企业培训的课程体系范文

导语：如何才能写好一篇企业培训的课程体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】企业培训；胜任素质；岗位培训

一、课程体系规划概述

企业培训是提高职工综合素质和操作技能的根本途径。围绕企业发展，将人力资源发展与资本运作同步考虑、同步规划、同步实施，积极开展岗位培训和继续教育，进一步加强人才培养体系建设，创新人才培养机制，是企业增强核心竞争能力、实现战略发展目标的重要保障。

作为企业培训课程设置的纲领性文件，课程体系规划必须紧紧围绕企业中心工作，以服务企业经营发展为目的，以职业生涯发展为主线，以提高广大职工知识、能力和技能水平、改善职业态度为目标，进一步加强培训质量管理，强化师资培养和课程体系建设。

二、课程体系规划思路

企业培训工作具有系统性和针对性，培训课程体系规划必须从单个课程挑选模式中跳出来，着重从系统层面，围绕培训流程进行课程规划。本文引入企业管理者胜任素质理论，将通过改善职工的知识、态度、技能等特质，配合企业的需求，持续地补充、提升，以协调组织的管理与发展，谋求组织与个人发展的双赢。

1993年美国心理学家斯班瑟对岗位胜任素质给出了一个较完整的定义，即岗位胜任素质(Competency)是指在特定企业环境中，在具体工作岗位上，做出优秀业绩(Superior Performance)所需要的知识、技能和行为[1]。胜任素质理论认为组织的价值追求和战略需求决定了组织应当具备怎样的核心能力，而组织核心能力的构建有赖于组织内人力资源价值的发挥。通过对企业战略业务发展和价值追求的分析，同时参考相关管理者素质模型辞典资料，将企业组织能力的要求细化为对企业管理者核心素质的21项具体要求，建立企业培训课程体系。这些培训内容包括员工自我管理能力、业务管理能力和团队管理能力，这些行为和技能的基本特征是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键性影响[2]。现将各级管理者胜任能力要求细化为21项核心素质：

（一）自我管理能力

1.职业意识：任何时候都能表现的诚实、正直、冷静。对自己的行为负责，保守机密，遵守诺言，行为与集团文化保持一致。

2.交流沟通：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。

3.形象礼仪：言谈、举止得体，更好地体现公司形象。

4.角色认知：时刻想到自己的领导角色并履行这一角色的责任和义务。

5.学习创新：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用于工作实践。

6.心智模式：管理者应具有的心态、视野、胸怀或是一种解决问题的角度。

7.分析决策：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

（二）业务管理能力

8.专业能力：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。

9.信息化办公：熟练运用信息化工具处理日常工作业务，提高日常办公效率。

10.商务文书写作：熟练掌握不同类别商务文书的正确写作方法，了解其内在的规律性，撰写出规范、标准、合法的商务文书。

11.演讲口才：准确地驾驭演讲技巧，保持良好精神装填，灵活运用各种策略，以达成振奋精神传达信息的目的。

12.现场管理：用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测。

13.标准化管理：在技术和管理等活动中，以特定的程序和形式将具有多样性的、相关性征的重复事物颁发的统一规定。

14.问题管理：以解决问题为导向、以挖掘问题为基础、以表达问题为辅助，借助问题优化管理的能力。

15.市场营销：有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的能力。

16.管理财商：经营者学习从财务数据中进行决策和规划的方法。

17.战略思考：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

18.部属培育：对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

（三）团队管理能力

19.团队精神：大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。尊重个人的兴趣和成就，实现个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。

20.管理技能：在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。

21.执行力：把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。

三、基于胜任素质模型的培训课程设置

企业培训课程设置将基于对以上企业管理者核心素质的分析总结，在明确职工需要掌握的知识范围及能力标准基础上，立足于现有课程资源及自身开发能力，现对企业课程体系初期框（下转封三）（接第294页）架设置如下：

企业管理者岗位胜任素质层级分布

一般管理人员 后备干部（班组长） 中层管理人员 高层管理人员

自我管理 职业意识 角色认知 角色认知 领导者心智模式

交流沟通 交流沟通 交流沟通 交流沟通

形象礼仪 学习创新 学习创新 决策力

业务管理 专业能力 专业能力 专业能力

电算化办公 现场管理 市场营销 战略思考

商务文书写作 标准化管理 管理财商 管理财商

谈判口才 问题管理 部署培育 部署培育

团队管理 团队精神 团队建设 团队建设 团队建设

管理技能 管理技能 卓越领导力

执行力 执行力 执行力 执行力

比较完善的企业培训体系，一般包括以下3个方面的内容：

第一，培训组织。企业培训是企业一项长期的、持续的任务，需要由一定的部门或岗位来专职负责。只有组织上落实到位，培训工作才可能有条不紊地稳步推进。

第二，培训设施。良好的培训设施是做好企业培训工作的必要物质条件，企业应当投资建设培训所需场地、教室以及仪器设备。

第三，培训任务。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。

企业职工培训必须将培训计划的实施与课程后期的职工发展结合起来，与职工整体发展计划结合起来，以满足组织对职工的素质要求，获得组织持续的发展[3]。对于新入职人员，更要加强形势任务教育和厂史厂情教育，目的就是尽快使其融入企业发展之中。

四、课程体系实施推进

（一）加强系统各类培训资源建设

1.加快企业系统培训基地建设。通过在一定范围内组织申报、考核，甄选企业内优质培训单位设立培训基地，参照培训中心建设模式，努力使之成为企业系统培训课程的开发中心，人才的培养评价中心，以此作为企业培训的强有力抓手。

2.建立健全内部培训师队伍。制定内部培训师管理办法，做好内部培训师的选拔、使用、考核和激励工作，使集团中高级管理人员成为企业培训师的中坚力量，努力发挥其示范导向作用。同时加强对基层内部培训师的理论知识传输与授课技巧培训，夯实其在支撑内部培训体系中的基础性作用。

3.开发贴近实际的系统培训教材。参照集团课程体系建设，编写切合集团发展实际的系列教材，分为职业技能、管理思维、创新管理等系列套次。

4.加快以生产技能和技术为主的题库建设。依托培训基地，以技能鉴定题库和公司自有题库为基础，吸收采纳社会题库，修编、完善集团内部题库。并建立适时更新、修订机制，使之作为上岗培训、岗位培训、职工考核以及技能鉴定鉴定的有效手段，提高培训、考核的针对性和实效性。

（二）建立人才评价与管理新机制

1.专业技术资格评定。理顺企业内部评审机构及工作流程，对专业技术人员专业技术资格实施过程管理，有效利用其继续教育档案，依据其培训记录实施年度量化考核，其结果作为其年度考核及申报上一等级专业技术资格的参评条件之一。同时开展量化评审和评审条件量化，提高评审的可操作性。

2.职业技能鉴定。加强集团内部鉴定题库及考评员建设，完成鉴定考务工具开发，实现企业系统技能鉴定考务程序、标准的统一。鼓励集团范围内专业大工种申报鉴定，建立专业工种鉴定考试准入制度，清除鉴定盲区。建立技能人员持续提升自身素质能力的机制，并与人才评价相对接。

3.建立企业专业人才库。按照一定的人才标准和选拔程序，分门别类，遴选出具有较强专业优势、特长的专业技术人员，形成企业核心专业人才储备的专业人才库，探讨企业人才培养及使用新机制。

参考文献

[1]姚凯,陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报,2009,(4):532-536.

[2]姚凯,韩英.胜任力研究综述及发展趋势[J].社会心理研究,2008,(1):50-58.

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长期以来，油田企业职工的培训工作相对于企业的发展和对人才的需要来说，还存在着一定的问题和差距，不少企业对培训重视不够，投入较少，而且油田企业的培训组织在培训管理思路、培训质量管理、培训业务管理以及培训配套制度、设施管理上存在很多需要改进的地方。

二、为油田企业培训工作导入项目管理的重要性及必要性

企业的项目管理体系是以企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。在教育培训管理中引入项目管理制，实现教育培训管理模式的创新，是提升教育培训质量、提高管理水平、提高培训工作者综合素质的重要手段。在油田企业培训中导入项目管理同样具有非常重要的作用：在实现培训管理系统化的同时，规范了培训管理流程，并且建立起一支卓有成效的培训管理队伍。这样不仅保障了培训质量和培训效果，还为石油企业人力资源开发提供了有力保障。推进培训项目管理正是中国石油根据企业多年培训工作实践经验所做出的一项科学决策，它借鉴了企业工程项目管理的模式和经验，集现代培训的理念、流程、方法于一身，更加符合现代企业发展的需要。石油企业的培训工作是关系到石油企业发展的战略性问题，以培训项目管理的方式开展培训工作，能够切实为石油企业的发展做出一定的新的贡献。

三、构建油田企业培训项目管理体系的思路

构建思路主要包括三大体系：即培训体系、项目管理体系和培训项目的管理体系。那么下面，本文将具体分析油田企业培训项目的管理体系是如何在培训体系与项目管理体系的相互关联作用下形成的。培训体系中的培训课程体系包括培训课程设置、培训对象选择、培训时间和地点的确定以及经常容易被忽略掉的培训课程风险评估等内容。如果把培训课程作为一个项目来进行管理，那么，培训课程体系与项目管理的项目范围、项目时间、项目风险管理相关联，而其中，培训课程设置、培训对象及时间确定、风险性评估是建立在培训需求分析基础之上的，同时，培训的具体课程、培训对象及时间、风险性评估的内容又会在详细的培训计划中有所体现，即培训项目的范围、时间及风险管理，其实就是需要我们对培训项目需求进行分析、制定培训计划。同样的道理，培训讲师体系主要包括聘请培训讲师的费用和培训讲师供应商确定这样两方面内容，即培训讲师体系与项目管理的项目费用、项目采购管理相关联。所以，培训项目的费用及采购管理其实就是具体的培训项目实施工作。而培训效果体系主要表现为对培训结果的好坏进行评估，它与项目管理的项目质量管理相关联，即培训项目的质量管理其实就是评价培训项目效果的工作。至于项目管理当中的项目人力资源管理则反映在培训成果与人力资源管理其他职能（例如：工作分析、绩效管理、薪酬管理等等）的关联上，也即如何将员工的培训成果转化为日常工作张力凡杨洋中员工的工作情况、绩效管理、薪酬管理、职务晋升等具体的事项上得到的反映。培训管理体系因为涉及到对整个培训体系当中其他三项内容（培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估）进行融合管理，所以，它与项目管理的项目沟通管理相关联，即培训项目的沟通管理其实就是具体的培训项目沟通工作。最后项目整体管理其实指的就是培训体系当中所包括的整体工作。而培训项目的管理体系其实就是从培训项目的管理角度进行了概括总结，其中，将大多数企业都可能忽略的培训成果在企业人力资源管理其他职能上的转化，以及培训沟通这两个方面的内容融入到了油田企业的培训项目管理工作当中，以缓解油田企业培训工作存在的一些问题。即油田企业培训项目管理体系包括：培训项目需求分析、制定培训计划；培训计划实施；培训项目效果评价；培训成果转化；培训项目沟通这五个方面的内容。

