生产成本控制流程范文

导语：如何才能写好一篇生产成本控制流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 ：汽车 物流成本 控制 管理

一、汽车生产物流与物流成本控制

汽车物流主要是针对汽车生产制造行业的一种综合性的物流管理，其综合性主要表现在集合包装、现代运输、仓储、产品加工流通以及信息处理为一体。汽车物流是生产原料的供应厂商、生产制造厂商、物流配送中心之间的桥梁，主要是为了实现产品从生产出来到销售出去的环节的沟通。主要的内容有供应方面的物流、生产物流、销售物流以及回收物流。汽车生产物流贯穿于整个汽车生产的过程的一个物流活动。

对于生产企业而言，其物流成本的控制与管理就是企业在发生物流行为的全过程的每一笔物流费用进行统计、监督并且做出适时的调整，并且对于这个环节的控制与管理的力度要不断的加强。通过数据统计分析和资源分析，找出所有降低企业生产物流成本的方法。汽车生产制造企业的物流成本控制不是单个的考虑其中的某一环节，而是需要把整个企业的供应链物流成本都要考虑在内。通过汽车产品效益与生产成本的对比，进而寻找最小化的物流成本。把汽车生产成本物流的控制与管理扩展到汽车行业的每一个部门，形成大格局的物流成本控制。

二、我国汽车生产物流成本控制原则与问题分析

1.汽车生产物流成本控制和管理的原则

首先是全面性原则，汽车成本物流控制和管理要面面俱到。具体来说，在生产物流的全过程要进行物流成本控制，每一个环节的预算都要包括在内；还要进行全方位的控制，在物流运输过程中实施全方位的监督控制，一旦发现问题，立即着手解决。此外，还有全体员工的控制，对于企业的每一个员工都要加入到物流成本控制与管理中。其次是目标控制原则。汽车生产企业的重要的经济指标是人力、物力、财力等既定目标，物流成本控制是目标成本控制的重要组成部分。要参照汽车生产企业既定的目标，对于生产物流进行全方位的监督，来达到经济利益的最大化。再次是经济性原则。提高汽车生产企业竞争力和经济效益的基础是节省各方面的投入，经济性原则贯穿汽车制造行业的全过程。最后是重点控制原则。汽车制造行业重点控制的环节是偏离既定目标的部分，管理人员可以对于重点环节进行控制，不断的把生产制造物流成本控制和管理的效率提高。

2.我国汽车生产物流成本控制的问题分析

随着产品生命周期的不断缩短，产品种类繁多，企业间的竞争变得越来越激烈。一个企业无论其生产物流成本控制多么现代化，在运行过程中也会出现或者可能出现一些问题。下面对我国汽车生产物流管理存在的问题进行探讨。

根据一项调查资料表明，我国的企业在生产中，只有很少一部分时间用在加工制造上，大部分时间都花费在存储、搬运等物流活动中。这样一来，可以通过缩减搬运和存储时间来提高物流成本的控制力度，这就必须要加强企业物流成本控制体系的研究。而部分汽车企业对于生产物流有着严格的考核指标。但是，在一些大型汽车的生产厂区，中央通道在货运车辆密集阶段会发生交通的拥堵，严重影响了生产厂区物流的畅通无阻。按照每天拥堵五次，每次拥堵五分钟来计算，就会有二十多分钟影响产品的生产，这在一定程度上增加了企业的物流成本和运营成本。而对于一些零部件的供应商而言，物流状况出现问题，会直接导致这些零部件无法按时到达生产车间，直接造成生产车间因供应不足而导致的生产延迟，提高了企业的经营成本。而随着汽车企业所处的外部环境的变化，内部运行管理效率有待提高，传统的物流运作模式与物流成本控制已不适应汽车企业面临的市场竞争与生产经营的需要。所以，汽车生产企业物流成本的控制和管理的新模式必须要提上日程。

