成本管控解决方案范文

导语：如何才能写好一篇成本管控解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

从开源到节流

金蝶医疗总经理常柱指出，很多大型医疗机构经过多年的信息化建设，已经建成了很多信息系统，但是这些系统分散在医院内的不同科室，相互之前缺乏互联互通，没法实现系统的协同和医疗信息的共享，形成较为严重的信息孤岛。

同时他认为，过去医疗机构的信息化建设偏重业务，如用于存储、分析检验数据的LIS（医院检验系统），以及用于医学影像的存储和传输的PACS（医学影像存档与通信系统）。这些系统能够为医疗机构带来收益。发展到现在，医院在追求开源的同时有了新的需求，即通过经营管控来实现更好的成本控制。

“我们可以看到当前医疗信息化建设已经处于信息整合阶段，医疗机构急需一个信息整合与管控的平台。”常柱说。这样，医院机构的信息化建设就从业务领域逐渐扩展到管理领域，通过不同科室之间的信息共享和业务协同，提高医疗机构的整体效率和效益。正是看到了这一强大需求，金蝶医疗推出了医疗信息整合与管控解决方案。

金蝶医疗希望借助信息整合与管控解决方案整合医疗机构的不同业务系统，帮助其实现不同科室之间的业务协同和信息共享，同时将先进的管控理念融入到信息平台中，使医疗机构的管控更加高效。

采用PDCA管理思想

据悉，金蝶医疗信息整合与管控解决方案运用PDCA（计划-执行-检查-处置）闭环式管理思想。PDCA循环也称为戴明循环或持续改进螺旋，是一个持续改进模型，包括持续改进的四个步骤，即计划、执行、检查和处理。

金蝶医疗解决方案副总经理赖金林介绍，金蝶医疗信息整合与管控解决方案整体所采用的PDCA闭环式管理思想与企业安全生产与运营的“五同时”原则是一致的。

“五同时”原则是指企业的生产组织领导者要坚持在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时进行计划、布置、检查、总结、评比安全工作的原则，把安全工作落实到每一个生产管理环节中去。

篇2

一体化方案的“内功”

中小企业机房建设和管理者的心态是比较微妙的。总结起来，简单、可靠、灵活以及可量化的管理是中小企业最关注的因素。具体来看，中小企业在数据中心建设和运维方面，希望能有效改善能源效率，节省空间，增加IT 业务产出；可量化地降低CAPEX和OPEX；提升场地的灵活度，对现有架构实现兼容；增强对IT环境的管控能力；设计简单，实施快速；可通过改善密度和可用性提升系统容量。

按机构的属性来分，独立性的企业和分支型的企业在对数据中心的管控需求上会有所不同；按行业特性来分，把信息化作为部分对外服务内容的政府、金融、教育行业，以及把信息化作为内部业务主要支撑的制造、能源、医疗行业，对数据中心的可用性、能效的要求也会不同。为了满足企业的个性化需求，艾默生网络能源推出了SmartSolution整体机房架构，分三种场景，通过标准化、模块化的方式，快速、整体、平衡地解决了机房供配电、机柜、制冷、监控等一揽子问题，可以帮助中小企业节省人力、物力，提高数据中心的建设效率。

现在，在整个IT业界，一体化解决方案越来越盛行。那么，中小企业是不是适合采用一体化的解决方案呢？“非常适合。”蓝富坤先生肯定地表示，“中小企业的IT应用虽不及大型IDC复杂，但麻雀虽小、五脏俱全，它们对机房的可用性、能效、可管理性、易维护性、易扩展性也有很高的要求，此外中小企业欠缺机房基础架构专业管理能力，这使得它们更看重品牌化的一体化方案。正是这种一体化的解决方案可以将需求化繁为简，快速解决机房建设中的种种问题。简单的管理界面，一步到位的系统架构设计，一次性到货、安装和开通，子系统间无兼容性问题等，都是中小企业IT管理者希望获得的服务，也是一体化机房解决方案的优势所在。”

艾默生网络能源在一体化机房解决方案方面拥有多年的经验。蓝富坤先生认为，与其他一体化解决方案不同，艾默生网络能源的一体化机房解决方案在简单集成和深度整合两方面做得更好。

一体化方案并不是将各种产品进行简单地拼凑。艾默生网络能源在机房基础架构的各个领域，如供配电、制冷、支撑、管理等方面实力均衡，基本都处于业界第一的水平。因此，艾默生网络能源最了解在子系统进行深度整合时会发生什么样的新问题，以及如何解决这些新问题，从而确保在提升系统能效和智能化水平时，不会影响整个系统的可用性，比如水平送风空调和支撑系统如何完美匹配；监控系统在紧急情况下如何合理地向电源和空调发送符合时序逻辑的信号；在封闭廊道的情况下，遇到停电或火警，如何及时正确地操作系统等。蓝富坤表示，上述这些细节才是一体化方案的核心价值所在，同时也是保护客户IT系统价值的关键。

蓝富坤先生补充介绍说：“艾默生网络能源的一体化方案不是在客户现场才进行集成的，而是在工厂内就已完成了系统级的联调，确保子系统之间无缝兼容，把客户端可能出现的调试问题消灭在了萌芽状态。这就是All from Emerson的最大意义。客户从艾默生网络能源获得的方案是一个完整的有机体，健康而且可以保持持久运行。”

艾默生网络能源的SmartSolution整体机房解决方案的核心应用价值集中表现在高效、经济、协同和管控几方面：从高效方面看，SmartSolution解决方案可以节电27%，将机柜的功率密度提升30%，并且可以快速部署，节省数周的部署时间，维护也十分方便；从经济上看，SmartSolution解决方案可以节省机房面积达40%，降低整体拥有成本（TCO），并可实现设备利旧；从协同方面看，SmartSolution解决方案可以减少设计环节，降低实施难度，各子系统间可以无缝对接；从管控上看，SmartSolution解决方案采用统一界面完成全系统的管理，降低了机房生命周期各环节的管理难度。 体验式营销是有益补充