四、油田企业培训项目管理体系包括的内容

（一）油田企业培训项目需求分析、制定培训计划

第一，分析各类主要岗位的培训需求。包括特殊岗位的特殊需要、高层管理者的培训项目设计、国际市场人才。第二，设计相应的培训课程结构。第三，规避培训投资风险：严格选择培训对象；合理运用法律约束，降低流动率、培训成本以及流失成本；完善企业人力资本激励措施；建设良好的企业文化，实现人力资本良性互通。第四，制定培训项目规划书，包括以下内容：需求分析；受训学员；培训目标；课程设置；培训策略；培训教师；反馈评价；培训经费；时间地点等等。

（二）油田企业培训项目的实施

1、估算油田企业培训项目费用。对培训项目的成本做具体进一步分析的话，因为培训成本可分为直接成本，间接成本和机会成本三类，油田企业培训项目的费用估算可参考如下方法进行预算：其总费用=(培训人员平均工资+受训人员平均工资)×培训时间+培训教材设备等费用+培训管理费用+培训间接费用+培训机会成本(计算时以实际发生额为准)。2、选择油田企业培训项目主持人。企业培训项目主持人是实施培训项目，完成培训任务的指挥者与操纵者，其自身素质的高低对整个培训项目的开展起着关键作用。我们在选择油田企业培训项目主持人时应关注该主持人是否具备以下这些素质：良好的职业道德；以学员为本的服务意识；较强的学习能力；较强的组织、协调和沟通能力；较强的实施培训能力。

（三）油田企业培训项目效果的评价

结合油田企业的具体情况，本文认为，油田企业培训评估体系可以分为三个层次：培训前评估即模型的背景和输入层次，培训过程评估即模型的过程层次；以及培训后评估，也即模型四个层次的评估。

（四）油田企业培训成果的转化

油田企业培训成果转化应先确定其转化的内容，然后，建立组织机制、明确分工，最后采用一些激励培训成果转化的方法促进成果进一步转化，例如：竞赛比武；精神激励；媒体催化；成果展示等方法。

（五）油田企业培训项目的沟通

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关键词：企业教育培训；课程设置；员工发展；激励机制

伴随着全国电力系统体制改革的推进，电网企业实施主辅分离进入实质性阶段，电力设计企业从国家电网系统剥离，一跃成为参与市场竞争的主体，这使得电力设计企业面临前所未有的市场挑战。设计企业必须制定适应新形势需要的长期规划战略。企业长期健康稳定发展的重点是人才引进及其培养。实施人才发展战略，尽快培养一批符合市场要求的复合型经营管理人才和技术人才，是有效提升企业实力、提高企业整体水平、面向市场竞争的重要保障。人力资源理论认为，一方面，有效的企业教育培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，而且可以有效激励员工，从精神层面培养员工对企业产生持久的归属感、认可感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要资源之一；另一方面，企业教育培训工作是一项长期、动态、复杂的全周期过程，为达到培训预期的目标，要通过制定周密的培训计划、科学合理的课程设置以及完善的培训评估体系来实现。本文以某电力设计院教育培训工作为例，分析企业培训工作措施，不断总结培训工作经验，以使这项工作趋于完善。

1搭建助力企业战略发展的具体措施

1.1“三通道”为特色的课程体系

为适应“从咨询设计业务向工程总承包业务转型、从区域公司向国际公司转型”的战略目标，某设计院在课程体系模式方面自主研发管理、项目、技术“三通道”课程体系。梳理课程需求，形成课程目录清单，组织对课程进行分步开发。邀请院内专家、主任工程师等进行课件的编制和授课，并对课程进行录制和整编，利用在线学习平台上传课程，根据课程的受众组织学习讨论，根据学习后的评估意见进行课程的再次开发，逐步将此课程库扩展到所有专业，并增加标准的宣贯培训课程，使课程库成为知识管理的“蓄水池”。通过课程库的建立和不断完善、更新，实现课程体系的系统化。在教育培训部门的指导下，组织各部门（分公司、子公司）梳理课程需求，形成课程目录清单，对企业二级、三级培训体系形成补充，组建具有专业性、针对性的课程体系。更重要的是，随着国家“走出去”战略的大力实施，以及面对亚洲基础设施投资银行的建设契机，企业对外工程总承包业务将面临新的机遇。为了响应新的发展需求，该院特别重视员工的涉外语言运用能力培训。专门开设语言交际及工程专业类英语培训课程、项目管理知识基础课程，并积极开展FIDIC菲迪克工程咨询师培训项目，以满足企业打造国际工程公司的要求，为企业发展工程总承包业务提供支撑。通过为期90~180天全封闭式英语学习与训练，不但提高了学员的英语听说读写译能力，而且开阔了学员国际化视野，了解当地风俗习惯、基本礼仪知识，懂得工程专业英语的含义和应用范围，基本掌握商务合同谈判的礼仪、方法与技巧。开设项目管理培训着眼于对企业项目管理者及相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程、方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具有系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。

1.2采用多层次培训形式

根据企业改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的实效性和针对性，确保培训质量。坚持以自主培训为主，外部委托培训为辅的原则，整合培训资源，搞好基础培训和常规培训，着力做好相关专业培训。该院利用网络在线培训智能管理系统和全面丰富的课程库，成立了网络学院，为职工提供一种快速、便捷、丰富的学习方式。网络学院具有丰富的教学课程资源，能够以较低的成本学习到国内一流讲师主讲的课程，能够较为全面地满足公司不同层次、不同部门员工的学习需求，实现全员参与、全员学习；以网络多媒体为载体的学习方式，员工可以自主控制学习进度，实现自由学习；培训管理系统中丰富的互动学习方式，提高了对培训内容的接受效率。更重要的是，这种全新的学习形式能够面向全体员工提供系统且具有针对性的学习课程，充分调动广大员工自我学习、自我管理的积极性，有利于形成积极进取的企业氛围，有利于学习型企业的构建。同时，该院注重培训的灵活性和有效性，使员工自由安排培训时间，充分利用网络平台、APP等手段，采取案例分析、研讨会、模拟及角色扮演、户外培训、workshop等方法，结合读书讨论、微信交流等形式，提高员工参加培训的积极性。

1.3探讨培训效果评估新模式

建立科学、全面的培训评估体系，利用访谈、问卷调查、直接观察、测试和模拟、档案记录分析等多种方法，从反映、学习和行为3个方面对培训进行评估。建立题库，编制问卷调查模板，通过评估确保培训的质量，提高培训的管理水平和工作效率。首先，加强对培训需求阶段、培训课程开发阶段、培训师资开发阶段的评估。明确培训要点是否全面、准确，培训课程目标是否适当、课程组合是否合理，选择师资是否适当、经济。培训内容结合工作实际，拟定一份可量化的“改进工作计划”，并付诸实施。由学员的直接主管负责跟踪指导。3个月后，学员对“改进工作计划”的执行情况进行总结，由主管就学员“改进工作计划”实施情况与学员进行面对面的交流座谈，上司、同事、下属、客户、教育培训中心和培训师联合对实施情况进行全面评估。其次，对培训活动的组织实施进行评估，建立考试题库。通过填写《授课教师评价表》《培训项目承办单位评价表》问卷以及笔试等形式，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获，并且对课程、培训师、培训形式、机构、效果满意度等进行了解，据此把握培训需求，并随时改进，从而形成良性循环的培训模式。再次，对重点项目培训进行全过程控制，前期进行训前测试，对培训对象进行遴选，详细描述培训方案的设计，系统设置课程，并且在课程中间对学员进行评估，随时调整课程和教师。培训结束后，学员对教师和培训机构进行一个总体测评，为开展下一步的培训工作提供理论依据和实践参考。

2企业培训体系评价工作的经验

在对企业员工进行培训活动中，培训效果及培训体系的有效性具有一些普遍性标准：有效的企业培训体系是投资行为，其组织目标应当与企业总体目标保持一致；有效的企业培训体系与企业人力资源配置应保持匹配，也就是说，应对工作能力强的员工的待遇和职务晋升采取倾斜政策，把适合的员工安排在最适合其发挥能力的岗位；有效的企业培训体系可以满足员工的个人职业规划需求，将其个人的职业发展、价值追求、个人精神层面等物质与精神层面的诉求纳入到企业培训体系的通盘规划中，最大限度激发员工工作热情；有效的企业培训体系应当充分整合企业内部与外部资源，不仅要充分挖掘企业现有资源，而且要合理调动和催化企业外部资源，使培训效果达到最佳。总之，企业培训效果的后续评估是全部培训工作的关键环节。设计院在培训工作结束后，会采取定性与定量相结合的方式与手段，并结合培训阶段各个环节的实际管理，通过工作实效、岗位考核、业绩考评、薪资管理等方面对员工的培训质量进行全面考察，对培训效果进行全方位评估，其直接目的就是通过培训提高员工个人工作效率及业务水平，继而推动企业的全面提升，服务于企业发展战略大局。我们的具体作法是：首先，反应评估。观察学员学习后的反应，采取问卷调查或面谈方式，分析学员对课程讲义、师资水平、教师的授课方法以及授课内容等培训项目的看法。其次，学习评估。通过笔试与面试相结合的多种方式，从授课内容所涉及的技术原理、产品机制、实践技能掌握程度等方面，对学员进行考查。再次，行为评估。利用目标观察法，对学员将所学知识运用于工作实践中的效果进行较长时间跟踪研究，并通过预期目标效果指标和实际效果指标进行比较。最后，结果评估。这是全部评估活动中最为关键的环节。体现在实际工作中，就是对受训员工对于企业经济效益是否有帮助，员工的有效生产率、生产时间、生产成本以及工作方法是否有所改进等方面进行“硬性”评估，并对员工对于工作岗位的适应能力、适应水平、员工对于新技能的掌握程度、员工对工作环境满意程度、员工的精神面貌等方面进行“软性”评估。

