财务集中核算实施方案范文
时间：2023-09-08 17:32:36
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篇1
当前，我国很多企业为了提高会计基础管理水平和财务核算运作，在管理上都在执行财务集约化的管理方式，财务集中化核算也得到另外我国大部分电网企业的人认可，正在火热的推进中。但是现阶段的企业财务税务管理还存在缺陷，缺乏对公司下属单位税务风险集中监控，缺乏有效的管理手段，只是在企业税务管理方面实现了集中化的管理。目前，控制企业的税务风险问题，成了最重要的事情。
一、我国电网公司财务集中核算的实施状况
1.三级核算体系转变为二级核算体系
为了紧跟时代的步伐，我国的电网公司也将实现规范化的财务组织管理模式，财务组织管理模式也在原有的基础上做了改变。就是将原来的省、市、县这三种会计核算体系进行压缩，压缩后，就是把县给去除掉了，成为现在的二级核算体系，而级核算体系包括省、市。二级核算体系的具体意思是指：在同一地级市的供电局开设一个会计核算帐套，统一的进行会计档案管理，会计档案管理的具体内容是包括一下五种：①统一的进行会计核算；②做好银行账户的开设工作；③做好资金产值方面的管理工作；④做好报表的编报工作；⑤资金收付。这样才能做好财务核算的运作效率。
2.对税务管理方面实施属地管理
我国在税收征收管理方面，也做出了相关规定。根据我国《税收征收》的规定，地级市在实施财务核算管理后，任需要按照属地管理原则，进行缴纳相关的税务费用。以云浮供电局为例，归纳了多种税务缴纳方式，具体的方式如下：企业缴纳所的税的方式是通过省公司统一进行汇算、缴纳，增值税是指不包含可抵押增值税和进项税（不包含电费基金，如果是附加的电费收入销项税（指的是百分之十五以内），都是转交到省公司统一进行申报、缴纳的，剩下的在各地方自行申报、缴纳就可以了，增值税是由地级市供电局统一申报、缴纳的。以下两种是必须要由税务局确定后，才能按照属地扣缴税款进行收取费用，第一种：分配金额第二种：分配比列，当地的相关税务是按照属地原则，向各级税务主管机关进行申报缴纳的，地方性税务具体是包括以下四种，具体的是：①房产方面的税务；②个人所得税；③城市房屋建设税；④附加的教育费等。
二、税务风险
1.税务风险复杂化
财务集中核算制度运用在企业的管理上，对企业的会计基础管理规范水平有了显著的提高，但是，财务核算制度只是侧重于核算，在管理上，并没有实施有效的方法。这不符合我国企业的发展现状，在实施财务集中核算制度后，会加大整个公司的税务风险。供电企业，由于行业的特殊性，税务机关会经常对供电企业实施税务的稽查，稽查之后，对其中存在的问题普遍是采用的两种方式，第一种是采用追溯法，第二是采用延伸检查法。即使是使用财务集中核算制度，但风险还是存在的。实施财务集中核算，把交税的范围给扩大了，因此，企业也将面临更多的风险，风险也在逐渐向复杂化发展。
2.由于报账员身兼数职，税务管理效果逐渐弱化
由于市电局的管理需要，对财务管理实施统一化。对当地的所辖直供直管（包含县和市），都实行了“报账员报账制”，报账员一人身兼着数职（包含出纳、财务管理、预算）等，这样大大降低了工作效率，还会影响到税务管理的实施效果。然而，有的报账员根本就没有做过税务方面的工作，很多地方都是出于迷糊状态，根本无从下手。这样的现象，致使报账的作用大大降低，成为小小的资料收集员，将税务管理的实施效果大大降低。
三、解决税务风险的对策
1.增设税务部
我国的大部分供电局仅仅只是在财务部设置了税务管理岗位，这已经远远的不能满足供电局的需求了，可以多设立一些税收岗位。建议可以在地级市供电局增设相关的税务部，而税务部的管理人员，是由县级以上的供电企业所提供，税务部的管理人员主要是负责控制企业涉税业务过程过程中的风险，从而从中获取纳税筹划的相关利益。
2.加大人才培养的力度
当今的电力企业集团，需要的是拥有较高的综合素质、具备专业的行业知识。而传统的税务管理人员只是懂计算税额、懂税发，这已经远远跟不上企业的发展需求了，现如今的财务管理人员，需要具备以下知识：①对财务管理方面，要精通，②懂得工程管理，③需要懂法律和审计。所以，企业，应该不断的加强税务管理人员的培训力度，不断的提高税务管理人的综合知识，这样才能为电力企业创造更多的价值和利益。
四、积极开展税务筹划
税务筹划指的是一种事前谋划的策略，但是前提是必须要是合法的。在合法的情况下，将税收政策进行灵活的运用，使纳税的进么达到最低，还能获取到最大的利益。
五、结束语
本文讲述的是为了顺应时代的发展，大部分的电力企业都在使用财务集中核算法，但是财务集中核算法中存在着很多的不足之处，企业在实施了之后，产生了更多的风险，本文针对其中存在的风险进行了描述，并列举出了相关解决风险的方法。电力企业是属于国有企业中的典范，应该在税收方面做好带头作用，做到不偷税、不逃税、不漏税，为社会树立良好的公众形象。在合法的情况下，可以争取合法的纳税义务，为企业降低成本，为电力企业创造更多的财富，更好的服务社会。
参考文献
[1] 刘国辉.SLS国有企业财务管理由核算型向决策型转变研究[D].南华大学，2013.
[2] 罗奇睿.财产保险企业分支机构财务风险分析与对策研究[D].西南财经大学，2009.
[3] 曹雯.我国行政事业单位会计集中核算现状分析及展望[D].暨南大学，2012.
[4] 张知.企业集团母公司对子公司财务风险控制研究[D].武汉大学，2009.
