训越来越注重实战性，“十年前的学员喜欢听道理，现在大家不想听了，老板更想让你告诉他该怎么干。老板更实际了，讲师也越来越专业了。”这一点，也正是荆涛的优势所在。

从当初的羡慕到后来的“赠品”再到如今成长为一位成熟的讲师，荆涛说他最感谢三个人，分为是影响力的易发久先生、学习型中国杂志社的王富荣社长，以及巨思特教育集团的李强先生。“我觉得易发久老师是我比较敬仰的一位老师，是我的引路人。我还要感谢学习型中国的王富荣，他在很多地方推荐了我，在我还没有名气的时候，他就把我当做知名老师推荐，这个人是我的贵人。李强老师是大哥，我每次跟他见面的时候他总是很鼓励我，我们以兄弟相称。因为我是晚辈嘛，他对我的鼓励其实是很重要的。”

工作之余，荆涛还出了一张唱片专辑，歌都是由他自己作词演唱的，这在培训行业里大概无人能出其右。年轻时的荆涛也曾经是玩音乐的票友，会弹吉他、钢琴，也会拉小提琴。但今天荆涛出的专辑，更多的是为老板代言。“我把我的生活记录成歌了，把和很多老板的聊天变成歌了。他们有困惑，他们也有不满，我想把他们的心情唱出来是歌，记录这个时代。这个事情不是为了赚钱，只是借助这种方式反映了当代很多老板的心声。”继第一张专辑《兄弟情深》后，他即将推出第二张专辑，并计划连续出五张。

荆涛的助理、现任未来派公司总经理的吴薛尧说，荆涛是个非常勤奋的人，一年的时间几乎天天在外头讲课，最多的时候曾经一天去过四个城市；但他过年的那几天还在钻研课程内容。这位出生于1988年的年轻人，坦言自己在荆涛身边两年学到的东西，在别的地方也许要四五年才能学到。同时，记者又能从荆涛身上感受到一种轻松、积极的力量，包括他身边的很多人都表示几乎从来没有看见过“老大”为哪件事发过愁。他们都能熟练地说出来荆涛的那句口头禅：“如果事情能够解决，那你还愁什么呢？如果事情不能解决，那你愁有什么用呢？”与荆涛聊天的时间久了，非常容易被他这种心态感染。

为了更好地与企业家站在一起，做他们所做，想他们所想，荆涛创办了自己的公司，与他众多的学员企业家们有了感同身受的感觉。

做中小企业的民间智库

2013年3月，荆涛成立了自己的公司未来派（FPI），专注研究财富系统，以缔造中国企业财富梦想为己任，开展财富系统、商业模式、营销、销售团队打造及销售技巧等方面的培训，“关注未来的事，让梦想成为可能”。在百度词条里，“未来派”是指意大利年轻的艺术家们发起的一次改革运动，在未来派组织的宣言中，有这样一句话――“我们的诗的本质的元素将是勇敢、大胆和反抗”。一个世纪后的今天，一位年轻的讲师和一群年轻人成立的这家同名公司，似乎也包含着类似的基因。

其实，这并非荆涛第一次创业。2009年，他曾与六位讲师以平均的股份成立了一家公司，但最后以失败告终，“这个事情对我的影响很大，浪费了我们很长的时间。但是对我也是一件好事，通过开公司这件事，我知道开公司远不像想象那么简单，讲师不能光站到讲台上，讲师应该到企业里去。”。这次失败，让荆涛懂得了宽容，懂得了建立规则的重要性，也让他开始去研究真正优秀公司的系统，“学习最好的方法，锻炼今天最好的自己”。

在自己的公司里，他把大量的精力和成本都投入到课程研发当中，研发团队是公司员工的一半以上。目前未来派成立仅半年，他就已经开始培养讲师团队，做好传承的准备；在公司里，他通过合理的分配机制，把公司完全交给员工管理，“在公司没签过一次字，没盖过一次章”。从底层成长起来的荆涛，也尽力为员工营造一个快乐的氛围。他尊重每一个人，也非常有亲和力，与公司的很多人都成为兄弟。在未来派，有一面贴满员工梦想的“梦想墙”，荆涛就想办法帮助大家实现各自的梦想。他说，其实员工的梦想都是比较实际的，帮助每一个人实现梦想，就能更好的留住人，“人才是公司能否成功的关键”。