3结语

在很大程度上，员工的基本素质决定其个人发展的前途，员工的技术专业水平则决定企业发展的未来。企业教育培训工作是企业发展的一项长期战略规划，因此，对员工进行有效培训则是企业人力资本增值的合理方法。该院将在未来的规划中，继续以完善培训、考核、待遇、使用一体化的激励机制为抓手，不断完善企业培训的形式，规范员工激励方式，把握培训控制与激励的平衡点，在工作实践中提炼创新有形和无形的激励因素，并注重工作过程的精细化管理、规范化运作，充分调动员工参与培训、自主学习积极性，在企业中营造良好的学习氛围，使员工不断获得内在成长动机的激励，助推企业快速发展。

参考文献

［1］彭剑锋.人力资源管理概论［M］.上海：复旦大学出版社，2004.

［2］哈佛公开课研究会.人力资源总监手册［M］.北京：中国铁道出版社，2015.

［3］滕宝红.如何进行员工培训［M］.北京：北京大学出版社，2003．

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[关键词]企业培训文化 培训瓶颈 培训体系建设

企业的培训文化是企业文化的重要组成部分，是组织成员共同的行为规范和价值观体系，被认为是组织的DNA，它对组织具有影响力和凝聚力，可以汇聚力量，形成组织合力。培训文化是企业职工对培训价值和规范的共同认识，具有引导和塑造职工培训行为的作用。

一、目前企业培训中存在的“瓶颈”

1.培训定位模糊。对培训定位不清，没有将培训放到企业的战略目标当中去，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。

2.培训主体错位。培训只是培训部门的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部门角色尴尬。

3.保障和激励配套缺位。没有建立完善的培训保障制度，培训计划执行力度不够，流于形式。轻视培训期间监督、后期评估和激励，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为职工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期的激励和人才提拔，让职工感觉学而无用，对培训不再感兴趣。

4.培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训课目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对职工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。

5.培训监督和评估缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通，结束时缺少有效地评估。

6.培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使被培训者失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变培训者的技能。

二、企业培训文化体系建设构思

1.建立企业培训支持保障体系。企业的培训支持保障体系包括企业培训管理办法、培训预算管理办法、培训奖惩激励办法等等。激励制度的建立能够使员工培训充满动力。企业要对员工积极的行为表现给予鼓励和刺激，使员工不断的朝着新的目标努力，强化自我实现的动机，从而使员工“要我培训”转变成“我要培训”。

2.建立企业培训师培养管理体系。企业可结合自身特点培养内部人员作为培训师或者邀请企业内部某一领域的专家或权威人士作为培训师对员工进行培训，制定出内部培训师培养和管理制度，加强培训师资队伍的建设。外聘培训师主要是从大中专院校聘请老师、培训机构专业培训师和培训顾问、企业系统内的相关专家等。

3.建立科学的培训需求分析体系。培训需求分析是影响培训效果的首要因素。企业要建立于基于企业要求的培训需求分析体系，而不是建立以员工个人角度为出发点的需求分析体系。培训需求必须在企业的目标导向下进行，而企业有责任对员工培训进行需求引导。有效地需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的也可能是目前不存在但将来可能会出现的。因此，培训需求不仅仅立足于现在，更应立足于组织发展的未来。确立培训需求后进行基于企业、部门、个人目标分析，从而确定培训课程、形式、讲师等。

4.建立适合企业生产经营特点的教学课程体系。根据企业生产经营特点，分专业、岗位等逐步建立企业自己的课程体系，课程设立要有所舍取，针对性、实用性要强，能够解决本企业的实际问题，满足生产经营以及发展的需要。并要在实际使用过程中，根据企业生产经营变化，及时变化、与时俱进，这样才能取得良好效果。

在教学模式上，要从提高被培训者学习兴趣和实际操作技能入手，不断创新培训的方式，提高被培训者的兴趣，努力培养被培训者学习的自觉性和积极性，可采用网络、多媒体、互动等形式，结合实际，要有针对性，有解决问题的实际办法或者思路，使培训内容能够在工作中巧妙灵活运用。

5.建立培训效果评估体系。培训评估分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估主要是确定有针对性的培训需求，并为培训后评估的效果评估提供参数对比数据。培训中评估是在培训过程中进行的评估，能帮助培训管理人员进行培训实施控制。培训后评估是对培训结果有一个系统、全面、准确的评价，培训是否达到了预期的目标，如果没有，其原因是什么，当如何改进，也为后期培训提供帮助。后期评估通过调查问卷、考试、行为分析、数字分析等进行效果评估，以确定培训效果以及改进方向、办法。

6.建立培训效果评价转化体系。培训效果评价转化是培训工作的最后也是做关键的一步，让培训“落地”才是硬道理。培训的目标就是提升，就是产生效益，如果不对培训效果进行评价和转化，就会导致之前的培训工作前功尽弃，培训工作毫无意义。企业要建立培训跟进管理制度，这是培训“落地”的保证。

7.建立培训沟通支持体系。培训内部沟通包括培训部门和受训人员之间、培训师与受训人员之间、部门负责人与受训人之间、培训部门与受训部门之间以及培训部门与主管培训领导之间的相互沟通。企业内部良好的协调和合作是做好培训工作的根本保证。培训工作是企业行为，并非培训部门单兵作战，涉及到企业的方方面面。要使培训工作顺利进行，必须得到各个方面的支持，否则，培训工作无法正常开展。

建立健全培训沟通支持体系的目的就是使企业内部所有部门和参加培训的员工都清楚的认识到培训所带来的最终效果，能够保证培训工作的顺利展开，也能为后来的培训效果提升提出建议和改进意见。

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关键词：建筑施工企业；员工；培训；体系

培训对于企业来说，是一件重要而又必须付出代价的大事。本文通过对贵州路桥集团有限公司培训工作现状分析，针对施工企业培训体系存在的问题，提出有效的解决策略。

一、建筑施工企业培训存在的问题

（一）培训近视症――培训观念短视

目前很多施工企业普通存在一些错误观念，认为企业培训人才不如外面直接从人才市场招聘来得经济、方便。从企业的长期发展来看，投资于员工的培训是具有远见卓识的，企业要在长期的竞争中生存下来，必然造就自身的企业文化和经营方式，只有通过培训使员工认识理解到，从而更好的为企业服务。一味靠挖墙角，从人才市场得到的人才，不一定符合企业的实际需要，虽然可以将素质不错的人挖过来，但是毕竟不能融入企业独有的文化之中，这些人也将面临发展的问题，如果公司不能给他们提供好的培训机会，这部分人则更有可能会流失。如何解决企业领导培训观念短视的问题，是一个有待企业解决的课题。

（二）培训是救火队――培训体系缺乏战略性

很多施工企业在预测企业战略转变所带来的员工培训内容转变方面下的功夫不够，致使培训最终背离了企业的发展战略或者没能起到应有的作用。只注重了员工个人能力的开发，而对企业经营战略的发展对于员工提出的新要求则缺乏研究。这样，人事主管既不明确企业的发展方向，也不明确未来三五年内预定发展的项目及潜在的可能发展项目，因而不能够根据未来人力资源的需求与现实人力资源储备的状况去规划各类人员的培训工作，而只能就当前的需要，缺什么补什么，做“应急培训”或“救火培训”。

（三）培训“无结果”――不重视培训后的追踪与落实

培训不是简单的为了培训而培训，应当在培训后进行陆续的后续工作，及时对培训效果进行追踪和落实。以贵州路桥集团为例：企业制定了鼓励员工提高学历，自我学习的奖励，企业也出台了各种培训制度和管理办法。但是对于员工真正需要什么培训、哪些培训？企业需要员工培训后达到什么效果，为企业做些什么？过去是没有清晰的思路的，企业忽略了对于培训成果转化的考核。如何科学有效的衡量培训效果并追踪落实，企业仍然需要进行不断的探索改进。

（四）培训的盲区――忽略一般员工的在职培训

有效的培训体系是多层次全方位的。很多施工企业目前还没有系统性的对于一般员工的培训进行管理，企业的培训是：哪些部门的人员的业务要求必须进行培训，才开始着手，而忽视那些看不见的，对于企业效益产生潜在影响的一般员工。这样长期下去，势必形成企业整体绩效低下的局面。

（五）培训孤立――培训未考虑与员工生涯发展相结合

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。从对贵州路桥集团的实际调查来看，企业领导层还是以企业自己的培训需要来实施培训工作，较少考虑员工自己的发展问题，因此企业员工对培训的热情和投入不足，导致培训效果不佳。企业关心员工的诉求及发展有待加强。

二、 建筑施工企业培训面临的困难

（一）公司项目地域分散，员工缺乏时间精力接受系统培训

由于施工项目的特殊性，使得企业的主要员工常年要出差在外，长期在项目一线进行生产工作。所以，要把员工统一集中到某地，进行一段时间的系统培训比较困难。

（二）本地培训机构专业程度较低

由于贵州地区经济较落后，培训市场也不完善，基本上培训是由各级部门委托大专院校或者社会的培训机构进行。而大专院校授课教师普遍缺乏实际操作经验，仅仅能进行理论讲解，实用性不强；而社会的培训机构则良莠不齐，大部分机构的课程设置、师资安排等均不令人满意，培训效果不佳。

