企业风险管理办法范文

导语：如何才能写好一篇企业风险管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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政厅《关于支持建立中小企业贷款风险补偿专项资金使用管理的指导意见》（财金[*]1277号）精神，为切实发挥中小企业贷款风险补偿专项资金使用效益，引导银行业金融机构增加中小企业信贷投放，促进中小企业持续健康发展，特制定本办法。

第二条市本级中小企业贷款风险补偿专项转移支付资金用于建立市本级中小企业贷款风险补偿资金（以下简称“风险补偿专项资金”），对在当地辖内的银行业金融机构（包括政策性银行、商业银行、农村信用社等，以下统称“金融机构”）所发生的中小企业贷款给予贴息和损失补偿，以及对主要为中小企业贷款提供担保服务的丰元担保公司给予费率和损失补偿。

第三条风险补偿专项资金的使用应当符合国家法律法规、经济政策、产业政策、区域发展政策和信贷政策；鼓励金融机构和担保机构加大对中小企业的信贷支持力度，降低中小企业融资成本；规范使用程序，注重对财政的贡献率和使用效益；资金应专款专用，不得用于国家限制行业、大型企业、房地产或平衡预算。

第四条贴息的对象原则上为*年元月1日以后金融机构当期直接向中小企业发放的1年期以下（含1年期）、贷款利率较同期贷款基准利率按国家规定上浮不超过30%的贷款。贴补对象为：市属工业企业、外贸进出口企业和直接为“三农”服务的商业流通企业。

损失补偿的对象原则上为*年元月1日以后金融机构新增的中小企业直接贷款损失和担保机构新增的中小企业担保贷款损失。如中小企业贷款风险由金融机构和担保机构按比例分担的，则按分担比例分别补偿损失，二者不重复计算。

第五条贴息和损失补偿标准根据金融机构对中小企业直接发放的贷款情况及贷款损失情况，并考虑企业对财政的贡献情况综合确定。担保机构对中小企业担保贷款损失情况，以其向市财政部门报送并经审核确认的数据为准。其中：企业贷款贴息补助标准：按*年1月1日至12月31日企业实际发生贷款利息的50-80%予以补助（市区两级财税共享的企业，按共享比例计算市级补助标准）；剩余转移支付资金的60%转作市本级担保风险补偿资金，由市财政设立专

户管理，专项用于担保和贷款风险补偿。

第六条贷款贴息由企业凭申请书、贷款合同、银行催缴利息通知单向市财政局提出申请，担保风险补偿由担保机构向市财政局提出申请。市财政局在受理企业、金融机构和担保机构的贴补资金申请后的5个工作日内召集市金融办、市经委、市人行、市银监局予以审核，按照规定的用途、范围和对象，计算出具体贴补资金数额，并经分管市长审批后，直接拨付到相应的企业、担保机构指定的账户。

第七条市财政局设立专户，将省财政拨付的专项转移支付资金纳入专户，统一管理、统一审核、统一拨付、统一使用，严格按照规定用途专款专用，严禁截留或挪用，切实保证资金的安全、有效。企业应将财政拨付的贴息资金专项用于归还银行贷款，担保机构应将财政拨付的损失补偿资金用于充实担保风险准备金。

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近年来，我国部分钢铁企业已经充分认识到风险管理的重要性，并在企业内部大力执行。然而从实际情况来看，我国钢铁企业风险管理工作的效果不明显，风险管理还存在一些问题。

第一，对风险管理的认识不全面。由于我国对风险管理的研究起步较晚，因此钢铁企业对风险管理认识还不全面。风险管理并不是某一部门的专门职责，需要企业内部各部门的共同参与。然而目前许多企业将风险管理工作分派给审计、管理等部门负责，但是这些审计、管理部门日常的工作侧重点各不相同，从而就导致由不同部门执行的风险管理工作存在很大的片面性。同时，由单个部门负责风险管理工作不利于企业内各部门的协调合作，因而使得企业风险管理丧失系统性。

第二，缺乏有关风险管理的健全的组织结构体系。当前，虽然我国企业普遍采用了现代化的管理模式，设置了董事会、经理层等多层机构，但是在实际工作中经常出现某一层次“一家独大”的现象，从而造成企业民主决策形同虚设，企业决策缺乏有效监督，管理工作水平不高。混乱的企业组织管理也就使得风险管理组织体系无从谈起，企业风险管理难以顺利实施，无法达到预期目标。

第三，企业缺乏有效的监督管理。为确保企业生产经济的正常进行，杜绝企业存在偷税漏税等违法想象，政府相关职能部门需要对企业进行一定的监督管理。然而，在实际中，由于监督管理部门与企业之间的利益关系，监督管理工作往往流于形式，难以取得预期效果，因此造成企业生产经营管理混乱，风险管理也就无从谈起。除了外部的监督管理之外，企业也需要进行内部监督管理，但是当前企业的内部监督管理的主要工作是“找错”，而对于其他的却放任不管。这种缺乏全面性的监督管理方法很难满足企业风险管理的具体要求，从而使得企业难以对风险进行全面系统的评估，造成企业风险管理难以取得效果。

第四，企业风险管理过于偏向财务活动。当前，我国企业在进行风险管理时过于偏向企业的财务活动，只对自身的财务报表、资金转入转出等进行管理控制，却忽略了对企业日常经营活动的管理控制。这使得企业难以实现预期的经营目标，造成企业经营业务活动混乱，最终会影响企业财务活动效果，从而制约企业的健康发展，影响了企业经济效益。

二、如何构建钢铁企业风险管理机制

（一）钢铁企业风险管理机制构建原则

第一，综合性原则。钢铁企业的风险管理机制应该贯穿于企业生产经营的全过程，覆盖企业各个部门的具体业务，同时对企业进行全面监督评估。因此风险管理机制要具备一定的综合性以确保企业生产经营活动的顺利开展。

第二，针对性原则。企业生产经营活动是一项庞大的工作，虽然风险管理机制可以对其进行全面监督管理，但是仍然要有急有缓。我们要找出会给企业带来重大风险的关键点，然后针对这些关键点构建风险管理机制以实现对企业生产经营的重点控制，从而使风险管理效果更明显。

第三，适应性原则。企业采用的风险管理机制只有适应了企业内外环境的变化才能发挥最大作用。因此钢铁企业的风险管理机制要能够根据国家相关法律法规的变化、企业外部经济市场的发展以及企业内部经营的具体要求不断进行修订与完善，从而在任何时候都能发挥最大作用，减少企业的经济损失。

（二）钢铁企业风险管理机制的构建

第一，优化组织管理结构。钢铁企业要在内部进行组织管理变革，理清股东大会、董事会以及经理层等各层次之间的关系，同时明确各层次在企业管理工作中的职责，从而提高企业经营管理工作效率，进而为风险管理机制的构建打下基础。

第二，构建科学的风险管理组织结构。钢铁企业要设置专门的风险管理机构负责全面风险管理工作，并且这一风险管理结构要与企业各生产部门联合组成企业风险管理组织结构体系。对此，钢铁企业可以将风险管理的总责任归于董事会或者总经理，由它们负总责；同时将审计、管理等部门作为风险管理的主要执行者，并要求其他部门对风险管理继续协助；另外，钢铁企业还要明确各子公司或分公司在风险管理中的职责，从而提高企业风险管理的工作效率，确保风险管理能够取得预期效果。

第三，建立完整的风险管理制度体系。合理的制度是工作执行的保障，因此钢铁企业要制定一套有关风险管理的制度。钢铁企业要结合自身实际情况修订企业风险管理办法，并且针对风险管理工作中的各环节分别制定专项办法。另外，钢铁企业还要规定风险管理的具体工作操作流程、方法手段等。

第四，健全企业内部监督控制体系。内部控制是确保企业生产经营正常进行的保证，因此钢铁企业要在现有内部监督控制体系的基础上增加对风险管理工作的监督控制。企业需要定期收集与风险管理有关的各种信息，并结合信息对风险管理效果进行评估，针对不足之处对风险管理进行修正以确保风险管理能够发挥最大作用。

三、结语

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【关键词】风险管理；上市公司；公司价值

一、引言

企业风险管理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险管理工作显得尤为迫切。研究成果表明，风险管理可以通过降低盈利和股价的波动性、减少额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险管理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济发展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，如果上市公司风险大量积聚、显化及蔓延，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的健康发展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险管理工作，然而，现有风险管理多是基于内控规范基础上的合规化的风险管理，还没有达到以企业价值最大化为目标的风险管控。由此，本文针对2007—2013年上市公司披露的《风险管理制度》中存在的不足进行分析，探讨如何完善上市公司全面风险管理制度建设，从而提高风险管理的有效性。