他把自己讲的关于企业传承、分配机制、资源整合以及销售团队的打造都用在了公司经营上。“我就怎么做怎么讲，做错了改。如果我们是用了500强的方法干到未来，哪怕干不大，也无怨无悔了。”荆涛说。

未来派的核心竞争力，就是用最好的案例和方法交企业如何赚钱。荆涛说，商业模式有一个核心，就是如何赚钱。“在法律允许范围之内，在客户满意的情况之下，怎么样把公司的模式运用的更好，怎么赚钱？赚到钱，而且很稳定，这就是商业模式的核心。”注重实战的未来派，其核心竞争力就是帮助企业在合法的范围之内，如何用更多更好的方法和策略，实现业绩提升、利润倍增。要真正做到这一点，光靠一个人的力量远远不够，光靠对世界500强的案例分析也还不够。因此，在荆涛的规划中，未来派还有一个更重要的使命，就是做一个开放性的案例系统，成为中国中小企业的民间智库。

在这种规划中，未来派的研发团队对世界五百强的成功经验进行分析和提炼后，做成案例库，这个案例库如同安卓系统一样，是开放性的，任何人都可以往里边添“柴火”，“他想看别人案例的时候他得放过案例，如果他没放过案例，我就不让他看别的案例。所以未来案例越来越多”。当学员把他们在案例中学到的东西应用到公司以后，再将反馈和意见再放到案例中去，完善这套系统。目前，这套系统的手机和网络客户端已经初步完成，参加过课程学习的学员在登陆后，可通过学员之间互评的方式获得积分，并以积分为基础下载案例资料。

“如果我们持续5年干这个事情，我们把500强所有赚钱的东西都拎出来编成框架，那么这家公司的竞争力跟以前是完全不一样的，因为它不属于我一个人，属于所有人。”这样一个开放的系统中，企业家们既是学习者、受益者，又是奉献者、参与者。吴薛尧告诉记者，他们的课程研发已经有很多的企业家参与进来，把自己的经营精华贡献给案例库，“他们自己拿路费来参与研发，然后再自己花钱上课。因为一个企业家贡献的东西可能只是1%，但这1%他心里很清楚是自己经营的精华部分，而剩下99%的其他公司的精华他肯定也想要学习”。可以预见的是，假以时日，这个系统将成为中小企业家们首选的参考物，因为这里既有世界上最厉害的经营策略，也有前人留下的可借鉴的经验教训。在某种意义上而言，未来派将成为中国中小企业的民间智库。可以说，未来派是荆涛作为一个讲师的责任与使命的载体。

篇8

文化企业投资“4大难”？？

钱中华认为 ，投资文化产业企业的“4大难点”分别是：“艺术家”特质与企业家的角色平衡与转换问题、持续盈利与高成长性商业模式的构建问题、如何顺应科技创新大趋势的问题及政府监管的应对问题。

绝大部分文化企业负责人都是文化艺术某一细分领域的专才即“艺术家”。他们一般不太擅长与政府、市场中的其他主体打交道。面对政府关系、投资者关系、客户维护、同行竞争及内部团队管理等一大堆问题时，“艺术家”们常常要么以惯性思维被动应对。

企业家应该是社会资源的组织者与各种关系的协调者，应该“一专多能”。他们需要把政策监管、资金、人才项目等各种因素黏在一起，组成一个以金融资本为核心的拼盘，最后实现盈利。应该说，“艺术家范儿”已经成为横亘在国内文化企业与现实商业环境之间的一道难以逾越的天堑。