“从最近几年中国市场上服务器的销售数据看，中小企业较为集中的二、三级城市的服务器销量增速明显高于一线城市。这充分说明二、三线城市的IT市场潜力巨大。”蓝富坤先生介绍说，“艾默生网络能源将通过艾星体验中心发展计划，以SmartRowTM方案为载体，和各区域内有实力的渠道商合作，将艾默生网络能源最新的高价值产品与方案带到二、三线城市的客户身边，让中小企业可以近距离地感受SmartSolution整体解决方案的价值。”

艾星体验中心是艾默生网络能源联合区域合作伙伴，在全国主要城市建立的SmartRowTM展示中心。它可以让更多的客户了解艾默生网络能源这一全新的为中小企业量身定制的解决方案。同时，该展示中心也是中小企业客户全面了解SmartRowTM易睿中小机房一体化解决方案的重要展示平台。SmartRowTM是面向20～50平方米机房的模块化整体解决方案，其基础模块是一个占地4平方米的、内嵌半封闭制冷系统的基础结构体。

谈到艾默生网络能源为什么要建立艾星体验中心，蓝富坤先生介绍说，根据艾默生网络能源的调查，中小企业客户在数据中心建设初期对IT设备具有强烈的“体验和参照”的心理需求，希望近距离对应用设备进行实地考察，以此作为数据中心建设的参考依据。艾星体验中心以一套完整的SmartRowTM标准方案进行现场呈现，可以让客户亲眼看到中小机房如何建，怎样管，为客户了解设备的价值和系统功能提供了最佳体验平台。同时，艾星体验中心发展计划也是一个渠道发展计划，是对体验式营销的一次尝试，也是特许经营式销售的一次摸索。它是对艾默生网络能源现有渠道销售模式的一种有益补充。

SmartRowTM中小机房IT解决方案作为一种智能解决方案，可以有效帮助中小企业解决在数据中心建设过程中遇到的各种难题。目前，SmartRowTM解决方案已经广泛应用于众多中小企业的数据中心。

举例来说，在广东步步高电子工业有限公司机房项目中，由于业务量的增长导致IT设备数量增多、机房能耗总量攀升，同时机柜热密度变得不均衡，系统运维不便，此外公司也缺乏机房管理的专业人才。在采用易睿系统之后，易睿系统以整体完善的功能对客户面临的问题进行一一响应，通过高性能的供电、高效的制冷、集中的管控等，保障了IT系统持续、稳定运转，同时帮助用户实现了对数据机房和各个业务机构的集中控制管理。项目完成后，客户对易睿系统的优异性能给予了充分肯定，并对这种一站式整体机房解决方案的思路表示了高度认可。

未来，中小企业数据中心的建设将不断受到虚拟化、刀片技术、云服务等新技术的影响，机柜空间将被更高效地利用，机柜的热密度将逐步抬升，远程智能管理/无人值守将成为用户的基本诉求，快速交付、灵活扩容也会在机房建设的规划初期就受到重视。蓝富坤先生表示，随着国家对中小企业扶植力度的加强，中小企业数据中心市场未来会稳步、健康发展。

相关链接

篇3

中国建筑信息化最佳解决方案奖

爱益倍RIB iTWO是将传统施工规划和先进五维规划理念融为一体的建筑管理解决方案，是项目规划、造价、成本管理和项目管控的重要工具。它弥补了传统建筑流程管理的不足，利用BIM模型交互式处理实现了项目从规划到施工全流程整合及同步管理，逐步增强和优化业务流程。

爱益倍RIB iTWO是将传统施工规划和先进五维规划理念融为一体的建筑管理解决方案，是项目规划、造价、成本管理和项目管控的重要工具。它弥补了传统建筑流程管理的不足，利用BIM模型交互式处理实现了项目从规划到施工全流程整合及同步管理，逐步增强和优化业务流程。

虚拟设计是汽车和机械工程行业以及其它相关行业的创新基础和竞争优势。RIB将这项技术引入建筑行业，RIB iTWO可大幅降低项目实施的时间和成本。设计团队、造价师、规划师、工程师以及施工方可通过RIB iTWO对项目实施各阶段的状态信息了如指掌。通过新推出的 CPI（建筑流程整合）技术，规划师可获知机械设备规格信息，建造商可获知建筑材料和设备资料信息，同时可根据时间进程和流程分布，将模型数据添加于系统中。通过5D（3D+时间+成本）模型，用户可通过屏幕显示的几何图形随时掌握施工项目、资源数据以及流程规划数据。

通过 CPI技术编辑 CAD或其他专业应用软件提供的数据，RIB iTWO确保项目各阶段数据的统一性和可靠性。数字化模型确保量化规划维度的精确性和快速性，优化了整个数字化流程，如招投标、说明、项目规划、建造执行控制以及目标/实际基准线对比。RIB iTWO冲突侦查模型可分析规划中存在的几何冲突及位置相撞，预先显示，进行跟踪处理，优化初步规划和施工流程，减少项目风险，优化建筑流程。

篇4

组织架构和经营体制的优化；

企业管控和运行机制的建立。

建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。

战略定位和商业模式的选择

在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的关键环节。

向提供整体解决方案延伸。整体解决方案的本质，是以业主需求为导向，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为体的整体解决方案。

就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应链体系获取采购收益。

向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括以下几个方面。

一是成立工程建设产业基金。针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。

二是打造咨询服务，建立新壁垒。围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。

三是整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。

四是锁定工程项目终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。

大力推进国际化发展。国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。

大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。

打造产业投资与实业控股集团。改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。

组织架构和经营体制的优化

组织结构扁平化。结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。

从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。

针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部一子企业一项目部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一项目部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一项目部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-项目部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。

经营体制规范化。大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。以目前普遍采用的“集团总部一子企业一项目部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子企业作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。

集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。

市场营销属地化。大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。应在集团层面进行区域化业务规划和布局。

针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大项目，做好大客户和综合性项目营销，做好重大项目的前期营销和投标签约。其中，市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。

针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责，发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用，提升集团海外经营整体合力与竞争力。在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移。在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。

