全面风险管理体系建设范文

导语：如何才能写好一篇全面风险管理体系建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：商业银行　全面风险管理　体系建设　对策

2016年，原银监会《银行业金融机构全面风险管理指引》，强调银行业金融机构应按照匹配性、全覆盖、独立性及有效性的原则，建立健全全面风险管理体系并加强外部监管。虽然各级商业银行按照指引要求建立了全面风险管理体系，但由于商业银行所处金融市场环境日益复杂、监管标准愈加严格，加之全面风险管理理论在我国银行业内的实践起步较晚，商业银行现行全面风险管理体系呈现出基础薄弱、风险意识不足、技术水平偏低等弊端，无法帮助商业银行防范与控制多元化风险。商业银行是我国经济高质量发展的重要支撑力量，其风险管理水平与能力往往反映出其整体经营质效，构建具有中国特色、能够适应我国金融市场发展形势、有助于商业银行做大做强的全面风险管理体系迫在眉睫。下文将从全面风险管理概念及内涵出发，围绕全面风险管理体系“五要素”阐释商业银行全面风险管理体系建设对策。

一、全面风险管理概述

《全面风险管理框架》中对全面风险管理的概念进行了界定：全面风险管理是一个动态化的风险识别、评估、防控过程，受到董事会、管理层及商业银行全体员工的影响。该过程贯穿于商业银行发展战略制定到各项经营、经济、管理、业务等活动中，用以发现影响商业银行合规、合法、良好经营的各类风险事件，并通过一定的风险防范技术将可能诱发的不良结果及损失控制在商业银行风险偏好内，保证商业银行通过合理方式达成既定的战略目标［1］。在金融衍生品的背景下，商业银行各项活动面临的风险愈加复杂，且风险之间具有传导与相互影响的特点，因此除了要切实做好各个重要关口的风险管理，还需要注意风险事件之间的串联性，以此打造致密的风险防控网，提升商业银行的风险应对能力。相对于传统风险管理而言，全面风险管理具有四大明显特征：其一为风险识别更为全面，不仅要注重可能影响商业银行发展的外部及内部风险因素，还需要考虑风险事件之间的关联性及风险的传导性；其二为全过程及全员参与。不仅要保证风险识别、评估、防范及控制等各项风险管理职能渗透至商业银行各项活动过程的始终，还需要保证从管理层至基层员工的全员参与，及时地发现各层级潜在风险；其三为全局性，即将全面风险管理纳入商业发展战略中，以完善的顶层设计与统筹规划、科学标准的风险管理流程、健全的风险管理制度推进全面风险管理的实行；其四为风险管理理念由成本转向利润，由被动转向主动［2］。

二、商业银行全面风险管理体系的建设对策

（一）商业银行全面风险管理体系建设的基本原则与目标

明确全面风险管理原则及目标是构建商业银行全面风险管理体系的前提条件。结合商业银行所处金融市场发展形势、全面风险管理概念及内涵，文章认为商业银行应按照如下原则与目标构建全面风险管理体系。1.基本原则为全覆盖及全员性。全面风险管理应当覆盖商业银行所有业务、机构及人员，基于业务全流程监控风险，继而降低风险发生概率及危害程度；集中性：构建统一的风险管理机制，将全面风险管理部门塑造为风险信息收集、风险防控指令下达的集散中心；独立性：构建独立的全面风险管理部门，并区别于业务主线开展全面风险管理工作，提升全面风险管理权威性，保证其在最大限度上调配商业银行资源；融合性：促进全面预算管理与业务管理的相互衔接、相互协同，以科学的风险资本配置助推商业银行业务向好发展。2.根本目标。全面预算管理目标与商业银行战略目标具有密切的内在联系与逻辑关系。当前商业银行发展目标以合法、合规开展主营业务，风险可控、资本收益率提升、利润最大化为主。与之相适应的全面风险管理目标为建立全面风险管理组织结构，明晰职责及权限范围，制定可操作性强且切实有效的全面风险管理制度与流程；在日常经营活动开展过程中，全面落实风险监管要求，理顺风险管理运行机制，为管理层决策提供依据与支持，并保证各项业务依法、合规开展。

（二）商业银行全面风险监管控制体系架构

商业银行全面风险管理需要有决策权、执行权及监督权相互制衡的监管控制体系架构的支撑。为此，建议商业银行在原有的董事会、管理层及监事会法人治理结构基础上设置分层机制。第一，在董事会下设战略、薪酬、审计及风险管理委员会，独立于业务部门并直接由董事会指挥与领导。其中战略委员会负责制定并上报经营管理目标及长期发展战略、查验年度经营计划、投资方案的执行情况，提出重大问题的解决建议；薪酬委员会负责拟订董事及管理层选任程序，设置薪酬方案，审核董事及管理层任职资格与薪酬管理制度，提交薪酬方案建议并监督实施。第二，监事会负责监督商业银行风险、合规状况、会计政策、财务报告程度及财务状况；组织开展审计工作，对商业银行财务报告进行全面审核，并编制针对性报告提交董事会；对外部审计机构的聘用等提出建议。第三，在管理层设置风险管理委员会，负责监督管理人员对信用风险、流动性风险等的控制情况。

（三）建立健全全面风险监管控制体系

随着商业银行的转型，金融业务执行过程中的信用风险不再局限于单一环节，而是渗透在业务执行的全流程之中，商业银行原有信用风险监管控制体系已经不能满足信用风险防范需求［3］。为此，建议商业银行设置独立的信用风险防控机构，并完善信用风险管理制度，以此避免因贷款或管理决策失控状况的发生。运营部、信贷部及风险管理部门共同对商业银行信用风险进行识别、评估与防控，审计部门则对其风险防控情况进行审查与监督，可以提高商业银行信用风险管理水平。在运营部构建客户资信管理制度，借助人行征信系统、前台业务系统、信贷管理系统等全面收集客户资信信息，用以构建客户资信数据库。同时，利用大数据技术手段实时监测客户资信情况的变化，降低因客户临时性资金变动对银行运营造成巨大损失；在信贷部构建内部授信管理制度，对客户审核、交易决策、决策执行等各个环节进行实时监督；在风险管理部门构建应收账款管理制度。贷款发放后，应收账款信息自动化录入信用风险监管系统，相关人员在系统提醒下及时与客户沟通，监控其付款行为，以此将应收账款风险监控关口前移，避免坏账及呆账的产生。

（四）建设风险预警机制，灵活应对各类风险

市场风险、声誉风险及流动性风险是极有可能导致商业银行经营不善、资本结构失衡的风险因素，建议商业银行针对不同类型风险的特点建立风险预警机制。第一，针对市场风险要加强对市场利率变动情况的监测，进一步完善金融业务价值评估体系，灵活且正确地运用市场风险监控技术，采用定性与定量分析相结合、动态指标及静态指标相结合、外部及内部相结合的分析方法了解市场风险情况，并加强限额管理，以市场风险监测与评估结果为依据科学设定风险限额、交易权限及止损数额。第二，针对声誉风险管理，商业银行可以构建二级预警机制。高层管理人员实时关注传统媒体及网络视听媒体对其经营、财务状况的报道，准确研判社会舆论发展形势，并针对负面信息策划应对方案；经营管理层人员则需要将声誉风险管理贯穿于各项经营活动中，切实执行高层管理人员制定的应对方案，避免虚假及负面信息诱导公众，降低公众对商业银行的信任与依赖程度。第三，针对流动性风险，商业银行需要根据发展战略、业务特点、未来业务发展需求及风险偏好设定总体限额，按照各支行经营发展状况等将总体限额分流至各支行，尤其是要明确流动缺口限额、负债结构限额等，保证总行及支行资产负债结构均衡。

（五）灵活运用风险策略

不同类型风险对应的风险策略有所差异，总体上来看，风险策略的选择要基于对金融市场、宏观政策、经济环境等发展、变化形势的分析与研判。1.信用风险策略。近年来，我国生态文明建设取得显著成效，对部分产能过程，对环境影响较大的产业加强管控力度。商业银行一方面需要减少对铝矿石加工企业、煤焦化企业等的贷款投放，另一方面则需要实现资产的多元化配置，并且需要按照监管政策以及自身的发展战略合理转移部分风险。2.市场风险策略。商业银行需要深入研究央行货币政策，精准研判货币市场周期，借助金融产品定价调整、交易利率调整的策略应对利率风险。与此同时，商业银行也可以通过衍生性工具套期保值，降低市场风险发生概率及损害程度。3.流动性风险策略。近年来，部分商业银行不良贷款率持续攀升，影响了商业银行经营的稳定性。建议商业银行采用不良贷款证券化、债转股等新型模式清收处置不良贷款。与此同时，商业银行需要调整贷款结构，将信贷投放重心转移至中小客户，并开展信贷分期业务，以此缓解信贷资金流动性压力。