作者简介：
篇2
【关键词】 集团财务管理； 财务信息化； 实施方案
从会计电算化到财务信息化的发展不过短短二十几年，财务信息化给企业带来了前所未有的发展机遇。然而，在各企业开展财务信息化过程中，各类问题浮现，特别是集团公司，下属分子公司多、行业跨度大、管理链条长，会计信息化程度参差不齐，管理制度不健全，专业技术人员匮乏，使得推行财务信息化困难重重。
同时，集团财务管理应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容，集团只有实施有力的财务控制，才能实现对其成员企业的实质性控制，集团的经营管理才能被认为是成功的。而财务信息化是保障集团财务管理的重要手段。
本文就财务信息化建设的难点重点，提出解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施。着重探讨集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。
一、集团财务信息化建设重点
（一）财务核算模式的选择
大多数集团企业只采用单一企业型财务核算软件，把重点放在传统的会计核算上，集团真正统一的财务信息化管理体系尚未形成，“信息孤岛”现象普遍存在。单一企业型财务核算软件无法实现集团财务数据集成、资金收支监督和集中统一管理，难以满足集团对下属分子公司的集中控制和实时管理需要，难以为领导科学决策提供及时有效的数据支持。
所谓集中式财务管理模式，是通过信息技术实现根据管控需要对各成员单位实施不同控制模式，进而达到集团管控目标的财务管理体系。这就需要打破各下级单位独立账套的模式，借助标准化管理，最终要实现各产业单位数据的逻辑集中，形成支持多个会计实体的一套账模式。各下级单位的数据遵循上级公司统一定义的标准和规范，既有助于集团标准化管理的实现，又使得各下级单位的数据更具有可比性，使得各级管理者能够更加便利的汇总分析整个集团公司的数据。
变单一企业型财务核算模式为集中式财务管理模式，不仅需要细化财务软件模块功能的设置，而且需要在管理制度上得以保证。
（二）财务信息化系统的选择
大多数集团总部与子公司所使用的财务软件系统品牌不一，同一品牌版本不一，还有公司根据自身业务需要开发了与财务软件结合紧密的业务系统，这些都增加了整合信息化工程的难度。
同时，不同的财务软件供应商专注擅长的领域不同，实施财务信息化的经验各异。就目前活跃重庆市场的财务软件公司而言，只有用友软件公司有实施大型国有企业财务信息化建设的经验。但放眼全国，情况又不相同。
财务信息化系统应具备以下要素：
1.统一的标准管理平台
软件提供标准管理平台，系统所使用的所有编码，都通过标准平台统一管理、统一、统一申请、统一生效，通过标准管理系统，实现各项会计核算标准编码体系在集团公司范围内的严格一致与共享，从而规范了下属单位的会计核算、保证了财务数据的可靠性、规范性和口径的一致性。
2.多组织架构核算体系
软件应采用“责任中心＋科目＋辅助核算”的会计核算体系，实现整个企业一套账的核算模式，做到分级管理与集中核算的有机接合，既可以提供总体的完整的包含全部实体的会计资料，又可以区分不同法人实体、纳税实体、会计实体提供相应的会计资料，会计数据一目了然。
3.完善的内部交易处理机制
软件提供统一的交易平台，集团各公司间交易的数据被提交到统一的交易平台上，信息不仅服务于数据录入方，也为业务对方所共享，实现了下属单位间交易的及时确认、及时结算、自动对账、自动形成下属单位的记账凭证及集团公司的抵销凭证。实现内部交易“逐笔确认、实时抵销”。基于交易类型的定义，对确认通过的交易，自动生成抵销凭证；直接通过账务数据汇总实现多层次、多口径的汇总和合并报表的编制。
4.统一的报告与分析体系
软件提供强大的报表数据功能，可以方便地输出企业需要的各种正式的报告，自动形成各层次、口径的合并报表，可以根据企业的需要，开发不同的公式来生成报表。可以通过数据转换，利用数据仓库等数据展示工具进行多维分析，从而为管理和决策提供更多更有价值的信息。
5.开放式系统设计与数据安全
可以与其他软件（ORACLE、SAP）预留接口作数据交换，在报表分析中提取数据使用。同时实施双机热备、防火墙、数据加密、数字证书、客户认证及权限管理技术等安全技术，确保数据安全完整。
6.二次开发与系统维护
软件供应商能根据公司具体业务发展需要做二次开发，换代升级以及对日常系统维护作及时有效响应。
（三）专业人员的配备
大多数集团总部与子公司的财务人员具备基础的计算机操作技能，但仍需对财务信息化系统软件操作使用进行相应培训。同时，应考虑为每个公司配备1到2名专业的技术维护人员，可在现有的财务人员中选拔培养作为兼职的技术维护人员。
在财务信息化实施合同中应明确软件供应商提供的培训方案，以及系统维护人员配备等细节条款。
二、集团财务信息化建设规划
（一）总体目标
建立集团会计核算报表子系统；建立集团实时监控及授权审批的资金管理子系统；建立集团财务过程控制管理的预算管理子系统；建立科学完善的决策支持子系统，最终实现财务、业务及控制、管理、决策等信息大集中、大融合、大流转，提升集团财务管理信息化水平。
（二）总体架构（图1）
三、集团财务信息化建设实施方案
（一）成立领导小组
（二）前期调研及软件供应商的选定
（三）具体方案确定、分步实施（表1）
1.集团会计核算子系统
集团统一规范会计核算和报表处理，将信息系统建设到三级，实现逐级实时监督与反映。通过对财务、业务的适时查询分析，为领导决策提供更为及时、科学、合理的支持依据。（图2）
2.集团资金管理子系统
通过电子流程审批、授权网上支付，加强集团资金的实时监督与控制，最终实现“资金池”，集团资金自动归集、限额下拨。（图3）
3.集团预算管理子系统
进一步加强财务管理的事前、事中、事后控制，其中：事前通过预算编制下达控制财务收支额度；事中着重以加强对超预算支出事项的警示和控制为主；事后对预算执行情况的分析，评估、考核企业经营管理绩效。（图4）
4.决策支持子系统
适时财务数据的门户展现和财务指标预警为起点，结合会计核算子系统、资金管理子系统、预算管理子系统建设，及时对集团相关财务数据进行图形或表格式分析，及时提供财务指标预警、集团资金状况、预算执行情况、重大财务事项的报告（如合同到期提示、款项收付提示）等相关便捷运用与展现，实施全穿透式查询与分析，建立全面综合的决策分析系统。（图5）
5.辅助子系统
实现财务数据和与其密切相关的生产经营、人力资源等数据的无缝联结，达到数据跨部门共享的目的；实现资本运作档案、融资管理档案、基本建设率；实现档案的电子化查询与管理，进一步加强投融资及基本建设管理，提高管理效率；实现国家及上级部门财经法律法规、集团财务管理制度电子化查询与管理，进一步规范财务管理行为；实现重要财务信息的多渠道（包括移动数据平台）及时展现，为领导决策提供及时数据支持。
信息技术在财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题，如财务数据安全风险、道德风险等。因此，财务人员应该一方面研究解决信息技术如何与传统财务管理相融合；另一方面，在完成结合过程之后，要不断研究，发现解决信息化后出现的新问题。我们应该在传统的系统理论基础上，充分利用信息技术，开展财务管理的创新工作，建立与时代相适应的财务管理模式，满足企业管理的需要，为企业带来更大的价值。
【参考文献】
［1］ 葛家澍.当代财务会计的发展趋势［J］.财务与会计导刊，2004（2）.