企业管控和运行机制的建立

加强集团总部集权管控。基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”“建立良好运营机制”等方面实现突破，围绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。

提高供应链管理竞争能力。大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。

同时，应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。

推进人才选用与激励机制创新。在大型建筑企业集团转型升级的过程中，对各类高端人才的需求将大大增加，其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理，以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”，要尽快制定计划，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效。短期内可以采用激进的人才引进策略，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并配合内部人才的合理流动，建立科学合理的人才队伍管理体系。另外，还应建立健全有效的激励约束机制，深化分配体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成功。

实现运营管理的全面提升。除上述内容以外，大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动，不断总结经验、固化成果、持续改进，形成长效机制。管理提升的要点如下。

强化一体化业务运作能力，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源分配机制：

强化项目管理，提升实现履约创效目标的能力；

强化财务资金资产管理，有效提升集团资金运用的效率；

强化全面风险管理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断发展；

篇5

曾有一句玩笑话广泛流传：如果把服务器搬到北极和阿拉斯加，北极熊会很不高兴。Gartner有预测称，未来IT机构将把重点从节能产品转向要求服务提供商如何能够帮助他们改善节能效率。英特尔和游龙科技合作的DCM解决方案正顺应这一潮流。

绿色之约

作为全球首家英特尔数据中心管理平台软件解决方案提供商，游龙科技与英特尔在数据中心能耗和性能管理方面展开了密切合作。5月18日，两家公司合作推出的DCM技术解决方案亮相大连软交会。

近几年，数据中心内部能源消耗问题已经成为业内热切关注的话题。在数据中心的运营中，电力成本高昂，而35％的电是被空调所消耗的。如果有一种环保且成本相对低廉可持续发展IDC的节能方案，这将是对IDc的一次革命。

经过多年发展至今，游龙科技SiteView面向数据中心服务器、网络设备和应用系统的监测技术，受到了国内外用户的普遍认可。而此次与英特尔联合推出的DCM数据中心管理平台方案，有效结合了英特尔的智能节能技术和游龙科技SiteView监测技术。有预测认为，未来1－2年内，随着越来越多的支持英特尔DCM技术的服务器在市场中部署，3年内这款绿色节能降耗DCM技术方案定会在大量的数据中心中得到广泛使用和普及。

节能方法论

据游龙科技CEO张泽军介绍，DCM(数据中心管理平台)应具备三大基本功能，即监测、管控和报表。

通常来讲，检测的目的在于保护数据中心内IT系统的正常、有效运行，在事故发生之前侦测出潜在危机。因此，数据中心监测核心应该是对IT系统运行状态的监控，而最直接有效的监测应该是直接对IT设备运行状态进行监测。

管控是配置能源使用策略，管理服务器集群的功耗。张泽军表示，用户可以根据数据中心的情况，优化并使用策略。这意味着，在服务器上，用户第一次有能力对服务器功耗使用策略。并且，能源使用策略可以对整个数据中心进行优化配置。

报表是日志分析功能，通过对能源使用报表的分析，帮助用户梳理能源消耗的时间、机器等信息。其意义在于，数据中心的运维管理者们，关注的是什么时候消耗最大能源，什么地方消耗能源最集中，如果这些问题由报表自动生成，那么管理者就有据可依，可以帮助他们更好的把握和选择最合适的能源使用策略。

这三大功能是数据中心管理平台最基本的功能，给用户带来的实际价值也非常明显：首先是节约能源，节约功耗。显而易见，通过监控、管理和报表功能，可以很好地帮助管理者们找到能耗的热点，并对热点能耗进行有效的管控。据张泽军介绍。可以节约15－20％的能源消耗。另外，还可以通过增加机房和机架密度，节约空间。事实上，增加每个机架的密度，能源动态分配，充分利用机架空间，增加机房和机架的密度，也达到了节约能耗的目的。

篇6

【关键词】企业集团化；财务管控；解决方案

企业集团管控是一个有机的体系，在企业集团化的过程中发挥着重要的作用。集团管控包含的内容很多，财务管控就是其中最主要的内容之一。在目前企业集团化的过程中，财务管控工作依然存在着很多问题。如果不对这些问题进行及时处理，找到解决方案，就会严重影响到企业的集团化发展。在当今时代，集团化发展已经成为企业发展的必然趋势，企业的财务管理工作也不再是以前那种仅仅满足一个企业即可。在集团化发展的背景下，财务管理工作涉及到对多个下属企业的管理，管理工作极为复杂。传统的财务管理系统以及管理手段等都无法再满足现今集团化趋势下企业发展的需求，鉴于此，为了最大限度的发挥财务管理工作的功用，实现企业经济效益的最大化，必须要建立起企业集团化背景下的财务管控体系。本文以K企业的财务管控解决方案为例，对集团化趋势下企业的财务管控工作进行全面的阐述。

一、财务管控在企业集团化中的主要作用

企业集团化的财务管控工作是一项极为复杂的综合性工作，从财务预测、决策到财务计划的制定以及财务计划的执行，都需要进行仔细的规划和实施。由此可见，企业集团化的财务管控工作难度极大。这项工作的难度虽然大，但却是企业集团化管理的基础，究其原因可从以下几方面进行分析。首先，财务管控工作通过各种筹资方式为企业集团的生产经营提供资本，可以说财务管控工作是一切生产经营活动的基础；其次，财务管控工作能够对生产经营过程中的生产成本进行有效的控制，进而降低企业集团下各子公司以及各部门的资金消耗，可以说财务管控是一切生产管理活动的基础。从上述分析不难看出，财务管控工作与企业集团的每项工作都息息相关，渗透到了产供销的各个环节，是企业集团开展各种经营、管理活动的基础。