三、商业银行全面风险管理体系运行保障措施

（一）强化数据及IT系统建设

全面风险管理具有全覆盖、全流程及全面性的特点，要想切实发挥全面风险管理的作用，就需要对影响商业银行经营发展的内外部信息进行全面收集，并对其进行处理与分析，构建商业银行发展与风险事件的隐性关联，继而为全面风险管理决策提供真实的数据依据。但商业银行风险信息中包含结构化、半结构化及非结构化数据，如媒体对商业银行的评价、公众对商业银行的看法等属于非结构化数据；人行征信系统内客户资信数据则属于结构化数据等，加之不同数据格式差异性较大，在风险信息收集环节便面临着巨大的挑战。为此，建议商业银行借助大数据、人工智能等技术构建完善的数据及IT系统，并积极运用计量工具与金融模型准确研判市场风险情况、全面识别潜在风险事件。例如，在信用风险管理中：首先，可利用大数据深入挖掘商业银行信用风险历史数据、风险事件、客户资信数据等；其次，将描述性风险事件、风险类型等量化并转化为满足大数据模型分析需求的结构化数据；再次，借助赫芬达尔—赫希曼指数对各类型信用风险的集中程度进行计算，确定排名前10的信用风险因素，如客户企业所处行业地位、客户企业财务状况、客户企业声誉等，并对不同类型风险采取相应的防范措施；最后，当排名前10风险因素风险程度有所下降后，重新按照上述流程评估风险等级，逐步完善与之相适应的信用风险管理流程与制度。

（二）加强人才的引进与培养

人才是商业银行全面预算管理体系构建的“软实力”。一方面，商业银行审计部门及风险管理部门需要积极组织开展员工风险管理水平培训，针对全面风险管理过程中发现的风险防控漏洞、风险事件等开展针对性培训，从理念、技术、能力等各个方面提升基层岗位人员风险防范意识。与此同时，要健全薪酬管理与绩效考核制度，明确各部门、岗位人员的风险责任，将风险管理防控实效性与人员薪酬、晋升等挂钩，并借助上述风险数据系统追溯风险责任对应主体，保证风险管理有章可循、有章必依、违章必究。另一方面，全面预算管理体系的构建及信息化程度的提升对于既具备风险管理技能，又具备信息化技术应用能力的复合型、应用型人才的需求量显著提升，商业银行需要加大人才引进力度，健全后备人才储备机制。一是为保证数据系统有序、有效运行，引进具备金融知识、数据分析能力的IT技术型人才，可适应全面预算管理需求的管理及经营型人才，以此优化商业银行人才结构。二是由薪酬委员会定期考察管理人员任职资格，将业务工作能力强、创新能力高、风险意识好的35岁以下各部门人员作为管理层储备人才，加大对其的培养力度，以此逐步完善全面预算管理组织架构。

（三）创设统一和谐的风险管理文化

风险文化是全面预风险管理体系构建“五要素”之一。商业银行要将合规、合法经营作为各项活动开展的基本理念，向全体员工宣传全面风险管理的重要性与必要性。与此同时制定有效的激励机制，对风险防控情况较好的支行、部门等予以一定的物质奖励及政策倾斜，激发全体人员防范风险的主动性与积极性。此外，管理层人员要以身作则，严于律己，为全体员工树立模范，积极组织开展风险防控竞赛活动、培训活动等，将风险管理的理念根植于全体员工头脑中，使其能够自觉遵守银行规章制度、法律法规，进行客户资信审核、贷款发放等工作。以此营造群策群力、携手共进的商业银行风险管理文化。

四、结语

在竞争加剧、监管标准日益严格的环境中，商业银行经营发展面临着更为多元化的挑战。全面风险管理作为以战略目标为导向的全覆盖、全员性、动态性特点的风险管理理念，可以降低潜在风险事件对商业银行经营发展的影响程度，提升商业银行应对风险的能力，继而保证商业银行发展战略目标的落地、落实。为此，各商业银行应当根据自身实际情况、未来发展需求等构建全面风险管理体系，并注重计量工具、金融工具及现代信息技术等的合理运用，以此提升风险管理水平，获得可持续发展动力。

参考文献：

［1］李想.浅议中小商业银行全面风险管理——以QHD银行为例［J］.中国集体经济，2020（35）：89-90.

［2］戴春燕.商业银行互联网金融业务的全面风险管理体系探析［J］.中国外资，2020（20）：15-16.

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本文作者王首魁，任职南方电网超高压输电公司基建部安全管理专责，直接负责超高压公司业主项目部安全生产风险管理体系建设工作，超高压公司“两渡”工程业主项目部作为南方电网公司2012年三家建设单位开展体系建设之一，在2012年度体系外审工作中达到外审“两钻”认证水平。作者对于基建系统开展安风体系建设、要素设置及各参建单位职责等有独到见解。

【关键词】：基建安全生产风险管理体系接口

中图分类号：F530文献标识码： A 文章编号：

第一部分南方电网安全生产风险体系简介

风险管理的概念来源于美国金融、保险业，在1990’S，大量的企业由于一些严重的事故导致重大损失、甚至破产的现象引起了极大的关注，进而将金融、银行系统的风险管理引入企业管理，风险管理的理念从美国进入英国、澳大利亚、南非等国。

2003年～2005年，南方电网公司开始引入安全生产风险管理理念，并确定了深圳、珠海、遵义等供电局作为试点，于2005年形成了《电力企业安健环综合风险管理体系指南（PCAP体系）》并在试点单位中进行使用，取得了一定效果，安全风险管理体系的雏形已经形成。经过不断的休整完善，2007年南方电网公司在深圳、珠海、遵义等供电局PCAP体系应用的基础上，进行了一定的修订，编印了出版了南方电网公司《安全生产风险管理体系》一书和配套的审核指南，制定了从“一钻”到“五钻”的等级标准，提出了考核办法，“安全生产风险管理体系”的理念正式形成了一套从理念到制度体系、从定量到考核的可量化、可执行的操作规程。最终颁布的安全生产风险管理体系制定了9个单元、49个管理要素，对生产过程中的各个方面可能涉及的风险提出了管控要求。基本形成了“风险辨识—管控措施—降低风险”的管理思路，为各生产运行单位提供了一套“大而全”的标准化、规范化的管理手段。

在安风体系确定的9个单元、49个管理要素框架内，开展体系建设的单位根据自身实际，按照PDCA循环的要求编制本单位管理标准，并按照《安全生产风险管理体系审核指南》所确定的打分标准，以各项标准在实际工作中的落实情况程度作为依据，根据最终综合得分率来判定本企业最终达到的“钻级”。

表一：安全生产风险管理体系单元及要素设置表

第二部分基建项目安风体系建设难点分析

安全生产风险管理体系作为企业内部的安全管控手段而言，其通过全面、规范化的管理标准体系，对生产管理的各个方面进行了规范，对提高安全生产基础管理水平有较大的促进作用。但是对基建项目来讲，面临着与生产系统有较大区别：

1、基建项目参建单位多，人员复杂。为保证基建项目的顺利推进，业主单位、设计单位、建设单位、监理单位分别作为不同的参与方参与工程建设，且均担负着重要角色。每一个参建单位都是一个独立的个体，有着本企业的规章制度，对安风体系的各个要素有着不同的定义。

2、基建单位各方在安风体系建设中的管理职责难以界定：对每一个在现场施工的人员而言，必须有单位对其安全负责，则首先各参建方所雇佣的人员是其必须保障的对象。但是业主单位、监理单位的职责定位如果仅关注己方人员，则可能因为施工单位的管理水平差、人员素质低等原因，导致安全事故。所以必须重新规划基建项目各参建单位的安风体系职责。

基于以上两个难点，结合超高压项目管理实际，提出了一个“标准木桶理论”，可形象的表述各参建方在体系建设中的管理职责：

标准木桶理论：以工程项目总体建设任务作为一个标准水池，各家施工单位的管理手段视作每家企业制作的木桶，通过各家企业的共同努力，将标准水池装满。安全风险管理体系的49个管理要素即木桶的每一块木板，为确保最快的速度将标准水池装满，项目建设方（业主单位、监理单位）有权利要求各单位将本单位的水桶进行完善，改善管理，改善短板。假设每家单位都能够对49块木板有着相同的标准，则不会出现木桶漏水现象，标准水池也能最快装满。

所以施工单位作为项目建设安全管理的执行方，负责施工现场的基础安全管理，包括人员、机具、设备及相关的保障措施的具体落实；业主单位、监理单位则作为整个施工现场安全管理的监督者、执法者，对每一个单位的管理短板进行监控，一旦发现短板立即督促施工单位进行改进完善。