篇3
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
篇4
一、“两制结合”的指导思想和总体目标
（一）指导思想：积极将国库集中收付制度与会计集中核算制度相结合，落实好中央、省厅对国库集中收付制度改革要求的同时，又体现出我市的特色。在国库集中收付制度框架内，最大限度地保留会计集中核算制度的优势，实现优势互补、各取所长。
（二）总体目标：进一步深化财政改革，建立以国库集中收付制度为主体，集中核算、间接监管为补充的财政收支管理体系,形成预算编制、预算执行、预算监督三职分离，又协调配合、相互约束、相互促进的内控规范，使之成为加强财政资金监管、从源头上防腐倡廉，提高效益的新型运行机制。
二、“两制结合”的主要原则
1、“明确目标，分步实施”。以建立规范的国库集中收付模式为目标，充分利用会计集中核算形成的管理平台，优化资源，整合平台，积极稳妥，分步过渡，结合实际妥善处理好结合过程中的机构调整、人员安排、业务衔接等工作。
2、“单一账户、日终清零”。对所有纳入国库单一账户体系的各项财政性收支都按规范的程序运作，并于每日终了及时与人民银行进行清算，保证零余额账户的余额日终为零。
3、“提高效率、方便用款”。在保持预算单位资金所有权、使用权、管理权不变的前提下，通过科学设置支付程序，简化手续，合理安排人员分工，提高工作效率，方便单位用款。
4、“强化监督、确保安全”。增强财务收支活动的透明度，加强会计监督，强化内部控制机制，使收入缴库和支出拨付的整个过程都得到有效的监控。并按照“金财工程”建设的总体规划，加大信息系统建设力度，为推行“两制”有效结合提供技术保障，确保资金安全。
三、纳入改革的单位范围
实现部门预算改革及已实行集中核算的预算单位。
四、改革的主要内容
在前期国库集中支付试点的基础之上，结合我市当前财政工作特点和实际，进一步深化“两制结合”改革的主要内容包括以下几个方面：
（一）机构整合
机构更名
在单位原有人员编制保持不变的基础上，将“市会计委派管理中心”、“市财政国库支付中心”，按省厅统一要求，合并更名为“市财政国库集中收付核算中心”（以下简称“中心”）。以统一名称对外开展和联系工作。
职能整合
将会计委派管理中心原有的集中核算、审核、监督职能与国库集中支付职能予以有效整合，在业务上实现无缝衔接，并相应调整各科室职能。以“前台收付、后台核算”为主要模式，实现三个有效结合：国库支付和集中核算有效结合，集中监管与间接监管有效结合，直接支付和授权支付有效结合。为强化国库收付职能和财政监督管理打造一个全新的平台。
科室设置
在原已批复设立的行政核算科、事业核算科、管理科、综合科与按照《市人民政府关于印发市市本级财政国库管理制度改革试点方案的通知》确定设立的审核科、支付科、会计科基础上，另根据工作需要，拟增设信息科。
整合后的科室职责
1、审核科：主要负责指标及用款计划核对工作；负责受理各单位原始凭证、拨款单，依据相关法律、制度、规定等审核原始凭证、拨款单、报账单等工作。
2、支付科:主要负责管理市财政零余额账户，预算单位零余额账户和特设专户及总资金账户；管理预算单位的预留印鉴；根据审核科审核后的原始单据，办理支付业务。
3、会计科:主要负责资金总账户的资金出入登记和“中心”总预算会计、津贴补贴专户资金核算及账户管理工作；负责财政资金的对账工作；协助国库科做好财政资金收支测算、统计工作。
4、行政核算科、事业核算科:主要负责对纳入财政国库集中收付改革并实行集中核算的行政、事业单位的会计核算工作；负责对纳入国库集中支付改革未进行集中核算单位的财政授权资金的追踪问效及按照文纳入间接监管的二级预算单位的财务管理工作。
5、管理科:主要负责市本级行政事业单位万元以上维修、工程项目决算审核、重点工程监管、公务用车修理现场鉴证和结算价格审核工作。
6、信息科:主要负责计算机网络建设、系统维护和数据备份工作；负责搜集各类规章制度；组织业务部门对行政事业单位财务管理中存在的突出问题、难点问题，研究制定有效措施办法、健全内部管理制度；对“中心”各类财务信息统计汇总、加工处理，为财政制定合理支出定额和细化编制部门预算提供可靠依据。
7、综合科：主要负责“中心”内部党务、政务、财务、事务及对外综合协调工作。
（二）按照《市财政国库管理制度改革试点方案》的要求，进一步规范国库集中收付程序。
第一、“两制接合”后纳入国库集中收付改革单位账户设置情况
在改革初期实行国库单一账户体系及市财政国库收付核算中心总资金账户、过渡账户并存。
建立市级国库单一账户体系：
按照《市市本级财政国库管理制度改革试点方案》的要求，清理预算单位的所有账户，将改革后财政性资金纳入国库单一账户体系运作，同时财政局在人行景市中心支行开设国库单一账户，在商业银行开设预算外资金财政专户、财政零余额账户、清算备用金账户、特殊性专项账户、预算单位零余额账户等。
对暂未纳入国库单一账户体系的账户管理:
1、已纳入集中核算的单位,由市财政国库收付核算中心统一开设总账户，取消各单位银行账号，在总账户下为各单位统一开设分账户，预留单位印鉴，实行单一账户集中支付、统一结算的管理制度;
2、非集中核算单位,暂保留单位原来账号,作为过渡账户，以核算原账户结余资金及往来款项、非财政性资金。
随着改革的逐步深入相应取消各类过渡性账户，预算单位的所有资金将全部纳入国库单一账户体系管理。收入直接缴入国库或预算外资金财政专户，支出通过国库单一账户体系直接支付到商品和劳务供应者或用款单位。逐步实现由国库单一账户管理所有政府性资金的收支，并通过在国有商业银行的“财政零余额账户”处理日常支付和清算业务。
第二、支付系统指标管理程序。部门预算中的基本支出由市财政局预算科直接导入支付系统。因其他原因需要调整的基本支出指标、部门预算中的项目支出指标及年度执行中的调整指标，由市财政厅相关业务科室根据部门预算草案和支出调整情况进行指标细化，并导入支付系统。纳入预算的行政性收费和政府性基金指标、预算外资金指标由业务科根据部门预算草案和单位收入缴库情况进行指标细化，并导入支付系统。国库科依据批准的部门预算,将分部门、分基层单位、分预算内外、分类、款（项）的预算指标，在扣除现行拨款方式指标后，传送“中心”审核科作为其控制支付的依据。
第三、用款计划管理程序。由基层预算单位录入用款计划，报主管部门审核批准后，由财政局国库科初审、终审后下达。“中心”审核科依据批复的财政直接、授权支付季度分月用款计划，作为办理财政直接支付和下达授权支付额度的依据。
第四、支付拨付程序：
纳入国库单一账户体系资金拨付程序
1、财政直接支付程序：
预算单位按照批复的部门预算和资金使用计划，向市财政国库收付核算中心提出支付申请，经“中心”审核科审核无误后，到“中心”支付科办理直接支付。由“中心”支付科向银行发出支付令，然后通过银行清算系统与国库单一账户或非税收入财政国库专户进行清算。
2、财政授权支付程序：
预算单位按照财政部门批复的部门预算和分月用款计划，向财政国库科申请授权支付的月度用款额度，经批准后，预算单位在月度用款限额内向银行开出支付令，银行通过预算单位零余额账户将财政资金支付到收款人，并与国库单一账户、预算外资金财政专户清算。
财政直接支付和财政授权支付的结算，主要通过转账方式进行。预算单位需要现金支付时，可按照有关现金管理的规定，从“单位零余额账户”提取现金。