再来看商业模式问题。文化是一个新陈代谢非常迅速的行业。但国内的文化企业尤其是具有行业领导地位的大型传统文化企业都拥有国企甚至事业单位的“身份”。体制决定了它们对适应市场最新需求的商业模式天然地反应迟钝，更遑论创新了。以报纸为例，它们即使在市场变革的大潮中被淹死，也是没有动力去“冒险”的。因为“冒险”要自己负责，“不作为”却即使企业死掉也事不关己。

体制是文化企业商业模式存在问题的一个方面，另一个原因则是企业本身创新的能力不足、缺乏相应的资源储备与认识。“以这几天找到我的一家内容制造类文化企业为例，它的月收入做到了千万以上，但只有一个产品，并且声称从来不准备去开发第二个产品” 钱中华对《融资中国》记者说，“类似的企业在持续盈利与成长性方面就是有硬伤的，投资人很难投钱给它。对一家企业尤其是对投资人来讲，未来的成长性远远比目前的盈利能力重要。”

第三个问题是政府监管。虽说任何企业在任何国家，都必须接受政府的监督与管理。作为市场经济末梢与计划经济“最后堡垒”的文化企业毫无疑问受到了特殊“优待”。从宏观政策角度而言，多数行业享受“免检”入门的待遇，文化企业则必须拿到牌照。比如，出版公司你得有出版资质、影视公司你得有拍摄许可证、视频网站的必须持有网络视听许可证等。从具体政策来讲，相关部门某一项法律法规条文的出台，对文化企业的影响也是非常显著且迅速的。以新浪为例，假如政府对民间网络言论的的空间予以限制，其股价会应声暴跌。

钱中华认为：“一家文化企业顺应政府的管理要求了，就能够发展、成长，相反就有可能受到影响。文化企业要挣钱，但不能像其它行业一样埋头挣钱，否则一旦出现偏差，后果堪忧。”

最后一个问题是科技创新。目前，各行各业的发展都需要去拥抱互联网。其中，文化科技、文化金融成为热点中的热点。钱中华认为：“投资文化产业，一般都要看一看项目是受到互联网的冲击还是说受益于互联网的成长。如果你投的这个项目，正在被被互联网冲击、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商业模式。那么你就有必要认真想想接受这个挑战的必要性了。另外一些项目，则完全受益于互联网的成长。譬如网游戏和后来兴起的页游洗、手游等，融起资来自然顺风顺水。”

并购是“4大难”最佳解决办法

“在一家有自己特色的文化企业，同时解决‘4大难’几乎是不可能完成的任务” 钱中华说，“并购的最大特点与优势，就是可以通过一个资本平台，把上述所有问题攻克掉。”

并购的核心问题是解决要素的不足，是各种要素之间最好的整合方式。从并购的发展阶段来讲，钱中华认为：“这是一个大的趋势，未来的1至3年将愈演愈烈。”那么，实施并购过程中的注意事项有哪些呢？

首当其冲的就是实施并购时的定位。它包含3个方面的问题：其一是产业布局，并购企业必须根据自己的产业链条，哪弱补哪，让被并购方尽可能完美地嵌入到已有的产业链中。第二个是战略投资，就是说被并购项目目前的发展所必须的，它可能是准备开发一个新的战场，为将来布局一个新的更大的产业链做准备、更进一步巩固企业在整个行业中的现有优势地位。其三就是为了实现盈利，把一个并购标的以较低的价格买进来，持有一段时间之后以相对高的价格卖出去。

上述第三个方面相对简单。前两个双方在实施并购时定位一定得搞清楚。比如一家大的集团公司在并购另外一家公司时可能考虑的是：完成之后被并购方就是集团下面的一个事业部了，带来了新的用户与资源。在整个集团盈利的前提下并不要求单个事业部的独立营利等。被并购方如果这时的理解错位，认为其本身仍然是一个独立的平台，并购方或者说是商业层面的大股东赚钱就好了。这就将产生无数的麻烦，一加一小于一。