二、已披露上市公司《风险管理制度》概况

国务院国资委2006年开始在央企试点全面风险管理，2010年全面推行。自2007年以来，上市公司也开始关注和重视风险管理工作，制定了诸如《全面风险管理制度（办法）》《内部控制及全面风险管理办法》《风险评估管理制度（方法）》等规章制度（以下统一简称“风险管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自发对外披露了《风险管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面风险管理办法》，年份分布情况见表1。鉴于现阶段上市公司公布风险管理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险管理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险管理水平和效率。但从近四年披露的总家数占总样本的比例（87.8%），可以看出，我国当前上市公司风险管理制度的建立时间比较短，加上建立全面风险管理体系的企业只约占样本的25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险管理的初级阶段。在风险管理制度制定权上，为体现公司风险管理的战略性、整合性和全局性，一般是由董事会来制定风险管理制度并向股东大会负责。从样本可以发现，在披露了风险管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事会制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险管理中的重要地位，是企业风险管理管理的决策领导机构。鉴于金融行业的特殊性，样本中的6家金融企业将予以剔除。

三、已披露上市公司《风险管理制度》重点内容解析

（一）风险管理组织架构体系

有效进行风险管理的前提是拥有一个职责清晰的风险管理组织架构体系[2]。风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。风险管理组织架构体系主要是明确风险管理相关部门、岗位及其相应的职责。从68家样本公司中，发现有33家上市公司采用的“三层级”的风险管理组织架构：各职能部门和业务为单位风险管理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险管理体系：董事会为第一层级，全面风险管理委员会为第二层级，风险管理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险管理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险管理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。进一步分析发现，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险管理职责，忽略了风险管理决策机构和核心管理机构的职责，7家公司没有涉及风险管理各层级的职责，这显然不利于企业对风险管理的具体实施和风险绩效考核。

（二）风险管理流程

风险管理流程是确保风险管理制度行之有效的重要基础。从风险管理流程与方式来看，68家样本公司存在一定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）中风险管理流程的五个环节：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险管理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险管理制度中介绍了筹资、采购等六项风险控制的重点，没有从整体上设立风险管理流程。整体来看，风险管理流程在形式上已初具雏形，但仔细研读每份风险制度后发现，很多公司对风险管理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有根据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险管理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。

（三）危机与重大风险事件的应对

近年来，上市公司虽然整体实力明显增强，但重大风险事件时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反馈、沟通机制有利于董事会有效及时地获取风险管理信息，从而提高企业风险预警能力。然而，在68家样本公司风险管理制度中，单独制定危机及重大突发风险事件应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计（法务或监察）部在接到公司其他部门或分、子公司的突发风险报告后，组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。重大风险应对措施都是常规性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。

（四）风险管理辅助系统

风险管理制度的顺利实施需要相关辅助系统的配备与支持，如风险管理信息系统的建设、风险管理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险管理文化还远远没有形成，大部分人员认为风险管理仅仅是形象工程，并没有将风险管理理念完全领会，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险管理在实施过程中需要其他相关辅助系统的支持，这将不利于风险管理有效性的发挥。

四、完善上市公司风险管理制度的对策建议

（一）战略层面构建风险管理体系，厘清风险管理部门职责定位

风险管理是企业战略管理的重要组成部分，需要企业决策层给予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观看待和处理企业面临的风险问题。为避免风险管理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险管理专职机构，作为传递、沟通风险信息和及时指令的平台和窗口，实现公司层面对风险控制的常规化和实时性。其次，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等、规模不一，风险管理组织也会有较大的区别，但明确风险管理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险管理的重要基础。为保证风险管理体系运行顺畅，风险管理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。

（二）建立专项风险评估制度，动态监控重大风险管理

风险管理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身情况，加强针对性，达到事前控制的目标。在根据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态管理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控。

（三）实施年度风险管理报告制度，加强价值与风险信息披露

虽然上市公司没有强制性实施《指引》，很大程度上只是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓励开展风险管理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险管理。另外，推动建立上市公司价值与风险管理信息披露制度，将价值管理和风险管理情况及时向社会公众披露，接受股东的监督和评价。

（四）注重风险管理辅助系统支持，培养全员风险管理意识

上市公司应当把风险管理工作建成一项长效机制，做到主动防范和预警风险，为企业的长远发展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化管理，重大风险公开、风险管理考核、风险管理奖惩制度，真正落实全面风险管理工作。由于风险管理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个管理流程，属于全员管理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险管理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。

作者:林 琳 单位:青岛农业大学经济与管理学院

【参考文献】

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中国证监会日前就修订《证券公司风险控制指标管理办法》公开征求意见。可事实上，原办法于2006年7月20日，当年11月1日正式施行，如今才过了一年多就作出重大修改，并称新办法将从今年7月1日起施行。在较短时间内就对券商风险管理指标作出修订，其背后又折射些什么呢?

舆论多注意到，《征求意见稿》要求券商自营权益类证券(即股票)不得超过净资本的100％，其实原办法对此早有规定。征求意见稿只是将原规定的“自营股票规模不得超过净资本的100％”，“证券自营业务规模不得超过净资本的200％”，修订为“自营权益类证券不得超过净资本100％”，“自营固定收益类证券不得超过净资本500％”。在这里，影响最大的还是净资本以及风险指标的计算方法。

股改以来，监管部门对券业特别强调净资本管理原则，而净资本并非净资产。在计算净资本时，必须将净资产中投资金融资产的风险准备按一定比例提足并予扣除。原办法只要求对证券承销业务计算风险准备，如包销股票风险准备10％，包销企业债风险准备5％，包销政府债券风险准备2％等；对券商自营业务并没有明确的风险计算标准。征求意见稿则在《管理办法》后面附了一个详细的风险资本准备计算表，例如自营股票和基金按风险大小，分A、B、C、D四类，必须分别提留12％、16％、20％、40％的风险资本准备；自营债券风险准备最高也达20％；股票承销的风险准备比例则分别为9％、12％、15％、30％；另外还有从事资产管理、融资融券业务(虽然尚未开展)，甚至客户保证金也要分别按1，8％、2.4％、3％、6％提取风险准备。证券公司所拥有的净资产减去诸如此类的风险资本准备，才能作为其净资本；尔后再按净资本大小，相应地限定券商自营证券以及从事各种业务的规模。

有4项风险控制标准尤其值得关注：一是净资本与各项风险资本之和的比例不得低于100％；二是净资本与净资产的比例不得低于40％；三是净资本与负债的比例不得低于8％；四是净资产与负债的比例不得低于20％。这就有点类似银行的资本充足率了。一家券商信用再好客户再多，80亿元净资本最多也只能吸收1000亿元客户保证金。而且这4项风控标准必须“持续符合”。试想券商自营证券原来只按A级(12％)提取风险资本，如果市场不好，必须改按C级(20％)、D级(40％)提取，风险资本势将大增，相应地净资本就会迅速降低。为了“持续符合”，券商就必须把风险控制在最小限度，例如尽量压缩自营规模等。

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1、企业风险本质

风险是指在一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果变动程度的不确定性。对企业来说，企业风险是指企业在生产经营过程中，由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响，使企业的实际收益与预期收益发生一定的偏差，从而有蒙受损失和获得额外收益的机会或可能性。

风险的本质是指构成风险特征，影响风险的产生、存在和发展的因素。这些因素有时被视为在不同的情况下讨论风险的不同侧面。可以将其归结为风险因素、风险事故和损失。风险本质上就是三者构成的统一体，三者之间存在着一定的因果关系：风险因素增加或产生风险事故，风险事故引起损失。换句话说，风险事故是损失发生的直接与外在原因，风险因素为损失发生的间接与内在原因。三者的串联构成了风险形成的全过程，对风险形成机制的分析以及风险管理措施的安排都以此为基础。

2、建立企业风险管理目标

企业风险管理是企业管理的一部分，与企业目标密切相关，同时也受其自身特点的约束。由于企业的目标可以概括为生存、发展、获利。因此，企业风险管理的目标是选择最为经济有效的方法使风险成本最小。

（1）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；（3）确保遵守有关法律法规；（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（5）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

3、企业风险管理的流程

（1）信息收集：企业要广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信资料。（2）风险评估：企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。（3）制定策略：风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。（4）提出方案：企业要根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具（如：关键风险指标管理、损失事件管理等）。（5）监督改进：企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

二、企业在实施风险管理过程中存在的问题

全面风险管理一般应包括八个方面的要素，即内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、内部控制活动、信息和交流、监控，这几个要素主要来自管理层经营企业的方式，并和管理流程整合在一起。确定全面风险管理是否有效，主要就是判断八要素是否存在，是否运作有效。可以通过这些因素来分析我国企业风险管理体系的现状及其问题。

1、风险管理内部环境存在缺陷

我国企业风险管理起步比较晚，风险管理理念比较落后，不能正确处理业务发展与风险管理的关系，缺乏整体风险意识，未形成全员风险管理的意识。企业缺乏独立的垂直管理的风险管理部门，功能性风险经理的岗位和职权尚未独立，基层风险管理职能未实现集中。企业风险管理人才仍然显得相当匮乏，尤其缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才。而实际上，全面风险管理体系中，人员的质量要比风险模型的质量更重要。