二、企业集团财务管控的独特性

与单个企业相比，企业集团财务管控工作有着其独有的特性。其特性主要体现在有利和不利两个方面：

1.不利方面

（1）管控的内容更为复杂

企业集团的财务管控工作主要包括筹资、投资、营运资本、利润分配等方面的决策工作，以及日常资金使用的管控等。导致财务管控内容变得更为复杂的因素是多方面的，一是企业集团的内部组织比单个企业来说更为复杂，财务管理工作的规模更大，而且各个子公司都具有不同的经营特色，这就使得企业集团的财务管控工作变得更加复杂；二是企业集团的筹集渠道比之单个企业来说更为广阔，同时企业集团内部资金管理的各种职能也随着企业集团管理特征的复杂化而更为复杂；三是企业集团的财务管理方法不得不面临多种计算单位、多重计量基础等引起的一系列问题，从而导致财务管理工作变得更为复杂。

（2）管控的难度明显增加

相比于单个企业来说，企业集团因为有众多的下属单位和子公司，其财务信息量更加庞大，而且数据复杂。针对不同职能的子公司，其财务预算、核算方式也存在着极大的差别，这就导致企业集团的财务管控工作变得极为复杂，困难度也随之增加。

2.有利方面

（1）资金筹集更有效率

企业集团以集团的形式来筹集资金，资金筹集的渠道比之单个企业更多。由此可见，企业集团在筹集资金方面更具优势，能够快速的积累资本，为企业集团的发展奠定坚实的基础。

（2）集中利用内部资源

企业集团通过对资金的集中管理，当某部分出现资金紧缺情况时，可从集团的其它部分调用资金来平衡另一部分的发展。这种管理形式不仅可以有效的避免资金紧缺带来的风险，同时还能对集团内部的资金进行有效的利用。

三、以K企业为例分析其集团化财务管控的解决方案

K企业在重组改制以后，为了加强对企业的管理开展了一系列的财务管控工作。目前K企业在财务管控方面采取的主要控制模式是“分权式”，即母公司只对子公司的重大财务事项保留决策权，而常规的财务收支决策权下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要对某些重要的财务事项报请母公司备案。这种模式使得子公司处于相对独立的状态，子公司的各项经营与财务事项，母公司并不做过多的干预。K企业的母公司主要运用人员控制、预算控制、财务制度、绩效考核、资金控制等方法对子公司的相关财务活动进行控制。本文利用K企业这种“分权式”的财务管控模式对企业集团化的财务工作进行简要的分析。

1.人员控制方案

K企业在重组改制当年便制订了《企业集团各单位财务管理人员管理制度》，在该制度中明确指出：总部委派的财务管理人员在集团财务部总负责人的领导下统一开展工作，日常财务工作接受集团总部和子公司财务部的双重领导。总部委派的财务管理人员负责子公司的财务考核、人员调配、解聘、甄别等工作，其薪资、奖金、福利补贴等由集团总部财务部门发放，不得领取子公司的各种福利。

2.财务制度方案

财务制度是保证财务管控体系有效运行的关键，企业集团对财务制度进行统一，有利于规范集团内部各成员企业的日常财务活动，指导财务管控工作的正常进行。K企业目前针对财务管控工作颁布了一系列的财务管理制度，比如《财务管理制度》、《总部费用开支管理办法》、《财务中心结算管理制度》等，就目前K企业财务制度方面的发展情况而言，财务管理制度已经基本完善。

3.预算控制方案

K企业的预算管理工作发展的较为缓慢，目前主要分为三个部分对预算进行控制。一是预算编制，集团总部在对各子公司的实际经营情况以及市场环境的变化进行全面的分析以后，制定并落实切实可行的预算方案；二是预算执行，K企业总部将预算方案下发至各子公司，子公司按照总部的要求落实预算执行工作，集团总部对预算的执行过程并不做过多干预；三是预算考核，K企业每隔半年对预算的执行情况进行一次分析，年终对所有子公司的预算执行情况进行考核，分析得失，并加以改进。

4.资金控制方案

K企业在成立之初便设置了财务结算管理部门，全权负责K企业的资金管理和监控，并制定了相应的管理制度和措施。目前，K企业对资金控制的主要方案有以下几点：

（1）账户管理：K企业在对各子公司的银行开户情况进行调查以后，确定以农业银行、工商银行、建设银行作为主要的开户行。各子公司可以任选其中一家银行开设收支户头。

（2）收支管理：K企业下属各子公司的收入全部在收入户进行核算，并将逐笔收入实时归结到总部中心账户。

（3）资金使用：各子公司根据用款需求，向集团公司的财务部门提出用款申请，申请表中必须明确标注用款金额、用途等。大额资金需要由财务部门共同协商才能予以拨付。

5.绩效考核方案

目前，K企业已经制定了较为完善的绩效考核办法，其主要内容是按年对子公司的领导进行考核。考核分为四个等级，以分值的高低而定。90分以上为优秀等级，70分以上为良好等级，60分以上为合格等级，其余皆为不合格等级。具体的考核内容根据子公司的实际情况而定，对于经营状况好的子公司，考核标准相对较高；对于经营状况一般的子公司，考核标准相对降低。

四、结束语

财务管控工作，简而言之就是对企业集团在生产、经营、管理等各个环节的财务工作进行管理和控制。通过财务管控工作，可以有效的降低企业集团的生产成本，为企业集团节约更多的资本，可以有效的避免资金断流等现象的发生，有利于企业集团的可持续发展，对实现企业的经济增长和竞争力的提升有着不可估量的作用。

参考文献：

[1]胡万林.A军工企业集团“适度集权”财务管控模式探析[J].现代商业，2013，（18）：199-201

[2]梁森林.提高多元经营企业集团财务集约化管控力[J].北京石油管理干部学院学报，2012，（4）：4-8

[3]熊艳平.“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探[J].中国经贸，2012，（16）：170-171

