生产成本控制计划范文

导语：如何才能写好一篇生产成本控制计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：机械制造 生产管理 成本控制

一、机械制造企业成本控制概念及特点

机械制造业是推动我国经济快速发展的根本和主要动力，其随着科学技术的发展，也不断发生着巨大的变化，不但转变了企业传统的经营管理模式，同时也更好的满足了市场需要和降低了成本。机械制造企业成本控制主要是指对企业工作人员、原材料以及设备等方面加强管理，是增强企业市场竞争实力的重要基础，通过合理化实施成本控制有利于企业在市场竞争中占据重要地位和较多市场份额。同时，机械制造企业成本控制还能够全面提升企业工作人员工资收入。

机械制造企业生产管理成本控制具有下列明显特点：其一，成本控制具有灵活选择性。机械制造企业生产同其他行业企业相比具有明显差异，其成本控制对象具有较强的灵活性的多种可能性，因此，机械制造企业成本控制过程中通过实际情况来选择不同的成本控制方式控制，进而达到和实现企业不同发展需求；其二，成本控制具有较强的全面性。机械制造企业全面性是指对企业整个生产管理过程进行的成本控制，其范围较大、覆盖面较广。此成本控制对象主要针对企业生产管理环节中所涉及到的各项资金支出，所以，要达到成本控制主要目的应了解和全面掌握各款项支出情况；其三，成本控制具有明显的连贯性。机械制造企业成本主要同生产产品有着最为直接的联系，一旦市场需求等因素出现波动，那么产品价格势必也会发现变化，企业要实现成本控制，就必须在成本投入方面加强控制，进而达到经济收益最大化。实现机械制造企业成本控制目的，借助于其成本控制具有连贯性特点，从各生产管理环节着手，让成本控制与企业生产经营管理各层面相关联，进而实现其成本控制目标。

二、机械制造企业生产管理环节成本控制存在问题

（一）成本管理意识不足

绝大多数机械制造企业通常以订单式经营为主，在生产管理过程中通过完成购货方产品需求订单，来实现企业持续经营与发展。企业成本控制和管理意识存在明显不足，企业对生产管理环节的成本支出情况并不重视，进而使得企业经营管理逐渐趋向于重生产轻成本的经营管理现状。除此之外，一些企业虽然对成本管理重要性有所意识，但却并未能够充分发挥其重要的成本管理作用，企业仅通过利用成本管理来达到降低成本的目的。还有一些机械制造企业领导者把成本管理工作认为是财务部门工作职责，并未意识到成本管理与企业工作人员之间关系，所以忽视了企业相关工作人员的成本管理知识学习和贯彻落实。

（二）成本管理方式落后

随着信息时代的到来，计算机网络技术逐渐与机械制造企业成本管理相结合，其不但完善了成本管理方式，同时也对成本支出进行了全面控制。但我国目前仍然有诸多机械制造企业所采用的成本管理方法较不落后，存在实际成本信息使用情况了解难、掌握不及时等现象。机械制造企业产品生产、供应、销和所拥有的人力、财力和物等是一个有机整体，企业的整个生产经营管理信息都在彼此之间进行交换。然而由于一些企业的成本管理方式较为落后，使得企业内部各部门之间信息难以实现共享，从而使得企业成本核算出现不及时、不准确以及不完善等情况发生，极大的削弱了企业信息的实用性，对企业经营策略制定产生一定不良影响。同时，机械制造企业成本预算实施力度差，信息化水平偏低，其在成本控制方面作用受到了极大的局限。

（三）原材料价格压力明显

国家经济形势的不断完善和发展，使得我国市场对原油、钢、铁和铜等材料需求快速增大，然而由于我国国内资源相对匮乏，从而使得所需原材料价格出现较大幅度上涨。据相关数据信息统计表明，由于铁矿石在全球范围的需求量加剧，其价格较以前上涨了一半以上，原材料成本的增加，使得国内钢铁制造企业成本明显上涨。同时，由于机械制造企业产品生产材料以原油、钢材、铜等为主，因此其也受到了市场价格波动的影响和冲击，企业原材料价格压力明显，造成经济利润缩减，产品成本加大，限制了机械制造企业的经营与产品生产。

（四）成本考核制度缺失

完善的企业成本考核制度能够对成本支出起到一定的管理和控制作用。根据企业实际经营管理情况，制定和实施成本考核制度，构建成本控制管理体系，能够加强各部门对成本控制的自觉性，并提高成本管理能力，完善成本控制方法。目前我国一些机械制造企业在成本考核工作中，通常较为重视和倾向于对企业生产经营计划和产品质量方面等考核，进而限制了考核工作范围和作用。同时，由于机械制造企业成本考核制度的缺乏和不完善，其对产品加工、表面处理以及部件和产品装配等部门的工作质量和工作进度等考核工作不够全面和具体，一旦发现产品存在质量问题对其的责任划分也不够详细和有效。

三、优化机械制造企业生产管理环节成本控制策略

（一）更新成本管理理念

随着市场竞争加剧，机械制造企业之间竞争也越演越烈。企业只有通过降低产品价格才能增大其收益，而增大收益的同时又势必要加强产品成本控制与管理，所以，机械制造企业应适时根据经济形势，深入且全面的更新成本管理理念，转变生产经营管理模式，将成本控制和管理与企业实际经营全面结合。与此同时，提升成本控制管理在企业生产管理环节中重要性，让企业领导者以及各部门工作人员都积极的参与到成本控制环节工作中，将管理理念融入到企业发展和员工思想中，并通过利用成本控制来实现企业经营战略目标。

（二）创新成本管理方法

当前企业成本管理取决于信息化管理发展趋势，所以机械制造企业应根据市场环境和企业需求来明确经营管理模型和创新成本管理方法，并形成系统的、有效的成本信息化管理系统。对企业所持有资源进行合理化分配和充分利用，将企业生产所涉及到的各类信息在企业内部各部门之间实现共享和交流，同时将原料采购、产品生产以及市场需求情况等信息反馈给企业相关部门，并通过对这些信息的掌握和分析来控制各生产管理环节成本。除此之外，企业通过这些信息来创新成本管理方法。通过分析机械制造企业产品生产环节，优化生产流程，减少生产浪费，实现高品质、高效率生产，进而增强企业产品实际市场价值。

（三）降低材料成本支出

机械制造企业在原材料采购过程中，一方面，应全面、及时的掌握市场价格波动信息，拓宽采购渠道，对供应商原材料进行多方比对，选择价格低且质量好的供应商进行合作，并积极建立相对稳定的长期合作关系。另一方面，企业应当加大对材料采购工作管理，当需要采购材料时应尽可能采取对外公开招标的形式，避免以公谋私现象的发生，从而降低材料成本支出。在产品生产过程中，机械制造企业应对不同部门成本消耗情况，制定具有针对性的不同成本控制标准，并对实际成本消耗情况与企业成本控制标准进行比较和全面监督。

（四）强化现场成本控制

加强机械制造企业现场生产产品质量，强化现场成本控制，避免生产管理环节中产品失误现象的发生，降低不合格产品数量，缩短产品生产耗时，降低产品生产成本，合理分配持有资源，进而达到降低成本，提高收益的主要目的。通过加大生产管理环节成本控制力度，将剩余人力、财力以及物力作为企业的主要附加价值。同时，通过加大企业生产现场管理，提高现场生产工作人员综合能力和素质，制定并实施各项相关规章制度和工作标准化，对产品生产完成情况和生产环节进行全面管理，进而做到优化成本，加强管理的目的。

四、结束语

综上所述，提升机械制造企业市场竞争能力的主要方式是实施成本控制与管理，而机械制造企业成本控制主要涉及生产管理环节内容，并贯穿于企业整个生产管理流程。优化机械制造企业生产管理环节成本控制工作，掌握成本控制理念，提高企业领导者和工作人员的成本控制意识和能力，通过选用科学合理的方式，达到降低生产成本和控制成本支出的主要目的，进而提升机械制造企业在当前激烈市场竞争条件下的地位和重要性，为促进国家经济快速发展提供必要的帮助。