第三部分 安风体系在“两渡”工程建设中的应用

基于标准木桶理论，南方电网超高压公司对所辖的糯扎渡送电广东±800kV直流输电工程、溪洛渡右岸电站送电广东±500kV同塔双回直流工程（以下简称“两渡”工程）进行了深入调研，制定了在该两个基建项目开展安全生产风险管理体系的总体思路：从业主项目部“六个管理”职能出发，以“两渡”工程施工现场为边界，防范业主项目部各项管理职能实施不到位带来的风险，规范参建单位管理行为，督促施工单位加强对施工风险的管控，实现安全生产风险管理体系各项要素在施工过程中的有效管控，全面完成“两渡”工程建设目标。

该思路能够最大限度地实现业主项目部安风体系同监理单位安风体系、施工单位安风体系的融合，不会产生矛盾，各参建方在做好自己本职工作的同时，即符合了“两渡”业主项目部安全生产风险管理体系的要求。目前完成工作如下：

1、编印了超高压公司《业主项目部安全生产风险管理体系管理手册》：根据南方电网公司《安全生产风险管理体系》要求，对目前基建管理各项业务进行了全面梳理，选取了安全风险管理体系9个单元中的44个要素，编制了52项管理工作指引。管理工作指引严格按照PDCA循环的要求，明确了各方在基建工程安全生产风险管理体系建设中的职责，同时将南方电网公司的A类管理制度、规程规范要求融入工作指引，将目前在用的《监理典型表式》、《基建工程安全文明施工检查评价标准表式》等相关表格作为体系执行表单。

2、2012年12月由网公司委托的体系审核组对“两渡”工程业主项目部、部分参建单位开展安风体系外审，专家组认为目前基建项目现场各项管理要素均得到很好的落实，参建单位的管理职责在施工现场均得到了较好的落实，已基本建立起一种基于风险的工作模式。并且两渡工程开工一年以来，50多个标段未发生一起安全事故，很好的验证了“标准木桶理论”的构想。

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1.强化企业决策层的风险管理意识

企业决策层的思想认识到位和重视程度是决定风险管理体系建设成功与否的关键，决策层的行为是整个企业的风向标，作为一种新的管理方式，必须要求企业的决策层真正认识到风险管理建设的必要性和重要性：风险管理不仅合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的完整准确，确保企业遵守有关的法律法规，同时还为企业实现战略发展服务，确保将企业风险控制在与战略目标相适应，并在可承受的范围内，并能提高经营活动的效果。决策层要从行动上体现信心和决心，才能将企业风险管理建设推向成功，实现应有的目标。

2.建立专门的风险管理机构

设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。参考已有企业的做法并结合公司实际情况，可设置风险管理委员会和风险管理部门实现对风险进行管理。有条件的公司在董事会内设立风险管理委员会，专门负责制定风险管理政策和程序、监督风险管理政策的执行、对风险管理机构进行指导和监督，其他企业，则可待条件成熟后设立风险管理委员会。公司经理层具体负责企业风险管理政策与策略的执行，就企业风险管理工作对董事会负责。经理层下设置风险管理部门，负责企业风险管理的日常工作，联系协调企业内部相关部门，配置专职人员从事风险管理工作，促进企业内部风险管理的信息沟通。

3.建立企业风险管理制度

风险管理体系建设，要从企业的管理制度着手，通过制度明确工作流程和相应的岗位职责，实现责任到位。要建立系统的风险管理制度，一是要建立风险管理的顶层制度规划和相应的支撑制度，二是要将风险管理的思想融入企业的整体制度规划中，这也给企业的制度建立提出了要求，即在做企业整体的制度规划中，要考虑风险因素，划分不同的责任主体，确保制度职责到位，责任明确，避免职能交叉、缺失或权责过于集中来带来的风险，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

4.以信息化手段促进风险管理

随着信息技术的不断发展和OA的广泛应用，信息系统已经与企业的管理、治理结构、管理体制、运作方式和商业模式紧密结合在一起，形成企业内部运行网络。利用信息技术，构建公司风险管理监督平台，对风险管理体系的运行进行全程监控，具有其他方式难以比拟的优势，可以有效推动风险管理的科学性。

5.加强企业的风险管理培训

通过企业风险管理培训企业各级人员的认识问题，通过对企业经理层、中层管理人员和具体员工进行培训，增强企业经理层的决策风险意识，防范和监控企业的重大风险，形成经营决策前必考虑风险的惯性,同时，提高企业中层管理人员的执行力，将风险意识融入管理的全过程,促进具体工作人员对的操作风险意识，提高认识水平。

6.开展风险管理评估和改进

形成评估和管理改进制度，据公司的实际情况，形成定期和不定期的评估制度，定期评估制度主要用于管理的持续改进，不定期制度主要是当整体环境发生重大变动或者组织机构、职责、工作流程等发生重大变化时进行评估并依据评估结果进行改进，形成惯性上升的发展模式。

7.建立企业风险管理文化

倡导和强化全员的风险管理意识，从企业经理层开始，将风险意识在各种场合、通过各种途径将风险管理理念传递给员工，使员工都能充分认识到风险管理的重要性；企业的风险管理机构可以充分利用各种宣传工具，如公司内网、报纸、期刊、宣传栏、会议传播对风险管理加以宣传，强化员工对自身的风险管理责任的认同，增强履行风险管理工作的自觉性，主动防范和控制风险。通过至上而下的动员和持续的活动使风险管理内化为员工的习惯，进而在企业内部形成风险管理的文化氛围，推动风险管理的顺利实施。

二、国有集团化公司风险管理机构的职责

集团化公司风险管理工作是一个自上而下的整体而有机的系统。集团化公司风险管理部门不仅应实现在总部层面的管理，同时应指导并督促下属公司内部建立风险管理体系，完善立双方的沟通、协调机制。

1.推动企业的法人治理结构规范化

现代企业制度下，完善的公司治理结构可以保证风险管理制度的良好运行，集团化公司风险管理机构可以协调集团总部按照《公司法》的相关规定在下属企业设立董事会、监事会，董事会、监事会与经理层之间合理的配置相关权限，形成协调运转、各负其责、有效制衡的法人治理结构，实现所有权和经营权相分离的法人治理结构下，既发挥管理者的积极性，同时保证投资者的利益。

2.了解不同企业的需求

集团化公司的下属企业处于不同的行业，外部环境、企业发展状况、利益相关者要求等都不相同，如何准确有效地了解不同企业的需求是管理机构的一项重要工作。在指导所属单位建立风险管理体系时，首先要了解企业所在的环境，包括经营环境、商业环境等等，帮助经营管理者明晰环境对风险管理的需求，同时，也要评估内部经营管理风险管理、控制的设计，是否能满足企业发展的需求。从内外两个层面协助分析企业的需求并提供援助。

3.协助企业对风险管理的收益成本进行分析

企业风险管理体系的成本一是在初始建立的过程中，需要投入大量的人力、资金，二是在后续的企业风险管理体系运行过程中，需要花费一定的成本。因此，在风险管理从一开始的体系的设计上，集团化公司风险管理机构就应该要求和指导所属单位进行细致的分析，对企业风险管理控制点、风险评估的方式、风险管理改进的模式等根据企业经营管理的实际情况进行建立和设计，合理确定风险管理体系，确保成本收益的最大化。

4.持续关注风险管理

风险管理是一个不断识别———改进———优化———再发现的循环过程，风险管理这种动态管理手段，会使风险管理体系得到不断的优化，风险管理体系的不断优化，实质上也是公司管理水平、治理水平不断提升的过程，进而提升企业整体的管理水平。集团化公司风险管理机构因具有通览集团整体风险管理的优势，对不同所属单位的风险管理状况具有一个全局性的思考。在风险管理过程中，要督促企业持续的进行风险管理的改进。在不同的企业之间可以组织不同形式的交流和互动，分享经验。

5.加强风险管理的外部监督

督促下属企业建立风险管理，一方面，要充分发挥所属单位在企业风险管理方面的作用，要求所属单位按照相关规定来对企业风险管理体系建设进行规范，并使之有效执行，加大风险管理的执行力度，依法追究违法违规者的相关责任。另一方面，加强对所属单位风险管理的监督，通过定期和不定期的监督检查，对所属单位的风险管理进行监督，发现存在的问题并督促其改进。对发现的所属单位的具有典型性的问题，协助其解决并在不同单位之间形成经验分享机制，促进整体的风险管理水平提升。

三、建立风险管理体系的注意事项

1.立足于公司实际，确定体系建设的目标

风险管理体系建设要深入研究先进的风险管理理论和已建企业的经验，结合公司的实际情况进行诊断和分析，既要分析企业外部环境中的机会和威胁，又要分析企业内部的管理风险，从确定风险管理体系的目标，降低风险的影响程度，同时实现企业价值最大化，力求做到体系建设既有前瞻性，又具有实用性。