三、我国汽车生产物流成本管理的新模式

汽车企业要依据自身的发展形势制定出物流成本最小化、效益做大化的生产物流模式。根绝物流成本的控制预算可以看出，运用第三方物流，可以很好的降低企业生产物流成本，增加企业竞争力。有些汽车企业的整个供应链的物流都可以纳入第三方外包物流的范围之内。汽车企业生产零部件的数以千种，可选择部分纳入第三方物流。公司在制定物流成本控制预算管理的情况下，会逐步把国外的采购业务也外包给第三方物流经营。委托合同是与第三方物流合作的关键，尤其对于一些细节问题要采取妥当的处理方式，才不至于影响合作的效果。就委托来说，有的汽车企业采取了物流的模块逐渐外包的方式，对于第三方物流采取激励的措施形成规模化物流，从而控制生产物流成本。汽车企业生产企业与第三方物流事先达成一个协议，根据企业的不同时期的不同需要，第三方物流公司均给予不同的物流方案，然后取得相应的报酬。这在物流成本控制方面，属于短期的合作项目。一旦物流放达到了汽车企业的既定标准，合作就会继续，否则，终止合作。要想达到长期的合作的目的，物流方必须为企业量身打造一个专业化的物流团队，把费用控制在汽车企业生产物流的控制的标准之内，物流公司承担一些设备和员工的培训费用，在适应汽车企业外部内部环境不断变化的基础上调整物流运输方案。这样一来，汽车企业就会与其形成长期的战略合作伙伴关系。在适应了企业不断的发展的需求的同时，把生产物流的成本也控制在可接受的范围之内，进而提高了企业的经营效益。

综上所述，我国经济的飞速发展，使得各行各业的竞争变得越来越激烈，对于汽车生产企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就要全方位的考虑企业的生产制造成本。做好企业生产物流成本的控制和管理，是降低企业生产制造成本、提高企业竞争力的重要途径。

参考文献：

[1]邓丽君，孙宏声.制造业企业物流成本水平的综合评价研究[J].物流技术.2011（09）.

[3]龚雷.汽车物流成本优化模型研究[D].武汉理工大学2009.

篇2

【关键词】ERP；传统成本控制；标准成本法；作业成本法

一、ERP成本控制与传统成本控制的比较

（一）传统成本控制模式内容

1.传统成本控制模式的目标

理论上，对于传统成本控制的目标，尽管表述各有所述，但其根本就是“降低成本”，通过最大程度的降低各项成本支出以达到利润最大化的目的。成本降低的目标将传统成本控制限定在了企业内部的生产活动中，产品生产成本的控制成为其主要内容。这样就无形中限制了管理者的控制范围，将成本控制限制在企业内部，管理者不能从全局的角度看待成本问题，从而就忽视了业务流程中其他各个环节的成本问题，不能将其统筹考虑。研究成果表明，产品的生产成本只是其成本的一部分，其实产品的成本不仅取决于其生产成本，更多是决定于产品的设计、营销等环节，传统成本控制单纯的强调生产成本，没有全方面的考虑成本问题，使得成本信息丧失其可靠性。

2.传统成本控制模式的原则

传统成本控制的原则是在其目标的前提下发展的，虽然成本控制的方法不同，但是其原则具有一定的普遍性，这些原则主要包括可控性、重要性等原则。首先，责任中心只对其可控成本负责，在企业的运营中要将主要精力放在主要领域，对其实施重点控制，而不是平均施力。而且，一些“例外”成本要重点关注，因为各企业或部门各有特点，对于其他企业的控制方法不能笼统实行，而是要根据其特点选择合适的成本控制方法。不可否认，这些原则对传统成本控制方法的运用起到一定程度的积极作用，但是成本控制目标的局限性也就决定了其原则的局限性，如果不跟随环境而进行适当的改变，而是仅仅局限于现有的原则，就会限制成本控制的发展。