参考文献：

[1]李彦明.简论机械生产制造企业生产管理[J].科技致富向导，2013（9）

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关键词：中小企业 生产成本 控制

目前，我国中小企业已经成为国民经济的支柱。然而许多中小企业的生产成本控制现状却令人担忧，生产成本控制的方法存在着诸多缺陷，导致经济运行质量不高,难以全面参与市场竞争，因此必须加以改进和完善。

一、中小企业生产成本控制的现状

（一）生产成本控制侧重于宏观需要

生产成本控制是企业的一项综合管理，是企业内部经营管理的需要。但很大一部分中小企业并未意识到这一点，它们实施的生产成本控制，仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上，只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这是为美化自身年度经营管理业绩的一项宏观需要，忽略了生产成本控制对企业经营管理的实际效用。

（二）生产成本控制缺乏市场观念

生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务，意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）成本管理理论内容僵化手段老化

许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段，IT技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。

（四）依赖现有成本会计系统，不能满足全面成本控制的要求

生产成本控制方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，不能提供各个环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的生产成本控制对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息。

二、中小企业生产成本控制方面存在的主要问题

（一）物资管理方面存在的问题

物资是生产成本控制的重要内容。许多中小企业库存的原辅材料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增，甚至是成倍增长，但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。

（二）员工管理方面存在的问题

大多数中小企业的职工非常关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在平均主义，也存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，员工工作的被动性较强，劳动效率不高。

（三）设备管理方面存在的问题

许多中小企业生产设备开工率不足，使用效率不高，综合利用效果较差，闲置生产能力较大。许多企业机器设备的管理和使用缺少专人，机器设备因长期不能得到有效维护和保养，老化速度较快。固定资产的更新换代滞后，机器设备的超期服役现象严重，导致生产质量下降和废次品率上升。

（四）生产管理方面存在的问题

许多中小企业的生产以手工操作为主，技术含量不高，产品制造的精确度较低，不合格率较高。生产流程的设计不够科学合理，流程不够清晰，产品成本核算不规范、不合理、生产过程管理缺乏有效的监督。

（五）安全管理、绩效管理等方面存在的问题

许多中小企业注重生产、轻视安全，企业员工的劳动保护意识不强，缺乏安全生产的常识。许多中小企业绩效考核指标不成体系或根本没有指标，考评比较主观、随意，全面的绩效考核制度尚未建立和健全。

三、中小企业生产成本控制的对策

(一)树立以人为本的经营理念

成本控制的关键因素在人，树立以人为本的经营理念，对中小企业的发展具有深远意义。以人为本的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质和积极性的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺。生产环节的报酬设计必须打破平均主义，实行按劳取酬。中小企业也要规范管理，与时俱进地推行人事和分配等项制度的改革，增强员工的竞争与危机意识、投入与产出意识、效率与效益意识。

(二)建立生产环节的成本分配标准

科学的成本控制，重要措施之一是设计并实施科学的控制标准，按不同生产要素对生产成本进行分解，制定并细化成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时，既要制定产品总成本的控制定额，也要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造，还要建立分工序的材料消耗标准，以便核算和考评材料成本。

(三)规划目标利润，分解目标成本

追求利润是企业生产经营的重要目标。企业可以根据历史资料等信息，首先确定目标利润率；再根据计划期的销售业绩等指标预计目标利润，并据此确定企业的目标总成本，作为成本控制的上限；然后，根据以往的资料，确定产品生产成本占企业总成本的比例，推算生产成本总额；最后，依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本项目占生产成本的比例，逐步分解直接材料目标成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本，以此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的控制目标。

(四)完善生产环节的日常管理与考核控制

建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要强化仓库管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任落实到人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率。第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。

(五)充分发挥职能部门的作用，加强成本控制的考核及分析工作

财务部门应定期与各生产单位沟通成本控制的信息，加强对生产成本的管理指导和监督控制；生产技术部门要适时协调和监督生产，对生产过程进行跟踪控制，对生产环节进行平行监控，不断提高产品的质量和水平；销售部门要及时向生产单位传递市场信息，帮助生产部门改进工艺和设计，不断提高产品的市场竞争力；企业研发部门应争取加大对产品研发、工艺制造方面的投入，通过科学的工艺设计来降低成本；考绩部门要加大成本控制的长效考核力度，设计合理的考评指标，定期进行考核和评价，调动员工成本控制的积极性和责任感。

四、中小企业生产成本控制的绩效评价

(一)加快中小企业生产成本控制制度的建设

构建一套生产成本控制绩效评价体系，是中小企业生存与发展的内在要求。一方面，中小企业自身要加强内部管理的科学化进程，建立健全各项生产成本控制规章制度，以人为本，努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平；另一方面，各级政府管理部门要尽快拿出一套面向中小企业的生产成本控制管理指导性规范，为企业指明方向。

(二)健全和完善生产成本控制绩效评价体系

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控制和降低成本是企业追逐利润最大化所必须面临的关键环节，竞争日益激烈的今天，成本控制要贯穿于企业发展的各个环节，才能提高企业的竞争力。在企业在保证产品功能与质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。事实上，产品成本控制是成本控制首要面临的问题和所要解决的难题，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。

【关键词】

产品;成本;控制

一、产品生产成本控制的方法

（一）ABC分析法

产品生产成本控制的研究不仅体现在成本计量手段，与实际资源耗费状况的相关性提高，而且体现在这种计量手段将成本按劳动目的性进行分配，不仅可以使管理控制系统（契约、激励、责任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生产流程中除去技术因素外的无效协作劳动暴露出来，为优化生产中“人一人”关系提供了条件，更重要地，随着作业管理的兴起，ACB法先天的优势（连接成本管理和生产行为的桥梁）进一步被并入整个企业的价值链管理，成为战略成本管理天然的组成部分。产品生产如何产生超额成本的里程碑，由于作业是一种消耗了企业资源的有目的的人类劳动行为，它既体现生产过程中“人一物”的关系，也体现了生产过程中“人一人”的关系。所以它自然地成为了联结生产超额成本、生产行为成本管理的桥梁，是分析多品种产品生产的资源耗费情况的利器。

（二）目标成本管理

目标成本管理是目前所有成本管理模式中比较紧密地将“价格―成本―产品设计一产品生产”这一系列因素结合起来的成本管理方法，这种结合正体现了多品种产品生产的实质，即任何一种产品是否被加入企业产品生产的范围，取决于它的生产是否在“成本一收益”组合中是可行的，而这种可行性是与其本身的使用价值特性分不开的。也就是说，企业的生产的每一种产品在目标成本模式下不仅可以提升企业满足消费者需求的程度而成为企业价值创造过程的增量，又在决策之初就包含了优化的成本因素，是实现高效的多品种产品生产目标的利器，引战略成本管理从作业管理出发，将企业生产过程的“价值链”和“作业链”过程向企业外的消费者，供应商及整个市场与社会进行了最大限度地扩张，从而形成了企业价值创造的社会价值链分析和社会作业链分析，这就使产品生产的资源耗费情况分析被放置在了一个更合理、有效和宽广的基础上，也不可避免地对如何实现高效的产品生产目标给予了创新性的指导。