2.准确评估企业风险管理现状

建立企业风险管理体系要从评估现状开始，无论是采取企业内部组织或者是咨询中介机构哪种方式，都需要通过多种形式进行调查和研究，对企业的组织机构、管理制度进行研究，对经理层、中层管理人员、重要岗位的员工进行访谈，发放调查问卷，组织内部研讨，准确把握企业的管理流程，对公司风险管理状况进行了系统的评估和诊断。对照监管要求和先进经验，进行风险管理体系对标分析，研究公司风险管理体系的薄弱环节，确定需要加强的重点环节。

3.分阶段推进风险管理体系建设

在准确评估企业风险管理的基础上，分阶段的推进风险管理体系建设，大体上可以分为构建基本框架、持续完善体系、融入经营管理等几个阶段。在风险管理基础阶段，主要是明确公司对重要风险管理的关键控制点，建立以风险为导向的风险管理体系基本框架，在企业各级人员层面输入风险管理理念；在持续完善阶段，主要是坚持体系的运行，在体系运行过程中，对风险管理体系以制度修订、改进流程等形式，不断进行完善，在企业内部形成风险管理意识；在融入经营管理阶段，企业的各项规章制度、管理流程的设计、建立过程中都充分考虑风险管理，企业各级管理人员在经营管理活动中必言风险管理，且在经营管理活动中形成有效的风险管理发现、应对的措施，能够有效的总结风险管理的经验，风险管理不断促进企业效益的上升。

4.明确风险管理体系建设的职责

风险管理是全员、全过程的风险管理，涉及企业运行的各个方面、企业组织结构的各个层次。企业的董事会、监事会、经理层、风险管理部门和其他部门在风险管理中均应担负相应的职责，董事会应向股东报告企业的风险管理状况，企业风险管理委员会负责研究企业风险管理政策和制度，公司总经理部负责领导公司风险管理工作，风险管理部门制定公司风险管理计划，并组织实施，其他部门根据负责职责范围内风险管理事宜，形成有效运行的风险管理组织体系。

四、结语

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全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。

到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。

一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？

1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析

企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。

通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。

集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。

2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。

不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。

3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。

开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。

例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。

二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？

集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。

1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。

2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。

3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。

4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。

5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。

6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：

（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；

（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；

（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；

（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴；

（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；

（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。

集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。

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关键词：煤矿； 风险预控； 安全； 管理

一.煤矿风险预控的概念

煤矿风险管理是指通过对煤矿生产或生活中存在的危险源进行识别、风险评估、并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对危险源实施有效的控制，达到以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。由此定义可以看出煤矿风险管理由危险源识别、评估、控制等环节组成。其中危险源识别和风险评估是风险管理的基础，风险控制是风险管理的关键和目的。 煤矿风险预控管理的理想目标是实现煤矿生产的本质安全化，将风险降到最低，最终达到杜绝责任事故，减少非责任事故的目的.是指在一定经济技术条件下，在煤矿全生命周期过程中对系统中已知的危险源进行预先辨识、评价、分级，进而对其进行消除、减小、控制，实现煤矿人-机-环系统的最佳匹配，使事故降低到人们期望值和社会可接受水平的风险管理过程。它的管理对象是是管理对象单元的一种划分，是对危险源的总结和提炼，是通过管住管理对象实现对危险源的控制或消除，它的管理标准是是一种标尺，是管理对象管到什么程度就可以消除或控制危险源的风险的最低要求。管理（对象）标准可以按照国家有关标准、行业有关标准和企业标准从严制定。

二.煤矿安全风险预控管理体系的特点

煤矿安全风险预控管理体系规范给出的一套煤矿安全管理的流程与规范，具有通用性，不仅适应于地质条件好的的煤矿，也适应于地质条件差的煤矿。当然地质条件好、装备优良、人员素质高等有利因素更有利于满足煤矿安全风险预控管理体系规范的要求，但面临安全诸多不利条件的煤矿，同样可以提高其安全管理的科学性、系统性，可以规范其管理流程，可以在既定的条件下提高其安全管理绩效。规范提出目的就是为了减少煤矿安全事故的发生、降低百万吨死亡率、提高我国的煤矿安全水平，因此规范的条款是针对煤矿的，不适应于其它行业，具有一定的特殊性。整个规范是围绕“危险源管控”建立的，而危险源的辨识又是基于“事故机理”展开的，因此规范是科学的；规范不仅强调危险源现场管控，还强调煤矿应明确安全管理方针与目标、应建立健全相应的组织机构与职责、应加强安全文化建设等，以实现危险源的系统管控。规范的终极目标是实现“人”、“机”、“环”、“管”的本质安全、打造“本质安全”矿井。也就是即使“人”、“机”、“环”、“管”中的任何一个因素出现了安全问题，但由于另外其它三个因素的本质安全性，也不会导致伤亡事故的发生。当然这是一个终极目标，现阶段由于各种因素的制约，煤矿还无法做到，但是通过《规范》的有效实施，将使煤矿逐步接近“本质安全”，最终实现零伤亡。员、全过程、持续改进、长久性：与《质量管理体系》、《环境管理体系》、《职业健康管理体系》等管理体系的理念一样，所有的员工都应参与，所有的过程都应覆盖，应确保方针、目标、管理流程、管理方法等持续改进，应确保通过《规范》的有效实施，建立煤矿安全管理的长效机制，实现煤矿的长治久安！

三.煤矿安全生产形势依然严峻。

与世界先进国家相比，安全水平差距较大。目前，美、英、德、澳等国已基本消灭重大死亡事故，澳大利亚每生产1亿吨煤的事故死亡人数仅1人。同美国、南非、俄罗斯、波兰和印度相比，我们百万吨死亡率是美国的几十倍，是同样发展中国家印度的五倍。当前国际国内对中国煤矿业的安全要求越来越高在国际社会眼中，矿难就是中国的代名词。国内民众和媒体对煤矿事故的关注度越来越高。党和国家对煤矿安全越来越重视。煤矿从业人员及其家庭对煤矿安全期望越来越大。

【结语】： 煤矿风险预控建设需要一个长效机制，要从认识起步，不断改进完善方法，树立长治久安的思想，进行了安全文化建设的保障研究。煤矿安全体系的建立对于我们的采矿人员有着极其重要的地位，在这一层面上我们就应该更好的完成我们的风险建设。煤矿的风险建设不仅能够保证我们的煤矿生产人员有一个很好地作业环境，更能够很好地满足我们的安全标准和需要。

【参考文献】：

[1] 顾孟泽. 煤矿风险预控管理体系的建立与应用[J]. 内蒙古煤炭经济. 2014（09）

[2] 韩永轶. 浅析风险预控管理体系在煤矿安全管理中的作用[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2013（08

[3] 李振国. 煤矿安全风险预控管理体系在上湾煤矿的应用[J]. 煤矿安全. 2013（06）

[4] 毛家鑫，高佳旭. 基于ISM的全面质量管理影响因素分级研究[J]. 中国管理信息化. 2011（23）

[5] 郝贵. 风险预控管理体系在神华集团的成功应用及推行前景[J]. 煤矿安全. 2011（10）

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在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平。

2炼化企业内控与风险管理现状研究

根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析。

（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。

（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。

（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。

（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。

（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。

3结束语

（1）炼化企业要继续深化风险管理，完善企业各层次的风险评估。定期组织评估企业面临的风险，确定重大风险管理策略和解决方案，建立完善的风险事件库和风险数据库。围绕企业的发展目标，在已有内控与风险管理的基础上，开展涵盖经营管理各领域的业务活动风险评估。

（2）炼化企业要深入推进流程管理工作。建立科学、完善、符合炼化业务发展的流程架构和分类、分级标准。加快建立战略发展、核心业务和管理支持的业务流程与控制规范，形成合理规范的业务流程。运用流程管理系统建立起适应信息化发展的业务流程数据标准，促进流程执行力的提升。

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关键词:温州银行 全面风险管理 现实意义 基本构想

中图分类号:F832.33文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-188-02

近年来,我国银行业面临的内外部竞争日趋激烈,尤其是后WTO时代的到来及外国商业银行的抢滩登陆,给商业银行的经营管理特别是风险管理带来了新的挑战。与此同时,商业银行的经营环境发生了前所未有的变化,金融全球化发展加大了金融市场的波动,增强了银行经营的不稳定性,而我国金融自由化发展和金融体系改革的深化也给银行带来了更多的表内表外风险。因此,面对当前复杂的经济金融环境,借鉴西方商业银行全面风险管理的经验,实行全面风险管理和构建适合自身特点的全面风险管理体系是温州银行改革的方向和发展趋势。