3.传统成本控制模式的程序

传统成本控制的程序可以分为事先、事中和事后控制三个环节。事前，通过对成本的预测分析确立成本控制目标；事中，将目标成本与实际发生的成本比对，发现偏差并及时采取调整措施；事后，对成本差异进行分析，总结原因，为下次成本目标的制定提供依据。但是，在传统成本控制的各环节中分别暴露出一些弊端。首先，事前控制中过分强调成本目标，忽视对产品设计和业务流程的成本分析，不能准确的做出成本预测；其次，在事中控制时只是单纯的将实际成本与目标成本比较，并没有与企业价值链结合，分析增值作业与非增值作业，合理降低成本；最后的反馈信息过于简单，无法顾及企业外部环境和消费者期望的变化。

（二）ERP系统成本控制模式分析

1.ERP环境下成本控制的原理

ERP是一种先进的管理模式，在不同的环节对成本进行控制。在业务发生之前，进行先导式控制，它能分析成本发生的各种动因，对成本发生的可能性进行预测，保证经营过程的低成本运行；在经营过程中，ERP系统利用其大量的信息资源和强大的计算能力，使成本降至最低；产品成本形成之后，对已发生成本进行定量和定性分析、评价和总结，为未来降低成本提供解决对策。其流程如图1：

图1 ERP成本控制流程图

2.ERP成本控制涉及的主要内容

ERP系统成本控制主要包括成本中心会计、订单项目会计、成本核算、成本收益分析以及执行信息系统。成本中心会计确定成本来源，当有成本发生的时候，ERP系统先将各成本信息归集到相应的成本中心计算，再将形成的各数据定期发送到产品分析模块进行下一步处理。包括标准成本的制定、标准成本与实际成本的差异分析以及形成报告。订单项目会计拥有详细系统的工作流程，通过收集供应链上的各种成本信息，利用标准成本与实际成本之间的差异分析以实现对订单的监控以及对订单项目的预期。成本核算的计算法会在ERP原理部分充分说明，成本控制不仅可以对成本要素、结构进行监控以及预测，更重要的是它能够为成本决策提供基础。成本的收益分析通过成本信息进行深入分析以解决一定的问题，是ERP系统中的一个基础模块，通过ERP系统将其分析结果传递给其他模块，使其各个模块的功能得以发挥。

（三）ERP成本控制的优势

第一，虽然传统成本控制模式也有事前、事中和事后三个环节，但是其事前预测和事中控制都很薄弱，并没有起到相应的作用，主要还是以事后控制分析为主。而ERP系统成本控制基于供应链管理的思想和信息的集成性，很好的实现了事前预测、事中控制和事后及时反馈的统一。

第二，传统成本控制由于成本控制目标的局限性，仅仅将企业生产活动和资金流作为主要的控制对象，把视野仅局限于企业内部。随着市场环境的变化这种成本控制理念己不再适应企业的发展，企业间的竞争已经发展成为不同企业供应链之间的竞争。ERP系统正是整合了供应链管理的思想，通过网络将供应商、营销网络等供应链中的各方连接在一个信息系统中，实现整个供应链的信息共享，通过供应链各企业的协作，大大提高了降低成本的空间。

第三，传统成本控制对于原始数据的收集比较困难，并且还存在着准确性和及时性的问题。ERP解决这些问题依靠两种技术：一是集成的技术，二是管理会计的技术。当前ERP系统几乎涵盖了企业运作的各个领域，它为企业各部门搭建了一个共同的平台。通过以上流程，ERP系统可以对产品生产各环节所发生的成本实施有效的监控，两者比较如表1：

表1 ERP成本控制与传统成本控制比较表

二、基于ERP的标准成本控制模式

（一）ERP标准成本控制模式的含义

标准成本起源于泰勒的科学管理理论，二十世纪早期便被广泛使用。标准成本是建立在对历史信息和现有资料充分研究基础上的一种预计成本，它是企业的各项生产条件在正常条件下所应实现的“目标成本”。标准成本模式的程序分为事前计划、事中控制和事后分析，并且将其三部分实现统一。