三、施工企业培训体系问题的解决策略

（一）建立企业培训文化

企业要建立科学的培训体系，首先要从更新观念和树立正确的培训理念入手。当前贵州路桥集团虽然在制度上规定了培训的相关细则，但是没有建立相应的阶梯式课程体系来保证实施。企业应当结合本企业实际、把企业内部知识固化下来，逐步建立起一套符合本企业特点的行之有效的阶梯式培训课程体系。企业现有的内部网站、以及集团报等宣传工具，过去一直侧重于对外部的宣传工作，从企业文化的宣传和培训文化的建立来说，这些宣传工具更加应该发挥其对企业内部应有的作用。

（二）制定企业培训战略

企业培训战略的制定要与企业的发展战略共同去考虑。制定企业的培训战略，既要符合企业整体发展的需要，也要满足企业目前工作需要。还应从被动的反应模式转向主动的前瞻性模式。超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。

企业员工培训体系的建立永无止境，需要企业不断进行完善。在这个过程中，企业必须要认定目标，锲而不舍，坚持不懈，集中精力解决体系建设中遇到的主要问题，遇到干扰不能轻易放弃。循序渐进，稳扎稳打是建立企业培训体系的唯一“捷径”。

参考文献：

篇6

关键词： 培训成熟度模型（TCMM）；培训体系；

中图分类号： F272.92；F426 文献标识码： A 文章编号： 2095-8153（2017）01-0073-03

培训成熟度模型（TCMM）是在美国卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）能力成熟度模型（CMMI）基础上建立的一种成熟度模型，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等方面，对企业培训的成熟度参考CMMI由低到高从一级到五级进行了描述，分别为初始级，可管理级，已定义级-专业级，已管理级-变革级，优化管理级。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供指南。

一、培训体系建设中常见的问题

目前在各类企事业单位中，培训体系建设中常存在以下问题：

培训组织方面：培训人员岗位流动频繁；培训人员专业性不够；培训人员服务对象人数或人员达不到要求。

培训资源方面：未建立培训课程体系；培训资源信息不健全；外部资源信息没有归口单位管理。

培训支持体系方面：培训基础数据管理薄弱；项目数据信息收集与整理依赖手工报表，存在不规范，不准确，不及时等问题。

培训文化方面：缺乏培训理念沟通，宣传的渠道和载体；员工缺乏参与培训的热情。

二、基于培训成熟度模型分析原因

当面临上述问题时，如何解决？培训成熟度模型提供了一个比较好的参考。

培训成熟度模型建立在CMMI基础上，针对培训体系，设置若干指标参数，并定义分值。目前常见的培训成熟度模型分值指标项通常有：

（1）组织结构

（2）课程体系

（3）讲师管理体系

（4）培训运营管理体系

（5）培训转化体系

（6）培训评估体系

每一指标通常设置多个分值等级，描述该分值对应的情景。

企业可以通过对照培训成熟度模型，与该评价指标对比，了解自己的现状得分，从而可以计算出当前企业培训成熟度现状处于何种层级；并可以通过逐项对比，找出不足的原因，确定改善点，制定出提升企业下一年度的培训成熟度目标。

以东风商用车有限公司为例，根据TCMM指标计算，2014年分值为0.7，处于管理级层级。2015年目标定为0.8。

通过与培训成熟度模型的每项具体指标对比，分析不足原因主要如下：在组织机构方面，职能部门、本部工厂、子公司分公司近百家单位，培训管理幅度大，各单位对体系理解有差异，培训管理人员数量与专业化水平与体系要求有差距；在课程体系与讲师管理体系方面，存在培训资源信息不健全，培训教材开发相对分散、单一；师资力量不足。外部资源受制于区域地理位置，难以吸引优质培训资源，成本高于中心城市，优质外部资源稀缺，内部共享不足等；在培训文化方面，培训信息传递方式单一，存在培训政策了解不足，培训计划了解不足，培训过程了解不足，培训结果了解不足，培训结果的运用与员工职业生涯发展结合不足等问题。

三、基于培训成熟度模型的培训体系建设与提升

经过基于培训成熟度模型的对比分析，找出差距和原因后，企业可以根据培训成熟度模型建立自己的培训体系，并通过改善，进行提升。

以东风商用车为例，在建立基于培训成熟度模型的培训体系后，在以下四方面进行了改善：

1.培训组织

完善培训管理制度，优化培训管理架构，健全培训管理体系，提升培训管理人员专业管理能力，开展基层单位培训工作服务，加强现场指导。

2.培训资源

完善DFCV培训课程体系，制定DFCV培训课程开发规划，建立公司培训课程体系目录，整合内外部资源，建立了培训课程管理办法，教学设施管理办法等规章制度，并于2015年启动了“学习管理信息系统”建设，替换原有较封闭的E-learning平台，通过IT技术进行资源的整合与管理，初步实现了公司课程与电子资源的公司内部共享。

3.目运营

深化信息沟通，加强过程管理；聚焦核心业务人才需求，加大重点项目实施力度；启动“学习管理信息系统”建设，规范管理，拓展方式，提升效果。

4.培训文化

建立沟通交流平台、宣传平台、成果展示平台，促进培训成果交流与共享；进行优秀课件评比，优秀内训师评选，技能创建成果。

通过一年来的不断改善，再次对比培训成熟度模型，东风商用车2015年得分较2014年有长足进步，达到0.82，超过目标的0.8，较2014年提升17%，各领域均有明显提升。员工对有关培训的满意度评价、DFM对DFCV的培训工作评价均有显著提升。

四、结语

根据东风商用车基于培训成熟度模型的培训体系建设与提升经验发现，开展培训成熟度的目的，在于寻找不足，开展改善、持续提升培训工作的质量，提升培训工作的价值；培训成熟度模型的建立与应用，使培训工作评价有标尺，改善有方向，有利于企业员工能力提升，形成具有企业特色的培训文化，提升企业竞争力。

[参考文献]

[1]陈 平，褚 华. 软件设计师教程[M].北京：清华大学出版社，2004：208-210.

Construction and Improvement of Training System Based on Training Maturity Model

XING Hong-zhen WANG Li CHEN Lei

篇7

【关键词】企业培训;课程开发;知识建模

【中图分类号】G40-057 【文献标识码】B 【论文编号】1009―8097(2010)03―0119―05

虽然很多企业已经意识到员工培训的重要性,所投入的人力、物力和财力迅猛增长,并由此带动了培训市场的持续升温,但是培训效果却常常不理想。无论是E-learning形式还是面授形式,课程都是培训的主要依托,但却日渐成为培训的“软肋”。培训课程常存在课程目标模糊、知识组织凌乱、课程内容难于分解和组合、可移植性差等问题,这直接导致了课程资源积压浪费以及培训成本居高不下。引进国外课程和培训方法、复制与效仿学校教育的尝试并没带来多少改观。问题的关键不是培训观念落后或者使用了不恰当的课程开发模式,而是缺少适于企业培训情境的课程开发技术的指导。

一 国内企业培训课程开发中存在的主要问题

企业培训中的课程开发常遵循一定的过程模式,比如教学系统设计理论提供的ADDIE(Analysis Assessment、Design、Development、Implement、Evaluation)模式,以及纳德勒[1]提出的短期培训课程开发的重要事件模式(包括确认组织需求、指明工作绩效等八个重要事件)。这些课程开发的过程模式为培训课程开发提供了合理的实践操作模式,但是实践表明这些模式未能保证课程的质量。因为它们只是描述课程开发流程的整体性框架。夯实每个课程开发环节并在它们之间建立基于数据的逻辑联系,让前一环节的输出作为后一环节的输入,才是保证培训课程质量的关键。下面我们来深入分析当前企业培训课程开发中存在的具体问题,这也是探索新思路的必要前提。

1 开发需求常常因缺少恰当的分析技术而含糊不清

需求分析是课程与实践要求对接的先决条件,然而培训课程开发中基于经验的分析往往不能把握需求的实质、无法获取真实的需求信息。需求分析主要有两方面内容:一是确定培训的必要性和可行性,二是确定目标状况和学习者当前状态的差距。理想状态和员工当前现状的分析是需求分析的核心内容。在对需求进行评估时应从个人发展、企业当前需要和战略发展需求等方面开展,常用的方法有工作分析法、认知任务分析法等,收集数据的手段有问卷、访谈、观察等。一些企业内部的培训组织者,不能说不重视员工的培训需求,比如也进行受训者的培训需求调查,但只是停留在泛泛地填写一份调查问卷的基础上(诸如希望得到哪方面的知识、技能培训等等);而一些接受企业委托的培训机构,似乎更不能说不重视客户,但他们往往重视的只是培训组织者或企业领导对培训内容和员工培训需求的基本判断。[2]可见,由于时间、资金等原因,需求分析大多流于形式。也有观点认为当今企业领域工作经历着“从预示(prefigured)到配置(configured)的转变”[3],而基于经验的任务分析方法未能胜任这一要求。

不论采用何种获得数据的方法和手段,当前需求分析实质上常停留在数据收集阶段,尚未深入到对需求进行分析的层次,简单的问卷调研和归纳统计只能获得一些宽泛的结论,很难指导后续的课程设计。我们要知道,即使通过结构化调查能够获得较多的信息,它们也必然是零散的知识、技能和态度的集合,如何促使它们形成某种知识结构以作为目标制定和内容选择的依据,还需要对照特定学科的知识体系进行分析。显然,这已经不是凭借简单的问卷数据的统计处理就可以解决的问题。

2 课程目标的制定缺少知识维度的依据

需求分析结论的宽泛性导致开发人员无法准确地制定课程目标,因此只能根据宽泛的结论含混地表述课程目标,或根据课程开发参与者的经验从培训目标中抽取演绎。培训目标指向的是课程开发项目的需求,它只是课程目标的约束条件,而课程目标是对学员在能力与价值观领域表现的预期。课程目标在本质上表现为能力体系和所需的态度、价值观。能力是成功地完成某种活动所必需的心理和肢体特性,是应对特定情境时头脑中储存的知识、技能的临时组合,无需独立存储或记忆。而那些能够被储存、提取的知识与技能构成了整个课程知识的实体。因此,课程目标的制定不能仅依赖于培训目标和需求评估,更需要领域知识和学科知识体系作为基础。课程目标的表征必须超越自然语言描述,需以结构化的能力体系解析抽象的能力目标。