3、特设专户的支付。根据支出类型，按相关程序办理预算外资金的支付，逐步比照上述程序实施。
对实行集中核算，在“中心”开设分户管理的资金拨付程序：
支出经“中心”审核并加盖“中心”印鉴后，单位到银行办理相关结算手续。
对不实行集中核算，其在保留账户上的资金拨付程序，仍按单位原来模式运行。
（三）“中心”对财政支出的管理模式：
1、支付方式的确定：
（1）财政直接支付：对预算单位的工资支出、大宗物品与服务采购、大型修缮、大中型基本建设投资项目等购买支出和转移支付支出，实行财政直接支付方式，通过转账方式进行。
（2）财政授权支付：对未实行财政直接支付的购买支出和零星支出（含在规定限额内允许预算单位提取的现金）实行财政授权支付。
随着改革的不断深化，财政授权支付可逐步取消，全部采用财政直接支付方式，其中单位的零星小额开支，则实行“备用金”核算制，由“中心“根据各单位的情况，核定备用金额度，单位在额度范围内，自行开支，按规定予以报销。
2、审核权限的确定：
（1）对纳入国库集中收付改革且实行集中核算的单位，直接支付和授权支付单据全部纳入“中心”审核。
（2）对纳入国库集中收付改革但不实行集中核算的单位，直接支付审核仍由“中心”审核科审核；授权支付除工程造价、公务用车参照景会管[2006]6号、景财办[2005]7号文由“中心”审核外，其余支出由单位自行审核。“中心”将借助国库集中支付系统中的查询功能，构建“监控—核查—反馈”的动态监控机制，并对其资金使用的真实性、完整性、合理性进行实时监控，加大对单位财务监管与服务，保障财政资金的规范运行。
3、“中心”业务操作主要模式。
业务操作以“前台收付、后台核算”为主要形式。
前台收付—对财政资金的收付业务，通过国库集中收付网络平台进行集中收缴和支付。收入按规定的缴库方式直接缴入国库或财政专户。支出按审核无误后的原始票据、合同文件等，将资金直接支付到收款人或用款单位账户。
后台核算－财政资金在前台收付完毕后，由后台核算部门进行会计集中核算。后台核算部门按照“集中管理、分户核算”的模式，编制记账凭证和会计报表。
（四）纳入“两制结合”改革单位的会计档案管理。
应预算单位及审计、监察、税务等部门对行政、事业单位查账的要求，也由于“中心”办公用房紧张，历年滚存的会计档案难以存放等一系列问题，决定对纳入集中核算的单位历年会计档案退回原单位管理。考虑会计核算的特点与会计期间的年度性，对当年会计资料仍由“中心”统一保管，会计年度满三个月后退回单位保管。各预算单位应严格按照《会计档案管理办法》的要求做好会计档案管理工作。
五、配套改革措施
为尽快在我市全面建立以国库集中收付制度为主体，集中核算、间接监管为补充的财政收支管理体系。各部门、各单位要在市政府的统一领导和“两制结合”改革部署下，密切配合，积极落实各项配套措施，确保改革的顺利实施。
（一）进一步推进预算编制改革。
按照政府收支分类，科学合理地反映各类财政收支活动。全面推行部门预算制度，细化预算编制，逐步使所有财政资金的支付建立在明晰的预算基础上，为顺利实施财政国库管理制度创造条件。
（二）修订、完善配套制度和办法。
首先制定《市财政国库管理制度改革试点资金支付管理办法》、《市财政国库管理制度改革试点会计核算暂行办法》、《市财政国库管理制度改革试点资金银行支付清算办法》、《档案移交管理办法》、《财务间接监管管理办法》等一系列的配套制度和管理办法，保障各项业务的顺利开展；第二对支出标准滞后于现实的情况，结合我市经济状况，制定相应对策与办法。对一些不宜行文的，通过制定内部参考规定，统一工作规范。
（三）加强对行政事业单位银行账户、财政资金专户管理。
首先按照“收支两条线”管理的规定，结合银行账户年检，搞好预算单位银行账户的清理和撤并，建立健全预算单位银行开户财政审批和备案制度；第二要按照《财政部关于加强和规范财政资金专户管理的通知》(财办[2006]12号)的要求，加强财政资金专户的国库统一集中管理，各类财政资金专户的开设，需经同级财政国库部门核准后办理，凡未按规定程序开设的财政资金专户，一律撤销；第三按照同类专户归并原则，对属同一性质或相似性质的资金专户予以合并，进行分账核算。逐步实现财政资金专户的“集中管理、分账核算、统一调度”。
（四）建立健全财政管理信息系统。
围绕“金财工程”大平台建设和“两制结合”改革的总体目标，建立完善以部门预算、国库集中收付、会计核算等为核心的财政综合业务应用系统，推进现有系统整合，实现资源共享；建成覆盖各级财政和相关部门的信息网络系统，联接财、税、库、行相关部门和全部预算单位。为加强财政监督、提高资金拨付效率，推进财政改革提供强有力的技术支撑。
（五）加强监督制约机制。
财政部门要加强对预算单位资金使用的监督，认真审核预算单位资金使用计划和资金使用申请及其资金使用的真实性、完整性、合理性；建立健全岗位责任制和内部制约机制等一整套内部管理制度，严格责任分工、加强监督约束。要按规定配备会计人员，不能出现违规兼岗的情况；规范资金流转程序，资金拨付、账务处理、印鉴管理、资金调度等，一切按章办事，讲求程序。通过建立和完善科学合理的监督制约机制，确保财政资金安全。
六、改革的实施步骤
两种制度结合改革涉及面广，政策性强，为保证改革的顺利进行，必须采取“以点带面、自上而下、积极稳妥、分步实施”方法进行。具体步骤：
（一）成立“两制结合”改革组织领导小组。为加强对“两制结合”改革的领导，确保改革的顺利进行，成立由刘朝阳任组长，舒超英、章志昌、万金华、陈庆宁、吴黎明为副组长，国库科及相关业务科室科长、“中心”正、副主任、信息中心主任为成员的市“两制结合”改革领导小组。领导小组下设办公室，由雷希如任办公室主任。各部门按照有关规定积极支持，主动配合，认真、及时地解决好改革过程中的各种问题，确保我市“两制结合”改革圆满成功。
（二）制定实施方案及相关办法，报市委、市政府批准。
（三）国库集中收付工作进一步扩面，由原来的民政、计生委两个系统增加8个系统，推行财政国库集中收付，具体名单：市委、市政府、市纪律检查委员会、市财政局、市审计局、市供销社、市规划局、市农业局。明年拟扩面50%，二零一零年争取全面铺开。
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一、指导思想
以科学发展观为指导，按照上级医药卫生体制改革的要求，通过发挥政府资金投入效益，逐步为城乡居民提供均等化基本公共卫生和基本医疗服务，体现农村基层医疗卫生机构的社会公益性质；通过推行财务集中管理，规范医院财务和业务管理，全面提升乡镇卫生院综合服务能力，减轻病人费用负担，提高人民健康水平，推进乡镇卫生院持续健康发展，促进社会和谐。
二、实施范围
由政府举办的乡镇卫生院统一纳入财务集中管理，实行统一网络核算。
三、基本原则
（一）卫生院基本性质不变原则。保持乡镇卫生院作为不以营利为目的、公益性事业单位性质不变的原则，对我县乡镇卫生院实行财务集中管理，分账核算。
（二）资金所有权、使用权不变原则。各单位在会计法律责任、债权债务关系、资金所有权、使用权不变的前提下，按照《基层医疗卫生机构财务制度》、《基层医疗卫生机构会计制度》进行财务管理、统一网络核算。
（三）财务审批权不变原则。乡镇卫生院事权范围内的支出，按照规定的程序，由本单位法人代表审批签章生效。