一、温州银行风险管理现状分析

温州银行成立以来,对商业银行面临风险的认识日益深化,在发展的过程中,不断借鉴国际国内先进商业银行经验,并结合自身情况,实现了风险管理的发展。

(一)温州银行面临的风险由单一向多元发展

随着区域经济的飞速发展和金融一体化、全球化进程的不断深入,以及各种金融衍生工具的出现,温州银行经营的环境和业务发生了重大变化,导致温州银行面临的风险随之演变。由原本客户违约风险为主的单一风险向信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险乃至声誉风险的多元风险发展,同时,风险的复杂性、防范难度和造成损失的潜在可能性都在上升。

(二)温州银行风险管理总体处于风险控制阶段

针对风险日益突出的矛盾,温州银行启动了内控建设,制定了一系列风险防范和内部控制制度,建立起授权授信、审贷分离、民主决策、责任追究等基本制度,有效地防范了信用风险,实现温州银行风险管理的一次飞跃。但是,总体比较,温州银行风险管理水平与国外先进银行和先进的风险管理模式相比还存在较大差距。温州银行总体上处于风险控制阶段,风险管理职能分布在各个业务部门,经营层面实施全面风险管理的四个专业风险控制委员会和内部控制等七个委员会在管理中还存在兼容现象,亟需构建一个全面整体的风险管理系统。

(三)温州银行已进入全面风险管理的探索阶段

2008年末,温州银行初步建立了矩阵式风险管理架构,初步确立了全面风险管理体系的建设方向,正式进入构建全面风险管理体系的探索阶段。与此同时,对市场风险、操作风险、流动性风险三方面风险管理工作的研究和探索全面启动。针对操作风险,成立内部控制委员会,并出台包括《专项审计管理规定》、《非现场审计管理规定》、《信贷业务合规监督管理规定》等自律监管规章制度,加强了内部审计工作;针对市场风险,计划财务部门依据经济资本考核办法引导分支行对利率风险等的规避。在这个阶段,温州银行需要制定清晰而详细的全面风险管理战略,进而指导全面风险管理体系的建设。

二、温州银行构建全面风险管理体系的现实意义

(一)全面风险管理是温州银行风险管理的战略转型

全面风险管理,既是巴塞尔资本新协议的要求,也是温州银行参与市场竞争的应对策略。全面风险管理战略为温州银行实现长远经营目标规划了蓝图,明确了奋斗方向,充分调动管理层的积极性和创造性,增强温州银行管理层对外部条件变化的弹性适应,并以此来理顺风险管理体系内外各种关系,增强风险识别的预见性,把握风险管理的主动权,减少乃至避免经营管理的随意性与盲目性,提高温州银行在金融市场的核心竞争力。

(二)全面风险管理是温州银行跨区域经营的有力保障

经营地域的限制对于温州银行而言,存在诸多弊端:区域规模过小,仅仅定位于本地市场,难以实现长远发展。借鉴北京银行、宁波银行跨区域发展的成功经验,温州银行应当在立足本地市场的同时,迅速提高周边市场的占有率,将盘子做大。温州银行目前在异地已开设三家分支机构,初步实现区域性经营的跨越。根据银监会《评级内部指引》的要求,温州银行要巩固跨区域经营的成果,扩大跨区域经营的规模,必须在加强消化历史不良资产基础上,落实全面风险管理。

(三)全面风险管理是温州银行上市经营的根本要求

改制上市是温州银行发展的重要战略目标之一。商业银行在改制上市过程中,除满足《公司法》、《证券法》、《商业银行法》以及《首次公开发行股票并上市管理办法》等有关法律法规规定的基本上市条件外,还应满足风险管理方面的相关标准。资产风险指标尤其是不良资产指标,是城市商业银行上市经营的重要监管标准。引入先进管理经验以后,温州银行在IT水平、风险内控管理能力、营销能力及经营管理水平等方面都有了全方位的进步,但不良资产的比重偏高、风险管理水平较低是其谋求上市经营的首要瓶颈。温州银行的不良资产既有一定的历史因素,又与其风险管理水平息息相关。实施全面风险管理,是温州银行不断提高风险管理水平,消化不良资产,进入上市辅导期的根本要求。

三、温州银行构建全面风险管理体系的基本构想

为了构建健全的全面风险管理体系,温州银行应制定全面风险管理战略作为银行在较长时期内的总体性谋划,对银行体系的运行、机构的经营活动以及监管部门的工作起到指导意义和保证作用。同时,温州银行需要在综合分析外部环境、内部风险管理状况以及同业比较的基础上,提出一整套风险管理中长期发展目标以及为实现这些目标所采取的行动方案。温州银行全面风险管理战略可以分为战略目标、实现路径和体系建设等三个方面的内容。

(一)全面风险管理战略目标的确定

根据西方商业银行全面风险管理战略的实施经验,温州银行全面风险管理战略目标可以分解为战略愿景、阶段性战略目标和主要发展指标等细项。

1.战略愿景。在温州银行的风险容忍度以内,建立以风险调整后的资本收益率为核心,涵盖信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险等在内的全面、有效的风险预防与控制管理体系。

2.阶段性战略目标。在未来某一时间段内,为温州银行设置公司治理结构、管理模式、各项业务发展、风险控制、人员管理等领域希望实现的阶段性战略目标。

3.主要发展指标。为增强可操作性,可以将温州银行阶段性战略目标分解为主要风险指标,使目标进一步细化和量化。

(二)全面风险管理战略实现路径的选择

温州银行全面风险管理的各项工作必须紧紧围绕战略目标展开,保证实现路径的高质量和高效率。根据确定的战略目标,结合宏观经济形势和温州银行实际,重点关注信贷风险、操作风险和货币政策变化引发的流动性风险,对组织架构、信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险五个方面逐一提出工作的深化建议和实现措施,有目的、有计划、分层次地逐步推进,达到与温州银行远期风险管理战略愿景相一致的最终目标,为温州银行实现由地方性银行向区域性银行、小型银行向中型银行、传统型银行向现代型银行的转变提供有力保障。

(三)全面风险管理体系建设的构想

1.调整温州银行授信管理体系。加强垂直化、派驻式的风险管理组织架构,推行信用风险执行官制度,先在三家分行试行该制度,在试行过程中逐步加以完善,时机成熟时在面上继续推广,逐步建立独立的授信风险管理和评审体系,加强对授信风险业务的垂直管理。

2.探索构建温州银行总分支管理架构。积极探索和推进温州辖内支行区域整合方案,成立“片区管理总部”对所管辖支行进行管理;并根据新的管理架构适当调整温州银行管理部门设置及其职责。

3.调整温州银行经营层面各委员会的职能。目前温州银行经营层面实施全面风险管理的四个专业风险控制委员会和内控等七个委员会在管理中存在兼容现象,采取虚实同步运行,条件成熟时逐步将内控等七个委员会按照相近原则归到四个专业风险控制委员会。

4.完善信用、市场、操作、流动性风险管理等多方面措施并举。一是推进风险监测指标体系管理系统的建设;二是进一步完善管理办法和操作流程,有章可循;三是逐步构建全面完整的风险管理系统;四是加强对各方风险进行岗位职能分离和人才储备方面的完善。

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2004年，中远集团加入了联合国“全球契约”组织，标志着中远集团开始以国际社会责任标准和要求履行社会责任，此举也成为中远集团开展社会责任管理的里程碑，标志着中远集团的社会责任管理工作步入了以国际规则为标准的新阶段。与此同时，中远集团还积极支持联合国所倡导的“全球契约企业社会责任”，经过近年来的探索和实践，中远集团以信息化建设促进社会责任实践的长期积极探索，逐步形成了信息化驱动型社会责任推进范式。

尤值得一提的是，中远集团在中央企业中最先建立的可持续发展管理信息平台，成为中国第一个运用现代信息技术在全球契约和可持续发展管理方面成功应用的典范，公司可持续发展报告连续4年被联合国全球契约评为典范报告，这是唯一一家连续四年荣登全球契约典范报告榜的亚洲企业。

企业社会责任信息化

中远集团充分利用自身信息化优势，在深刻理解企业社会责任的基础上，将可持续发展管理工作与信息技术有机结合，经过3年多的不断实践与完善，逐步将中远集团可持续发展报告流程实现常态化管理，建立了多维度的指标体系和报告数据库，利用信息系统不但简化了报告编制过程，提高了工作效率，同时还提升了企业社会责任信息管理水平，构建起高效报告编制和相关方沟通管理机制。

树立和深化企业社会责任意识，积极建立健全可持续发展管理体系，构建起履行社会责任与实现可持续发展的长效机制。中远集团利用信息化手段打造可持续发展信息管理平台，不但提高了体系执行的有效性，还全面提升了全员社会责任意识，真正将可持续发展工作落到实处。

中远集团的可持续发展管理信息系统是根据全球契约和企业社会责任相关理念，结合国际组织（Global Compact，OECD，GRI，AA）有关指南、倡议和标准设计开发的信息管理系统。系统在中远集团经过3年成功实践的基础上，结合自身管理体系要求，同时研究对比国内外相关企业社会责任管理特点，逐步设计研发形成。可持续发展信息管理系统是中国首次将现代信息技术运用于全球契约和可持续发展管理方面的成功实践。