第二个注意事项是协同价值。所谓协同价值就是说并购不同于简单的财务投资，而必须注意到双方业务之间是否互补。举例说明，一个企业拥有非常好的创意团队，能够做出非常优秀的作品，但缺乏强有力的市场销售渠道；另一个企业则刚好有非常强有力的分销渠道但产品技术落后。这个时候，两者之间完成并购就是具有协同价值的。

最后一个就是对并购交易的控制力问题，与专业机构一起组成强力的团队很重要。因为并购常常是一组交易，牵涉到政府、银行、交易所等各个环节，一个环节搞不定整个交易就会被推迟甚至夭折。

文化企业投资的4条标准

钱中华认为，在众多的企业中挑出“璞玉”进行投资主要依靠以下4条标准：

其一是研究就市场，看这个行业是否是蓝海行业，它的规模有多大。这个规模不是指现有的规模，而是指将来能达到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商业模式、团队能力、财务情况等。一家有理想的公司进入一个行业的时候都有自己的核心竞争力，商业模式的建立必须围绕着这个核心竞争力去做。说得再直接一点，第一条主要看行业是蓝海还是红海，找到适合的水域；第二条就是搞清楚在这片水域里，哪家企业在领跑。其三就是内控。有的公司商业能力挺强、市场也做得漂亮，但内部有裂缝。比如股东出资不实、股权有争议、创始团队成员之间明争暗斗。这样的企业也不适合外部投资人的进入，甚至可能被相关监管部门拉进黑名单里。其四时交易条件与价格，投资人对目标公司的估值要适合、公司的内在价值要偏高。无论目标公司或项目是多么优秀，投资人以一个天花板的价格买入都是不行的，但也不能去过分挤压它的实际控制人与团队的权益。

“4条标准中有内有外、有进攻有防守，我称之为企业价值的‘四项分析法’”

篇9

通常来说，当YouTube上一个视频的观看量在4天内达到400万次的时候，你或许会认为这与歌星贾斯汀比伯（Justin Bieber）有关。但是，你错了，这其实是卫生棉按月订购服务商Hello Flo公司的首支广告。广告演员不是比伯，而是一位早熟的少女、她的室友和几个卫生棉条。靠着这条广告以及按月订购这样的商业模式，Hello Flo获得极大的成功，成为女性经期的最佳伴侣。

最好的卫生棉广告

一直以来，女性卫生产品的商家在做产品宣传时的态度都过于拘谨。Hello Flo突破了这个传统。它的首支广告讲述了一个幽默的故事：一个小女孩在参加夏令营时“遭遇”首次月经来袭，这件事让本来格格不入的她立刻成为伙伴们跟随的对象。身边的朋友一个个遇到自己的第一次月经，这时她就像一个“夏令营女王”一样给她们分发卫生棉条以及提供建议。期间，她变得非常受欢迎，但也专横起来。直到有一天，她发现小伙伴们不再来找她咨询了。随后，她发现，朋友们都收到了Hello Flo发送的邮件，邮件中称Hello Flo可以提供每月订购卫生棉条、护垫和糖果的服务，而且都在你的经期之前及时送达。小女孩开玩笑说：“Hello Flo的这项服务就像圣诞老人专门为你的经期送出的礼物！”就这样，“夏令营女王”被击败了。在广告的结尾，“GoodbyeCamp Gyno， Hello Flo”的字样出现在眼前，看客们才从欣赏的情绪中抽离出来，感叹这则广告在创新和幽默上的惊艳表现。

在这支广告上线几个小时后，《广告周刊》（AdWeek）就将之评为“当日最佳广告”，此后，赞扬声不绝于耳。《赫芬顿邮报》（Huffington Post）说，这是“世界历史上最好的卫生棉广告”。Buzzfeed网站称，这支广告“令人惊叹”、“非常搞笑”和“完美无瑕”。该广告还使卫生棉按月订购服务Hello Flo的虚拟收银机响个不停。