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Aspect Unified IP联络中心解决方案以软件为基础，通过软件来构造一体化的联络中心平台，不仅可以更加灵活、完美地实现传统联络中心的全部功能，而且充分利用了下一代电信网（NGN）的SIP协议与IP通信技术，采用基于开放操作系统（Linux/Windows）、开放硬件平台（PC服务器）及支持SIP的IT环境，由单一厂商、单一研发部门在应用层面无缝地集成ACD呼叫分配、CTI、IVR、录音、预览式外拨、预测式外拨、Web Chat、Email及统一报表与联络中心管理等功能模块，可进一步支持绩效管理、人力资源管理等联络中心运营管理功能。“这与传统以硬件为基础的呼叫中心解决方案相比是一大飞跃。传统呼叫中心技术不仅建设和维护难度大，而且灵活性和可扩展性很差，同一个坐席甚至无法同时进行呼入和呼出。”Asepect软件公司大中国区渠道总监张子凡告诉记者。

据介绍，为了降低中型企业采用先进IP联络中心技术的门槛，Aspect的解决方案以30个座席为基本规模，提供专门的Unified IP功能包，功能强大，并可进一步扩充。借助于Aspect Unified IP解决方案所特有的灵活性和可扩展性，座席规模日后可平滑扩充至1500个。

对于许多刚开始建设联络中心的中等规模企业来说，所选择的解决方案至少应该满足以下三个要求:第一，灵活的呼入/呼出功能，不仅要具备高效接听客户打来电话的能力，而且还要具备积极主动外呼的能力，以便进行新产品、新业务推广，VIP客户关怀，催收催缴，交易提醒与确认等，进而提高企业客户忠诚度与销售额；第二，初期建设投资小，具备核心功能，产生效益快；第三，可以平滑地升级和扩容，确保投资保护，满足将来企业业务扩展的要求。

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5月8日，致远软件与壹人壹本召开“灵动管理，慧协同――致远软件与壹人壹本战略合作暨第四代移动办公解决方案”会，以E人E本 T4为载体，共同打造基于数字化书写的“云+端”移动办公解决方案，揭晓了他们为这类人群提供的移动办公解决方案，同时，致远软件了其第四代移动办公解决方案。

协同办公 “端”不可少

据致远软件的调查，他们的很多客户特别是中高端客户，需要平板电脑来处理商务，而不是Pad。“我自己的Pad手写功能就有一些缺陷，我不喜欢用手写的功能。” 致远软件副总裁刘古权介绍自己的体验。而壹人壹本独有的原笔迹数字书写技术给用户很好的手写体验。 另外，与常见的Pad不同，壹人壹本的产品更关注办公应用而不是游戏。

因此，致远软件与壹人壹本合作，解决客户在协同办公时书写不便的问题。另外，从技术上而言，E人E本的平板电脑基于安卓系统，这和致远软件的技术方向是一致的。更重要的是，从致远软件的战略层面而言，致远软件正在向软件服务公司转型，为客户提供完整的解决方案和服务，致远软件正在发展云+端的解决方案，发展“端”是致远软件的一个战略，但在短期内不会自己研发硬件终端产品，因此，他们需要选择一家做硬件终端的合作伙伴。

会上，致远软件副总裁胡守云介绍 了致远软件的第四代移动办公解决方案。它应用致远软件最先进的协同新产品――致远A8-m V3.5、致远信息交换平台DEE以及致远M1 V2.0，为企业打造了易用、好用、适用的办公平台，并能根据企业需求快速搭建业务应用平台，提供最佳解决方案。

无处不在的办公

移动办公经历了以传真机和固定电话为基础的第一代、以Mis+Lotus Notes为基础的第二代、以即时聊天工具为基础的第三代，而今，正向第四代迈进，第四代移动办公的特点是以SNS和智能终端的应用为基础。

据介绍，第四代移动办公解决方案中实现了云技术在企业管理中的应用，充分利用云的高弹性、可伸缩性等特点为企业打造安全可靠的云平台，在满足企业应用的同时节省70%以上的成本。而“端”可以是各种智能设备，如iPhone、iPad、E人E本及其他Android系统的智能设备等。致远软件的愿景是，未来凡是有智能移动终端的地方就可以应用致远移动协同，凡是有致远移动协同的地方就可以实现随时、随需办公。

致远第四代移动办公解决方案将协同办公、HR、财务、采购等企业内部应用带入移动终端，处理业务随时随地、快捷方便，系统提供的各种可视化业务搭建环境将为管理者提供最便捷最高效的管理工具，使其及时洞察企业经营现状从而作出准确的决策。语音协同、照片协同、手写签名等功能的升级将给使用者带来高效办公体验。

篇9

康达新能源设备股份有限公司（以下简称“康达”）成立于2001年，前身为东莞市康达机电工程有限公司。康达是国内生物质发电和槽式太阳能热发电等可再生清洁能源领域拥有核心技术和自主知识产权的整体解决方案供应商、关键设备制造商和系统工程运营商，其在国内煤层气、生物质沼气、天然气等燃气电力设备行业具备强有力的竞争实力，是目前国内生物质能综合利用及槽式太阳能发电领域的翘楚。

“不可能三角”成绊脚石

作为一家快速成长的企业，近些年，康达对于订单的快速响应、财务业务一体化管控、物料的精准管控、采购与销售联动等层面的管理提升需求日益迫切。再加上，随着原材料上涨、人工成本增加以及外部发展环境呈现出激烈竞争的态势，康达所处的燃气电力设备行业的发展在充满生机活力的同时也充满着挑战。

康达具有产品按单设计、产品配置丰富、客户需求变化导致设计变更频繁、交货期相对较长等生产特点，属于较典型的非标产品制造企业。在传统的简单生产管理模式下，既要关注“质量”，又要管住“成本”，还要满足严苛的“交货期”，就当时情况下，俨然是摆在康达面前的“不可能三角”。

除此之外，财务与物流数据不同步；物料管控不严格，库存出现积压；难以快速查询采购、业务开票及收付款情况等情形，也是康达亟待解决的问题。同时，响应速度的滞后也阻碍了康达整体效率的提升，否则，产品和质量再好，效率的衰减必将“吞噬”企业的效益。

借力信息化 披荆斩棘

为了扭转基础管理薄弱的局面，消除发展瓶颈，康达决定借力信息化，提升企业的核心竞争能力。在对多家ERP厂商反复调研后，康达最终于2008年8月选择携手在制造业领域拥有30余年丰富经验的鼎捷软件作为信息化合作伙伴，并选定易飞ERP系统作为此次管理变革的重要工具。