可持续发展管理信息系统能够满足灵活定制实施，快速交付，随需而变的设计要求，并通过信息处理技术将了持续发展信息管理业务抽象为指标信息定制与采集，权限管理，工作流引擎，报表展示，公式定制与计算，系统管理等基础功能模块，借助细致完善的系统设计和大量复杂的软件开发工作加以实现。

该系统通过底层通用业务模块的实现与不断成熟，使可持续发展平台具有高度的灵活性和满足不同复杂管理业务要求的适应能力，这些特点使系统能够按照不同用户针对不同数据填报和处理情况的具体需要，快速搭建出各种适应不同情况和具体要求的应用功能，从而为企业社会责任管理人员提供了一个实用的信息处理工具，为促进可持续发展工作的快速有效进行，提供了一个完善的信息化解决方案。

具体来看，中远集团可持续发展信息系统的特点主要体现为：可以服务于更多履行全球契约和企业社会责任的相关组织，能够有效提高企业对可持续发展的管理水平；实现组织总部对下属各级单位社会责任管理信息的集中整理，促进组织内外部信息透明化，实现对组织整体社会责任状况多层面、多角度地快速查询、统计和分析；可以有效提高可持续发展报告的编制效率和质量，为企业及时、准确地向全社会展示为全球契约和社会责任所做出的卓越贡献提供更加全面便捷的技术保证。

值得一提的是，2012年，中远集团还根据联合国全球契约和企业社会责任相关理念，制定了可持续发展信息管理系统指南。该指南是中国远洋在本企业及中国部分优秀企业经过5-6年成功实践的基础上，结合自身管理体系要求，同时研究对比国内外相关企业社会责任管理特点，参考挪威船级社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的评审认定，逐步扩展设计形成。

风险管理信息化

风险的不确定性是当今信息时代和后工业社会的基本特征，只有有效地管理不确定性才能使企业良性发展。国资委《中央企业全面风险管理指引》对中央企业风险管理工作提出了明确要求。

中远集团充分认识到，企业管理理念和体系发展到今天已经进入以全面风险管理为核心的可持续发展时代，鉴于风险管理的全面性、复杂性和技术性，传统的依靠人力推动和运作方式进行管理创新的方法已经不能满足推行全面风险管理的要求，而且全面风险管理体系建设是一项需要企业投入大量资源并且持之以恒的复杂系统工程，需要通过现代技术手段——全面风险管理信息系统支持。

经过分析研讨，中远集团总公司将现代企业风险划分为6个方面：战略风险、财务风险、市场风险、法律风险、运营风险、社会责任风险，并通过信息系统将以上风险进行全面的统一管理。中远集团在借助全面风险管理信息系统，科学实施《指引》，实现可持续发展方面做出了有益的探索并取得了显著成效。

结合国内外先进管理经验，持续推进全面风险管理管理工作

中远集团一直高度重视管理建设与完善工作，并结合集团发展实际不断引进、学习、应用先进的管理理念和方法进行管理改革与创新，提升全集团的综合管理水平，保障集团风险得到全面有效的控制。

自2009年起，中国远洋作为中远集团的主要试点企业之一，以风险为导向率先针对内部控制程序进行了深入的梳理和优化工作，基本搭建完毕内部控制框架。2011年，中国远洋作为境内外上市公司强制实施《企业内部控制基本规范》和配套指引，在公司总部和下属六家公司范围内开展了内部控制建设和改进完善工作。目前，已建立内部控制体系的单位占公司资产比重超过70%。

2012年，按照国资委中央企业管理提升活动的总体安排，中远集团在积极开展全面风险管理专项提升活动的同时，结合公司管理提升总体方案积极开展风险诊断工作，并积极推进投资评估、燃油期货等专项风险管理工作。

运用信息化手段推动全面风险管理实施

中远集团从2003年进行内部控制和管理体系建设时就同步开发了风险管理信息系统基础，并于2006年将“中远集团全面风险管理体系系统”作为重点建设项目。全面风险管理信息系统依据中远集团多年风险管理实践经验，结合自身管理体系要求，同时研究对比国内外相关风险管理特点，逐步扩展设计形成的现有规模。根据中远集团的管理现状，不断对照国际先进企业的最佳管理实践，通过先进的技术手段将全面风险管理的流程“固化”作为提升中远集团管理水平的重要工作之一，并以此进行风险管理和分析，追溯并延续风险信息和指标数据、统一评价标准，避免各下属公司因体系建设的重复投资浪费。

2011年，中远集团以五部委《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》等为指导，结合企业实际情况，对中远全面风险管理信息平台的功能进行扩充，建立一套以企业内控与风险管理为核心的管理信息系统。通过这套系统建设、实施和运转，中远集团形成了动态的自我风险辨识能力，达到及时辨识、预防风险，设计并采用相应的管理、控制措施，减少风险损失。

总体规划，分步实施，科学推进全面风险管理信息系统建设工作

中远集团按照国资委《指引》所规定企业风险管理的一般过程，结合全面风险管理是一个长期的持续改进管理模式，增加了策动力和资源配置以及授权要求，形成了可持续发展的管理模式。根据企业管理经验进一步分解可以落实的步骤，中远集团创造性提供科学地建设风险管理系统的实施和推行16步法，以年为周期一个循环，实现一次管理创新。

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——xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点

中国银监会主席助理王华庆在上海举行的“第三届中国国际金融论坛”上说：中国银行业必须构建全面风险管理体系。最近，我又在重庆大学聆听了陆静博士关于《银行全面风险管理体系》的两次讲课，因而对商业银行全面风险管理有了新的认识和理解。我认为：商业银行实际上是一种风险管理行业，其价值的创造必须通过对风险的有效管理来实现，因此，建立全面风险管理体系不是一种可有可无的奢侈品，而是商业银行赖以生存和发展的必需品。那么，结合实际，在xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点是什么呢？下面我分三个方面回答如下：

一、必要性：实施全面风险管理既是我行自身控制风险的需要，又是当今金融监管的最高要求。

一方面，“中国银行业必须构建全面风险管理体系”，这是我国金融监管最高当局的监管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必须构建全面风险管理体系。目前，在xxx支行实施全面风险管理的必要性主要表现在以下三个方面：

（一）有利于提高支行的风险控制能力

对于商业银行来说，信用风险、市场风险、操作风险、法律风险无处不在，我们的每一项业务都具有一定的风险，银行业务的任何变化，无论是推出新的业务还是对现有业务的改良，都会引起相关业务流程的变化。比如我们资产负债表的结构发生变化，对我们的风险管理策略和程序就应随之进行调整。然而，传统的、单一的风险管理模式解决不了类似的整体风险控制问题，所以我认为，在xxx支行实施全面风险管，有利于从整体上提高我们的风险控制水平和能力。

（二）有利于防范各种金融风险

银行是一个高风险的行业，任何环节都可能出现风险，但只要我们针对战略规划、产品研发、投融资、市场运营、财务结算、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购等各个环节建立和完善风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统在内的全面风险管理体系，加强对支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员等关键岗位和重要人员的管理，加强银企对账工作，就能有效控制风险。所以我认为，实施全面风险管理有利于防范各种金融风险。

（三）有利于培养健康的信贷文化

从金融行业的普遍情况来看，凡是问题出得多的地方，都是忽视风险管理、不求质量的盲目发展造成的恶果。而一些发展较好的银行，则是那些一直坚持稳健经营、时时能够把握风险的银行，他们普遍具有健康的风险意识，所以，我认为要搞好一个银行，信贷风险文化必不可少，除了必须具有清晰的信贷管理理念、完善的信贷管理手段、健全的信贷操作规范和自觉的风险管理行为外，还要有高度的风险管理意识，如：银行是通过对风险的有效管理而创造价值的；任何收益都不能弥补本金的损失；最大的风险是缺乏风险意识；信贷风险处处存在，防范风险人人有责；信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低。然而，要建立以风险控制为核心的信贷文化理念，必须依赖于全面风险管理体系的建设，也就是说，全面风险管理体系的建设有利于培养健康的信贷文化。