2、风险管理目标不够明确

根据全面风险管理体系的要求，企业应有战略目标、经营目标、报告目标和监管目标这四个目标。根据战略目标设计各业务风险的经营目标，明确报告目标以使报告准确和有效，提出明确监管目标并确保遵循。我国企业虽然已经有了明确的战略指标、经营目标、报告目标和监管目标，但战略目标和各项经营目标的协调性缺乏统筹。

3、风险识别机制缺乏系统化

企业的风险识别是兼顾过去与未来的识别技术的组合，同时要以相应的辅助工具作为支撑。为了提高风险管理的反应速度和主动性，提升经济资本的配置效率，必须建立系统化、制度化的风险识别机制。我国企业风险识别机制缺乏系统化，主要表现为：风险识别活动缺乏整体性，风险识别标准缺失；风险识别权责不清晰，前、中、后台分工与合作不够;风险识别活动覆盖有限，识别活动有盲区。

4、风险评估缺乏量化标准

分析风险发生的可能性及影响程度应从定性和定量两个方面。建立量化的信用风险内部评级系统和市场风险评估系统，并将操作风险的内部计量包括进来，形成一体化的风险评估体系，从而使风险评估的结果能够相互比较以利于决策，使经济资本能够在不同业务之间合理配置。然而，我国企业大多对风险定性分析多，定量分析少，往往通过现实损失来衡量风险的大小。

5、风险控制和处理的方法有限

在企业的经营中，并不是所有的风险损失能防范的，比如市场风险、系统性国家风险。因此，企业也必须要有充分的准备面向风险损失的处置问题。我国企业风险控制与处理的方法不够充足。

6、内部控制活动运行机制存在缺陷

只有建立在完善的公司治理结构的基础上才能是有效的内部控制机制。我国企业的内部控制存在许多问题，主要表现有四方面：第一，对内部控制的认识不确切、不完整，高级管理层自我约束不够；第二，我国企业在内控与发展、内控与风险的关系上认识存在偏差，侧重于抓眼前效益、抓规模，放松了对风险的防范和管理，违规违纪现象严重；第三，对所属分公司控制不力，重任务布置、轻检查管理，内控规章制度缺乏落实，形式主义严重;第四，内控规章制度不健全，考核指标、考核内容和方法与现代企业业务经营发展和风险控制不符合。

7、风险管理信息系统建设严重滞后

我国企业风险管理信息系统建设严重滞后，缺失风险管理所需的业务信息，企业无法建立相应的资产组合管理模型，无法掌握准确的风险敞口。风险管理信息失真，风险管理的决策科学性受到直接影响。

8、缺乏有效的风险监测和预警系统

我国企业风险管理的工作重心仍然集中在对风险事后管理上，对风险的事前、事中控制所做的工作比较少。目前，大部分企业仍缺乏有效的风险监测和预警系统，对于早期风险的防范上存在空白。

三、企业风险管理出现问题的对策

针对我国企业实施风险管理过程中出现的上述问题，企业应该以推进风险管理体制改革为重点，完善风险管理机制，以保持稳健的经营方式，努力以风险管理偏好引导经营业务拓展，在可承受的风险程度内提高风险回报水平。

1、创造良好的风险管理环境

风险管理环境包括风险管理文化、风险管理组织结构、权责分配以及风险管理人员的培训和管理等。我国企业应从培育健康的风险管理文化、构建垂直管理的全面风险管理组织架构、培养高素质风险管理人才等，循序渐进，逐步创造良好的风险管理环境。

2、设定明确的风险管理目标

全面风险管理体系中目标有战略目标、经营目标、报告目标和监管目标四类，因而我国企业必须从这些方面入手明确风险管理目标，制定合理的风险管理政策。

3、健全风险识别的流程，引入先进的技术工具

从我国企业识别实际情况出发，依据风险偏好、容忍度和设定的风险管理政策，制定风险识别管理要求和风险识别的工作流程，确定风险识别的精度、频度、深度和广度，设计风险识别、风险评估和风险应对管理办法，并引入先进风险识别技术工具。

4、提高风险评估技术水平

针对我国企业对风险进行定性分析多，定量分析少，通过现实损失来衡量风险大小。我国企业应该对风险运用模型进行评估，但由于缺乏操作风险数据的积累，操作风险评估体系还是空白。因此，企业必须优化改进风险的评估体系。

5、建立企业风险处理体系

我国企业要建立风险处理体系，补充细化、提炼和归纳风险应对策略的具体措施，逐步优化风险应对决策程序，提高风险应对过程的科学性。

6、完善内部控制活动的运行机制

根据我国企业内部控制的发展现状以及全面风险管理的需要，我国企业的内部控制活动运行机制的改进和完善要牢固树立严格内部控制的经营意识，进一步加强我国企业的内部控制规章制度的建设，认真抓落实，要坚持内控先行的原则，防止管理漏洞；对于权力制约机制，要完善内部等级管理、分别授权的制度和民主集中议事制度；在内部稽核监督方面，要逐步与国际接轨，建立适应现代市场经济的公司治理结构，实行由董事会以及董事会直属领导下的内部控制机制。

7、建立和完善信息系统及有效的风险报告渠道

我国企业应该建立和完善信息系统及有效的风险报告渠道，不断加大企业信息系统建设的投入，使信息系统的开发具有前瞻性和连续性，让信息系统涵盖企业所有的业务活动，同时具有准确性和一致性，以满足企业风险管理的需求。通过建立适当的组织结构，完善的工作制度和通畅的交流渠道，以保证风险信息的充分流动。

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【关键词】水电勘测 风险管理 构建

一、前言 在水电工程勘测设计项目管理过程中，主要存在着影响勘测设计质量、进度、费用、范围、安全等项目目标的各种风险，从现实意义上来说，风险管理体系对这些风险发挥了极大的作用[1]。文章主要涉及水电工程勘测设计的工作特点和项目管理实践，以这两个方面为主，就其存在的风险问题构建了水电工程勘测设计风险管理体系，简单的就规划风险管理、分析风险、识别风险、应对风险等风险管控环节进行改善实施，希望能为水电工程勘测设计工作的顺利进行提供一份保障。

二、概述

随着科技的发展，国内对水电工程的需求也在迅速增长，在2006年的6月份，国务院国有资产监督管理委员会了《中央企业全面风险管理指引》，文件中指出，各中央企业一定要加强对全面风险管理工作的实施，是企业不管是在管理水平上还是企业竞争力上都更上一个台阶[2]。本文风工作实践的角度出发，就我国水电勘测在执行过程中的潜在风险，通过风险管理体系进行深层分析，希望能够为水电勘测设计项目建设的顺利推进带来启示。

三、全面风险管理理论

1、全面风险管理定义

不管是什么工程项目都存在风险因素，它直接或间接导致事故的发生，对企业或项目造成一定的损失，而这些增加或产生损失的条件就被我们称为风险因素。对风险因素的识别就是指对一个项目工作中的潜在风险能够大体把握，换句话说就是能够知道这个项目工作中存在的风险范围。并且把这些风险因素列举出来，然后建立一个全面风险管理体系来全面管理这些风险因素。

全面风险管理就是指企业以总体经营为前提下，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法，在企业中培养良好的风险管理文化，使风险管理体系更加全面更加完善，这其中就包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统、风险理财措施和内部控制系统，全面风险管理包括全过程的风险管理、全方位的风险管理、全要素的风险管理和全团队的风险管理四个方面[3]。

2、项目全面风险管理定义

与全面风险管理相比，项目全面风险管理的作用过程是在项目全生命周期，围绕企业项目经营的目标，在项目管理的各个方面执行风险管理的基本流程，培养项目风险管理文化，执行企业全面风险管理办法，为实现项目风险全方面的管理。

四、传统的水电勘测设计项目风险管理机制

1风险管理机制的机构设置

传统水电勘测风险管理体系主要分为设计管理部、项目部、专业处这三个主要部门[4]。设计管理部属于勘测设计业务方面的风险管理部门，主要负责对勘测设计风险的管理制度进行制定和不断的完善，对设计项目风险管理情况进行监督和检查；考核项目部和专业单位的风险管理；对项目系统设计中存在的风险提出相应的应对策略；对设计项目风险管理模板进行编制；组织开发水电勘测设计项目风险信息管理系统。项目部是项目风险管理的责任部门。专业处是本专业风险管理的责任部门。

2管理办法

从风险的识别、评估、对策实施到监控都属于编制完善的勘测设计项目风险管理办法，它囊括了项目风险管理的整个过程，指导性很强。为了促进识别工作的高效展开，由勘测设计的管理部门组织各单位对常见风险因素进行整合，最终编制了《水电勘测设计风险源识别模板》，进一步提高了识别项目风险的效率。

3风险管理的流程

（1）专业单位

项目经理对项目专业负责人下达指令，在每个季度的季末每季度末识别一些风险源，这些风险源包括影响本专业项目设计质量、设计系统所用的时间、花费的费用、工程和人身的安全等，然后根据这些风险源发生概率的大小，影响程度的高低，对风险进行综合评估，填写《勘测设计项目风险登记表》，最后交给项目设计总工程师。