为了保证ERP系统的成功上线，康达管理层可谓“煞费苦心”。除了充分整合各方资源，强调全员参与；调整组织结构，成立PMC中心，全面掌控公司物料需求计划的制定和物资存储、配送、生产、出货等；按照SOP要求量身定制ERP流程手册，做到规范运行……康达还着力培养了一批既熟悉系统又了解业务流程的骨干，为ERP的实施上线储备了一批合格的后备用户梯队。

功夫不负有心人。康达的决心、魄力加上ERP团队的专业、专注，ERP系统在康达成功实施上线，为其在生产、采购、仓储等关键流程的运营效能带来了天翻地覆的变化。

管理革新 成就行业典范

在ERP系统上线前，康达的仓库管理还处于手工记账的阶段，账料不实的现象时有发生，再加上生产车间有物料需求就直接到仓库领料，多领物料也不会及时退回。如此一来，康达的物料管控漏洞百出，最突出的莫过于库存数据和车间耗用数据都不准确，造成请购计划极不明晰。

上线后，ERP系统在康达的生产领料流程上固化了“见单发料”制度，即：必须先打单才发料，从而让物料的库存准确率提升到99%以上。与此同时，通过ERP系统中的权限分配，依据康达的内部流程进行单据签核，“双剑合壁”加大提升了康达的生产管理水平和物流控制水平。

LRP运算 精准生产决策

作为典型的非标产品制造企业，康达应该如何解决非标产品边设计、边生产、边采购的矛盾冲突？如何快速产生BOM并传递给生产，解决设计生产一体化管控问题？结构件非标、元器件种类繁多，如何在确保生产进度要求前提下，降低库存积压？……这些问题的答案就是做好LRP运算，最大程度保证计划的准确性与及时性。

作为系统运算的大脑，LRP的运算结果对整个企业的生产决策有着至关重要的作用。针对康达的实际情况，鼎捷团队为其制定了不同的计划方案：对预测较为准确或标准的产品，采用净需求的方式产生计划；对于预测不太准确或非标产品，采用毛需求的方式产生计划；针对具体的订单或预测进行不同的LRP方式的运算。这样一来，既能实现易飞ERP系统在计划管理上的灵活性，也能最大程度的保证公司计划的精确性与及时性。

同时，随着ERP系统物流模块在康达的全面启用，整个企业的采购请购单、生产工单都由LRP需求计划产生，康达逐渐实现了以业务订单、采购请购单和生产工单为核心，贯穿整个进销存管理，彻底打通需求与计划不平衡的信息孤岛，让生产过程的控制目标清晰可见，生产效率也得到大幅提升。

变革财务成本核算

之前，康达的会计人员需要对每个车间数以千计的单据按产品分类，然后手工核计之后再手动制定报表，一旦发现错误，就得从头再来。因此，一算成本，财务部门就得天天加班。为了推动会计人员手动统计手工领料单的工作，当时康达财务部门还专门设立了材料会计这一岗位，专门进行材料统计和成本核算工作。尽管如此，企业的成本管理依然不见起色。

易飞ERP的实施，则彻底“消灭”了康达的手工领料单，所有车间都实现了系统领料，大大提高了财务和成本核算的工作效率和质量，成本资料也更加准确可靠。

如今，康达成本核算的总体时间由原来的7天缩短到2天，系统核算一次成本不到2个小时。康达的会计人员成功地从每月需手工统计数千张单据的繁琐工作中解脱出来，为财务部门由核算型向管理型财务工作的转变打下了基础，并成功迈入物流财务一体化管控时代。

财务业务一体化管控

订单成本是多少？利润是多少？哪些产品对利润贡献高？哪些客户对当期收益贡献大？供应商及客户账龄分析、库存周转率分析、呆滞料分析等……这系列问题对于实施ERP系统之前财务与业务“各自为政”的康达而言，无异于天方夜谭。

通过ERP系统的应用，康达成功实现了进销存模块、生产模块、成本模块与财务模块的集成，实现了资金流与物流的一体化管控，从而大大提升了康达财务、存货、成本核算的管理水平，加速了存货周转率，并有效降低生产成本。

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关键词：麦咨达；农产品质量安全；全过程管理；生产者行为约束

中图分类号：F323 文献标识码：A DOI 编码：10.3969/j.issn.1006-6500.2017.05.014

Abstract： Quality and safety control of agricultural products is a major event related to people's livelihood， is the core competitiveness of sustainable development of enterprises， but also a major issue of national food security. Years of practice has shown that the key to achieve the safety control of agricultural products from the field to the table is how to effectively restrain the behavior of producers. The Star Farm Agricultural Information Consulting Company， relying on a strong market channel advantages， the introduction of international standards of domestic agricultural products quality and safety management， and carry out agricultural products from production to quality control of the whole process of entering the supermarket by market means， by maximizing the whole process management and implementation of all aspects of each of the value chain to ensure the interests of the effectiveness of the agricultural product quality safety process control. This approach provided a reference for the quality and safety management of agricultural products in China.

Key words： Star Farm； quality safety of agricultural products； whole process management； producer behavior constraint

1 麦咨达的产生与发展

2007年，在商务部“农超对接”项目的推动下，德国麦德龙集团开始探索生r农产品进超市的路径，并与商务部签署了备忘录。最初，麦德龙的做法也是派采购员到产地直接选择优质安全的农产品，但是效果不好，于是萌发了成立专业部门进行生鲜农产品采购的设想。麦德龙德国总部也希望减少供应链环节，于是在2007年11月成立了麦咨达农业信息咨询有限公司（以下简称麦咨达）。麦咨达是隶属于德国麦德龙集团中国总部的全资子公司，成立之初总部设在安徽合肥，2015年搬到上海。