（四）有利于基层医疗卫生机构综合配套改革的原则。实行乡镇卫生院财务集中管理改革要与执行基本药物零差率销售政策、全面推行乡镇卫生院绩效考核管理制度等改革内容有机结合起来，相互配套，互为推动。
四、管理模式
（一）成立县卫生局财务集中管理中心。在县卫生局成立财务集中管理中心，通过政策引导、制度规范、软件优化、系统维护、业务培训、经验交流、监督检查等措施，促进乡镇卫生院加强会计工作，提高会计工作水平，并负责指导乡镇卫生院财务预算的编制，监督预算的执行。
县卫生局财务集中管理中心的工作职责是监督检查，依据有关规定对乡镇卫生院的会计核算实施监管，通过网络检查与实地检查相结合、事前检查与事后检查相结合、定期检查与不定期检查相结合、全面检查与重点检查相结合的监管方式，对卫生院的财务收支进行集中监管。
（二）实行统一网络核算。在维持乡镇卫生院现有财务机构和人员的前提下，在统一的网络系统中，使用统一的会计核算软件、建账模式、单证账表格式进行会计核算。
通过统一的会计网络核算功能和加强监管，督导卫生院按规定办理收支结算，及时支付基本药物采购货款，审核和监督卫生院的各项财务收支，及时制止和纠正卫生院财务收支中的违法违规行为。实现进一步规范卫生院财务行为的目的，以确保会计信息真实、准确、及时、完整。
五、工作任务和要求
（一）加强组织领导。成立县卫生局财务集中管理改革领导小组，由县卫生局局长任组长，县财政局副局长、县卫生局副局长、县编办纪检员任副组长，同志为成员。领导小组下设办公室，办公地点设县卫生局规财股，具体负责乡镇卫生院财务集中管理改革的组织实施工作。
（二）制定相关管理制度和办法。研究制定财务集中管理办法，建立和完善卫生收支对账制度和报表体系，为改革提供制度保障。
（三）开展债权债务、资金账户等方面的清理工作。按债权债务发生的时间、形成原因、资金来源、约定利率、还本付息等情况，逐一清理核实，建立台账，报县卫生局财务集中管理中心备案。要采取切实可行的措施收回债权，化解债务，防止新增债务。要清理清退各类超编人员，确因工作需要聘请临时业务技术人员的，要严格按规定程序报批。对乡镇卫生院在商业银行及其他金融机构开设的账户进行清理，取消不符合规定和要求的所有银行账户，使收入和支出的整个过程处于有效的监督管理之中。
（四）建立财务集中管理信息网络系统。主要包括所有卫生院的收支账目都能够通过统一网络管理系统进行核算和反映；通过建立集中管理网络系统，保证数字信息的及时传递和会计核算的准确高效。乡镇卫生院要及时编制月、季、年度会计报表，并按期向集中管理中心反映收支情况。
（五）严明财务集中管理改革纪律。各单位要进一步提高对财务集中管理改革工作的认识，切实加强组织领导，规范操作程序，自觉接受纪检监察、财政、审计、物价等部门的检查监督。改革前不准私分集体财产、滥发钱物，改革中不准擅自开设银行账户（含存折户）、私设小金库，不准使用非正规票据、坐支收入现金。一经发现，将作为违纪金额全额收缴，并追究乡镇卫生院主要领导和直接责任人的责任。
（六）建立健全监督制约机制。卫生行政主管部门要加强对卫生院资金使用的监督，建立健全财务集中管理中心内部监督制约制度。通过建立和完善科学合理的监督制约机制，确保各类资金运行安全和使用高效。
六、实施步骤及时间
乡镇卫生财务集中管理改革工作分以下四个阶段实施，各阶段工作可交叉同时进行：
（一）宣传发动阶段（2011年6月20日前）。深入开展调查研究，学习考察外地工作经验，制定实施方案和有关配套措施；成立县卫生局财务集中管理中心机构，确定人员岗位和办公地点，配备办公设施等前期准备工作；从现有乡镇卫生院会计中抽调政治思想好、业务素质高的会计人员（6人）到县卫生局财务集中管理中心工作。
（二）清查培训阶段（2011年6月21日至6月30日）。所有乡镇卫生院对各项资金、债权债务、固定资产，以及编制和人员进行全面清理清查；举办乡镇卫生院分管财务的院长、会计、出纳培训班。
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一、健全组织，加强领导
为确保此次专项治理工作顺利进行，省地方志办公室成立了由朱XX主任任组长、刘XX副主任，王XX副巡视员为副组长的清理工作领导小组，领导小组下设办公室负责承担此次专项治理工作的具体事务。
二、提高认识，加强宣传
全省“小金库”专项治理工作会议召开后，我办及时召开专题会议，学习了《关于转发〈xx省党政机关和事业单位“小金库”专项治理工作的实施方案〉的通知》，传达了全省党政机关和事业单位“小金库”专项治理工作会议精神，并在办公室网站上宣传专项治理的范围、要求、意义。办公室主任朱文根要求大家认真学习有关文件和会议精神，充分认识开展此项工作的重大意义，按照上级要求认真清理检查“小金库”，做到自查不走过场、不留死角，及时发现和解决存在的问题。
三、落实举报制度，加强工作监督
省地方志办公室治理“小金库”工作领导小组办公室设立并公布了举报电话、制作了举报信箱，并注意发挥网络举报作用。清理工作办公室具体负责监督工作，确保件件有交待、事事有着落。
四、认真开展自查，进一步严肃财经纪律
按照《xx省党政机关和事业单位“小金库”专项治理工作的实施方案》的要求，办公室重点围绕“清理内容”中的项指标开展清查活动，对各类帐户、帐据进行了认真细致的清查。
1、办公室及所属单位财务管理均按照国家有关财经法规执行，收入、支出全部纳入本单位财务部门法定帐目统一核算，未侵占、截留国家和单位收入，没有单独帐户，未设任何形式的“小金库”。
2、办公室及所属单位财务部门，严格按照财务管理制度有关规定执行，没有设帐外帐和小金库以及以个人名义私存公款等违反财经纪律的行为。
3、按照财政集中支付要求，现金管理采取备用金制度，财务报销严格按照财务制度执行，杜绝坐支行为。严格控制财政资金支出，没有以任何形式进行私存私放。
4、清查结果在机关内部网上进行通报。在认真清查的基础上，按照规定，认真填报相关表格。我们将建立长效监督机制，提高财务透明度，严防“小金库”的出现。
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加强地质项目资金科学管理与合理使用，有利于提高资金使用效率，是地质项目管理的重要环节。随着我国经济体制改革的不断深入，地勘单位的经济意识不断提高，对项目资金的重视程度和管理水平越来越高。目前地勘单位承接的地质项目多数直接来自财政拨付，这体现了国家保证地质勘查工作有序开展合理运作的“集中财力办大事”的思想，取得不错成果。对地勘单位来说，规范的资金管理环节应包括预算管理、使用管理、决算管理和绩效评价。建立较为完善的管理制度，强化事前、事中和事后的监督审查，提高资金管理和使用效率。
(一)预算管理