二、影响产品生产成本控制因素及控制规则

影响产品生产成本的因素有很多，一个公司里几乎所有的部门都会对成本影响。本文仅针对其中一些最基本的影响因素展开详细讨论。

（一）产品的产量影响分析

大量生产可以降低成本。目前的成本核算通常考虑生产过程中产量可以降低固定成本，从产品全生命周期角度分析，通过设计适当的的生产流程或内部标准化实现较大的产量，从而降低成本。从生产成本而言，即使对单件产品来说微小的优化设计改进，由于产量大而使总成本有很大的改变。从开发设计成本而言，越大的产量需要越长的设计时间，优化设计也可以降低开发设计成本。每一个生产流程，都有一个最佳产量范围，即达到成本最低的产量值。管理会计中常常用边际利润为零时的产量做为最优产量。有效的生产流程总的一次成本虽然高，但由于除数（产量）大，单位产品分摊的一次准备成本并不高，而且有效生产流程因为科学合理的安排会大大减少生产时间，从而降低加工成本。大批量折扣常发生在购大量原材料及零件时。产量较大时，相应的原材料与零件的需求量也大，这样外购时常常可以争取到更优惠的价格折扣，达到降低成本的目的。

（二）产品的材料影响分析

很明显，与产品材料有关的主要是材料成本，直接材料成本在管理上属于变动成本、可控成本。考虑产品生命周期全过程时，尚需考虑材料处理成本等间接材料成本。在某些企业中，材料成本在全部成本中所占份额较大。据统计，包括购零件成本约占总成本的43%，尤其是单件生产的大机械的材料成本（即原材料）总成本的50%-70%，材料成本是劳动力成本的4倍。材料成本的控制是整个产品设计中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期内是减少劳动力成本会受到诸多社会福利等相关法律的约束，因此，材料成本实际上是设计师实际上唯一能控制的可变成本。由于材料成本的重要性，且采购与物流，生产规划与设计之间的联系密切，因此需采取各种努力改进生产的合理化的措施进行成本控制。可采用较好的生产工艺流程缩短生产时间、减少材料损损耗。如果零件是外部采购获得，产量增大可能获得较大的购折扣，从面很有可能降低成本。

（三）产品体积与尺寸影响分析

和产量一样，产品的体积尺寸也是产品成本的重要影响因素。工程规则表明尺寸与材料体积具有正相关性。只要不是过于极端，那么缩小尺寸就能降低成本。（1）对于单件/成批生产的大零件，或成批生产的小零件而言，体积尺寸的减小可降低制造成本。因为成批生产中的小零件的成本结构与单件生产中的大零件的成本结构是相类似的，材料成本占主导地位。所以成本控制的重点在于设计小容积/重量的零件以降低材料成本。（2）对单件生产的小零件而言，准备成本占主导地位，所以成本控制的重点在于通过扩大产量等方式减少准备成本，或合理设计加工流程以减小加工成本。而由于材料成本比重较少，所以材料成本不是控制重点。

三、产品生产成本控制缺陷分析

产品生产成本控制的实践目前在许多企业仍处于摸索阶段阶段，当前存在的发展漏洞有：

（一）产品的生产成本控制停留表面

企业的生产成本管理，大多情况下只是对产品的表面现象成本进行控制，而没有一个明确的生产成本控制目标，或者没有制定产品的标准成本指标，致使生产成本处于盲目的控制状态之中，没有科学的依据。第二，生产成本管理是一项系统的、全员性的工程，需要收集

大量的生产数据以支持生产成本的管理工作。各生产部门的成本消耗记录非常不全面、不详细，没有专门的职责人员负责此项工作，使得生产成本控制缺乏基础性的分析数据，导致成本的控制脱离了公司的实际生产需要。第三，生产成本管理是一个闭环式的工作，没有考核评价工作的连接，公司的生产成本管理只能是处于被动管理的状态。在生产成本管理流程中没有明确的成本考核评价环节，无法对生产成本控制效果进行评价和总结经验、发现问题，无法推动生产成本管理达到滚动式、循序渐进式的管理。

（二）产品生产成本理念落后

生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投人和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投人，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）忽视产品前期生产要素分析

许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制，只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无。成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段。技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。现代成本控制的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享，而手工操作是很难达到这些要求的。

（四）材料采购缺乏管理

随着现在的物价上涨，原材料成本也比以前高出很多，而且我们产品的价格上涨幅度没有原材料上涨的幅度大，这就导致我们的利润一直在缩水，若采购成本过高，各种费用超支严重原材料采购价格上涨，导致采购成本偏高，采购人员所采购的材料价格、质量等没有监督制度。加之，对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。然后管理人员就考虑用有点瑕疵的材料代替之前的优质材料。这样就欺骗了客户，对企业以后的发展非常不利。对于小企业，仓库的管理人员只有一个，而且材料品种又多，登记的也就不是很清晰。我们是每个月进行一次盘点，但是账实并不相符，不是盘盈就是盘亏，这样让我的感觉是每个月的盘点都变得毫无意思。在领料用料环节上，生产人员不需要经过审批，可以直接去向仓管人员拿，只要在仓管人员那登记就好了，这样导致我们的材料浪费非常严重。

三、产品生产成本控制策略

（一）引进现代化的成本控制理念和手段技术

树立科学的现代生产成本控制理念包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入战略成本管理思想，引入先进的生产成本控制方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。第二，采用科学先进的生产成本管理方法和手段，做好企业生产成本管理几个环节的工作。事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好生产成本控制和核算工作;事后要抓好生产成本的考核和分析工作。第三，采用现代的生产成本管理方法和计算机管理。生产成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。此外，企业应恰当地利用计算机来进行产品成本控制，以提高信息处理的准确性与时效性。

（二）加大产品生产环节的管理

第一，要严把材料的进口和出口关，定期或不定期地清查盘点，按需测算，限量发料;第二，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本;第三，要加强产品的质检管理。产品质量是企业的生命，质检部门既要按照质量标准严格监控、检查和验收，又要记录影响产品质量的信息，并进行统计分析，进而提出合理化的改进意见，将产品的售后服务频率和维修成本的升降情况与质检部门的业绩考核挂钩;第四，对生产设备实行责任承包，并在此基础上建立固定资产承包管理制度，将责任落实到个人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率;第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。合理地测算边角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘边角料和废次品的使用价值，并将之纳入考评体系，边角料、废品的回收、分类和处理应指定专人负责。

（三）注意产品成本各个阶段的控制

首先，是投产前的控制，包括产品的设计成本、加工成本、原材料采购成本以及生产组织方式等方面的控制。以原材料采购为例，大宗材料实施招标采购，同时注重运费控制，就近购料。其次是生产过程中的控制，这是成本实际形成的主要阶段，该阶段的控制也决定了前期的方案能否顺利实施。要做好事中控制必须做好成本目标的分解和精细化管理，需要将综合目标分解为各个单一的目标，层层下达目标责任，明确任务，采取有效成本控制措施，保证最佳成本控制目标的实现。如产品生产企业应合理调度，提高现有设备利用率，加强设备维修管理，同时应制定严格的材料领用审批制度、科学分析材料使用效益、注重材料使用后的追踪和残值回收等。最后则是加强产品流通过程中的控制，如包装、运输、广告、售后等方面的成本控制。产品的营销促销对产品销售至关重要，因此应制定科学合理的销售方案，避免无目标的乱打乱撞，做好市场的定量定性分析，做到有的放矢，确保每一笔费用都落到实处，这样才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。

（四）管理好产品的原材料采购

企业要生产产品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生产成本控制，就需要把好物料采购、使用、库存和回收利用等相关环节，尽量降低企业生产过程中对物料的消耗水平，降低物料费用在产品总成本中所占的比例。具体地说，企业生产所用的物料可以分为原材料和能源动力等两大类，因此企业进行物料成本控制时，就需要从原材料和能源动力两个方面人手。一是尽量降低单位产品的原材料消耗;二是尽量降低企业生产过程中的能量消耗，从而能够以最少的投入取得最大的产出。一般来说，物料成本控制主要可从物料消耗数量和物料购买价格这两方面进行控制。（1）物料消耗数量方面的控制。进行物料消耗数量的控制，既要提高物料的利用率，又要减少单位产品所需的物料数量。（2）物料购买价格方面的控制。物料消耗数量控制受一定客观条件的限制和约束，并不是可以无限制地实施。