近10年来，麦咨达以麦德龙这一大型商超平台为基础，倒逼生产者改变生产行为，降低农药化肥使用量，同时探索出了一套整体的技术解决方案和持续的培训服务模式，实现农产品从地头到餐桌的安全管控。麦咨达与生鲜农产品供应商建立农超直对的合作伙伴关系，还与国际农业、加工等多领域的技术服务公司合作，为生鲜农产品供应商（农民专业合作社）提供整体技术解决方案，为有需求的生鲜农产品供应商提供全程生产指导的增值服务，以确保他们生产的生鲜产品满足麦德龙销售终端的质量要求，在帮助他们把好农产品质量关的同时，保障农产品从生产、加工、物流、营销、卖场到客户都达到消费者安全的要求标准，为消费者提供了安全农产品消费体验，同时帮助当地农民提高生产效率和可持续发展。麦咨达可追溯的单品从2008年的2个增加到2015年的4 000多个，可追溯产品在麦德龙超市销售额从2011年的10.55亿元增加到2015年的18亿元。

2 农产品供应链全过程质量管理的主要做法

2.1 建立了麦咨达食品安全评价标准

麦德龙是我国第一家并且是唯一一家在下属所有商场建立危害分析和关键控制点体系（HACCP体系）并通过认证的零售企业。麦咨达本身就是国际食品标准（IFS）亚太地区的办公室，对食品安全国际标准非常熟悉。麦咨达参照国际标准，结合中国农业生产的实际情况，对国际标准的评分标准做了部分调整，形成了“麦咨达”标识的食品安全标准。据介绍，麦咨达标准为达到国际标准的70%。麦咨达参考的国际标准主要有5个。一是全球良好农业操作规范（Global GAP）。全球良好农业操作规范源于欧洲，主要用于对农产品种植、加工、销售和出口各环节的安全管理。只有获得Global GAP认证的蔬菜、水果等生鲜农产品才能进入大型超市。二是国际食品标准（IFS），覆盖所有加工环节的国际性标准。这个标准源于德国，欧洲700多个零售商都认可这一标准。相当于市场主体制定的标准，IFS亚太地区办公室设在麦咨达，主要负责市场、技术、成员管理工作。三是MAS加工食品标准，即麦德龙加工食品准入标准。四是70% GFSI BL+IL。GFSI是“全球食品安全倡议”，是由世界各国与食品供应链相关的零售商、生产商、服务提供商及食品安全专家组成的国际性行业合作组织。BL+IL是指GFSI的基础标准和中级标准。五是MAS PP标准。这是麦德龙总部对初级农产品供应商提出的统一要求，与良好农业规范（GAP标准）的要求相近。

2.2 建立了麦咨达食品安全与追溯体系

为了让消费者确信自己从麦德龙超市所买到的产品是安全的，麦咨达启动实施了可追溯系统建设项目，构建了麦咨达食品安全与追溯体系。麦咨达食品安全与追溯体系包括4个子系统：数据库系统、控制系统、供应商管理系统、可追溯展示终端。

（1）数据库系统信息的录入、上传、检查、日常维护等都通过数据库进行控制。拥有了数据，就掌握了市场先机。数据库系统起到大数据的作用，目前麦咨达食品安全与追溯数据库系统搜集了4 000多个单品、400多个供应商的所有信息，包括农场的信息、农场主的信息、照片，产品种植、养殖所有过程的照片。

（2）控制系统控制所有供应商的检查报告、证照监测、追溯码管理、数据总结、数据分析等。

（3）供应商管理系统主要功能是将供应商信息录入到系统的平台，包括供应商的名称、地址、产品、相关照片、供应商追溯码上传等通过供应商管理系统进行管理和维护，检查报告的自我管理。

（4）可追溯展示终端让消费者更便利地查询，目前有4种查询方式：网络查询、微信查询、App查询和终端机查询。消费者可以方便地查询到农产品的6个方面信息。一是供应商信息，包括供应商的名称、所在地；二是产品信息，主要是农产品生产过程；三是源头信息，即这个产品的生产者是谁，居住何地等；四是工厂情况，包括生产加工流程；五是监测报告；六是流通环节信息，可以看到产品是通过什么运输渠道运过来的，运输过程的温度等。

2.3 以服务实现农产品质量安全的源头控制

2.3.1 供应商评估 筛选有潜力的生产合作社生鲜农产品供应商主要是农民生产专业合作社。麦咨达对生鲜农产品供应商评估包括风险评估和发展潜力评估。首先，供应商要有直接对应的生产基地，这是基本条件。其次，对农产品供应商（基地）从法律法规、水环境、土壤、生态等多方面进行风险评估。第三，按照麦咨达采用相应的农产品质量安全评价标准对生鲜供应商进行打分，只有得分超过70分的供应商才能够进入培训业务环节。对初级农产品供应商使用的标准是MAS PP，对加工产品供应商使用的MAS Food标准。自2008年以来，麦咨达每年评估供应商的数量从2008年的10家增加到2015年的1 000家（图1）。每年接近1 000家现场评估，达不到的要去改进，对已有供应商进行培训，使其获得麦咨达食品安全标准。通过持续的努力，生产供应商的评分情况逐年变好，从2010年的63分增加到2015年的79分（图2）。

2.3.2 供应商培训 帮助合作社培育自有品牌蔬菜供应商的差异性比较小，很难通过淘汰的办法来筛选，因此，麦咨达采用培训提升的办法，使其达到麦咨达农产品质量安全标准要求。麦咨达充分利用当地高校和农技推广中心的人员、设施等条件，整合多方资源，组建了一个由农技质量培训师为主体的工作团队，通过关注细节、全局思维及高效工作，依据麦咨达质量保障体系和国际农产品质量标准，针对蔬菜、水果、肉类、干货，针对部分标准评估分值较低的供应商提供专业化生产培训与辅导。具体来看，麦咨达培训的方式多为农场现场培训，对供应商的培训内容主要包括质量安全、可追溯两个方面，质量安全涉及的标准主要有全球GAP、MAS加工食品标准，70% GFSI BL+IL标准和MAS PP。可追溯的培训主要包括可追溯系统的使用、数据旌吞跣温胂低车牟僮饔胗τ茫育苗、养殖、病害、饲料、加工、包装、物流及市场运作等全方位的培训。