项目技术可行性方案的确立是科学编制和有效使用项目资金的前提。项目预算编制必须是在科学确定技术方案，明确技术条件、细化投入实物工作量、人员安排等与预算相关的标准基础上，按照规定的列支范围、列支标准测算经费使用需求。经费预算是地质项目总体实施方案的重要组成部分，是以货币资金形式反映地质工作投入程度和预期绩效目标，具有很强的科学性。根据地质调查工作特点和项目预算管理要求，2006年，财政部与国土资源部组织制定了《国土资源调查预算标准（地质调查部分），现有使用的地质预算标准是中国地质调查局《地质调查项目预算标准》（2010年试作）。2010年，根据地质调查新任务要求，地调局制定了《地质矿产调查评价项目预算编制和审查要求（试行）的通知》及补充要求，2013年，为适应形势出台了《进一步加强地质调查项目委托业务管理的通知》以及其他一些约束性文件。这些制度、办法明确规定了预算编制方法和要求，预算编制人员首先按技术方案确定的投入工作量结合地形等级、地质复杂程度等技术条件，套用预算标准分类编制地形测绘、地质测量、物化探等地质工作手段预算表，此表俗称经费投入表，并把工作手段预算按规范性、合理性要求分解成人员费、差旅费、委托业务费、咨询劳务费等15项费用明细表和费用归集汇总预算表，此表俗称经费使用表，两表之间有很强的关联性，项目承担单位要做到坚持原则、紧扣实际、细致全面的编制预算。
(二)使用管理
加强地质项目资金管理，规范资金使用效益，现有规范性地质专项资金管理办法有财政部、国土资源部印发的《地质矿产调查评价专项资金管理办法》（财建〔2010〕174号）等，办法明确规定了项目承担单位负责编制项目实施方案，负责项目实施及项目经费财务管理和会计核算，并接受有关部门及其委托机构监督检查。项目实行专款专用，单独核算，严格按批复的预算组织会计核算；投资性支出、捐赠及赞助，各种罚款、违约金、滞纳金等支出，与项目无关的其他支出不得列入项目支出。执行内控制度，本着节约做事原则，控制消费性支出。项目承担单位要严格执行《项目资金管理办法》，同时还要以批复的项目预算为依据，把项目发生的成本费用套用预算标准据实列支。
(三)决算与评价管理
承接财政拨付地质项目是不以营利为目的，项目经费能够保障人员工资、工程施工、专用耗材等直接、间接费用支出，在项目实施过程中，注重资金合理性开支，避免资金的流失或者闲置，影响资金使用效率和资金完成率。按项目开展的工作进度，及时做好野外工作记录，特别是有实物工作量的手段费用，要客观、如实组织施工决算，提供真实、完整的决算凭证及施工合同，及时到财务部门报账，审计或监察部门不定时参与监督检查实物工作量完成真实性，避免造假行为发生，做到野外工作开展进度与经费报支进度相对一致。地勘单位应加强项目经费管理，严格遵守有关财务会计制度，自觉接受有关部门的监督检查。
二、加强地质项目资金管理与使用的建议
为了更加有效使用资金，确保财政资金用到实处，需要从以下几个方面加强管控：
(一)加强预算管理
预算管理可优化资源配置，完善基础管理，是一种有效的控制手段。在编制预算前要认真解读新要求，收集新信息，为全面编制预算做好基础工作，同时要着重抓好以下事项：第一，注重预算的有效性。结合项目任务书认真领会技术方案中与经费使用有关的表述，确认预算类型（根据野外实物工作量比例区分甲类预算或乙类预算）、工作区地质条件及相关技术条件，确定费用项目预算占总经费预算的比例，不可突破上限标准。第二，注重预算的合理性。对项目经费的预算编制，要采取科学的方法，根据以往经费执行情况合理编制预算，如：野外工作因工程师的水平差异化，若投入人员技术娴熟度高，就会缩短外业工作时间，可适当减少编制差旅费用。某一项目由不同部门共同组织实施的要加强沟通与协调，合理分配费用，确保预算编制与执行的一致性、连续性和稳定性。第三，注重预算可执行性。要对项目工作地的财税政策、人文环境有所了解，比照同类项目预算执行状况，找出共同特性，避免预算执行中申请变更，切实提高预算执行效率。
(二)建立完善科学的管理制度
地勘单位要加强对项目资金的管理工作，必须建立并完善科学的管理制度。首先，要推行整套项目管理体制，从项目立项到预算的全流程都进行科学严格的审查，提高资金使用的科学性和合理性，保障项目资金使用充足、降本增效。其次，建立专项资金跟踪监管制度，通过日常工作的事前、事中和事后的监督，可以从全过程进行资金的统筹规划，对资金的收入和支出等重点环节更要检查其真实性和准确性，提高资金使用的透明度和效率。最后，完善会计核算制度，采用科学的方法，结合单位的实际，进行会计核算。规定对于项目在一定期限内未启动实施或工作进度缓慢的，对项目资金可以采取冻结等办法，敦促项目实施单位按时保质开展工作。
(三)建立科学的绩效评价体系
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一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。
一、实施ERP初期的管理难度
物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：
1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了异地监控的难度。
2.对下级单位业务控制力度差异较大,对所属企业可能存在的经营风险监控不够。
3.企业规模差异较大,相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。
4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。
浙江物产集团实施ERP的动因在于:
一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台。
二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理。
三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用ERP突破管理拐点。
但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为：1.近1/4的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。
2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。
3.报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。
4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。
企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。
随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
二、实施方案的探索之路
浙江物产的管理层很清楚一个ERP系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探索之路。
1.确定报表监控方案
集团财务的信息化是作为浙江物产集团ERP实施的第一步。“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。在确定了集团财务信息化作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种不同核算软件让项目组犯起了头疼。当时有两种解决方案，一种解决方案是将现有的8种软件全部替换，另一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。