3 课程本体的开发过于简化

为了区分抽象的课程概念和具体的课程实体,我们将具体的课程实体称为课程本体,它是课程的知识内容、资源组织以及学习方式的内在统一体。当前的课程开发中,存在着多种过度简化操作。一种常见的简化是将课程本体的建构简化为知识的选择和组织,滑入学科中心课程的陷阱。由于企业培训强调学员的实践操作技能、意在将学员导入工作系统,相应的,另一种简化就是将工作分析结论直接映射为课程本体。这种针对外显行为的工作过程分析只能涵盖取样人群在特定阶段、特定工作环节中所能表现出的一些离散的知识技能,难以挖掘问题解决、决策制定背后的知识体系和经验,因此,不适用于越来越复杂、越来越需要协作的工作领域。即使通过认知任务分析方法[4]尽力挖掘领域专家的知识总体,把这类任务分析结果直接作为课程内容仍然是不妥当的,因为这种做法忽视了工作胜任能力需要特定的知识结构作基础、专家水平只是新手成长的预期结果而不是合理的学习过程等系列问题。另外,把工作任务分析结果映射为课程内容极有可能限定了学员所能从事的岗位,增加了学员在各种岗位之间流动的障碍,限定了员工的发展空间。因为在学习情境与运用情境存在差距的前提下,知识的非系统性增加了学员在现实情境中迁移的难度。

总之,回顾培训课程开发实践中的课程开发流程就会发现,需求分析缺少恰当的分析工具,一方面调查不充分,另一方面缺少调查之后的深度分析,从而不能有力指导和约束课程目标体系和课程本体的制定和开发,最终导致表面上环环相扣的课程开发过程实际上却各自为政,只能依赖课程开发者的经验把它们联系起来。再加上,相对于学校教育来说,培训课程的实施具有更高的灵活性,讲师的作用很容易占主导作用,不同讲师教授同样的课程,收到的效果可能截然不同,导致课程的价值大跌,课程开发的必要性也受到质疑。

二 改进企业培训课程开发的多种视角与思考

近年来,国内研究者们不断尝试借鉴相关领域的研究成果改造企业培训的课程开发方法,以期有效解决培训课程开发中遇到的各种问题,这些研究大体可以分为三种类型。一是将学校情境下的教学设计方法向企业培训领域移植,比如有研究者将“双主”教学设计理论引入企业培训的课程开发[5]。我国课堂教学是在课程标准指导下进行的,教学设计中的目标制定、内容分析、学习者分析等工作都是在课程目标、教学内容已经确定的情况下进行的,分析阶段大大弱化,不再需要针对特定社会职业领域进行需求分析和内容选择,因此学校教学设计中的目标制定通常先于内容分析,这使得人们误以为培训课程目标制定也要先于内容分析、学习者分析。这与企业培训的实际情况不符。二是借鉴职业教育课程开发思路。职业教育领域所提倡的“宽基础、活模块”已被一些研究者关注并引入培训中。“宽基础、活模块”是课程结构的设计,并不是门类课程的具体设计方法,无法直接解决上述问题。不过课程模块化的思想值得借鉴,可以增强课程的适应性、降低课程开发的成本。三是参考一些学习理论设计企业培训课程,如考虑到培训对象群体,有研究者基于成人学习特质[6]或成人学习理论[7]改进企业培训课程开发模式,还有一些研究者提出以情境为中心的课程开发理论[8]。事实上,学习理论描述了人类学习的心理机制,并不能告知人们该如何学习,更不能直接演绎出人们该如何教学。

借鉴其他领域的研究成果的确有利于推进企业培训课程开发研究,但这些理论上的探讨未能指向培训课程开发中问题产生的根源――课程开发过程的各个环节之间未能建立实质性的联系。

三 企业培训课程开发的技术化解决方案

1 企业培训课程开发框架与知识建模技术

基于对企业培训课程开发问题的分析与思考,笔者尝试提出一种新型企业培训课程开发的技术框架(如图1),主要包括培训需求评估、培训内容分析、目标体系制定、课程本体设计与开发、课程实施及课程评估六个阶段,其中第二阶段是此框架的核心和基础,也是本框架有别于其他课程开发模式的关键。

培训的主要目标是能力发展,能力是头脑中知识的累积并形成了适于知识应用的内在结构,因此课程开发不能脱离知识而空谈能力目标,知识应成为课程目标制定、内容选择、策略选择的坚实基础,而需求分析的实质也即获得工作、社会、自身发展对个体的知识要求,因此在需求分析阶段,此框架采用以知识网络作为操作对象和成果的知识建模技术,知识网络展现了课程中知识及知识之间的联系,基于规则创建、扩展、压缩知识网络的过程即为知识建模,图2展示了有关企业市场调研的知识网络。知识网络绘制必须遵循一些基本规范:

(1) 以节点表示知识,节点的不同形状代表不同类型的知识。

(2) 以带箭头的连线表示知识之间的联系,箭头的指向和关系类型均有特定规则。这些关系所形成的结构不是语义结构,而是知识之间的隶属关系结构。这种结构对于课程设计至关重要。

知识网络为课程开发各阶段提供了决策基础并在各个环节之间建立了联系。通过绩效评估等方法确定了培训是解决当前问题的合理且可行的方案之后,就进入培训内容分析阶段。培训内容分析阶段由知识分析技术、角色分析技术组成,二者相互参照、相互影响,最终产生的知识网络是课程内容的一个超集,在此阶段还包括学习者分析,主要是确定学习者当前的知识状态,其分析结果表现为知识网络的边界和课程本体设计的依据。然后,就可以在知识网络的基础上制定课程目标和课程的内容纲要。课程的设计与开发阶段中,课程开发者根据课程目标,依据知识网络选择并设计课程本体,确定课程内容、组织方式并提出学习方式的约束。为了保证课程质量,有必要请领域专家或目标受训者就设计状态的课程方案或课程原型进行初步评估。这样就完成了课程的设计与开发进入了实施阶段,课程方案转换成为培训者和受训者交互的教学活动。课程评估是改进课程方案、检验并保证培训效果的重要环节,它融于课程开发的各个阶段,通常包括学员满意度、学习目标是否达成、学员行为是否发生变化、培训是否提高了部门或企业的绩效等多层次评估,其中学习目标层次的评估与课程目标、知识网络相对应,而后两者则关注学习的迁移及其对组织的影响。

2 基于知识建模的企业培训课程开发技术框架的特点

明确了基本流程后,我们再深入分析技术框架具有的鲜明特点。

(1) 知识分析、学习者分析与角色分析相互促进

角色分析作为一种社会需求分析方法,它将社会看成是角色及其关系的集合。在培训中我们将培训的目标群体看作是各种角色的集合,经过角色分析获得他们在工作中参与的典型活动或者关键活动的特征以及代表某岗位形象的角色属性特征,包括某角色应具备的关键知识、关键能力、行为规范、价值观等。[9]角色分析的特点在于分析工作岗位关键技能的同时,兼顾角色文化,综合考虑与技能相关的上位知识,更全面地认识某个岗位,保证课程满足现实需求的前提下,为未来员工的综合素质和能力提升奠定良好的基础。采用角色分析方法进行课程需求分析的实质是分析内容从“物”的规格转变为“人”的规格。

为了增强需求分析阶段的可操作性和效率,本框架把知识分析、学习者分析与角色分析并行实施,相互补充,即知识建模角色分析|学习者分析知识建模的过程循环往复,直至分析结果不再有修改为止。如果是领域专家做需求分析,在角色分析之前他们可以通过知识网络图显性化自身掌握的领域知识,而如果是对工作领域不太熟悉的培训专家,在深入调查和分析之前,他们需要通过阅览工作标准、分析已有课程、访谈等获得任务领域所需知识的初始网络。参考初始网络,领域专家和培训专家可以采用问卷、访谈、观察、测量等手段进行角色分析、学习者分析,依据角色属性特征不断修正初始的知识网络图。通过需求分析获得知识必然是有限的、零散的,为此可以根据相应学科的知识体系补充知识网络,使得知识网络显示出受训者达到期望水平的知识路径,为课程提供一个知识选择的超集。

(2) 以知识体系为基础制定课程目标能力体系

培训目标在此框架中仅是从宏观上指导培训课程开发的方向,为课程开发者提供培训的目标群以及对目标群知识技能的期望水平等信息,无法由此直接演绎推导出课程目标。课程目标实际上是对人的规定,我们将社会中的人看作各种角色,角色所需具备的关键能力和价值观是构成课程目标的基本元素。而能力维度的课程目标不能以条目式简单含混的自然语言描述,要代以清晰的能力结构体系表征,并与能力背后的知识体系建立明晰的联系。图3为市场营销能力目标体系的简略示意图,目标表征的最底层将与知识分析结果对应。

(3) 知识网络为课程组件化打下基础

知识网络展现了课程知识及其之间的联系,将具有密切联系的知识组织在一起,可以形成相对独立的多个知识模块,图1中虚线框代表一个知识模块。在知识模块的基础上设计知识组件,就是对知识模块的学习方式和所需学习资源进行规定,而知识组件是课程本体的基本单元。知识模块可以有多种划分,这取决于知识网络自身的结构,只要联系密切而又相对独立的子图都可以被划分为一个模块。设计者可以根据知识特点、学习者特点、教学条件等决定知识模块的划分,并为知识模块规定学习方式、配置相应的学习资源。知识组件是实现课程模块化思想的有实质教学意义的训练单元,而不只是知识单元甚至几门课程组合成的泛化的宏观课程模块。有了知识组件,课程的构建便可以实现组件化,即利用知识组件作为基本单元来构建课程本体以实现课程的模块化。知识组件所包含的知识内容可以相互交叉,这样课程内在结构开始有别于课程的知识结构,这为打破学科中心提供了条件。根据知识网络设计知识组件、构建课程本体,会使得门类课程不再局限于某单一形态,比如单纯的基于案例或者以讲授为主或者活动课程等。此外,知识组件对课程知识内容和学习方式等提出约束,能够防止教师的行动失控,降低培训效果对讲师的依赖程度,保障培训至少获得一个较优的最低效果。基于知识组件的模块化课程结构不仅有利于课程内容的选择和组织,而且当需要维护、更新课程时,可直接对相应模块进行操作,不同名称或不同形式的课程之间也可以相互引用,降低培训成本的同时,也为建立起较完善的课程体系奠定基础。