（2）项目部

项目设计总工程师从项目管理的角度将项目风险源补充完善，做出相应的项目部风险管理绩效报告。对于识别的风险源要落实风险责任单位、责任人，明确风险管控措施。

（3）设计管理部

将各项目部提交的《勘测设计项目风险登记表》进行汇总，对勘测设计业务板块的风险现状进行系统梳理，关注同一风险源动态变化情况，形成每季度的勘测设计项目风险总结报告，为企业高层相关决策提供基础素材。

险管理文化

风险管理文化风险管理中起着灵魂思想的作用，一个行之有效的风险管理体系必须以先进的风险管理文化培养为先导[5]。各项目部要对风险管理工作高度重视，大多数的施工项目部是要求现场工作人员能够主动地识别工程施工质量、工程安全等风险源的，能够及时记录会议中参加建设的各方人员对技术方案的不同意见，在无形之中对工作人员的风险意识进行培养，形成良好的风险管理文化氛围。

五项目风险管理体系的建议

1使项目风险管理囊括项目风险管理设计变化、项目预算和设计评审等方面，实现对项目风险的全面管理。目前在国内多数水电勘测设计方案中，设计管理工作就是包括设计变更、项目预算、设计评审和风险的管理四大独立的板块，在这些板块间，风险管理角度的沟通与整合相比而言是比较缺乏的。项目部识别的风险多数仅仅局限于技术质量、工程安全和人身安全等方面的风险，而对项目费用、设计变更和设计评审这些方面的风险缺乏足够的认知，难以从整体上和宏观上把握项目所面临的各项风险[6]。因此，在所有的项目风险范围内要整合水电项目设计的变更管理、项目经费的预算管理和最终对项目进行的评审管理是很有必要的，只有这么做才能全面梳理项目部面临的各类风险，真正实现企业项目全面风险管理。

2要不断丰富项目风险管理思路，使它们更加科学合理，提高风险管理。这里主要包括因勘测设计项目管理不善而给企业自身造成的风险，这些风险囊括了勘测设计项目部面临的设计质量风险、设计进度风险、项目部成本费用控制风险等风险。

3建立企业风险文化，为员工每营造良好的风险管理氛围。要提高员工的风险意识，这需要在员工培训工作中加入工程事故案例的解析，帮助提高员工的风险管理能力，使员工在以后工作中面对各种风险作出相应对的措施。

六.结束语

综上所述，我们发现水电勘测设计风险管理体系的构建和实践应该是在同事进行的，这样能够我们在工作的基础上能够将一些我们日常遇到的问题进行解决，希望通过本文能够大家一些小的建议。

参考文献

[1]郑维.关于水电设计企业勘测设计项目全面风险管理的思考[J].工程科技 2013-09-23

[2]杨雪瑞.水电勘测设计企业项目投资风险管理研究[J].经营管理者 2014-12-05

[3]张杰.水电勘测设计企业对外投资风险管理研究[J].水电站设计 2011-03-15

[4]殷许生.水电工程总承包建设项目风险处理措施的研究[J].水力发电 2007-12-12

篇7

关键词：供电多经企业 风险管理 咨询案例

1 风险管理是促进供电多经企业持续发展的重要保障

一个企业在不同的时期以及同一企业内部不同的内部环境，可能面临不同的风险，企业应当按照立足实际、突出重点、体现差异、适应变化的原则，有针对性地管理风险。

风险，是指对实现企业目标可能产生负面影响的不确定性因素。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节，及时识别、科学分析影响企业目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程。企业管理的各个环节，包括企业战略、产品研发、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、销售、施工生产、项目管理、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程。企业在企业管理的各个环节，通过建立内部控制体系，采取一系列的措施，以实现经营目标。这些措施包括：企业战略；经营的效率和效果；财务报告及管理信息的真实、可靠和完整；资产的安全完整；遵循国家法律法规和有关监管要求。

企业建立有效的内部控制，至少应当考虑以下基本要素：

①内部环境。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。

②风险管理。风险管理是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险管理主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

③控制措施。控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制措施结合企业具体业务的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制等。

④信息与沟通。信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。

⑤监督检查。监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并做出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。

目前，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、企业决策、财务报告管理、内部审计体系建设等，涵盖了从公司法人治理结构安排到业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。在我国，风险管理是企业管理中的一个相对薄弱的环节。企业风险意识不强，风险管理工作薄弱，是企业发生重大风险事件的重要原因。

我国电力企业传统的风险管理主要集中在生产领域，关注及控制的重点主要集中在生产安全和与其相关的财务损失上，并未从整个企业层面研究企业生存、发展、经营各方面的风险与威胁，与全面风险管理体系相比，缺乏先进性、完整性与系统性。因此，结合我国电力企业尤其是供电多经企业实际情况，构建符合电力行业特点的风险管理体系，对于探讨多经企业的发展，具有重要意义。随着国家电力体制改革的进一步深化，供电多经企业面临的市场不确定性因素大大增加，风险威胁因素也逐渐增多。供电多经企业在经营中引入风险管理的理念，需要从更广的领域、更深的层次理解企业发展的内涵，充分认识风险管理技能将是构成企业核心竞争力的重要组成部分，把风险管理提高到战略管理的高度，科学制定风险管理策略，开展系统的风险管理体系规划及构建。

2 一个基层供电多经企业实施风险管理的探索

2.1 完善企业法人治理机构和组织结构

2000年以前，辽宁某基层供电多经企业（以下称L公司）系挂靠供电企业的集体性质企业，企业法定代表人由供电企业领导担任，企业的经营主要依附于供电企业。2001年，L公司实施了产权制度改革，以改制为由企业职工持股会出资的有限责任公司在产权关系上摆脱了多经企业和供电企业之间的挂靠关系，使多经企业在组织形式上成为一个自主经营、自负盈亏、按照现代企业制度重组起来的企业。为了使企业能真正走向市场，自主经营，自主决策，L公司按照公司章程确定了公司总经理。总经理对多经公司的业务管理向公司董事会负责，解决了过去多经企业由供电企业领导多头管理、多经业务缺乏统一指挥的问题。

在此基础上，L公司先后组建了生产部、经营部等职能部门，建立健全了多经公司的经营管理职能，对管理职能进行了重组，将财务、材料采购、工程承揽等经营职能集中管理。生产部负责多经公司的工程合同管理、施工管理、材料采购、工程预算审核、工程回款管理等。财务部进一步明确了职责范围，加强了财务核算的规范管理，健全财务制度，完善财务信息和管理信息报告制度，提高资金付款申请、审核程序的效率，提高财务工作为公司领导进行管理决策提供服务的水平。与此同时，引入内部竞争和市场机制，将电建公司一分为二，资产、人员实行两套人马，将电力工程施工市场供求关系的变化和市场竞争信息传导到公司内部，将过去的“要”改变为现在的“我要干”，增强了各部门、岗位人员的责任心，调动各岗位人员的积极性。

2.2 扬长避短，发挥优势，提高企业竞争力

由于历史原因，过去基层供电多经企业主要借助于供电企业的垄断行为承揽工程。随着电力建设市场的开放和招投标竞争机制的建立，基层供电多经企业的传统经营模式受到挑战。在激烈的市场竞争中，如何取得客户的信任，让多经企业表现出比市场其他企业更强的市场竞争力就变得十分重要。L公司把市场竞争的核心放在客户、业主身上，在业务重组、市场开拓、客户服务、内部管理等方面采取了一系列改革措施。在业务重组方面，公司确立了以电力电气施工安装工程和用户服务为主的业务战略，逐步放弃了物资经销、设备和金具制造等业务；在市场开拓方面，在巩固传统的电力电气施工业务基础上，相继开展了设备租赁、高压用户设备试验、用户设备代维等业务，既满足了用户需求，又为公司拓宽了业务范围，而且促进了电网的运行安全；在用户服务方面，L公司发挥专业优势，利用多年积累的施工经验和技术理解，对承接的用户工程，按期、按质完成并协助报竣、送电，设立用户代办岗，为用户代办有关手续，让用户享受到一条龙服务；在内部管理方面，落实各部门、各单位的经济责任制，以客户需求为导向，努力降低材料成本和施工成本，提高企业的盈利能力。上述措施的实施，突出发挥了L公司的竞争优势，在一定程度上缓解了电力建设市场改革带来的冲击，公司的经营规模和经济效益均得到了较大幅度的提高。

2.3 流程再造

确定了多经公司改革思路后，原有用户工程管理流程不能适应新体制的需要。L公司聘请了管理咨询公司，经过反复调查研究，进行多种方案比较，按照工程管理和经营性职能相分离的原则，制定了新的用户工程管理流程。此流程在制度上使得多经公司作为一个独立的、以营利为目的经济组织的经营职能得以发挥，其自身利益得到保障，形成多经公司作为一个独立的市场经营主体进行自主经营的机制，为其走向市场奠定基础。