参考文献：

[1]崔建胜.产品生产成本控制探讨[J].经营管理者，2010（11）

[2]曹彦.铁路产品生产企业成本控制探究[J].会计师，2013（07）

[3]张艳芳，李海君.企业产品生产成本控制的现状及解决对策[J].产业与科技论坛，2010（06）

[4]杨丽彦.产品生产成本控制探讨[J].河北企业，2010（08）

[5]郝玉萍.中小企业生产成本控制探讨[J].北方经济，2007（09）

[6]李志荣.中小企业生产成本控制的探讨[J].内蒙古统计，2007（03）

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关键词；物资管理；成本控制；策略

中图分类号：F284 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

随着经济的不断发展，各个企业之间的竞争也变得越来越剧烈，这就要求企业必须要重视物资管理，通过加强企业成本控制，从而提高整个企业的竞争力，促进企业经济 的发展。然而现在我国大多数企业在物资管理上还存在着很多需要解决的问题，对成本控制的不到位影响着企业经济的可持续发展。

一、我国物资管理中存在的问题

1.物资管理和成本控制缺乏专业性

在当前大多数的企业中，因为企业在人力资源的管理中存在着一些问题，导致企业的生产人员的专业素质不高，而且大多数生产人员对企业的整体运营了解不够，缺乏成本管理的意识和方法，所以他们不能对生产成本进行有效的管控，导致企业的物资无法进行合理管理，很多资源造成浪费。

2.企业的物资采购不规范，成本虚高

物资管理部门缺乏有专业物资管理专业知识的人才，大多数的业务员对采购业务都不是特别熟悉，对设备和需要采购的物资的了解也不全面，事先也没有做好一定的调查记录，导致他们在购买物资的时候没有明确的目的，具有很大的盲目性。还有一种情况就是工作人员在采购的时候暗箱操作，谎报采购价格，采购价格的增高导致企业的采购成本增高，不利于企业生产成本的控制。

3.仓储环节缺乏合理性，

采购的过程中由于缺乏规范的计划，有时采购量过多，采购工作完成后直接将材料堆积在仓库，缺乏合理的使用，也有时采购量过少，导致材料短缺。

4.生产环节成本控制不够

在产品的生产过程中，由于缺乏范的生产操作守则，导致造成很多材料在生产过程中由于操作不当形成浪费，而浪费的材料也并没有进行回收再利用，就会导致生产成本较高。

二、提高物资管理及成本控制水平的一些意见

1.严格控制采购成本

控制成本采购成本可以从计划管理、规模控制、批次确定、价格控制等方面坐起。想要控制物资的采购成本，就是要降低采购的价格，这种情况下企业可以有多种途径来降低价格，如企业可以采用谈判比价等一些供应商竞争机制。全方位综合的考虑供应商的整体信誉售后服务运费等一系列的因素来确定自己采购的产品，确保采购价为最低同时质量有保证。控制采购的方式还有一种方法就是大规模的采购，通过减少采购的次数降低成本。企业采购一般分为月度、季度、年度和急需四种类别，通过一次性的采购可以减少中间各种环节的成本支出，但是要注意年度采购的产品一般只适用储存时间较长的产品，这种采购方式的准确率较低，容易形成库存过多或者库存紧张的情况。总之，如果想要利用批量采购来降低成本的方式，就要加强物资采购计划的编制，提高购买的精准性，尽量避免库存积压及紧急采购物资，以最大的优势买到最好的产品。

2.加强对生产成本的控制

在企业的生产过程中，物资消耗量的多少直接影响着企业的生产成本，如果在产品生产中没有严格控制，就会造成大批量的资源浪费。所以说加强对企业生产成本的控制也是增强企业的生产成本的控制的一个非常重要的途径。因此这就要求企业制定严格的生产消耗制度，严格控制生产成本的用量，通过控制物资的消耗定额来使生产人员能够合理使用物资，避免一些不必要的消耗。

同时企业要制定严格的生产操作步骤，让产品的质量得到保证，减少残次品的数量，避免因为产品不合格而导致的生产成本的损耗。注意在生产产品的过程中注意对废旧物资进行循环利用，增加物资的使用率。通过严格执行物资管理制度以加强对生产成本的控制，有效的降低生产成本。

3.对物资的存储进行合理控制

为了满足企业的日常生产的需求，就需要有一定的物资储备，而物资储备的过多形成物资的堆积，就会占用企业的流动资金，这样直接影响着企业资金的周转，造成资源的浪费。如果一个企业有大量的物资储备造成了货物积压，就会严重影响企业的各种资金的周转，对企业的经济效产生巨大的损害。所以公司一定要加强的物资储备树立的管理和控制，合理控制企业的物资的储备，物资管理这个部门要发挥自己的作用，定期对企业的物资储备经行排查，降低物资储备的过多从而造成的资金占用。同时，生产管理部门也应该注意要降低材料的损耗，控制生产人员资源的毁坏率，遵循物资的特性和先进先出的原则，对企业的物资进行合理的周期的排查，加强对企业物资数量的控制和管理，做好物资的管理和维护工作。

4.加强物资管理建设

企业要加强对物资管理工作的重视，同时物资的管理要根据企业的实际情况来制定科学的物资管理计划，再由物资管理人员严格按照制度执行，运用现代化的管理手段提高物资管理的水平，使企业在管理的各个方面都能有效执行。因为有了严格的物资管理制度，要求采购人员在采购之前对物资做充分的了解，对市场进行调研，可以避免购买的盲目性，同时有了严格的制度也能够有效的避免采购人员从中抽取差价提高采购成本的情况，实现物资管理的合理性和科学性从而促进企业经济的提升。

三、结语

综上所述，在激烈的市场竞争中，企业如果想要保证自己经济的持续发展，就需要通过降低采购成本，加强物资储备控制，加强生产成本控制等各种方法来加强对企业管理成本的控制，通过对企业成本的控制来实现企业经济效益的最大化，提升整个企业的整体竞争力。

参考文献：

[1]张华杰.物资管理中成本控制探讨[J].河南科技，2014，3：251.

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一、加强中小企业生产成本管理的重要意义

（一）有助于企业的长足发展。为提高中小企业的竞争力，中小企业必须做好成本控制，持续降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高中小企业管理水平，保障中小企业的稳健发展。

（二）有利于提高经营效益。片面强调生产成本降低，这会造成短视的经营行为：通过扩大生产量，降低固定成本分摊率，来降低单位成本，营造规模经济的假象；通过降低或者弱化产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简化，这必然会导致产品质量和服务质量下降，短期内效益虽有增长，长此以往必然导致效益下滑甚至倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，可以提高生产效率、降低经营成本、提高企业竞争力，实现中小企业可持续发展。

（三）对生产及运营管理人员绩效考核有利。激励和考核是每个企业必备的，激励考核的目的应明确、可操作性要强。考核标准来源于企业的预算和管理体系，而成本预算是企业预算中极为重要的环节和不可或缺的步骤。成本预算的好坏，取决于企业的成本管理水平，成本管理为绩效考核提供了标准，也设定了目标。

二、中小企业生产成本管理过程中暴露出的问题

（一）生产成本管理手段落后。从生产成本管理的一般手段上来看，还没有真正形成一个科学和系统的成本管理过程。对成本的管理应依据市场上的信息化程度给予一种科学的预测和分析，而不仅是要停留在计划经济时期的那种产供销一体化的模式上。目前，我国的多数中小企业中，对成本管理系统还以服务存货计价和收益为主要目的，从而这也就能更加注重对账面的实际管理、忽略对实物的监管。

（二）专业生产成本管理人才匮乏。在成本管理的过程中，中小企业缺乏专业的生产成本管理人才，主观认为企业财务管理比较简单，导致生产成本管理中存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业员工对于生产成本的控制没有一个准确的概念，重视度高，不能调动起员工参与成本控制、管理的积极性，造成生产过程存在资源浪费的情况。