四 新框架中的新技术――知识网络压缩/扩展技术

新技术框架从总体上是能解决企业培训中课程开发的核心问题的,但是采用这个框架进行课程开发所带来的理性是以处理大量信息为代价的。从图 1所示的框架图中我们可以看到,知识网络起始于需求分析阶段,其作用贯穿于课程设计开发的各个阶段,而经由角色分析和知识分析获得的知识网络将非常庞大。为了适应不同阶段的功能性需求,知识网络图必须能被压缩和扩展,以提供不同颗粒度、不同规模、不同层次信息的网络图。为此知识网络拓扑结构的压缩和扩展技术成为课程开发技术框架中的关键技术之一,它包含了一整套操作规则以保证压缩和扩展知识网络规模的同时保留知识之间的隶属关系。所谓压缩,是指隐藏网络图中下位的、相对较为微观的知识,保留上位的、较为宏观的知识,扩展则是将压缩过的网络图恢复原状。扩展的实质是恢复隐藏的知识点,所以不需要规则,但是压缩需要按照规则来进行,这种规则规定了何种模式的网络子图需要隐藏哪些知识点变成何种样子的子图,比如,对于表征事物属性或概念隶属关系的“具有属性”、“是一种”等关系类型,可以通过“隐藏下位”规则隐藏属性描述和下位概念节点。知识网络压缩过程即利用“隐藏下位”等系列压缩规则,对知识网络图进行多次遍历,直至获得的网络图规模能够满足决策需要。图 4展示了运用2条压缩规则经一次遍历后将图1压缩后的形态,由原来的60个节点压缩为21个节点,更便于观察和宏观的课程决策。

五 结语

基于知识建模的课程开发技术框架以知识网络为基础,以角色分析技术、知识建模技术、知识网络压缩/扩展技术为分析工具,把需求分析、目标制定、内容和策略选择、课程实施、课程评估联系起来,使得每一环节的输出成为下一环节的输入,在保证课程开发理性的同时,还为课程开发者提供了创造的空间。其中,需求分析阶段和课程评估阶段都可以根据事物之间的客观联系进行分析和判断,课程开发技术框架为其提供了实操性技术,而设计则表现为在约束条件下的创造,为此课程开发技术框架只为设计开发阶段规定设计对象的结构和明确的目标约束。另一方面,可视化的知识网络及其绘制与压缩规则也即课程开发的技术语言规范,抛开条目、表格等方式,为开发者们建立了共同的话语体系和技术规范,减少了歧义性,为有效沟通奠定基础。总的来说,基于知识建模的课程开发技术为实现各个环节的有效联结提供可能,不再仅仅追求开发过程表面上的完整性,而是赋予每一环节以真正的意义,在保证课程产品的高质量和较优效果的同时,为完善的课程体系的建立奠定基础,并将在一定程度上降低再度开发和维护的成本。

参考文献

[1] 郜岭,高勇.现代培训课程开发模式述评[J].职业技术教育(教科版),2002,23(19):31-34.

[2] 中国企管网.最有效的培训模式[EB/OL].

[3] Gordon Jack, Zemke Ron.The Attack on ISD [J].Training, 2000, 37 (4):42-53.

[4] Jonassen David H, Hannum Wallace H, Tessme Martin.Task Analysis Methods for Instructional Design[M].Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates,1999:107.

[5] 胡兵.基于双主教学设计理论的企业培训课程开发与实践[D].湖南:湖南大学,2008.

[6] 乐传永,曾宪群.基于成人学习特质下的企业培训课程开发探析[J].中国成人教育,2007, (11):20-21.

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[8] 侯锷.以情境为中心:企业培训课程设计与开发的新趋势[J].中国培训,2008,(11):14-15.

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The Technological Framework Based on Curriculum Knowledge Modeling for Enterprise Training Curriculum Development

SUN Shuang ZHANG Xiao-ying YANG Kai-cheng

(R&D Center for Knowledge Engineering, Beijing Normal University, Beijing100875, China)

篇8

关键词：学分制 企业 人才培养

基于学分制的企业人才培养模式指的是根据企业的人才培养目标，规定每个员工不同课程需要获得的学分，以员工获得的总分学作为人才培养成本的依据。学分制有利于改变传统模式下侧重培训时间的局限，而且学分制下，员工的培训内容和培训时限具有较高的灵活性，企业员工可以根据自身的兴趣特点进行学习，将其应用到企业员工，具有重要的意义。

一、基于学分制的企业人才培养的保障条件

1.企业管理层重视

企业应该成立学分制管理小组，负责规划、指导、协调、检查学分制推进工作。以人为本是现代企业人力资源管理的重点，要加大企业人才培养的创新改革力度，必须从领导层引起足够重视。将学分制引入到企业人才培养中是企业人才培养模式的重大突破与变革，是能够为企业员工队伍建设提供人才保障与支持的制度，这样的学习制度，如果领导不重视，就不可能启动或持续推动。从人才培养的推行与实施，从培养设施到经费保障，企业领导层的支持，将为人才培养工作的顺利开展创造良好条件和软环境。

2.健全相关制度

加强学分制理论的研究、学习及推广工作，制订整体和分步实施规划。基于企业的实际特点，逐渐制定和完善与学分制相适应的其他管理制度。以推行学分制为契机，建章立制，制订和完善与学分制改革相匹配的企业培训管理制度，加强培训管理科学化、规范化、现代化，提高管理效率和质量。一是培训资源管理系统化，制定培训资源系统管理的办法，对培训室、实验室等培训资源实行统一管理，确保学分制推进的硬件环境。二是培训管理网络化，建立综合培训管理信息系统，建立以培训计划制定、排课及选课运行、培训成绩及考务管理、各类培训信息检索等为主要内容的学分制综合管理系统。三是强化管理职能，切实服务企业人才，研究制定学分制下企业员工的工作管理办法。提高企业员工管理水平，增强服务意识。四是加强后勤服务保障，出台与学分制相适应的工作办法，加强后勤服务保障。五是保证硬件设施配置。培训硬件设施是实施学分制的重要条件。计算机的配备、图书资料数量和质量等都是影响学分制实施的因素。信息平台的建设及运用，要求企业要有较高的培训管理水平及较完备的计算机管理系统，保障员工培训中计算机的使用，才能顺利、高效地实现。

3.建立健全课程体系

课程体系是企业员工修读的所有课程的有机整合，它对企业员工的知识结构建立和人才模式的塑造起着决定性作用。随着学分制的深化改革进程的推进，课程体系和内容的升级将会成为企业培训改革工作的中心。实施学分制后，企业培训的课程体系既要具备培养目标的具体化功能，同时要满足员工选择培养目标模式的多样化功能。因此，应着力设计出多类型的具有典型意义的不同课程体系来适应学分制的需要。

4.管理队伍保障

企业可以组织管理人员集中培训学分制管理理念、管理流程及管理办法，分期分批前往已经成功实施学分制的企业参观学习，借鉴经验。同时，要求软件销售方指派技术人员现场展示并指导教务管理信息系统软件的实际操作，提高企业培训管理队伍的现代化管理力度和水平。

5.师资力量保障

学分制的运行的基础是良好的师资力量，也是学分制实施的核心关键。因此，应对教师在学分制教学管理过程中的重要地位提高认识。知识水平的高低差异、个人能力的不同体现、采用不同的教学风格及方法等等，直接影响到企业人才的培训结果。企业应该建立积极的上岗竞争机制，鼓励培训讲师一人多开课，一课多人开，以满足员工根据自己的基础、志趣、特长等来选择具有不同风格、不同特色的讲师和课程。显然，这一切都是以健全的师资队伍为基础的。同时，企业可以采取积极措施，有计划、有针对性地加强讲师的继续教育与培训，优化师资队伍，推进学分制的顺利实施。

6.资金保障

为保障学分制改革工作的顺利实施，企业应该设立学分制改革专项资金，经费单列，专款专用。制定适用于学分制模式下培训经费和员工培训费的管理办法，使相关经费的使用有利于培训的开展，有利于员工的职业生涯发展，同时又利于提高企业的管理水平。

二、基于学分制的企业人才培养优化措施

1.课程设计要与专业岗位相匹配

基于学分制的企业人才培养模式，首先要求企业做好培训规划，课程设计要与专业岗位相匹配，根据实际工作情况，制定培训课程，保证员工人才培训能够持续开展、层层推进，使培训效果达到最大化。具体负责实施培训工作的人员，应在以员工为本的前提下，分析不同岗位所需具备的专业知识和能力，有针对性地设计培训课程、组建师资队伍、选择对象等，确保培训工作的有效性。负责培训工作的管理部门，应加强对培训效果的监督与管理，制定相应的监管制度，负责督促培训计划的落实和指导，并对培训效果进行科学、合理的评估。

2.结合日常绩效管理配套实施

人力资源培训评估是企业员工培训的重要环节，通过评估，可以较为准确地了解员工培训的价值大小，明确培训设计中的优势与不足，并对不足之处进行改进与指导。在基于学分制的企业人才培养模式中，可以和日常绩效管理结合起来，将培训效果考核与评估和日常绩效考评机制有机结合，作为员工薪酬、岗位变动的依据。如果将培训结果纳入绩效考核中，将能提高员工技术提升、知识扩展的主动性。企业根据员工培训的结果，设置与其资质相对应的报酬和待遇，这样，将能极大地促进培训质量提升。例如，公司可以结合内部的书刊、多媒体手段，表扬在学分制培训工作中表现优秀的职工，宣传他们的真实事迹和优秀的工作表现，让他们成为全体职工的学习榜样，并用现金奖励员工更好的参与培训。