2.4 改变粗放管理方式，提高管理科学性，落实经济责任制

在明确了多经公司经营方向和业务范围后，公司改变过去粗放的管理方式。管理咨询公司对公司各项业务成本、费用构成、盈利能力等进行了详细的财务分析和测算，取得了较为可靠的测算数据，对各项业务的盈利水平有了较为准确的评估和判断，结合各年度市场情况和公司各部门人员状况和资源条件，确定有关业务单位的绩效目标，并签订绩效目标承包合同。为了确保绩效目标的实现，L公司对所有绩效目标责任单位的负责人在全公司范围内进行公开招聘，确定绩效目标责任人，引入绩效目标风险抵押制度，以确保经济责任落实到部门、落实到个人，并且是落实到有能力完成绩效目标的人。

2.5 建立健全管理制度和财务制度

为改善多经公司过去管理上的薄弱状况，多经公司在采取组织机构重组、业务重组、流程再造、建立经济责任制等一系列改革措施后，还需要建立和完善相应的管理制度和财务制度与之配套。公司在调查基础上，结合多经业务的实际需要，制定了相应的管理制度和财务制度，包括材料采购制度、财务核算体系设计、财务管理规定、资金使用与管理规定、绩效目标考核单位考核办法和财务操作细则、回款管理办法、关键绩效信息报告制度等。这些制度的设计和制定，不仅保证了各项改革措施的实施和执行，还有效地落实了内部控制措施，在关键业务环节和领域防范了重大风险的发生。

2.6 始终将安全生产作为第一责任

安全生产是电力企业的永恒主题。对电力企业而言，安全生产是企业风险管理的最基本的理解。L公司在生产安全方面，始终坚持“安全第一、预防为主、严格治理”的方针，着力完善安全生产监督和保证体系，健全安全施工生产风险管理体系、应急体系和事故调查体系，开展全过程的技术监督，提高对安全生产的预控能力。在L公司改革过程中，始终将安全生产放在不容妥协的地位。在落实绩效单位经济责任时，始终将安全指标列入考核指标中，不容许任何方式忽视对其安全指标、安全措施的落实。

3 实施风险管理的思考

3.1 基层供电多经企业的使命已经转变，必须建立面向市场的发展战略

L公司作为基层供电多经企业，在历史上曾经以安置供电企业家属就业、为供电企业创收福利为主要使命。随着我国经济结构调整和电力体制改革，安置型、福利型企业不再是基层供电多经企业的主要使命。经过二十多年的发展，L公司已逐步发展成为当地的电力工程设计、施工、电气安装市场的领先企业。面对新形势、新情况和新环境，有必要审视基层供电多经企业的使命和责任，有助于明确L公司的市场定位和今后的战略发展方向，如此，才能明确企业的市场定位和发展目标，才能明确企业风险管理的目标和责任。

3.2 为实现企业风险管理目标，采取有效的风险管理措施，不断提高风险管理水平，必须突出风险管理的重点

①明确主要风险控制点，构建企业风险控制点的关键领域

风险管理的核心，是在业务过程分析的基础上，对关键环节进行控制。通过全面分析企业经营过程中所面临的风险，对风险点进行归集和分类，界定企业面临的主要风险，以建立完善的风险集成机制。L公司根据调查发现归集了33个问题，集中归纳为6个领域，揭示了其中可能存在和产生的风险，确定了重点改进领域。

②制定并完善相关风险管理制度，全面覆盖业务、财务、人事、信息等领域

针对企业的业务特点，制定业务实施规范，能有效地控制和减少业务风险的发生以及由此造成的损失或不良影响，确保企业依法合规经营、规范有序运转。业务规范应明确业务风险控制的范围和原则、组织体系和职责、控制环节和内容、控制要求和范围，确定与业务风险控制有关的信息传递形式、报告以及评估工作等相关事项。

3.3 建立实施风险管理的决心、能力和策略

①实施风险管理，需要制定相应的实施策略，精心组织。领导是关键。L公司在供电企业支持下，对多经业务改革态度不含糊，意志坚决，锐意改革，领导班子团结一致，尤其是在重大问题、关键环节、紧要关头，管理层起到了领导、引导、说服、指挥、沟通、统一认识等作用，这是改革成功的基本保证。

②计划周密。在揭示、分析L公司现状、绩效目标测算、流程再造、竞聘上岗、财务及管理制度出台等重大问题上，L公司都是反复制定方案、比较分析、讨论，甚至聘请外部中介机构介入，避免问题判断不清、情况掌握不清、决策重大失误等问题的发生。

③抓目标、抓重点，带动全局。抓目标，是指以绩效目标为切入点，提出和落实目标责任，在制度上完善绩效管理工作环境，注重考核结果，放手让责任人去抓绩效工作，给予其相应的自利，发挥其主动性和创造性，不过多干预责任人具体工作。抓重点，是根据L公司多经业务特点，抓用户工程，全公司上下为实现用户工程绩效目标创造条件。通过抓目标，抓重点，形成多经业务改革的主潮流，带动全公司各项多经业务的改革和开发。

④集思广益、勇于实践。在改革过程中，L公司领导多次召开班长以上的会议，就重大问题和方案比较进行讨论，广泛听取各方意见，提高改革方案的可操作性和决策的正确性。同时，L公司班子成员不停留在争论上，一旦形成决定，即付诸实施，不惧阻力，一切让实践说话。

参考文献：

[1]梁军花.企业风险管理的几点建议[J].价值工程，2005（01）.

[2]陈卫华，石玉英，糜仲春.基于多风险体企业风险管理组合的优化决策[J].价值工程，2005（09）.

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【关键词】意义;效益;建设;内部控制体系

实践证明,内部控制与风险管理是现代企业经营管理的必备“武器”。近几年,企业面临的风险日益增多,美国的《2002年萨班斯—奥克斯利法案》(简称SOX法案)、COSO2004年的《企业风险管理——整合框架》、我国国资委2006年的《中央企业全面风险管理指引》以及财政部2008年的《企业内部控制基本规范》等一系列法律法规紧锣密鼓的制定,企业也在不断地认识、建设并有效地利用内部控制体系和风险管理体系。

从内部控制理论的发展历程看,内部控制的控制重点就是企业风险,对风险的管理主要是通过内部控制体系控制关键风险点来实现的。论文百事通风险管理是建立在内部控制基础之上的、具有更高层次和综合意义的控制活动。如果离开良好的内部控制系统,所谓的风险管理只能是一句空话而已。因此,鉴于中国目前大多数企业内部控制体系尚未构建或构建不完善,笔者主张中国企业应先构建基于风险管理的行之有效的内部控制体系,并通过对该体系的有效执行,实现对企业主要风险的管理。

一、中国企业内部控制体系建设的意义

企业内部控制体系建设的意义来自于企业面临的挑战和机遇,是企业自身发展的迫切要求,主要体现在以下几个方面。

(一)实现企业战略目标的要求

学术界不同学派关于战略的观点和假设等不尽相同,但都承认“核心竞争力”是企业竞争优势的所在。核心竞争力战略理论认为,企业要想长期稳定地保持其竞争优势,必须通过制定正确的战略目标,培养和发展能使企业在未来市场居于有利地位的核心竞争力。而制定的战略能否最终实施,取决于企业各个业务流程的有效执行。有效执行的内部控制体系不但对企业战略目标起到了强劲的科学支撑与持续保障作用,还使企业具备识别和管理整个企业多种风险的综合能力,这有助于减少企业的不确定性与盈利的波动性,进而增强企业的核心竞争力。

(二)建立现代企业制度的要求

现代企业制度的核心内容包括规范和完善的企业法人制度、严格而清晰的有限责任制度、科学的企业组织制度、科学的企业管理制度以及企业破产制度和外部保障制度等。构建并执行这些现代企业制度内容,都需要切实可行的内部控制体系建设,因为现代企业制度和内部控制体系建设之间是相辅相成的。

(三)企业生存发展的要求

自2004年年底以来,“中航油事件”5.54亿美元的亏损、中储棉10亿元的亏损等国有资产接连不断的巨亏噩梦,在国内外引起了巨大震动。由于这一系列事件的主要原因是企业内部控制体系方面存在严重缺陷,使人们意识到切实加强企业的风险控制已到了危及企业生存的刻不容缓的地步。

(四)参与国际竞争的要求

参与国际竞争的前提是要和国际上大多数企业处于基本相同的经营环境中。但从国外企业的风险管理实施进展看,自美国SOX法案对在纽约上市的公司提出建立内部控制体系的要求后,许多国际大公司对内部控制体系的建设进行了完善和改进,并在此基础上进一步建立了全面风险管理体系。中国企业要参与国际竞争,就必须逐步建设内部控制和风险管理体系,不断缩短与国外企业风险管理的差距,在国际竞争中不断加大投资并购等业务的成功率。