按月订购 按时送达

Hello Flo的订购用户每月支付14到18美元的费用，就能收到一个考虑周全的盒子，里面有卫生棉、卫生巾、护垫和糖果等免费赠送的小礼品。该服务确保送货时间符合女性的生理周期。Hello Flo的模式并不新鲜。这种模式由化妆品试用服务Birchbox和剃须刀交付服务DollarShaveClub开创，二者现在都成为了电子商务方面的成功例子。尽管并非首创，按月订购和卫生棉的完美结合，还是让Hello Flo名声大噪。

纳马布鲁姆说Hello Flo的目标是消除经期带来的烦闷、尴尬和不确定性。她在该公司网站上写道：“有一天，我在午餐时间急匆匆地跑到药房购买卫生棉。这时我觉得必须找到更好的办法来管理我的生理周期。我不想提着几乎透明的、装着卫生棉的塑料袋走过办公室；我的洗手池下面已经有三包只用了一半的卫生棉和护垫，我不想又增加一包。”创始人的亲身经历一下子拉近了品牌与用户之间的距离。

篇10

在我们持续关注中国民营企业发展，呼吁法治和公平的市场环境的过程中，我们发现了国内一个独特的行业，其国际排名靠前、商业模式和管理体制与国际接轨、企业利润较大、未来前景广阔，但国企的比重较小――这就是中国互联网业。

回顾历史，中国互联网行业起步于上世纪90 年代，从无到有，从小到大。没有国界，一切对接市场，一切遵循规则，这无疑是中国互联网业能够迅速发展壮大的优势。

在社会激烈争议民营企业“第一桶金”与“原罪”的2003 年，以新任中国首富丁磊为代表的一群出身草根的青年和崛起中的中国互联网业，在经历了中国互联网发展的第一个黄金十年后，走到了历史的前台。他们的出现清晰地向国人展示了一个颠扑不破的真理：创新科技是财富的源泉。互联网用其强大的创新力和摧毁力，在传统商业、社会组织甚至是价值观念等各领域，进行了一场深入的变革和全面的升级，运用科技势不可挡的力量，修改了包括商业模式、财富、话语权和影响力在内的整个社会发展的游戏规则。

在这群有着强烈理想主义色彩的“财富新贵”身上，我们鲜少看到“红顶”与2013.07.27“原罪”，鲜少看到“关系学”和“厚黑主义”，他们拥有的只是对信息技术和公平竞争的坚定信仰，以互联网独有的“飞速”，在充满障碍与挑战的道路上披荆斩棘，最终在第二个十年里成就了阳光般的“光荣与梦想”。

第三个十年即将到来，世界和科技前进的脚步从未停歇。全球富豪榜的排名一次次被马克・扎克博格（Facebook 创始人）、田中良和（移动社交网站Gree 创始人）、塞吉・布林（谷歌创始人）、拉里・佩奇（谷歌创始人）改写。我们所面对的世界也不再是Web 2.0 的天下，以云技术为依托的大数据正在全球范围内成为启动透明政府、加速企业创新、引领社会变革的利器。无处不在的信息感知和采集终端为我们提供了海量数据，为人类构建起了一个与物质世界相平行的数字世界。

这一切对于处于世界互联网排名“第二阵营”的中国互联网企业来说，可能是最好的时代，抑或也会成为发展最糟的时代。

庞大的网民基数和二十年发展的基础，使得互联网业仍然是诞生世界级中国大公司、让中国成为大数据时代全球最大赢家的希望之所在。但也确实令人担忧：

在这个本应人才辈出的行业里，我们很难再发现新的面孔。已到不惑之年的“创始人”们纷纷退隐，继任者守成有余开拓不足。同时，在已有商业模式产生的巨大商业回报面前，以兴趣为基点的创新力在慢慢消解，利益驱动下，网络巨头垄断市场，小企业如履薄冰是业内不可回避的事实。

中国互联网正在告别一个群雄争霸的年代，渐渐成为一个稳定的、看重商业运作，而不是创新突破的行业。似乎就像张朝阳坦言的那样，“中国互联网只是七巨头之间的战争”。我们不担心产生巨头，只是担心一味求大而阻碍创新。