3.培训目标要与企业战略目标相一致

一方面，在明确企业的战略目标后，了解并把握企业各方利益相关的因素，从而掌握员工的培训需求。另一方面，要从战略的高度来看待员工的培训，这样逐步引导培训需求不偏离企业的发展目标，并不断地对员工提出新的要求和挑战，从而促进企业的整体绩效的提升。在学分制的管理模式下，要从企业战略目标层面加强对企业员工的指导工作，分清职责，从企业员工的思想教育和日常行为等方面入手进行管理，明确培训讲师的职责，提高讲师对企业员工的指导范围和力度。同时还需要根据人才的培养目标，加强管理队伍和企业对员工的管理，管理的范围应该涵盖员工的工作、思想和活动和生活等各个方面，全面引导员工更好的工作和生活。此外，还可以根据员工的不同层次和不同需求来进行分层管理，做好教与学的各项工作。

综上所述，学分制的引入可增加企业人才培养模式的可选择性，使员工培训的课程设置趋向合理。学分制最根本最基础的理念是“学习自由”，其核心是选修制，以满足企业员工对培训的个性化、多样化的要求。现代企业培训推行学分制，一方面体现了培训的适应性与灵活性，有利于多元化的人才培养；另一方面，人才培养方案的多元化使得培训管理的复杂性大大提高。因此企业要加强管理学分制人才培养模式，提高企业的人力资源配置效率，从而提高企业的竞争力。

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摘要：当前，培训作为提供信息、知识及相关技能的重要途径，已然成为了企业发展的战略性要求。通过近几年的探索与实践，电力企业的培训工作取得了显著的成效，但是也出现了员工参与度不高，组织支持不够的情况。本文通过分析以上问题产生的原因，并结合某电力企业的实际，通过调查研究、查阅文献等方法，探讨了在电力企业中采用聚焦岗位、培评结合的方式提升培训参与度，建立与之相对应的组织机制保障的方法，为提升企业人力资源培训与开发工作的有效性打下了基础。

关键词 ：岗位胜任力 培评结合 完善机制

电力企业培训，不仅是技能、知识、标准规范的传递，更是企业文化、信念的传递，在当前电力发展中有着重要的作用。通过近几年的探索与实践，一些电力企业的培训工作已逐步走上正轨,例如在培训课程方面，内部课程基本都经过了专家团队的评审认证，外部课程亦是层层把关、严格筛选；在培训师资方面，大力建设覆盖全专业的内部讲师队伍，并且按需邀请外部的职业讲师；在组织形式方面，已然摒弃传统课堂，输灌式的学习模式，同时紧跟外部先进的培训理念，不断进行组织形式的创新。

然而，目前还是存在一些影响培训质量的典型问题，发人深省，令人深思。培训中，有的学员认为培训是浪费时间、影响工作；有的学员对培训内容毫无兴趣，自己的需求得不到满足，认为培训对实际工作指导作用不大；有的学员认为领导不重视培训，工学矛盾突出，最终培训效果也因此大打折扣。本文主要针对当下电力企业培训中存在的问题，就原因和如何应对进行概略探讨。具体分析如下：

一、原因分析

1.组织需求和员工需求连接度不够

目前，电力企业的培训需求调查工作基本上都能较好地反应组织需求，例如通过访谈企业领导确定战略重点和工作重心，召开业务流相关部门间的座谈会，收集、反馈各方的培训需求，然后通过分析研究，筛选出迫切需要解决的问题，并以此来设计培训项目。可以说，这样的培训较好地反应了组织的需求，但是实际参加培训的员工却并不认同，他们的需求则直接的多，就是希望通过学习，提升自身能力，得到企业的认可，实现自我价值。但是目前在电力企业中缺乏将组织需求和员工需求有效连接起来的方式。

2.培训保障和激励机制较为缺乏

现阶段，大多数电力企业越来越重视学习与发展，也投入了大量的资源开展培训，但是相应的保障和激励机制却不完善。例如，对员工来说，组织对其参加培训的要求仅用简单的指标来体现（如培训积分），并且只在一些特定情况时才会用到（如职称评定）；对部门来说，培训任务并非组织绩效的关键指标，所以管理者则更多地将业务目标看得更重，当学习培训与完成业务相冲突时，往往都是选择牺牲培训。所以尽管企业层面一再强调培训的重要性，但由于保障和激励机制的缺乏，造成了在电力企业中培训参与度不高的情况。

二、采取对策

1.聚焦岗位、培评结合，实现组织需求与员工需求相统一

总结培训中各方面的经验，我们发现，不是药不好，而是未对症。作为组织本身，培训就应该是为战略落地和绩效改善服务，而作为员工则觉得企业战略离自己太远，也并非需要自己考虑，所以参与培训的积极性不高。因此要实现组织需求与员工需求的统一，提高员工参与培训的积极性，就应该搭建组织需求和员工需求相联系的桥梁，而这个桥梁便是岗位胜任要求，即应该围绕岗位做好培训文章。

培训的最基本逻辑是通过培训促进员工知识、技能和态度的改进，进而促进员工在岗位上的工作绩效改善，促进组织整体绩效的提升，实现战略落地和组织长远可持续发展。所以培训的最基本的出发点即是以岗位对员工的能力要求，也就是从岗位胜任力要求出发。但是仅仅以岗位胜任力为出发点是不足够的，还需要将聚焦岗位胜任力的培训与岗位评价相结合，让员工看得到培训后的成果，进而实现组织需求与员工需求相统一、平衡。以电力企业中的技能人员为例，具体做法可以是：

第一，建立岗位评价标准。以岗位职责为基础，与工作业务事项相对应，建立岗位标准，清晰界定“干什么，会什么”，客观反映员工履行岗位职责所必须具备的知识能力要求，为未来准确了解员工哪方面仍存在不足，以及在发展过程中需要补足哪方面的知识与技能奠定标准基础。

第二，编制岗位胜任力题库。这建立评价标准以后，需要进一步在此基础上编制题库，开发评价的方法与工具。组织试测，准确了解员工存在的能力短板，滚动修编题库，优化评价工具，为人才培养提供精准的学习需求。第三，建立岗位培训标准。紧密结合岗位评价标准，制定清晰指引员工如何开展学习、参加培训的岗位培训标准，搭建与之对应的课程体系，解决“是什么——会什么——学什么——何时学——怎么学”的系列问题。通过建立培训标准与课程体系，可以让各级管理者、员工都清晰了解员工或自身所处的阶段，对应的要求如何，如何进行学习提升。而对于企业培训管理者，可以更有针对性的完善与设计培训项目，同时做好师资队伍建设。

第四，实施培训。为使培训资源得到有效利用，除了常规培训，企业培训管理者可以鼓励员工在岗位评价标准、岗位培训标准和课程体系的指引下开展自发学习，也可以按照员工的需求采取自主报名的方式开展培训学习活动，实现员工“缺什么，补什么”。

第五，培训后评价。通过培训后评价，一方面可以反馈员工的学习效果，确认员工的能力发展状态，另一方面可以实现对员工岗位能力的判断，为薪酬管理中岗位薪酬的认定提供依据。最后通过分析评价结果对岗位胜任力标准、试题库、培训标准和课程进行修编，形成培训与评价的良性互动。通过岗位评价结果、薪酬激励体系和培训体系的关联，可以进一步形成“培训——评价——激励——再培训——再评价——再激励”的强化循环，紧密联系员工实际利益，激发员工学习的积极性。

同样，对于电力企业中的技术人员和管理人员，这个流程基本类似，主要区别在于建立岗位评价标准时除了岗位知识与技能外，还需要建立符合企业实际的素质能力标准和题库，综合运用测评中心技术对其进行素质测评。

2.完善机制，保障培训与评价模式落地

为保障培训与评价有机结合的模式有效落地，还需要进一步完善相关的制度与机制：一是综合考量岗位特点和新知识、新技术更新的速度，合理设定各岗位员工年度学时的下限，并借助信息平台，完善培训积分统计方式；二是建立完善培训课程体系，基于公司岗位任职资格，结合公司对各级员工在素质能力和专业能力方面的综合要求，按照纵向分层、横向分类的思路，绘制业务前、中、后台员工的能力地图，并以此为基础匹配课程、绘制学习地图，形成企业课程总表，设置必修课程，将是否完成必修课程作为评优和职业发展的必要条件；三是将培训目标与业务目标一并纳入年度考核体系，并与薪酬、职业发展等有机结合，鼓励管理人员重视员工的学习和发展。通过建立合理的评估机制和激励机制，影响约束相关人员，营造良好的培训软环境，激发学员积极性，改变学员消极态度，增强培训效果。

总之，针对当前电力企业培训中出现的众多典型问题，需要把握适人适岗原则，从岗位胜任力出发，通过将培训与评价相结合，完善健全相关机制等方式，探寻一条有的放矢、适人适岗的人才发展道路。

参考文献

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关键词：员工培训 有效性 优化

人力资源是企业的战略资源，是推动企业发展的关键因素。及时、连续、有计划的系统培训是开发组织内部人力资源、实现组织目标、保证组织基业长青的有效途径。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的财力资源，它回报给企业的却是无法估量的效益。然而在具体的企业培训实务中，却因种种原因而存在这样那样的不足和缺陷，以至于影响了培训的有效性，这是许多企业培训面临的困惑。

湖南铁通公司员工培训体系现状

湖南铁通公司是铁通集团有限公司在湖南的省级分公司，拥有14个地市级分公司，员工3500人，平均年龄35岁左右。

（一）员工基本情况

按员工文化程度分类：大学及以上占4.7%、大专占24.3%、中专占26.2%、高中占31.5%、初中及以下占13.3%；按员工年龄分类：25岁及以下占11.3%、26-35岁占38.4%、36-45岁占23.4%、46-55岁占19.7%、56岁及以上占7.2%；按员工职能分类：管理类占13.4%、市场营销类占31.2%、技能类占27.8%、专业技术类27.6%；按员工技术职称分类：高级占0.2%、中级占3.2%、初级占22%、无职称占74.6%。