(五)投资者对企业预期的要求

投资者包括现实投资者和潜在投资者,他们的目的基本都是取得预期的收益。而内部控制的目标在于有效率和有效益的经营、循规守法进而保护企业财产安全,这正是实现企业收益的保证。循规守法主要通过完善的内部控制流程来保证。内部控制体系有利于保证企业的保值、增值,最终实现投资者的利益预期。

(六)国内外法律法规的要求

首先是国内法律法规的要求。我国政府有关部门制定了一系列法律法规,要求企业通过内部控制体系建设来管理风险。法律法规是需要企业遵循的,所以,企业必须构建完善的内部控制体系。其次是中国企业到国外上市的法规要求。比如中国企业到美国上市,必须遵循SOX法案,该法案中最难操作、最复杂、耗费成本最高的404条款要求所有到美国上市的企业建立风险内部控制机制。

二、企业建设内部控制体系将获得的效益

企业建立的目的是盈利,内部控制体系也必须为企业带来效益,企业才有动力愿意去实施这项工作。在构建有效的内部控制体系过程中,企业至少可以从以下几个方面获得效益。

(一)通过理顺关系来解决企业现存的管理问题

为了建立行之有效的内部控制体系,企业必须对本企业内部的业务流程进行梳理。企业在梳理各业务流程时,首先要对业务流程中可能存在的风险进行识别,通过分析识别,将企业历年累积的管理问题挖掘出来,并通过风险清单的方式进行明示;其次要对这些风险进行有效的评估,通过评估来判断风险的大小及风险的特性等;最后要对症下药,对识别出的管理问题进行有效的解决,解决问题的关键是通过业务流程梳理明确权责关系,进而提高企业的管理能力。可见,这个过程主要是通过业务流程的梳理,发现和解决现存的管理问题,并对构建行之有效的企业内部控制体系做好铺垫。

(二)通过提升企业整体管理水平来提高企业经营效率与效果

如果企业通过对业务流程的梳理构建了行之有效的内部控制体系,该体系毫无疑问会有效防范和抵御风险,并将风险控制在萌芽状态或控制在企业可承受的能力范围之内。内部控制体系的有效执行,最终会提升企业整体管理水平,而企业整体管理水平的提升就意味着企业经营效率和效果的提升。

(三)通过企业增值来更好地回报投资者

实践证明,完善的内部控制体系及其有效实施能最大限度地保护投资者的权益,内部控制的缺失则可能给投资者带来无法挽回的损失。安然、世通等的破产都是由于内部控制体系不完善造成的,给投资人造成了巨大损失。企业经营与管理的最终目的都是为了增加企业价值,最大化投资者利益。内部控制执行的好坏将直接影响企业价值最大化目标的实现,而执行有效的内部控制体系能够在促进企业发展的同时给投资者带来更高的价值回报。

三、中国企业成功建设内部控制体系的关键因素

企业内部控制体系建设主要包括具体构建阶段和长期实施阶段。由于企业各种环境因素会发生变动,内部控制体系的制定就不可能一劳永逸,而需要根据环境的变化和企业发展的要求进行不断的完善和修订。但不管是在具体构建阶段还是长期实施阶段,企业要想成功建设内部控制体系,必须把握以下关键因素,并尽可能做到。

(一)力求管理层高度重视,并将高管的重视制度化

内部控制体系是一项庞大的系统工程,需要公司各级领导的支持和大力配合。例如,董事会的承诺与投入能极大地推动企业内部控制体系的构建与实施;经理的素质、品行关乎企业的发展,进而影响到内部控制的效率和效果。实践证明,企业有效的管理是从高层开始的,所以,企业应该在相应的规章制度中将高管的重视和参与制度化,以有效推进内部控制体系的执行。

在内部控制建设过程中,将高管的重视和参与制度化,至少应体现在以下几个方面,以保证高管能够积极支持风险内部控制的构建与实施:

1.成立内部控制领导小组和工作组,并由董事长及CEO等高层管理人员任组长;

2.协调风险管理部门与业务部门之间的关系;3.强化业务操作的合规观念,结合内控要求,明确部门职责,优化部门设置;

4.通过全员会议提升全员风险管理意识,形成完整的内部控制制度体系,将风险理念融入企业文化;

5.形成强有力的监督考核机制,并对内部控制工作的设计和执行给予有力的监督和指导;

6.由CEO等高级管理人员亲自听取内部控制和风险报告。

(二)构建严密的组织保障,落实内部控制职责

内部控制体系的构建和实施需要相应的组织保障,即企业应成立各级内控机构,落实内控职责。一般而言,内部控制机构至少应该包括:规范的公司法人治理结构和各层级的风险管理职能部门。

规范的公司法人治理结构是促使内部控制体系有效运行,保证内部控制功能发挥的前提和基础,是实行内部控制的体系环境。各层级的风险管理职能部门应涵盖企业决策和管理者(如董事会、CEO、CFO等)、风险管理职能部门、经营系统、内部审计、外部审计等部门。由于不同企业的组织结构、经营特点、管理风格等也不同,具体设置时,风险管理的机构和职责也不同。例如,《企业内部控制基本规范》明确规定内部控制机构必须有专门或指定机构,并将内部控制最高决策机构设在董事会。图1为董事会控制下的风险管理各部门的职责分工。

从图1可以把企业风险管理的职能部门和职责归为风险管理的四道防线:第一道防线——各相关部门和业务单位;第二道防线——风险管理部门;第三道防线——内部审计部门;第四道防线——外部审计和公共监督。这四道防线构成严密的内部控制组织保障,各司其职,真正的落实内部控制职责。

(三)整章建制,构建体系化的制度保障

在大力倡导企业内部控制体系之前,中国大部分企业的内部控制体系都没有完善的制度保障,都是按照经验和习惯行事。大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部控制体系。因此,要构建和实施完善的内部控制体系,必须要有体系化的制度保障。当内部控制体系构建后,企业一般应从两个方面考虑制度建设的问题。

1.固化建设期已经规定的规章制度。在构建期,企业会有许多规章制度,例如《沟通访谈管理办法》、《工作纪律管理办法》、《培训管理办法》、《文档管理办法》等,其中有许多是适用于企业长期实施阶段的。所以,在内部控制体系构建成功后,就应着手对建设期的许多规章制度进行重新审视,按照长效机制的要求对其进行修订,并将其固化,使其在今后的内部控制工作中继续发挥应有的作用。但要注意的是,在内部控制执行过程中,这些制度并非不变,需要在此基础上随着环境的变化随时对其进行评价和修订,进而有效地指导企业解决长期实施过程中出现的问题。

2.及时形成长期实施阶段的规章制度。长期实施阶段的规章制度是一个有机的体系,主要应包括:建立科学、有效的激励约束机制;建立涵盖所有业务的全面、系统、成文的政策、制度和程序;建立风险控制的责任制度;建立严格的问责制度;建立长期的检查制度;重新规定企业的培训制度;建设风险管理报告制度等。在内部控制体系构建成功后,企业必须着手对这些规章制度进行定制和完善,以保证构建的内部控制体系有效执行。

(四)形成科学的项目管理

由于内部控制体系涉及到多个学科、多个领域的知识,需要精心设计,管理好内部控制体系中的各个环节。在内部控制实践中,企业一般会把各个环节称之为一个项目进行管理。美国项目管理学会认为一个有效的专业项目管理者必须具备范围管理、人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理及综合管理能力。将内部控制看作一个项目进行管理,可以从系统的角度优化内部控制体系。例如通过范围管理,使内部控制覆盖公司可能遭受风险的所有层面;项目的时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程;人员管理的宗旨就是要使企业的所有员工(从最高层到最低层)都各得其所,各尽其才,全部朝着有利于达成企业目标的方向发展等等。

(五)坚持持续的培训宣传

内部控制体系是靠人去执行的,再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效果。所以,加强对员工的培训,应是内部控制建设中的重要内容。同时,管理者还应创造适宜的工作环境、工作条件以便满足职工的尊重需求和自我实现的需要,采用适当的激励手段调动职工工作的积极性和创造性。

在内部控制体系的建设期,内部控制项目组一般会采取集中培训、会议交流、内部网页、问题解答、电话热线、信息简报等形式多样的宣传贯彻方法,使大家在思想上、组织上、行动上达成共识。进入长效机制后,培训工作仍然不能放松,因为一方面企业的经营环境在不断的变化中;另一方面,对现有流程的维护等工作也需要不断进行培训。可见培训在内部控制设计、实施和长效机制中自始至终应贯穿于企业的管理中。

(六)保持定期的内外部沟通

需要注意的是,以上几点的有效运作都离不开沟通的配合。沟通包括内部沟通与外部沟通。内部沟通的内容主要是:各部门定期向董事会、审计委员会和高级管理层汇报工作;加强集团内部各专业部门及各层级之间的协调沟通;加强项目组内各专业流程组之间的沟通。外部沟通主要是:定期向国资委等国家监管机构汇报公司的基本情况;与国外知名企业多进行经验交流;与外部审计师及咨询机构定期沟通。

可以用图2来显示内部控制体系建设成功的关键因素及其沟通在内部控制体系建设中的作用。需要注意的是,制度健全并不等同于制度有效,“行”之有效才是真正的有效。这些关键因素才有利于内部控制体系的有效执行。

【主要参考文献】

[1]杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究,2005(7).