（三）成本预算形式化严重。很多中小企业虽然制定了财务成本控制制度与核算制度，但中小企业预算是按照以往的经验来制定，且预算制定过程缺乏实践性，导致预算费用不能按照成本费用实际的发生额制定，致使中小企业成本费用数额不能和中小企业经济责任联系在一起。此外，大部分中小企业并不重生产成本控制，预算工作基本流于形式，使得中小企业生产成本的管理不能正常进行，影响企业正常运转。

三、有效提升中小企业生产成本管理水平的策略

（一）引进现代化生产成本管理手段。一，中小企业要更新生产成本管理手段，准确、完整反应原始会计记录、会计凭证和统计资料等；二，制定完善的生产成本核算计算方法，引入电算化手段对生产成本进行核算，并强化对中小企业成本的计划实施工作的检查和控制；三，将传统的标准成本法、责任成本法和预算控制法等与现代化成本控制方法相结合，根据中小企业的生产实际有效进行生产成本管理。

（二）提高中小企业财务工作人员的业务水平。一，综合中小企业的实际情况，合理聘用人才，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的专业人才，还可以制定中小企业人才选择计划；二，完善竞争机制，制定规范的考核体系与奖惩体系，及时奖励做出重大贡献的员工；三，对工作人员进行专业技能培训，中小企业可以聘请财务方面的专家，或财务管理的专业人员进行授课，同时指导工作人员的成本管理工作，提高成本核算工作人员实际操作水平。

（三）建立中小企业生产成本核算标准体系。当前，中小企业成本的核算工作需要一套标准化核算体系作为保障，便于在中小企业经营工作开展前或中小企业活动中、活动结束后，根据标准化核算体系进行中小企业成本核算，以确保中小企业生产成本核算工作的规范化。但在制定成本核算的标准体系前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际核算中存在的问题，然后依据已有问题提出解决措施，如此一来，才能保证中小企业成本核算体系的实用性与时效性。此外，在工作开展过程中不断地完善成本核算体系，对成本计算方式、核算流程与操作项目预算进行控制，保证中小企业成本核算与实际支出一致，使中小企业的支出透明化。

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【关键词】乳制品企业 生产成本 控制策略

作为国内市场上的朝阳行业，乳制品行业近年来以12%的复合增长率增长，但由于缺乏定价的话语权，加上奶源供应紧张等原因使得乳制品价格不稳，这给乳制品企业的发展带来了巨大的挑战，因此加强乳制品企业的生产成本控制具有十分重要的现实意义。

一、乳制品投产前的成本控制策略

第一，对生产工艺进行改良。产品生产工艺选择决定了后续成本的27%，而产品生产工艺的选择是一系列基于科学调查分析的选择体系，并不是靠管理层拍脑袋就能决定的。我国乳制品企业应该加大力度学习国外先进成熟的生产工艺技术和方法，引进DHI技术，对乳制品中乳脂肪、乳蛋白、乳糖、体细胞数等含量进行检测；学习并引进微小核糖核酸检测法，对微小核糖核酸的含量进行检测，从而杜绝含三聚氯胺的“毒奶粉”；利用耐高温乳糖酶降低生产设备的投入，引进先进生产设备，如离心式净乳机、原地清洗系统（CIP）等，减少原料的消耗。

第二，对材料采购进行优化。具体说来：乳制品企业应编制采购清单，严格遵守采购标准；因原乳价格随着季节变动会发生较大幅度的变化，故在采购时应该对原乳等原材料的价格进行事前详细的了解，比照制定的采购计划确定购买数量；原乳的质量对产品的影响很大，因此验收时先做好验收准备，当原乳等原料到达企业时，需要采购人员和仓库管理人员同时在场，对原料按照验收标准进行验收，验收后填制验收单，并由采购人员和仓管人员签字确认。

第三，对产品设计进行改良。产品的设计方案决定了其产品后续成本的52%，因此产品设计的合理性、科学性、可行性及效益性，将在很大程度上影响了其产品后续的生产技术、质量水平和成本消耗等。乳制品企业应及时注意观察消费者需求的变化，结合自身所处地区的实际情况，分别对应设计产品，具体说来：①使用材料及配置比例的设计。通过对乳制品原料及添加物进行再设汁，可以降低原料成本，提高乳制品的质量，例如采用新型研制的稳定剂可以有效降低成本，并且由于新型研制的稳定剂良好的加工特性，对环境要求不高，使得乳制品的质量大幅提高；②产品外观设计。乳制品的外观设计对其销售产生较大的影响，采用新外观，不仅可以体现产品的特征，同时要吸引消费者进而增加销量；③产品功能设计。例如乳制品企业可以研制双歧杆菌，生产特色的双歧杆菌乳制品，发挥其保健作用来吸引消费者。

第四，对生产组织方式进行调整。乳制品企业的流水线生产组织形式是一种可变的流水线，需要根据消费者需求的变化和所处地区的特殊性，来快速生产类似但又有差异的产品。因此，乳制品企业应该根据奶源发展的情况和分布，依附可变流水线，生产水牛奶加工等具有地方特色的乳制品。

二、乳制品制造过程中隐性生产成本的控制策略

相对于原料费用、动力费、员工福利及折旧费这些显性成本，隐形生产成本具有隐蔽性强、难以量化等特点，因此乳制品企业不能将显性生产成本控制的策略照搬到隐形生产成本上，需要从如下方面进行改善：

（1）乳制品企业可以通过培训班等形式在企业内宣传隐形生产成本控制的理念，加强员工对隐形生产成本的正确认识，树立全员参与、全员控制的新的生产成本控制理念。

（2）通过优化生产工艺流程，避免重复工作浪费，减少无效工作，同时采用标准化、制度化的管理体系，使得生产过程中所有环节得到很好地衔接，最大限度的减少隐形生产成本的浪费。

（3）定时或不定时对隐性生产成本进行观察、记录和分析，发现异常及时反馈，另外将隐形生产成本目标也进行层层分解，落实到具体工作中去，并且要与显性生产成本区分开来。

（4）对员工进行定期和有专题性的培训，加强员工的专业能力和综合素质，遁免因员工能力不足或所学非用造成成本的浪费，同时可以建设企业新文化，使得员工与企业共同发展，为企业提供高能力且稳定的员工。

三、乳制品生产成本控制绩效考评体系的完善策略

乳制品企业应该建立生产成本控制绩效考核体系，需要做到纵向层级之间、横向职能部门间充分沟通，将企业成本目标与对员工的考核和惩罚挂钩，促进全体员工为企业生产成本控制服务。具体说来：乳制品企业可以实行二级管理，一级是生产成本管理委员会及其办公室，二级是各部门生产成本控制执行小组，由二级管理全面负责生产成本绩效考核；依据市场原则、董事会期望原则及充分挖潜原则制定生产成本目标；将企业经营目标分解成各个部门的责任和指标，细分后的责任指标就成为衡量各部门工作绩效的具体标准；各部门生产成本控制目标一经批复下达，各部门必须认真组织实施，将成本目标指标进行层层分解，形成全方位的生产成本控制体系；各执行小组对生产成本控制的执行情况定时进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利差异还是不利差异，都应该认真分析其成因，进行相应的改进；将财务和业务相结合，财务指标结合人力资源，依据成本指标、费用指标、生产率指标等指标对企业生产成本控制过程的责任进行考核及相应的奖惩。

四、结语

作为乳制品企业生产经营的基础和重点，生产成本控制是一项综合性的管理工作，这意味着乳制品企业只要改进现有的生产工艺流程，积极引进国际先进的技术和设备，把科学技术转化为生产力，才能促进持续稳定的生产，进而增加自身抗风险能力及竞争力。

参考文献：

[1]李丽，刘瑶，韩亚娟.发达国家乳业发展经验及对中国的启示[J].食品科学技术学报，2017（2）.