二、方式：把内部控制机制与全面风险管理环节紧密结合起来，构建xxx支行全面风险管理体系。

从方式上讲，我支行建立和实施全面风险管理体系应把内部控制机制与全面风险环节紧密结合起来，具体方式如下：

（一）按照横向平行制衡、纵向权限制约的原则，完善内部管理组织架构，如根据业务发展的需要，建立和完善下列内部组织架构：

1、授信审批小组；

2、财务审批小组；

3、反洗钱管理小组；

4、案件专项治理小组。

（二）进一步完善各项业务的规章制度。比如：

1、保证金帐户管理制度；

2、风险识别与监测制度；

3、违约客户跟踪管理制度；

4、信贷责任追究制度；

5、客户进入退出制度；

6、会计交接与授权管理制度；

7、待销毁重要空白凭证管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm机管理规定；

10、其他应收款管理制度。

（三）对印章和重要空白凭证加强管理，严格执行印押、证分管制度，印、押、证的领用、使用和交接要做到手续完整、登记记录齐全，同时，印、押、机要做到人离加锁，营业终了入库保管。重要空白凭证要设定专用库房，指定专人管理，出、入库要手续齐全，出售、使用重要空白凭证要坚持按规定的制度和程序操作。同时，加强对关键、重要岗位和人员的管理，特别是要加强对支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员的监督。

（四）加强银企对账工作，对于未收到企业对账回执或联系不到客户的情况，要积极主动地到开户企业对帐，真正发挥对帐制度的预警作用，及时发现与处理银企帐不符的问题，防止银行内部人员和企业人员内外勾结、联手作案。

（五）提高内控意识，保持高度警觉，不能存有丝毫侥幸心理和麻痹大意，要完善异常行为监测和报告制度，对异常现象及早采取果断措施，提早介入、防范，有效控制风险。

篇10

（中国民用航空飞行学院航空工程学院，四川 广汉 618307）

【摘　要】航空维修单位是民航实现民航强国的重要体现和民航运输业的重要保障，而维修单位安全管理体系的建立实施是维修单位安全的基本保障。论文在介绍当前我国维修单位特点及安全管理建设现状基础上，从安全政策与目标模块、实施与控制模块、监督与改进模块和安全信息管理模块4个模块和安全政策、风险管理系统、安全文化体系、应急响应系统和改进体系等15个要素，构建了维修单位安全管理体系，并详细探讨了维修单位安全管理体系实施步骤，阐述其评估和改进步骤。建立维修单位安全管理体系旨在进一步夯实民航安全发展基础，构建实施维修单位SMS将有助于提升维修单位安全管理水平和促进安全的持续发展。

关键词 航空维修单位；安全管理体系；风险管理；安全评估

基金项目：国家级大学生创新项目（201408）。

作者简介：杨立飞（1993—），男，中国民用航空飞行学院航空工程学院2011级本科生。

通讯作者：陈农田（1984—），男，讲师，研究方向航空适航与安全、航空人因工程。

0　引言

安全是民航工作永恒的主题，也是永远不可逾越的警戒线[1]。在20世纪90年代，航空安全专业人员和管理者将目光转向了系统安全和以组织安全模型(如里森模型)为导向的新型安全管理模式[2]。在曼彻斯特大学James Reason教授的潜心研究，并借鉴了澳大利亚民航安全局的经验和资料，开发并形成了加拿大SMS方案，于2005年开始执行。2005年英国陆续出版了CAP712《商业航空运输的安全管理系统》和CAP726《安全管理系统的建立与审核指南》等系列规章和指导材料。国际民航组织（International Civil Aviation Organization，ICAO）在2006年生效的国际民用航空公约的附件6中，推荐各缔约国对空中交通管制、机场、航空运营人和航空器维修单位要求建立安全管理体系（Safety Management System，SMS），以更有效的实施安全管理[3]。

我国作为国际民航组织的一类理事国，根据国际民航组织的要求在安全管理体系方面也做了许多工作，先后了《机场安全管理体系建设指南》（AC-139/140-CA），《关于航空运营人安全管理体系的要求》（AC-121/135-FS-2008-2），《民航空中交通安全管理体系SMS建设要求》（MD-TM-2009-003）等相关文件，标志着着我国民航SMS建设工作正式进行到应用阶段。近年来，航空公司、机场和空管根据民航局在全国民航企业内提出的建立民航安全管理体系的基本要求和相关要素也建立了相应的安全管理体系，如徐佳璐[4]借鉴国外先进的安全理念与管理方法，对空管安全管理体系的构建进行了研究,以空管分局为例,提出了构建安全管理体系的主要内容和步骤,并制定了相应的评估指标体系和对策；张霆霆、孙瑞山等[5]设计提出试飞安全管理体系(SMS)建设总方案，结合我国试飞机构实际情况，从四大模块构建适合我国民用航空器的试飞SMS，并阐述其实施和评估步骤；谭克涛[6]对比了国内外安全管理体系研究现状，分析比较国内外安全管理体系建设的成功案例，以国内某国际机场为研究切入点，提出了国内机场SMS建立实施的困难及改进建议。而航空维修单位的安全管理与航空公司、机场、空管等系统有很大的不同，在安全管理模式上也存在着很大的差异，同时我国民航局虽然提出了在航空维修单位建立实施安全管理体系，但仅给出了基本要求和相关要素，并没给出具体的操作指南、实施规范和审核标准。随我国民航的快速发展，国内维修业发展速度加快、规模变大，维修单位的数量也不断增多，但总体处于不均衡的发展状态，并且国内维修受制于原始制造厂商在技术、备件、合约等方面的封锁，国内维修单位的维修能力相对较弱[7]。且我国航空维修单位保障条件和作业环境差，安全保证体系和机制不健全，安全监查人员缺乏和监管能力不足，安全管理水平低 。目前国内无一成功的民航维修单位案例可供参照和借鉴，更是没有形成一个标准模板和一个成功的范例。因此，建立并开始逐步实施安全管理体系以满足我国民航当局的要求成为维修单位当务之急。

本文提出并建立航空维修单位安全管理体系的详细步骤和实施内容以及探讨航空维修单位安全管理体系评估、改进，促使航空维修单位整体安全水平不断提高，以达到“有把握的安全、持续的安全、可靠的安全”的目标，并为航空安全管理部门提供科学的安全管理模式，实现维修单位安全管理的科学化、系统化和标准化。

1　安全管理体系理论内涵

在民航中，ICAO为提高现有的民航安全管理水平，提出将被动性安全管理转变为主动性和预防性安全管理的理念，即安全管理体系（SMS）。ICAO将安全管理体系定义为：正式的、自上而下的、有条理的管理安全风险做法，包括必要的组织结构、问责制、政策和程序。安全管理体系由四大支柱构成，分别为策划、安全风险管理、安全保证和安全促进[3]。其本质是系统管理，即从航空公司整个系统上把握安全态势、查找安全问题、堵塞安全漏洞、消除安全隐患，而不是片面地、孤立地就抓安全；核心是安全风险管理，即在航空公司全面识别、衡量、避免风险，用最小的代价将风险造成的损失降到最低，尽可能的维护公司的利益；驱动是信息管理，即有效的安全管理是以数据为驱动的，同时安全信息的开发是提升安全管理水平的根本途径；基础是安全文化，不仅能弥补体系中组织政策、程序、标准方面的不足，还可以为航空公司营造优良的安全文化奠定基础。

安全管理体系与传统安全管理相比，主要的区别在于将被动性安全管理转变为主动性安全管理；将管理者制定相关政策与程序转变为员工意见能影响相关政策程序的制定；将直接监督一线员工转变为运用系统方式监督；将视员工为不安全的因子转变为让员工成为安全的参与者；将由管理者检查发现既有危害转变为全体员工共同挖掘发现既有与潜在的危害；将奖惩保障安全的方式导入风险管理机制；将处罚文化转变为公正文化等。

安全管理体系的作用就是在航空公司导入风险管理机制，实现主动安全管理，健全内部安全保证体系；系统全面、协调一致地实施各项安全方案，有效地配备资源和降低风险；恰当地确定安全责任，塑造积极的安全文化。安全与效益也密切相关，通过安全管理为管理者提供有效处置事故或事故征候的能力，并将有价值的教训用来改善安全和提高效率，不仅能降低企业损失，还会提高企业生产力。

2　航空维修单位安全管理体系构建

根据《ICAO安全管理体系手册》的内容，通过一线维修技术人员意见和建议，参考民航航空公司、机场和空管SMS构建方法和内容，结合航空维修单位发展速度快、数量增多、维修能力弱、机制不健全、安全监查人员缺乏和监管能力不足、安全管理水平低等特点，基于PDCA理论、安全目标管理、系统管理、人本原理、预防原理和强制原理等安全管理的基本原理，将航空维修单位安全管理体系内容划分为安全政策与目标、实施与控制、监督与改进和安全信息管理4个模块和安全政策、风险管理系统、安全文化体系、应急响应系统和改进体系等15个要素，它体现了航空维修单位SMS的最低要求[8-9]。航空维修单位SMS以安全方针、政策为指导，以实施与控制模块（风险管理）为核心，通过监督与改进模块确保维修过程中的安全风险始终被控制在可接受的范围内，通过安全信息管理模块使维修单位单位树立良好的安全文化氛围，从而建立基于数据、预防为主、持续运行的一个闭合循环运行系统，在系统运行过程中，通过持续不断的改进和完善，实现航空维修单位SMS的改进和安全水平的提高。其航空维修单位SMS 模块结构运行示意图如图1。