[2]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合[J].会计研究,2007(10).

[3]贾永嘉.《索克斯法案》实施对中国在美上市公司的挑战[J].石家庄职业技术学院学报,2005(10).

[4]王海峰.对萨班斯-奥克斯利法案及COSO框架下内控的思考[J].合作经济与科技,2005(7).

篇9

    [论文摘要] 自2004年《国有企业法律顾问管理办法》中提到法律风险以来,法律风险成为企业界最为关注的焦点。本文从法律风险的概念、特征两方面论述企业的法律风险,以期对我国企业防范法律风险实践和理论提供理论参考。

    一、企业法律风险的概念

    《国有企业法律顾问管理办法》(以下简称《办法》)中提出了法律风险的术语,但是该《办法》没有对法律风险的含义加以界定。国务院国资委副主任黄淑和在2005年《国有重点企业法律风险防范国际论坛》上的讲话中,对国有企业的法律风险进行了分类,并认为法律风险是以承担法律责任为特征的:“企业法律风险按照不同的属性具有多种类型。从企业作为独立的法人实体的角度看,我们认为企业风险主要有自然风险、商业风险和法律风险等。其中前两种风险分别以不可抗力和市场因素为特征的,而法律风险是以势必承担法律责任为特征的。”持此相同观点的还有曲新久教授:“法律风险是指因违犯国家法律、法规或者其他规章制度导致承担法律责任或者受到法律制裁的风险。”笔者认为这个概念不够全面。这个概念仅仅从由于企业不懂法律、疏于法律审查、逃避法制监管等原因,而做出的违法行为给自己带来的不利后果,包括承担法律责任或遭受经济损失的风险。这仅仅是法律风险产生的一个方面。另一个方面是由于企业不懂法律、疏于法律审查等原因,从主观上不知道可以采取法律手段保护自己的权利,或者对自己已经或将要遭受的损失未进行法律救济所带来的经济损失的风险。例如合同法上的代位权、撤销权的行使;无效民事行为的撤销权等。这种经济损失我认为也应当属于法律风险的一种。因此,法律风险是指由于企业不懂法律、疏于法律审查,或者逃避法律监管而违犯国家法律、法规或者其他规章制度导致承担法律责任或者受到法律制裁的风险和主观上不知道采取法律手段对自己的权利或者将要遭受的经济损失进行法律救济所带来的经济损失的风险。

    二、企业法律风险的特征

    与企业的自然风险、商业风险相比,企业的法律风险具有如下特征:

    第一,法律风险具有相对的确定性。由于自然风险、商业风险产生的原因分别是不可抗力和市场因素,自然风险、商业风险的产生具有不确定性。与之相反,法律风险的产生具有相对的确定性,这是因为法律风险主要是由于企业违犯法律或者是没有及时采取法律手段进行救济导致的。这种确定性是相对的,例如侵犯他人着作权的行为,如果该着作权人追究侵权人的民事责任,该企业就一定会承担民事责任;也可能该企业没有追究其侵权责任从而使侵权企业的这种法律风险没有发生。但是这种法律风险的发生是必然的,不发生是偶然的。而自然风险、商业风险的发生正相反。

    法律风险的相对确定性主要表现在两个方面:一是法律风险的发生具有相对确定性。企业违犯了法律法规或侵犯了他人的合法权利,只要国家机关或被侵权人追究其法律责任,该企业就肯定承担法律责任。二是法律风险给企业带来的经济损失是相对确定的。企业违犯法律进行经营,就会受到行政处罚;企业侵犯了他人的知识产权,应当承担民事责任。法律明文规定了行政处罚和承担民事责任的幅度和方式。由于具有法律的明文规定性,因此法律风险给当事人带来的损失,当事人是可以事先确定的。即使当事人事先确定的数额与法院最终判决确定的数额有一定的偏差。因此,法律风险从损害结果上也具有确定性特征。

    第二,法律风险是可防可控的。自然风险和商业风险虽然也可以通过风险管理,使发生风险的可能性降到最底。但是由于自然风险和商业风险产生的原因是不可抗力和市场因素,因此它不可能从根本上避免风险的发生。而法律风险完全可以从根源上加以防范和控制。只要企业建立了完善的法律风险防控机制,在懂法、守法的基础上从事各种生产经营活动,在他人侵犯自己的合法权利时能够及时拿起法律武器,法律风险的发生基本上是可以得到杜绝的。

    第三,法律风险具有损害性。法律风险一旦发生,企业就会遭受严重的经济损失。企业的经济损失分为两种情况:一种是由于企业的违法行为而承担的行政责任、民事责任,甚至是刑事责任。企业承担的行政责任往往是罚款、吊销营业执照。罚款直接给企业带来经济损失;吊销营业执照会使企业停止经营活动从而影响盈利。企业承担民事责任的方式一般表现为赔偿损失。企业承担刑事责任的方式主刑由企业的法定代表人承担;附加刑由企业承担。另一种是由于企业主观上认为某种损失不能通过法律途径救济,而忽视了那一方面的权利保护,从而使企业遭受了经济损失。法律风险的损害性与企业的其他风险相比,有过及而无不足。

    第四,法律风险的发生具有可预见性和不可保险性。自然风险的发生具有突发性,往往使企业措手不及。而法律风险的发生是可以通过法律规定、违法行为等情况予以预见的。法律通过授权或禁止的方式规定了一定的行为模式及违犯该行为模式的法律后果。根据法律规定可以判断企业的行为是否违法、会导致什么样的不利后果;企业在经营中,完全可以通过保险的方式分散企业的自然风险。由于法律风险与法律责任密切相关,因而,企业的法律风险是不能通过保险分散的。

    通过上述对企业法律风险的含义及特征的分析,可以得出企业的法律风险是能够有效防范和控制的。企业应当重视建立法律风险的防范机制。有效防范和化解法律风险是增强企业依法经营能力和水平的重要手段;也是企业提高竞争能力,适应日益严峻的市场竞争环境的需要;更是企业改革和发展的有力保障。

    参考文献:

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关键词:国有上市银行;经济资本管理;风险管理

国有商业银行一直是我国商业银行改革的前锋,这其中也包括经济资本管理理念的引入以及中国化的过程。本文就国有商业银行中上市的三家,即工商银行、中国银行和建设银行以下简称三大行经济资本管理现状进行研究,试图分析他们的共同点和存在的缺陷,提出未来经济资本管理的规划。

一、经济资本在商业银行应用的政策推动

由于我国商业银行长期以来有国有信用的隐性支撑,普遍存在资本概念的缺失,并不重视资本管理。200年2月日中国正式加入WO,中国的金融企业开始了同国外优秀金融企业的同台竞争;2004 年2月中国银监会《商业银行资本充足率管理办法》,该办法是根据中国商业银行实际情况,以988 年资本协议的资本计量为基础,从监管的角度提出了商业银行必须对资本进行规划和管理;同年6月23日巴塞尔委员会了《新资本协议》,提出了商业银行经济资本要涵盖信用风险、市场风险和操作风险,并给出了几种监管资本的计量和配置方法;2007年2月中国银监会《中国银行业实施新资本协议指导意见》明确提出到200 年有条件的银行要基本实施新资本协议;为确保200年底新资本协议如期实施,2008年银监会制定了第一批新资本协议实施监管指引,包括《商业银行银行账户信用风险暴露分类指引》、《商业银行信用风险内部评级体系监管指引》、《商业银行专业贷款监管资本计量指引》、《商业银行信用风险缓释监管资本计量指引》和《商业银行操作风险监管资本计量指引》5个监管指引。这一系列政策变革推动着新资本协议在中国商业银行的实施进程,也促使商业银行借鉴国外先进经验和外部监管要求构建并不断完善适合自身业务发展和风险管理的经济资本管理框架,力求尽早实现内部经济资本管理框架同外部监管资本管理框架趋同。