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[3]孙树栋，邓为民，谢规良.基于成本控制的车间生产管理系统[J].中国机械工程.2001（3）

[4]王莉，赵国杰.新经济环境下的成本管理研究[M].西安电子科技大学学报：社会科学版.2006，16（3）：82～87

[5]李延喜，刘彦文，周颖.成本管理[M].大连理工大学出版社，2005

[6]林钢，杜玮清.作业成本法及其应用[M].经济活动页文选（会计版）.2000，21（7）

[7]SAP CO活动成本核算

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摘 要：成本控制是企业的重要基础工作之一，其目的是降低企业的制造成本，提高利润，扩大生存空间。本文主要介绍了成本控制的含义，分析了成本控制对于企业发展的重要性，最后还对当前一些企业中常用的成本控制路径进行了详细的讲解，希望能为提高企业的成本控制水平提供些许帮助。

关键词 ：成本控制 路径分析 问题探讨 企业效益

引言

随着全球经济一体化，如今的市场竞争变得越来越激烈，企业要想在残酷的市场竞争中脱颖而出，就必须得不断的降低自己的生产成本，因此才能提高自身的核心竞争力，占据更多的市场份额。成本控制也是当前企业管理的主要工作之一，如今很多企业都非常重视成本控制的工作，成本控制已经涵盖了从产品设计开发到销售的整个过程，其所发挥的作用也变的更加明显。相信在今后的发展过程中，企业一定会对成本控制投入更多的精力，成本控制的水平也必然会得到较大的提高。

1、成本控制的定义

企业成本控制就是通过预定售价、毛利率设定制造成本限额，采用多种方法，使得企业的实际制造成本少于预定的成本或误差不大。在企业成本控制的工作中，一般都是用实际成本与预定限额相比较的方式，来衡量和考核企业成本控制的实际绩效。企业成本控制的最终目的就是要尽可能的降低企业的制造成本，为企业带来更多的利润。企业成本控制需要对企业每一个环节都进行有效的控制，才能取得最佳的控制效果。成本控制是现代企业科学管理的主要内容，其引起了众多企业管理人员的重视，如今有很多学者和企业管理人员都在研究控制企业成本的方式，在今后的发展过程中企业成本控制也必将会发挥更加明显的作用。

2、企业成本控制的重要性分析

成本控制是工业企业提高经济效益最有效的途径，一直以来其都是企业管理的主要内容。无论在什么时期，如果企业可也通过成本控制降低自身的生产成本，其就能获得更多的利润。进行成本控制还可以使管理人员对生产过程有更多的了解，能够及时发生生产过程中存在的一些问题，使得产品的质量和利润得到很好的兼顾，而不是只是一味的追求产品质量却忽视了产品的成本。只有不断的降低成本，企业才能在残酷的市场竞争中占据更大的主动权，提高企业抵御各种风险的能力，占据更多的市场份额，从而获得更大发展空间，迅速的提升企业的自身实力。

3、企业成本控制路径分析

3.1 建立完善的成本控制体系

企业要进行成本控制工作的首要任务就是要建立一个完善的成本控制团队，只有如此成本控制的相关工作才能顺利的展开。要建立完善的成本控制团队，首先就得建立相应的组织体系，应该明确每一个工作环节的成本控制工作的负责人，将相关的责任落实到个人，还要从成本管理的角度出发，对企业的内部管理体系进行适当的调整，以保证成本控制与其它工作不产生冲突，从而得到更有效的落实。其次，要建立一个以成本控制为中心的制度框架，该框架应该涵盖成本控制的各方面内容，例如成本组织管理体系，成本控制考核制度等等，其以成本控制为中心，其它的一切工作都围绕其展开，只有如此成本控制工作才能得到制度上的保证，才能更加强有力的执行。

3.2 注重生产前的市场调研，提高产品成本预算的准确性

为了提高产品的市场竞争力，避免成本过高，必须在源头上进行成本控制。在产品定型之后，要想再降低其生产成本是相当困难的，所以在产品的研发立项阶段就应该采取合理的措施对其成本进行有效的控制。在产品的研发立项阶段，应该进行市场调查，收集同类产品的相关市场信息，对其主要参数、售价进行详细的了解，然后根据收集到的信息，对设计的产品进行合理的定位，及时的与潜在客户进行沟通，了解客户的需求。必要时还需进行产品的市场需求调研，以窥探该产品的潜在市场需求，以便于设计人员根据实际的市场需求对设计的产品进行完善。在产品正式立项之前，还应该对其进行模拟生产，对其大致的生产成本进行估算。产品成本预算的工作应该交由财务部门主持，技术部和工程部的相关人员积极的配合相关的工作，只有当预算成本与目标成本大致相同时，方可进行大规模的生产。

3.3 严格控制库存，降低储存成本

在企业成本控制工作中，库存控制往往是一个容易被忽视的问题，但是其对企业成本的影响是重大的，很多企业失败就是由于库存积压从而导致资金链断裂，使得企业的正常工作无法顺利进行。存库管理就是要严格的把握产品库存的数量，当产品出现滞销的情况时，不能还一直盲目的生产，而是应该根据实际的情况对生产项目进行一定的调整。库存过大，必然会导致管理费用的增加，这也会间接性的增加企业的生产成本，减少企业的利润空间。此外，库存过大还会导致资金的滞留，使得其它需要资金支持的项目无法进行，这对企业的正常发展都是极其不利的。

3.4 提高生产效率，降低人工成本

企业超员、工人劳动效率低下是困扰当前很多企业的一个主要问题，员工的劳务费用也成为了企业生产成本的主要部分。要提高生产效率，首先就得对企业的生产模式进行优化，通过不断的引入先进的设备和先进的技术，使得生产效率得到较大的提高，尽可能的降低单价产品的价格，提高产品的利润。当前企业生产效率低下是由于多方面的原因造成的，要想改变这种局面，必须进行多方面的投入。首先就得优化产品的生产工艺，使得产品的生产过程更加合理和简单，其次是要提高工人的技术水平和职业素养，保证在日常生产的过程能够快速高质量的完成相关的工作，最后企业还应该根据自身的实际情况制定科学合理的裁员计划，争取用最少的工人完成相同份额的工作，以降低人工费用。

3.5 加强对原材料的管理，降低原材料的采购成本

原料采购是任何产品生产都必不可少的一个环节，材料成本也是企业生产成本的一个主要部分。在企业的采购过程中，一定要对材料市场进行细致的调查，要做到货比三家，尽可能的选择性价比高的材料。只有产品的材料成本得到了有效的控制，后续的工作才显得更有意义。

结语

产品成本控制可以有效的降低企业的生产成本，为企业赢得更多利润空间，还能提高企业的市场竞争力，是企业管理的主要工作。企业成本控制的路径众多，但其目的都是一致的，只有企业成本控制的水平得到了提高，企业才能健康快速的发展。

参考文献：

[1]温金平：论降低工业企业成本的途径[J].经济师.2012. 06（08）56-59.