第一种方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题：“原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。在集团层面实施的新软件要和这些原有软件能够兼容，实现一些无缝的数据连接”。
在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。
经过对现状的仔细研究与分析，项目组决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：“我们迫切需要应用一个系统对所有成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。”
2.实施思路
当时的报表合并在及时性、准确性、全面性上与集团财务管理的要求还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大。基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。
3.实施策略
（1）先贯穿主流程，再全面推广
由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取了先在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。
（2）先重点报表，再完善体系
企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。
（3）先实施软件核心功能，再细化方便
在试点或推广的时候，采取“先拉通主流程，再细化方便”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。
（4）统一规划，统一管理
由于项目实施涉及到129家成员企业，他们对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实性、有效性、可比性，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。
三、实施步骤和内容
第一步：集团总部统一建立合并范围
首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并，在二级子集团合并下建立三级子集团合并，一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。
针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。
第二步：集团总部定义个别报表模板集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。
第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司
按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。
第四步：集团下属公司编制个别报表
对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的ERP系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在EAS系统（新一代企业管理应用套件，即金蝶最新的ERP应用解决方案）中进行编制个别报表。
第五步：集团下属公司将个别报表导入EAS系统
将生成个别报表通过接口导入工具导入EAS系统，生成EAS系统中的个别报表。
异构系统数据集成实现流程如图。
第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交
各法定合并范围的分子公司在EAS系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。
第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表
对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。
第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表
子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。
第九步：子集团编制工作底稿
子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。
第十步：子集团合并报表后，提交合并报表
子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。
第十一步：总部报表汇总
总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。
第十二步：总部工作底稿编制
总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。
第十三步：总部报表合并
集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。
三、企业应用效果
EAS系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益：
①集团财务报表的报告时间由原先的15天缩短为5天。
②集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表。
③集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目统一，报表格式和项目统一；规范管理，统一数据，为对比分析建立了数据基础。
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关键词：电力企业 ERP财务管理系统
一、ERP财务管理系统
（一）ERP财务管理系统产生背景
ERP是企业资源计划的缩写，在社会进入信息化、技术化发展之后，逐步成为企业信息化建设的主要内容和重要环节。ERP系统的构建和应用能够让企业将企业管理运作实现计算机系统操作，不仅是促进企业发展的推动力，也是让企业建立起科学、高效的管理模式。ERP财务系统是为了满足企业财务管理实现信息化发展需求而设计应用的，通过实现企业财务管理的数字化、信息化处理，提高企业财务管理的效率和质量。
（二）ERP财务管理系统目标
企业实施ERP财务管理系统，主要是为了实现3个方面的目标：一是要对企业的财务管理流程进行优化，通过将传统的财务管理工作，实现数字化、信息化转变，让原来纸质化的财务管理工作进入高效的流程化发展中；二是带动企业业务流程的进一步优化，企业通过实现财务管理的系统化，会让企业相关业务流程同时系统化和信息化发展；三是更好的实现集中系统管理，分散的财务管理不仅耗费大量的人力物力，还容易产生错误，通过实现ERP财务管理，形成集中系统管理模式，避免人为的错误发生。