2.1　安全政策与目标模块

安全政策与目标模块是航空维修单位安全管理体系的基础，包括安全政策、安全目标、质量政策、组织机构体系、文件体系和安全文化体系这6个要素。安全政策是指指导航空维修单位开展安全管理体系的统一方针，由维修单位一个经最高领导者批准安全目标和承诺组成，是安全管理体系构建的基本理念和行动准则，一般包括符合国家和民航局的法律、 法规、规章、规范性文件和标准要求；反映了维修单位的安全管理理念并为建设积极的安全文化提供了清晰的导向。在制定过程中，高层管理人员应与各层人员进行广泛、充分地协商，确保员工与安全政策密切相关，在安全政策公布后，各部门应通过职责分解安全政策，并落实到个人。安全目标是控制和减少机务责任原因的飞行事故、航空地面事故和飞行事故症候。对于质量政策管理人员应保证与安全政策相一致。在组织机构体系中，航空维修单位的安全管理第一责任人是建立、实施并保证安全管理体系的最终负责人，应建立相对独立与运行系统的安全监督系统，确保维修单位的组织结构有利于安全管理及支持SMS的有效运行和持续改进，并完善安全运行的问责办法，落实全体员工安全责任制。文件体系主要包括法规类文件、技术类文件、管理类文件、操作类文件及记录，航空维修单位应以书面或电子方式建立并存档各类文件，并且对各类文件的编制、审核、批准等实施有效的管理，以确保文件易查找、易读、易识别和追溯、有序保存、及时更新修订及废止。安全文化是航空维修单位文化的重要组成部分，是全体员工价值观和行为准则。航空维修单位应建立公正的奖惩管理规定，发挥和调动员工的工作积极性。在员工掌握安全文化理念的同时与实际行动相结合，将安全文化体现在具体岗位和实际工作中。

2.2　实施与控制模块

风险管理模块是航空维修单位SMS的核心，一般风险管理系统主要包括危险源识别、风险分析、风险评价、风险控制四个要素。对于运行过程中危险源识别，主要包括以下辨识工作：（1）设计因素，包括机械设备、工作排班和检查单等；（2）信息交流方式，包括沟通方法、专业术语和语言等；（3）人为因素，包括公司培训、薪资和资源分配政策等；（4）组织因素，例如实际生产与安全目标的兼容性、资源分配、公司安全文化等；（5）工作环境因素，例如噪声、振动、温度、灯光强弱和提供防护用具及服装等；（6）规章管理标准，包括规章的可操作性与执行力度和人员、设备与程序的认证，以及行业监督适当的程序等；（7）防护措施，包括事故探测和警告系统，及设备对错误的容忍程度和灵活度等；（8）个人表现，包括身体状况和医疗条件的限制等。进而采用被动式、主动式、预测式3种方式识别系统中危险源的存在，建立危险源数据库，并通过风险分析对危险源导致危险的后果严重性及发生可能性进行评判，也包括对形成该危险源的各种根原因进行分析。在建立风险矩阵评估系统的基础上，针对不同级别的安全风险制定并实施相应的缓解措施。维修单位应建立应急响应系统来针对航空器或非航空器突发事件。对于应急预案的内容包括应急小组成员名单职责和联系方式、应急工作的流程（救援、记录、保护和调查）、应急预案的培训和演习。应急预案应通过演练验证和评审的结果，找出方案的不足，并进行及时的改进和修订。

2.3　监督与改进模块

安全工作的目标是尽可能避免事故重复发生[10]。评估审核系统是对安全管理体系运行的有效性进行定性、定量评价，确定安全管理体系改进要求，持续提升安全管理水平。评审内容主要包括：安全政策的符合性、风险管理的实施效果、维修运行过程与法规的符合性、航空维修单位的安全绩效、应急响应系统的状态等。安全监察体系通过采用持续监控、审核、调查对维修运行系统进行监督、检查确保各项安全管理工作是否符合规章要求和安全管理体系要求，为系统评估、管理评审和持续改进提供支持。其主要工作包括不安全事件报告、自我检查、监督检查、定期或不定期的安全检查、内部审核和外部审核（局方、独立的第三方或客户组织）。改进体系是一个持续更新的动态系统，它是以不断更新的安全管理数据为基础，对以下内容进行持续改进：安全政策的改进；手册、程序及文件的改进；设施设备的改进；危险源、风险平和风险控制方法的改进；安全管理数据库的持续更新等。反馈系统管理主要取决于对信息的接受、处理和利用，在航空维修单位中信息主要来源之一是反馈系统，其包括对安全经验教训的汲取和维修人员的报告。该系统不仅用于报告安全相关问题，而且有助于维修运行过程中的危险源识别。

2.4　安全信息管理模块

航空维修单位应该建立、健全教育培训系统，组织和安排人员进行安全教育和培训，使其具备必要的安全知识，熟悉有关的安全维修规章制度和本单位的安全管理理念、政策和程序，掌握对应岗位的安全操作规程和操作技能，提高员工的安全素质和安全意识，确定所有人员胜任其岗位。其主要内容有：新员工安全基础知识培训；危险源识别和风险管理培训；安全管理体系培训；典型经验和事故教训教育等。建立有效运行安全信息管理系统可以方便、快捷的实现各类安全信息的收集、分析、传递、利用和保护。且安全信息管理系统应覆盖维修单位与航空器维修和提供服务的所有部门、生产运行过程和及其管理活动。

3　航空维修单位安全管理体系的实施

航空维修单位安全管理体系实施步骤参考ICAO向各国推荐的《ICAO安全管理体系手册》实施步骤，基于安全管理理论、风险管理理论、PDCA 理论和系统原理，参考航空公司、机场、空管和通用航空安全管理体系实施步骤，制定了航空维修单位安全管理体系实施的流图，如图2所示。

4　航空维修单位安全管理体系评估和改进

航空维修单位安全管理体系在建立和实施过程中，受到人、机、环、管多个因素的影响，但各个因素间又相互联系，共同构成由多个因素组成复杂的有机整体，所以在建成之后必须对该体系进行整体评估和改进。航空维修单位安全管理体系评估是对SMS建立和实施的过程和结果进行鉴定，其主要目的是客观判别所建立的SMS是否达到了预定的安全绩效指标。航空维修单位安全绩效评估和改进步骤包括：明确评估对象；建立评估指标体系；定性与定量指标评估值的确定；评估指标权系数的确定；确定指标间合成关系，求综合评估值；根据评估过程得到的信息，进行系统分析和决策；对系统分析和决策提出改进措施和建议。其评估方法可采用直接打分法、等级比重法、专家评分法和集值统计法。

5　结论

安全是民航所有工作的重中之重，是关系到民航业持续稳定发展的焦点问题。但安全管理体系的建设与实施工作是一项系统性、长期性、循序渐进的创新性工作。本文通过研究分析得出以下结论：

1）由于目前我国民航管理部门还没有建立具体维修单位SMS的指导性文件，文中探索性地提出建立一套符合国际标准、中国民航发展规律、国内航空维修单位自身发展要求和特点的安全管理体系构建与实施步骤。

2）主要按照系统性、持续性、规范性的安全管理理念，结合PDCA理论、安全目标管理、人本原理及系统管理等安全管理的基本原理，从安全政策与目标模块、实施与控制模块、监督与改进模块和安全信息管理模块4个模块和安全政策、风险管理系统、安全文化体系、应急响应系统和改进体系等15个要素，分SMS计划、SMS实施、SMS审计和评估和SMS保证和促进4个阶段，构建了航空维修单位SMS详细的实施步骤和流程，制定了SMS评估和改进内容。

3）安全管理体系建设与实施是我国民航目前和今后一段时期的工作重点，将安全管理体系广泛建立于民航各个单位，将进一步夯实民航安全发展基础，构建实施航空维修单位SMS将有助于提升航空维修单位安全管理水平和促进安全的持续发展。

参考文献

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［3］周长春,谭鑫,陈勇刚,等.航空安全管理[M].成都:西南交通大学出版社,2011:181-203.

［4］徐佳璐.我国民航空中交通安全管理体系的构建和评估:以Z省空管分局为例[D].2011-11-29：I.

［5］张霆霆,孙瑞山,刘俊杰,侯伟峰.民用航空器试飞安全管理体系建设研究[J].中国安全科学报,2013-10,23(10):2-4.

［6］谭克涛.长沙机场安全管理体系的构建研究[D].2006-10-20：II.

［7］王芳.国内维修业：成长期的思考题[N].中国民航报,2013-1-10(4):2.

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［9］国际民航组织.ICAO安全管理手册（SMM）[M].3版.中国民用航空局航空安全办公室,等,译印,2013.