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关键词:测绘工程;工天核算;成本控制;生产管理

一、引言

随着科学技术的不断进步和社会经济的快速发展，特别是随着2019年自然资源部对测绘业务进行整合的要求，“多测合一”已然成为建设工程项目、审批改革当中的重大改革事项之一，测绘产品生产单位也迎来了新的机遇和挑战。一方面，测绘成果信息化管理、无人机在测绘技术中的运用等大大提高了测绘产品生产单位的生产效率，使得测绘生产单位的工作效率也有了很大的提升，有了更多的业务拓展。而另一方面，因为测绘市场的逐渐开放，测绘生产单位的竞争日益激烈，测绘生产成本的合理控制也是每个测绘企业管理者所必须重点关注的问题。

二、测绘工程项目成本控制研究的意义

第一，对于项目成本的把控在当今时代企业管理中已经具有了普遍意义，测绘项目是工程项目的重要组成部分，而对于逐渐开放市场化的测绘行业，通过对成本的把控，进而能够合理制定市场报价，也会使本企业拥有较好的市场占有率，提升自身的核心竞争力。第二，站在企业管理的角度，对于测绘企业自身而言，在保证测绘产品质量的前提下，合理控制企业的生产成本，对本企业的生产、质量及安全等范畴的成本管理有一个很好的把控，同时有针对性地进行相应的改善，对于企业的长期发展有很好的促进作用。第三，目前我们的测绘行业还有很多问题，例如对测绘行业司法管制力度不足、地区之间发展不均衡、测绘企业存在恶意竞争的现象等，通过对测绘生产单位成本控制的研究，可以规范测绘生产管理水平，完善企业管理制度，促进整个测绘行业进行一个公平有序的良性发展。

三、工天核算测绘生产成本控制办法

测绘行业是技术服务性行业，众所周知，技术服务性行业中人工费占了很大的比重，因而，对于人工费用的成本控制是测绘生产单位成本控制的核心。可以说，运用科学的成本控制方法，制定切实可行的成本控制实施方案，实现内部控制的合理分配，促进企业的可持续发展是现代测绘产品生产企业管理的必修课。以工天核算测绘生产成本控制办法是通过核算出的除去人员工资之后与生产任务相关的直接成本和运用工天核算办法计算出的业务相关人员绩效工资总和来进行成本控制的办法。(一)生产直接成本控制。在项目的技术设计阶段，作业部门的项目负责人编制技术设计书时需根据业务工作量、作业工期长短、作业技术难度等确定作业人数、软硬件装备等与测绘生产相关的直接成本支出预算，报经管理部门批准后执行。在项目的具体实行阶段，作业部门也应该按照实际情况严格控制费用支出，保留好开支的原始票据，做好业务支出台账，对于超支部分作业部门也应做好相应的说明。在项目结束之后，相关负责人也应做好项目总结，根据此次作业任务在费用支出上的具体数值进行分析并提出改进建议。在一个测绘工程项目中，仪器设备费、软件费、办公用品设备费、住宿费、通信费、车辆费、邮寄费、人员补贴等都是测绘生产的直接成本。住宿费可以实行定额标准核算，根据作业项目的实际工作环境和工作情况，实行每人每天50～80元的标准进行核算;办公用品设备费可根据工作量的大小，所需的办公用品、办公设备逐项累加核算;车辆费包括车辆燃油费和车辆维修费，应根据项目的工期天数和车辆数量以及当地当时的燃油单价进行核算;人员补贴可参照本单位外业补贴标准，实行定额标准核算，例如:外业省内每人每天60元;省外每人每天80元。(二)工日核算出的工资成本控制。作业部门根据项目前期的测区勘察，参照以往相同测绘业务类型，根据类似项目的确定所需要的工序的“单位”作业效率，再结合实际作业测区地理环境、人文条件等外部情况，以每人每天工作8小时计算，确定完成整个测绘项目所需工序的总工时，以此编制出《项目计划生产工天表》，进而核算出不同工种的工日。作业工日主要是指作业人员完成测绘任务所需要的天数，在进行审核人员、辅助人员的工日核算时，可以以作业工日为基础，以一定的比例进行核算。

四、工天核算测绘生产成本具体实践案例

2020年6月某作业部门承担省内某小区地籍测绘1∶500地形图作业任务，面积约为1.38km2，作业工期为30天。作业部门根据业务量和作业工期确定了拟投入项目人员配备:投入项目负责人1名，作业人员3名，质检人员1名，驾驶员1名;仪器设备:投入商务车1辆，全站仪2台，GPS接收机2台，手持测距仪2台;扫描仪、绘图仪各1台;计算机、打印机等其他辅助工具若干。经过实地勘察，生产管理部门确定作业困难类别为:II类。经审核后的成本支出预算明细表和项目计划生产工天表，如表1、表2:本项目按期完成，实际作业时间为30天，共支出成本18000元。生产作业总工天为2100工天，生产作业率为70工天/天，检查管理工日为420工天，驾驶员工日为210工天。

五、工天核算测绘生产成本控制办法优势

(一)成本管理有方向。对于测绘成果生产单位而言，如果没有系统的逐项分析产生成本的项目，是很难有针对性地进行成本控制的，不同的测绘工作内容，也有着不同的核算定额标准。因为测绘生产单位是技术服务性行业，最大的成本开支就是人工费。运用工天核算进行测绘生产成本，可以对于企业成本管控明确方向，我们通过成本分析可以确定具体产生成本的是哪个作业内容、哪个岗位的工作人员、具体原因产生的成本支出比较大，进而总结出还需要改进的方面和措施，对于后面作业进行成本管控明确了方向。(二)按劳分配有原则。部分测绘公司因为工资绩效的不明确，导致作业人员的积极性不高，进而也会影响测绘成果的生产效率。而运用工天核算进行测绘成本管理，使得生产管理部门根据细化的作业内容和作业难度，按照实际作业情况确定作业人员、质检人员等相关人员的工作情况，员工会认为做得多，所计算的工天也多，绩效工资也多，充分调动了员工的积极性。项目结束之后，作业部门可以以表格的形式向员工公开项目作业工天明细，员工可以及时了解自己的工作内容和工资情况，体现了公平、公正、公开的原则。(三)企业发展可持续。企业的可持续发展决定着企业的最终能够走多久走多远。在企业管理中，成本控制一直是企业管理者所重视的核心问题，运用工天核算测绘生产成本控制办法，可以有针对性地了解成本产生的具体项目，对于成本实施精准把控。企业对于成本的控制，关系到企业价值的实现，而要想企业能够可持续发展，对于成本的控制也不是一成不变的，是结合企业实际的经营情况实时进行调控，通过内部和外部因素的相互协调把控，这样才是真正实现发展可持续。

六、工天核算测绘生产成本控制办法相关问题探讨

(一)测绘仪器使用成本难以量化。对于同一类型项目的测绘仪器，一次购买可多次使用，这样运用工天核算测绘生产成本的时候就难以将测绘仪器的成本核算到某一次的测绘项目中去，某次测绘项目所使用的测绘仪器消耗成本难以估算，例如现在某些测绘企业已经进行了无人机的使用，而无人机的购买成本相对较大，但是可以多次重复使用，如何具体运用到各个测绘项目中的成本计算，还没有明确的标准。因而对于测绘仪器的测绘成本核算还需要寻求一种更为合适的办法。(二)测绘生产项目难易程度。不同的测绘项目由于委托方的要求精度、测区的地理环境、生产工期等有着不同的难易程度，在运用工天核算测绘生产成本对于测绘项目的难易程度不好确定。可能在实际工作中会遇到相应的不可抗力:委托方要求缩短工期、测绘硬件条件达不到标准、测区遭遇恶劣天气等，这就需要结合具体的情况调整相应的核算标准，不能进行统一的标准计算。(三)辅助岗位职工核定系数难以界定。测绘工作最重要的就是外业采集数据，但是对于辅助岗位的职工，工作的难度系数和工作量还需要进一步细化，像检查管理人员、测绘档案管理人员，可能这些工作人员不需进行在外作业，但是他们的工作任务同样重要，如果岗位工资分配不均，员工的工作积极性难以调动，对于工作任务很难完成，工作效率不能提高，工程质量难以保证。因而，对于辅助岗位职工核定系数还需要进一步的确定。

七、结束语

以成本控制为核心的项目管理思想也应该在测绘生产经营中得到重视。当然，成本控制的首要条件就是保障测绘成果质量，企业的测绘生产成本的把控不是金额越少越好，而是在一个合理的、能够让企业持续产生效能的维度中，对于成本进行把控。工天核算总体上在一个公平、公正、合理的方面对于成本进行控制，体现了按劳分配，促进企业可以持续发展的效用。当然，使用该方法还是有一些问题需要探讨和思考，这也体现了可持续发展的理念，需要我们不断完善和优化。