二、三大行经济资本管理进程及现状

一建设银行

建设银行是国内最早推行经济资本管理的国有商业银行, 该行于2002 年初步建立起经济资本分配办法,但主要是对各分行经济资本的事后计量,不具备资源配置和预算管理功能。2004 年建设银行出台了《经济资本预算管理暂行办法》,以确定的年度经济资本增长率目标和经济资本回报率目标为年度预算的逻辑起点,据此确定和分配增量经济资本额度,再安排年度业务计划和其他财务收支计划,规定各级行占用经济资本的期望回报率,试图据此硬化约束,推动各级行权衡效益和风险,改善资源配置和经营绩效。2007年建设银行对经济资本的计量实现了由初级的“系数法向国际上比较先进的“资产波动法转变,并率先推出了行业风险限额管理,从而在经济资本、风险限额两个维度上建立了对资产总量及行业结构进行约束和调整的基本框架。总之,中国建设银行的经济资本计量范围涵盖了信用风险、市场风险、操作风险三个方面,应用的领域包括风险管理、信贷决策、贷款定价、预算计划、绩效考核、市场拓展等方面。在日常管理过程中,建设银行不断优化违约概率、部分产品风险敞口、违约损失率和违约风险暴露等经济资本关键风险计量要素方法,不断加强经济资本实际占用情况的监控,及时地维护和更新系统中的客户评级、押品价值、集团关系树等信息,确保风险得到客观反映,促进各项业务按照全行战略导向健康发展。一系列措施使得建设银行的风险量化更准确,业务结构持续优化,行业风险限额管理体系逐步完善实行行业贷款限额和行业贷款经济资本限额双线控制。

二工商银行

工商银行于2005年开始计量经济资本,2006年在全行范围内实施经济资本配置方案,建立了以经济资本为主线,统筹考虑风险、收益、规模和成长性,优化资源配置,满足股东投资回报要求和资本覆盖风险要求的经济资本管理策略。该行借鉴银监会《资本充足率管理办法》和巴塞尔新资本协议的标准法,结合现阶段信息基础和管理现状,通过内部系数法计量信用风险经济资本,通过银监会标准法计量市场风险经济资本,通过巴塞尔新资本协议基本指标法计量操作风险经济资本。该行经济资本管理应用领域包括信贷资源配置、经营计划、费用分配、绩效考核、限额管理、产品定价等。工行的经济资本配置计划是资本充足率控制计划在系统内部的分解,根据一定的分配原则将经济资本在各个风险领域、地区、产品之间的配置和动态监测,同时根据经济资本的实际分配额,通过经济资本总量结构、分配系数和回报系数进行转换,提供业务发展、风险控制和财务收支等计划的参考值。在日常经营管理过程中,该行不断制定资本管理制度及配套的经济资本管理办法和资本充足率管理办法,资本管理制度体系初步建立;升级经济资本计量标准,投产资本管理系统,实现经济资本自动计算和报表展现功能,提升经济资本计量精细化程度、自动化水平及准确性和时效性,为提高全行资本管理水平、推进全行经济资本应用发挥了重要作用。

三中国银行

2004年中国银行引入了经济资本的概念,2005年《中国银行经济资本配置管理办法2005 年版》,2006年中国银行在对境内分行实行经济资本配置管理的基础上,自行开发了经济资本配置管理信息系统,实现了对境内分行经济资本指标表现的监测、分析和考核。中国银行将经济资本管理同信贷计划管理流程相衔接,经济资本指标考核由指导性过渡到指令性,并成为绩效考核评价的重要组成部分。

三、三大行经济资本管理的共同点

一以巴塞尔资本协议和银监会监管资本要求为基本依据

新巴塞尔协议反映了国际先进银行管理水平,许多发达国家和新兴经济体国家在内的国家和地区纷纷援引新巴塞尔资本协议,相应的调整本国相关的金融法律、政策、措施。2004年2月,我国银监会颁布《商业银行资本充足率管理办法》,也借鉴了新巴塞尔协议的精神,从此资本约束和经济资本的理念得到国内商业银行的重视,三大行从依据监管资本调整内部经济资本开始,逐步建立并完善自身的经济资本管理体系。

二 将经济资本管理作为全面风险管理的工具。

三大行不断扩大经济资本的应用领域,力求涵盖银行经营管理面临的全部风险,力求将经济资本管理水平的提高同完善商业银行风险管理同步起来,将经济资本管理同风险管理作为一个有机的整体来对待。目前三大行均将经济资本管理纳入银行管理考核体系中

三重视资本约束,同时重视资本回报。通过加大经济资本管理力度,各分行普遍增强了资本回报意识,认识到必须长期保持合理的资本充足水平和资本回报,在规模增长的同时要控制风险资产总量的扩张以及业务发展的方向,在承担风险的同时要求足额收益,以满足股东回报要求。资本回报的水平构成了三大行业绩考核的重要组成部分。

四、三大行经济资本管理存在的缺陷

从我国商业银行经济资本管理的实践中可以看出,经济资本管理体系还远远没有成熟,经济资本管理的理念并未深入人心,经济资本在分行的推广不够彻底,主要表现在以下几方面:

一经济资本计量和配置所依托的模型建设仍处于初级阶段。

突出表现在经济资本计量与分配公式远没成熟,具有很大的主观性,基本上都采用“系数法,可以说还是处于标准法的思想体系时期, 并不能建立高级计量评级模型计量PD、GD, 进而得到非预期损失和经济资本, 因此在精确度方面也是不符合真正的内部评级法要求的。

二进行经济资本管理的范围有待于进一步扩大。

新巴塞尔协议着重研究了银行所面临的市场风险、信用风险及操作性风险,我国经济资本所覆盖的也主要是这三类风险,且主要针对的是信用风险,国外银行依据其丰富的管理经验,将经济资本的涵盖范围进一步扩大到利率风险和商业风险例如荷兰银行,为了提升经济资本管理的效果,三大行实行经济资本管理的范围还有待扩大。并且三大行分行参与经济资本管理的范围有限,建设银行地方性分行仅参与信用风险和操作风险经济资本管理,工商银行地方性分行未参与经济资本管理,中国银行地方性分行正在准备参与其中,所以经济资本还有待三大行在全辖范围内推广。

三经济资本管理的基础条件比较薄弱

经济资本管理的基础工作是建立符合业务发展实际的风险计量的模型,由于当前国内商业银行缺乏风险管理专家、金融计量人才, 而且银行内部关于贷款质量的数据库不系统、不完整,因此就无法直接使用各种计量模型来进行参数估计等,只能采用简单的系数法来计算经济资本,但这也是三大行在技术能力不足,数据积累有限情形下的无奈之策。建设银行虽然建立起了经济资本计量模型,但是由于历史数据的缺乏,在实际应用中对于参数的估计准确性不强。

五、我国商业银行经济资本管理的启示

一设立明确的经济资本管理目标

商业银行应当制定明确的经济资本发展战略,根据此长远战略制定每年的实施规划,明确实施方法、时间表、子项目、本年重点工作等

二树立经济资本管理理念

经济资本管理是对全行工作的管理革新,要依靠具体业务部门来实施,商业银行总行要在内部各个层面强化经济资本管理理念,树立经济资本管理文化,让全行内部所有部门和员工认识到经济资本管理模式的必要性以及其积极意义,让全行员工理解并支持经济资本管理方式,让员工认识到经济资本管理的目的不单是规避风险,而是要依靠先进的风险度量和配置技术,承担那些能够管理好、并能够对其给予充分补偿的风险,从而提高银行股本价值,让股东获得高额的资本回报。

三开发风险计量模型并收集数据

目前商业银行开发的风险计量模型主要是针对公司客户,且模型所依据的参数客户违约概率PD)、债项违约后的损失率GD)获取渠道有待开发。商业银行一方面要对已开发的风险计量模型应进行返回检验,提高模型预测能力和稳健性,并尽快投入使用;另一方面尽快开发零售风险暴露的计量模型,提高模型覆盖面。同时模型的有效实施离不开数据的支持,这里的数据包括重要特征数据、评级历史数据、违约数据,我国商业银行要建立完整、严格、一致的数据标准和相应的数据处理平台,建立违约资产的清收数据库,并对数据进行整理与分析,确保历史观察期内数据的及时性、准确性和全面性。

四构建高素质经济资本管理团队

经济资本的管理是一个专业化的体系,经济资本管理水平高低将成为未来考核商业银行竞争力的重要因素,而这主要依靠人才的竞争,我国商业银行应吸收和培养一大批业务精湛、经验丰富、素质过硬并精通现代银行运营规律的高素质人才,吸收国外经济资本管理经验和教训。

五加快信息系统建设

信息系统是发挥经济资本作用的重要的基础设施,风险计量模型效力很大程度上依赖信息系统的稳定性和运行高效,没有强大的信息系统支持,再先进的风险评级系统也无法发挥作用。我国商业银行要以已经存在的业务、财务、会计及其他管理系统为依托,实现经济资本管理相关的数据仓库和信息系统后续开发,在节省资源的同时实现管理目的。

六实现经济资本管理同监管资本要求趋同

近年来银监会不断推动新资本协议的实施,并且三大行极有可能成为新资本协议在中国的首批实践者,三大行要不断整合内部资源,不断完善内部风险管理系统,尽量达到监管要求,实现内部经济资本管理同外部监管要求趋同,节省资源的同时提高了风险管理水平。

参考文献:

[1] 谢敏、李婧,我国商业银行实施经济资本管理探析,江苏经贸职业技术学院学报,2008.2

[2] 王炯,我国商业银行经济资本管理经验比较与启示,金融理论与实践,2008.2

[3] 朱海燕,经济资本在商业银行风险管理中的作用,经济研究导刊,2009.0