（三）ERP系统构成
从构成ERP系统的元素来看，包括了企业管理中的大部分环节，涵盖财务管理的所有环节，如总账管理、成本管理、报表管理、资金管理等等，还涉及生产经营中的环节，如采购、分销、销售等等。ERP系统将各元素有机的结合起来，形成环环相扣的有机系统，通过系统的运作，发挥ERP系统的功效。
二、ERP财务管理系统在电力企业的应用现状
（一）具备较完善的硬件条件支撑ERP财务管理系统实现
从相关数据可以看出，我国超过8成以上的省市级电力公司已经有实现ERP财务管理系统建设的硬件条件――铺设建成的光纤骨干网、组织机构中设立的信息化建设部门等等。我国的电力企业长时间以来都在为突破现代化、信息化发展做努力，已经取得了一些经验，能够形成建设ERP财务管理系统的配备支撑。再加上硬件设施的畅通和保障，足以看出电力企业具备建成ERP财务管理系统的硬件。
（二）拥有专业的人力基础推动ERP财务管理系统建设
从电力企业从事财务管理工作的人员来看，已经接受了超过20年的会计电算化培训和考核，他们的信息化操作技能、财务管理系统能力已经得到了很高的提升，能够保证在电力企业中建设ERP财务管理系统充足的人力基础。
（三）电力企业信息化财务管理理念、思维较落后
在我国会计电算化的全面推行还仅有20多年的时间，很多电力企业的财务人员已经习惯了手工进行业务操作的方式，虽然得到了很多的培训，但是习惯改变还有所困难，甚至愿意在实际操作中，以手工管理代替会计电算化。再加上全国的会计是以发生制为前提的，必须在发生了一项实际的会计业务时，才需要进行登记，这种方法不能适应现代财务管理的要求。财务人员的理念还较为落后，甚至停留在做好会计账目阶段，不能及时的提供给管理人员信息化的财务信息。落后的思维、管理理念需要及时改善，得到提升和发展。
三、电力企业ERP财务管理系统建设构想和实施方案
ERP财务管理系统对电力企业有着很大大作用，鉴于我国电力企业现阶段ERP财务管理系统的实施现状，既存在有利的条件，也有需要客服和改善的问题，所以应该加快构想建设、制定实施方案，保证ERP财务管理系统为电力企业发展提供更有利的保障。
（一）电力企业ERP财务管理系统建设构想
首先，电力企业要建立起实施ERP财务管理系统的清晰思路，从集中财务管理发展的思路出发，让网络财务实现集中的管理，在电力企业内部建立起各部门与部门之间的财务数据库，并通过网络进行连接；其次应该在传统的电力企业财务管理的基础上，进行ERP财务管理系统的构建，已经经过长时间发展起来的现有财务管理体系，虽然不具备ERP的客观要求，但是却能够反映出相关企业过去一段时间内的财务状况，具有很大的利用价值，所以要充分借鉴，不断创新；再次要以市场化发展财务信息为发展目标，电力企业各部门的内部的财务信息，只有通过交换和分享才能实现信息共享，所以要有一个信息平台为依托，实现对电力产业链财务信息的收集、分析、展示、分享等功能，让电力企业形成互通兼容的信息化财务管理；最后，要以建立起的ERP财务管理系统来完成全企业的财务活动，包括产生各种资金流向，制作出各种财务报表等等。
（二）电力企业ERP财务管理系统建设方案
具体的电力企业ERP财务管理系统建设方案，可以通过3个层次进行分布制定：一是在业务和财务管理的融合上，要让业务与财务形成一体化的工作流程，要在外部业务、业务产生、业务实施和评价的全过程进行ERP财务管理，让财务管理在发挥核算功能的同时，对电力企业业务有一定的控制能力；二是在财务会计的流程建设中的方案，根据电力企业的项目，把每个项目的ERP财务管理进行组织实施，比如针对重组财务会计的工作流程，就包括对成立项目实施组、准备数据、系统初始化建设、系统运行、系统人员上岗等流程；三是在ERP财务管理后，实现企业的财务预算编制，通过系统测算、公式计算出的财务数据，编制财务预算，并对预算执行的过程进行控制，对结果展开评估。
参考文献：
[1]强.ERP在电力企业财务管理中的应用研究[D].武汉纺织大学，2014（05）
[2]胡秋红等.ERP在电力企业财务管理中的应用研究[J].高等财经教育研究，2015（04）
[3]徐文雅.企业ERP财务管理集约化系统的构建及优化研究[J].商场现代化，2014（09）
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近年来，我县卫生系统在县委、县府的正确领导下，按据上级有关政策，结合我县实际，在全县乡镇卫生院大力推行了会计委派制，对规范会计工作秩序、提高会计工作质量、强化国有资产管理、合理配置会计资源、建立约束机制、促进党风廉政建设等方面取得了良好效果。但是，与卫生经济形势发展的要求相比，我县乡镇卫生院会计委派还需要进一步提高和完善，对现有会计人员进行重新考核、委派。现将下一步会计委派实施方案制定如下：
一、委派岗位设置
乡镇卫生院共设18个委派岗位。
xx、xx、.......等14个乡镇卫生院各设1名会计主管，其中：xx、xx2个卫生院另增设1名助理会计，xx、xx设1名，xx、xx设1名会计人员。
二、委派形式及管理。
采取直接委派方式，委派对象是单位的财务负责人或财务主管。
县卫生局成立“xx县乡镇卫生院会计委派指导中心”挂靠计财股，实行分片管理，从会计人员中指定部分工作能力强、业务对委派人员的考核考评、专业职称、工作调整、工资奖励、福利等实行集中统一管理，并实行在单位之间定期轮岗制度。建立“按月考核、按季述职、按年审计，三年轮岗”的评考制度，达到“派得出、管得住、用得好、有成效”的管理目标。
“xx县卫生系统会计委派指导中心”实行有偿服务，向委派单位收取一定费用，独立核算。委派人员的工资、福利、公务费、业务费等费用均由“管理中心”统一支付。实行用人与人事关系相分离的人事管理制度。“管理中心”只录用合格的会计人员。
三、委派程序
(一)对现有各单位会计人员的能力、任职时间、工作业绩等情况调查了解，建立档案库，本着“公平”、“竞争”的原则，通过考试、考核，对其进行量化，根据委派岗位的轻重，择优录用委派。
(二)选派会计人员实行回避制度，即单位领导的直系亲属不得担任本单位会计工作，会议工作的直系亲属不得担任本单位出纳工作。
(三)由人秘股、计财股根据考评结果，在听取被委派单位法人代表或负责人的意见后提出初步建议，报局务会研究通过，再由县卫生局局长签发发给委派聘任书。
(四)每年年终经委派中心考评，对成绩突出的财务人员，在全县给予表彰、奖励，对工作不负责、财务管理上问题较多的单位，对财会人员予以通报批评。
(五)各单位无权自行调整会计人员，单位以为会计人员确实不配合单位具体业务需要调整的，应向委派中心提出书面申请，委派中心在接到申请后经调查落实后做出是否更换决定。
(六)会计人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的会计档案全部移交给接替人员，包括所有会计凭证、帐薄报表、资料等，没有办清交接手续的，不得调动或离职。
四、实施步骤
(一)成立xx县乡镇卫生院实行会计委派制改革领导小组：
组长：xxx
副组长：xxx
成员：xxxxxxxxx
(二)时间安排
1、2005年10月底前对卫生院会计人员进行摸底。
2、2005年11月20日底组织考试。