从以上数据可以看出：

湖南铁通员工平均年龄为35岁左右，比较年轻，但社会公网和铁路专网员工年龄呈两极分化趋势：有的地市分公司平均年龄为28岁，而铁路专网员工平均年龄约40岁，有的达到了45岁。

整体素质都普遍不高，高学历人才很少，具有专业技术职称的人员只占全体员工的四分之一，与技术密集型企业的要求相距甚远；管理人员相对比重较大，机关人员冗余。

湖南铁通目前的人力资源现状令人堪忧：员工多年来加班加点，拼命苦干，但在经济待遇上并没有实质性提高，在愈加激烈的电信市场竞争下生存压力十分巨大。而国内其他强势电信企业和外资电信企业凭借雄厚的资金、技术优势和国际背景，对优秀人才开出高薪、高福利、系统培训等优厚条件，大量吸引优秀人才，使湖南铁通的许多优秀人才纷纷流失，削弱了公司的竞争能力，员工士气低落。

（二）湖南铁通公司员工培训有效性分析

为全面了解公司员工培训现状，笔者发放《湖南铁通公司员工培训情况调查问卷一》200份，主要面向省公司及省内各地市分公司员工，实际回收有效问卷157份。

湖南铁通员工参加过的培训类型：经营管理类培训占9.7%、技术类培训占34.5%、营销类培训占10.2%、技能类培训占42.5%、学历/学位教育占3.1%；湖南铁通员工参加培训的频率：从没参加过任何培训占23.7%、一年一次占51.1%、一年两次占17.9%、一年多次占7.3%；湖南铁通员工培训对工作的帮助：作用很大占17.7%、作用一般占63.2%、没什么作用占19.1%；湖南铁通员工自我感觉能力发挥情况：完全没有发挥占8.4%、有些方面没有发挥占37.9%、大部分已发挥占30.2%、已充分发挥占23.5%。

为进一步了解公司培训的效果，笔者根据诺伊的有效性培训系统，从培训需求评估、确保员工做好受训准备、营造学习环境、培训方法选择、培训成果转化、培训效果评估六个方面，用"五度量表法"设计《湖南铁通分公司员工培训情况调查问卷二》，从不同层面和角度充分反映公司的人力资源培训现状，发放150份。样本分布情况如下：职能部门21份，占14%；技术部门20份，占13.3%；营销部门17份，占11.4%；客服部门18份，占12%；地市分公司54份，占36%；专网中心20份，占13.3%。此次共收回问卷（二）113份，均为有效问卷。根据实地调查数据，运用SPSS软件按不同部门从平均值、标准差、显著性水平三个方面对湖南铁通培训的有效性进行了统计。从统计数据可以看出：在六个参数中，各个部门在培训需求分析、受训准备、学习环境、培训方法的选择、培训成果转化等五个参数上无显著性差异，而在培训效果的评估上出现了显著性差异。

技术部门和专网中心给予的评价稍高于平均值，而职能部门、营销部门、客服部门和地市分公司给予的评价均低于中间值3.0；从培训效果各单项的得分情况看，职能部门、营销部门、客服部门和地市分公司主要在对培训效果的跟踪记录和培训的成本收益分析上得分较低，存在较大问题。

在六个参数中做得相对较好的是受训准备，而做得最差的是培训需求评估和培训效果的评估，这说明湖南铁通整体培训有效性不高，这对于一个处于激烈市场竞争中的综合电信运营商而言，有待进一步提高。

湖南铁通员工培训有效性优化总体思路

针对湖南铁通员工培训有效性不高的弱点，构建分级分层培养各类人才的优化思路。按照人才的差异化需求和发展潜力，向铁通集团送培和自培高级经营管理人才、高级营销人才和高级技术人才，对14个所辖地市分公司的一般人才培养工作制定计划并做出统一安排，组织实施。针对各类人才的特点，建立长短结合、内外结合、集中培训与分段培训相结合的教育培训体系。加大教育培训费用的投入，不断改进培训方法，提高培训质量，确保全员培训率达到75%以上。

在具体实施中，可采取学位/学历教育、岗位培训、专题轮训、考察学习、技术比武、学术交流和实践锻炼等多种方式，全面培养管理人才、营销人才和技术人才这三类骨干人才。

管理人才的培养。以强化管理知识为主，“送出去、请进来”，组织管理人才参加国内外中短期管理知识培训及其他知识学习，提高管理人才的经营管理能力、宏观决策能力和依法治企能力。选送高级经营管理人员及后备人才参加工商管理课程学习，对未参加学位教育的高级经营管理人员及后备人才进行专题轮训。

营销人才的培养。把“培训+实战”作为主要手段，开设多个“课堂”，快速提高营销人才的市场策划能力、客户关系管理能力和市场应变能力。公司派人参加集团举办的省分公司部门经理培训班，公司每年举办一次技术大比武，并开展多次小型实践活动，因地制宜，帮助营销人才积累基础知识和实战经验，使营销人才业务水平得到明显提高。

技术人才的培养。公司每年定期派员工参加铁通集团举办的高级营销人才和高级技术人才从业资格认证考试培训班；与湖南省职业技能鉴定站合作，举办电信营业员、电信机务员、通信网络管理员、电信业务营销员、话务员等通信行业特有职业资格认证考试培训班，并做好职业技能鉴定工作。

湖南铁通公司员工培训有效性优化方案

湖南铁通公司员工培训有效性优化后的方案包含培训课程体系和培训管理体系两大部分、六个模块，最终实现企业培训使企业获益及员工满意的目标，体现培训的价值（详见图1）。

（一）培训课程体系模块是核心

公司专门成立一个由公司人力资源部长、培训主管、省、地市两级分公司兼职培训师组成“公司员工培训课程体系开发项目小组”，开展以下工作：

编制培训课程参考手册。在手册中对目前企业培训的常见课程进行分类：企业文化类、领导力类、经营管理类、专业技术类、市场营销类等课程。对每一类课程中的具体科目进行详细描述，包括课程名称、课程内容、适用对象、培训课时等内容。

将该手册发到各级部门负责人手中，让他们了解公司的培训课程体系、课程的分类及每门课程中包含的知识点。特别是将公司内部收集提炼的管理、服务、技术、营销、外交公关、为人处事等方面的心得和经验贯入其中，增加针对性。

由项目组与各部门主管进行面谈，了解主管对其直接下属所需掌握的岗位技能以及这些技能对应的培训课程的意见，与岗位说明书对照，进一步明晰岗位的技能要求。

由项目组对调查的意见进行汇总、分析、再经过项目组成员充分讨论，最终确定每一个岗位所需的培训课程。

培训课程体系构建完成后，所有岗位的员工都清楚自己所在岗位需要接受的培训课程，有利于培训主管进行培训需求调查、制定合理有效的培训实施计划，也有利于员工职业生涯的发展。同时，人力资源部每年再安排一些公开课程，员工可以根据自己的兴趣学好及职业发展方向进行自主选择，形成对培训内容的有益补充。

（二）培训管理体系模块

培训规划计划模块是先导。培训者要充分了解企业经营战略，围绕企业战略规划制定培训规划。之所以有些企业领导层对培训工作不满意，认为培训花钱没绩效，其根本原因往往是培训没有计划、没有需求、没有跟踪、没有起到应有的效果。湖南铁通公司应根据公司发展规划，围绕紧缺的高技能人才、市场营销人才、高层次管理人才，制定明确的长期和短期培训规划、计划，保障培训学以致用，实现培训的高产出。

培训管理制度模块是基础。合理、完善的培训管理制度将为培训工作的顺利开展打下坚实的基础。为促进员工成长和激励员工，湖南铁通应建立科学的培训机制，包括《员工培训管理流程体系》、《员工培训管理制度》、《员工学历进修管理办法》、《兼职培训师管理制度》、《培训效果评估程序》等。公司的培训工作以经营管理、市场营销、技术维护三类人才的培养为主，由省分公司、地市分公司二级培训主体实施。

培训项目的实施模块是关键。培训者按照培训计划实施，具体工作包括：整个项目策划及课前的准备、培训师落实、学员的确定、场地器材准备、员工问卷调查等；课中的现场服务、监督；课后的培训效果的评估，员工培训在岗位上的转化应用等。具体实施过程中，要注意方式上的突破，采用公司内部培训与外部培训、理论培训和实践培训相结合的多样化培训模式。要加强公司人力资源培训机构的力量，对员工进行以企业文化、管理制度、岗位技能为主的基础培训；要加强与高等院校的合作，通过合办工商管理、工程硕士班或选送后备干部到国外进修等方式，为公司培养高级管理人才、营销人才和技术骨干；要加强与通信制造企业的战略合作伙伴关系，选送有潜力的青年员工到这些公司进行实习、考察。

培训师资资源模块是保证。公司培训师资资源分为内部资源和外部资源。从铁通目前的情况来看，建设内部培训师团队是非常必要的，这是一种小投入大收益的做法。可由公司领导、部门领导、地市分公司领导、专业骨干、营销状元组成兼职培训师团队。每年，铁通集团、省公司都会组织大型的技术比武，不仅是提升和检验员工技术水平的一种有效途径，也是发现和选拔、培养企业内部培训师的一种绝好办法。培训师团队接受人力资源部的统一管理，在授课前经过严格选拔，并参加企业培训师的培训和认证；外部的培训师资则与国内著名咨询公司、高等院校等建立良好的合作关系。

培训效果跟踪模块是检验。评估是全方位的，既要了解被培训者的满意度，也要了解培训者和管理者的满意度；既在考察被培训者的培训收获，更要在较长时期内跟踪其培训后的在岗业绩以及对提高生产力所发挥的作用。可采用柯克帕特里的四层次评价标准，同时建立培训跟踪体系。

参考文献：

1.严诚忠.最新人力资源开发与管理：理论与实务[M].立信会计出版社，2005

2.杨淑兰，牛立新.国有企业员工培训存在的问题及对策[J].人才资源开发，2004(12)