麦咨达通过培训实现了提高供应商产品的质量安全水平，优化降低他们的生产加工成本，提高企业品牌形象及产品市场占有率，提高了供应商的经营效益。目前，麦咨达培训的供应商企业达到400多家、农场5 000多个，涉及农户20 000多户。

2.3.3 咨询服务 搭建社会化的技术服务平台在农产品从农田到卖场的过程中，麦咨达还帮助部分有需求的供应商解决生产上的技术问题，为他们提供专业化的技术解决方案，让他们提高对新技术的认识和应用。麦咨达提供的咨询服务包括四项：一是质量与安全服务；二是运输与保鲜技术；三是技术与体系；四是污染物处理。

麦咨达为技术服务商与农产品生产基地、农场搭建了平台。麦德龙与德国拜耳作物科学（Bayer Crop Science）、美国梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、荷兰瑞克斯旺种子有限公司（Rlik ZWAAN）、英国联合农产品集团（AB Agri）、瑞士诺华公司（Novartis）、美国艺康集团（ECOLAB）、美国希悦尔公司（Sealed Air）、瑞士SGS通标标准技术服务有限公司（Societe Generale de Surveillance S.A.）等跨国公司合作，重点关注农业相关技术问题，从农药、种子、病虫害防治、消毒、包装、精准探测、延长保质期等都形成了一套技术解决方案。

麦咨达公司协助农民专业合作社建立物流平台，把同一区域符合要求的产品集中在一起，以统一物流的方式配送到销售终端，降低企业的物流成本。麦咨达主要为蔬菜、水果、大米和猪肉的供应商提供咨询服务，提高了他们的收益，降低了他们的生产成本。从麦咨达公司对18家4S供应商的监测数据来看，大米的生产收益增长达到14.5%，蔬菜为13.7%，水果为2.7%，猪肉为0.6%；大米的成本降低幅度最大，为8%，其次为蔬菜，生产成本降幅达到7.7%，水果和猪肉的生产成本也有所降低，分别为2.2%和1.2%（图3）。

3 几点启示

麦咨达公司以市场的思维，依托自身的渠道优势，通过为农产品供应商提供培训咨询等增值服务的方式，将农业生产技术推广服务、农产品包装、物流、进入商超的整个产业链条整合为一体，从源头控制了农产品质量安全隐患，实现了农产品质量安全的全产业链有效管控，同时缩短了产业链条，降低了生产者和渠道商的成本，带动了当地农民增收。麦咨达供应链全程管理的主要启示有以下四点。

3.1 渠道优势是约束和改变生产者行为的无形之手

生产者按照标准进行农事活动是食品安全供应链管控的关键。长久以来，我国小农生产者、农民专业合作社在对接市场方面一直是短板，在实现农产品可追溯方面也存在较大技术和经济障碍。在没有与市场直接对接的情况下，生产者通常是有了标准也很难完全贯彻执行。麦咨达制定的标准能够推行下去，在很大程度上是依赖于麦德龙自购商超这一巨大的市场平台优势。

麦德龙集团是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在全球32个国家中经营现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市、折扣连锁店、专卖店等，在中国有82家门店。2015年麦德龙在中国21个城市的39家门店开通了网上商城电商业务。2014―2015年，麦德龙集团在中国的市场销售额达到219.44亿元，同比增长17.4%。如此强大的渠道优势，使得生产供应商更愿意保持诚信，以求与麦德龙建立长期合作P系。

3.2 搭建平台，形成一套完整的技术解决方案

从全产业链的角度分析，生鲜农产品从地头到餐桌的食品安全隐患主要来自于生产前端，而直接寻找符合标准的生产供应商的成本比较高。针对这一问题，麦咨达搭建了技术供应商与农产品生产者的平台，整合了农业技术推广、种子、化肥、农药、包装等多个领域的技术供应商，形成了一套完整的技术解决方案，以增值服务的方式提供给有需要的生产基地，帮助生产基地成长为能够达到标准的合格供应商，有效地保障了农产品生产安全。北京市发展公平贸易促进低收入农户增收试点正是以“消费支持”为核心理念、以市场方式实现精准帮扶低收入农户的平台，在这一平台里，政府应推动农、商等多部门联合，扶持和整合优质的开展农业技术服务的市场主体，搭建社会化的农业全产业链的技术服务平台，为农民生产合作社等农产品供应商提供适应市场需要的技术解决方案；搭建一个具有市场渠道优势的渠道商平台，通过公平贸易平台，推动渠道商、技术服务商、农产品供应商（农民专业合作社）三方共赢合作，加强产业链的管理和主体培育，为构建现代农业产业体系提供坚实基础。

3.3 有针对性的直对式技术培训

麦咨达提供的农业技术服务是针对不同的生产供应商的特点，提供有针对性的技术、农资使用指导，并帮助生产者进行生产计划、过程管控和技术指导，这样的培训更具有针对性和实际操作性，也使得农户更科学地开展农事活动，控制农药、化肥的用量。与政府部门提供的公益性农业技术推广服务相比，麦咨达提供的技术培训直接与生产者的利益挂钩，因此也更有实效。技术培训和咨询服务是提高供应商产品质量安全的根本保障。

3.4 关注价值链中每一环节的利益

麦咨达非常注重渠道管理，关注供应链条中每个环节的利益点，通过优化供应链实现了农产品质量安全管控，这是麦咨达能够将其质量安全标准推行下去的关键。给价值链上的各个主体带来最大效益，实现各个主体的共商共赢，是平台的价值所在。麦咨达通过减少供应链环节，控制生鲜农产品进入麦德龙超市的成本，农产品进麦德龙超市后80%的利润点返给了农民。麦咨达对生产供应商的技术咨询服务采取了后端收费的形式，这使得技术服务实现了其市场价值。因此，在“社社对接”安全农产品直供试验和公平贸易平台建设中，也应该更多地运用市场思维，探讨如何实现各个环节的利益最大化。

参考文献：

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