参考文献:

［1］罗志远，贡学安，杨腊梅．测绘生产工天核算成本控制办法的探讨［J］．测绘技术装备，2015，17(01):72－74．

［2］吴珊．Y公司测绘项目成本控制管理研究———以NF县农用地调查项目为例［C］．南昌大学，2017．

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关键词：国有企业 新能源生产 成本分析 控制模式

改革开放30年来，能源项目生产在满足社会经济持续较快发展的同时，也为国有企业取得了巨大的经济成就。但是在其项目生产的过程中往往还会出现很多国有企业成本管理，特别是生产成本控制上的问题，其中包括投资决策中的成本控制、会计控制和效益成本控制等问题。这就需要构建一个完整的成本分析控制模式来进行整体调控。

一、新能源项目生产的现状分析

新能源是在新技术基础上，系统地开发利用的可再生能源。如核能、太阳能、风能、生物质能、地热能、海洋能、氢能等。新能源的开发和利用对增强企业发展能力有着重要的作用，目前新能源项目生产已经为企业取得了较好的经济效益，从新能源项目生产的情况分析来看，新能源有着很多的优势，但是在具体的项目建设过程中还是需要考虑很多方面的内容。

1.成本分析欠缺

新能源项目投资建设需要引进技术，目前我国的新能源技术正在快速发展，很多科技项目都有着很好的发展前景，但是就企业而言，新能源的技术开发需要有明确的成本分析，但是目前的企业一般还是借鉴国外的成本分析经验，而过多的借鉴必然会导致成本分析的欠缺。同时，目前的新能源企业内部缺少资金投入的成本分析模式，利用传统的财务分析则不能完全地把握新能源技术的未来发展方向，相对的财务成本分析也就不够全面。为了转变企业的生产形势，为企业带着新的发展空间，使得创业之路更为宽广，就必须尽快加强成本分析的模式建设。如今的国有大中型企业的新能源投资以大中型风能、核能、太阳能项目为主；风险投资机构则以生物质能、太阳能和风能相关技术研发及产业化项目为主。在国有企业的新能源成本分析问题上除了要考虑资金问题之外，还有有明确的资金使用计划，确保新能源的利用能够适应外部社会环境，企业的资金投入，除了增强市场竞争能力之外，还要考虑到其能源开发是否是建立在成熟的资本市场基础之上的，资金的投入要考虑到其能源资金投入是否保证企业的权益资本成本。因此必须建立一种以价值为导向的能源项目生产成本分析制度和运作环境。

2.经营现状分析

从整体上看，目前新能源企业的经营现状不佳，不同企业的赢利能力差异大。而对于国有企业来说，由于大都选择了一些大型新能源项目，导致大量资金投入却获得了较少的企业回报率，致使亏损较多。与此相反，一些中小型新能源项目的生产投资就有高额投资回报。就新能源分类来说，光热类太阳能项目的盈利状况最好，其次是中小型风能项目，尤其是提供中小型风力发电设备和工程服务类的企业盈利能力强，成长迅速。部分实用性强的光伏类项目、大型风力发电项目、生物能项目在相应的优惠政策下，具有发展潜力。而海洋能、地热能等项目还处于概念炒作阶段，能真正获得投资回报的项目少。透过这些现状分析，国有企业的经营者必须认识到新能源的生产控制是企业发展的一项重要内容，在新能源的投入生产之前，必须对能源的经济价值和社会价值作出一定的比对、分析，要将能源投资变为一场运用成熟技术，开发市场的实用性利润发展行为。

二、针对成本分析而建立的新能源项目控制模式

针对以上的新能源发展现状可以看出，国有企业的新能源项目生产必须要考虑到企业的经济利益，这样就必须在投入头期资金之处，先进行必要的成本核算，然后在生产过程在进行成本控制，克服现有的成本管理制度障碍，以经济成本去衡量企业的经济利润，使得对新能源的估算资本价值权重、资本加权成本更加准确。所以，国有企业目前必须针对新能源生产成本控制，以传统会计体系为主，建立起一整套的成本分析控制体系。

1.建立成本分析模式

新能源项目投产之后，必须要建立起固定的资金控制模式，其流程包括：建立会计成本责任中心按照预算要求将目标成本进行细分严格按照考核系统进行操作完成部门控制报告责任人进行评估合理信息反馈。在这样的控制系统中，预算环节是控制成本的关键，在完成预算的过程中必须先确立市场评估，以新能源的市场切入为主进行“小组市场调查”，根据市场调查情况来进行市场效益评估，评估的结果是预算的收益重要依据。因为，投入的新能源项目必须要保证能够在一定时间内获得资金利润，利润自然要大于投入资金。另外，在新能源系统投入生产之后，会出现很多项目管理部门，而信息反馈就是保证每一个部门都能够完成成本控制的要求，例如：一个生产部门完成了能源利用，就有主管会计负责计量、传送和报告成本控制使用的信息，而下一个部门就必须在此信息反馈的基础上进行成本控制报告的书写。这样一来，企业编制销售、生产、成本和财务等预算就都按生产经营的领域来落实企业的总体计划。因为对新能源生产进行控制，必须分别按责任中心来重编控制报告，考虑到新能源的投资成本和收获效益，按责任中心来落实企业的总体计划。这项工作目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。

2. 成本控制机制的建立

成本控制机制的建立首先要进行项目资源计划，通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间。然后是进行项目成本估算，是指根据项目资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和这个项目全部成本。接下来是进行项目成本控制。在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。然后是进行项目成本预测。具体来说是在项目的实施过程中，依据项目成本实际的发生情况和各种相关影响因素的发展与变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展和变化趋势，为项目的成本控制和预算调整提供依据。最后是控制项目的生产实施过程，具体来说包括：①控制订单的评审；②控制生产排程与进度；③控制产品的质量瓶颈；④控制工艺保障生产顺畅；⑤保障物料供应控制停工待料；⑥控制生产员工心态稳定，建立其相关的激励机制。

3.成本效益核算系统

成本效益核算系统包括：生产费用的核算、生产成本的计算和效益成本计算。生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。效益成本计算就是对投产的新能源在全部完工后所能够创造的经济价值进行核实。新能源企业的成本效益核算与普通企业不同，其效益要考虑到长远的价值特点，这样就与平常的“减少支出、降低成本”的概念有所区别。在新能源的经济效益基数的计算过程中，要考虑到经济年限的问题，也就是在长期的发展情况下，新能源技术会获得较为丰厚的收入。简单来说，就是新能源的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。那么未来的预计效益核算就必须要通过实际调查和软件分析相结合，通过市场评估和经济价值软件的虚拟核算来实现。在核算过程中，由于新能源生产具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高有赖于技术创新。所以，企业的技术人员必须要彻底了解投入生产的新能源的高新技术优势，以技术创新来培育新的经济增长点，通过技术创新形成一批具有自主知识产权，具有竞争优势的高新技术国有企业。

总之，我国常规能源形势严峻。当前常规能源资源有限且使用低效。我国的能源系统效率为33．4%，比国际先进水平低10个百分点左右。而且常规能源污染严重，我国大气污染造成的经济损失已相当于GDP的2%－3%。在这样的经济背景和环境现实面前，国有企业发展新能源生产是切实可行的，新能源生产的投入可以改变传统技术落后的生产现实，改变能源结构的惯性和新能源发展缓慢的现状。但是在新能源生产和资金投入过程中，必须要对生产成本进行有效地分析和控制，不能盲目地追求新能源建设，要将能源建设与成本分析控制结合起来，建立起以组织系统、项目投产后的成本分析控制、成本效益核算系统三位一体的成本控制模式，为新能源生产的成本控制和消减提供依据。

参考文献：

[1]孙伟.浅谈企业成本控制与效益[J].中国集体经济, 2010,(08) .

[2]李明侠. 关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]. 中国总会计师, 2009,(07) .