（1）事前计划

首先预先制定出未来某一时期正常生产条件下的标准成本，作为衡量企业实际成本节约或超支的标准，在成本发生前，通过分析历史资料和运用一定的技术方法进行测算，从而起着成本的事前控制作用。基于ERP系统中的标准成本是通过对系统中的每个制造件创立成本估算来实现成本控制的。ERP系统的产品成本估算的计算过程为：根据物料清单和物料主数据来计算成品的材料成本，根据工序作业量和作业单价来计算作业成本。

（2）事中控制

通过在生产过程中对实际消耗与标准消耗进行对比分析，计算实际成本与标准成本的差异，分析原因并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。成本差异主要包括直接材料成本差异、直接人工成本差异、制造费用差异等。管理者通过对成本差异的分析，及时发现问题，分析产生差异的原因，进而采取有效的措施，实现对成本的事中控制。

（3）事后分析

会计期末，在计算出实际成本与标准成本之间差异的基础上，分析其产生差异的原因，查明责任归属并进行业绩评估，从而制定有效措施。避免不合理的支出和损失的再次发生，实现成本的事后控制。

（二）ERP标准成本控制模式的评价

ERP标准成本体系在西方工业企业的应用比较普遍，并取得了良好的应用效果。采用ERP标准成本体系，产品的实际成本、标准成本及其成本差异，可以由系统自动计算出并将差异自动结转，成本差异更加细化，例如有原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，及时采取有效的措施。国外多年来的实践表明，企业ERP实行标准成本体系不仅有助于企业优化成本控制流程，而且可以大大减轻日常繁琐的成本核算工作。采用ERP标准成本体系，可以将各项成本差异更加细化。可以将成本管理的控制工作直接落实到各部门、班组和个人，促使企业的每一名员工都关心成本核算，增强成本意识。对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

三、基于ERP的作业成本控制模式

（一）作业成本法的含义

作业成本法（Activity-Based Costing system），简称ABC成本法。其基本原理是：产品消耗作业，作业消耗资源，根据作业消耗的资源来归集各作业的成本。它是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配的成本计算方法。作业成本法的基本目的是以顾客链为导向，强调协调企业与顾客的关系，以作业链一价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，从而消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化。

（二）作业成本法与ERP系统结合的可行性

作业成本法需要大量的基础信息采集、分析才能得以实现，包括车间每个作业的人员投入情况、材料投入情况、费用发生情况、工序作业情况等等。在传统的成本管理模式下，由于信息处理和数据采集等管理手段的限制，面对如此海量的数据采集需求，作业成本法管理很难得以实现。ERP成本管理系统，为作业成本法的广泛应用打下了良好应用基础。ERP成本管理系统将成本控制与成本分析细分到各个部门、成本中心、各个加工中心、各个班组、各个订单、甚至各个加工单进行管理，对产品的成本结构、成本要素及运营过程进行监控，因此，ERP成本管理作为一种先进的管理载体，完全可以克服传统管理方式的不足，其所体现的科学的管理手段与管理方法，可以有效地帮助企业实现作业成本管理。而且作业成本管理和ERP系统还有几个方面都有很大程度的相似性，为ERP作业成本控制模式提供了基础。主要体现在以下两个方面：

第一，ERP与作业成本都体现了资源利用。ERP可以理解为企业资源从产品原材料到形成成品售出这样一个完整供应链的所有资源，ERP通过对这些资源的分配和利用以实现企业管理的目标。作业成本管理是以产品的生产周期来考虑资源的，其中的资源是指在产品整个生产周期中所消耗的所有的资源，包括企业的直接资源，还有企业的其他资源，如产品设计等。

第二，ERP与作业成本有相同的成本管理思想。如以上所述，ERP是将企业的整个供应链资源整合，利用ERP信息的集成性实现对企业内外各种资源的管理和控制。作业成本管理则是以“作业”为中心，而企业的供应链正是产品各个“作业”的集合，通过对供应链上各作业的增值，减少或消除非己作业，以提高资源利用率。

在ERP系统引入作业成本管理，将二者有机地结合起来，不仅是一个双赢的结合，而且还会使ERP发挥出更高的效率，从而大大提高企业在市场的竞争力。

参考文献：

[1]罗丽瑜.简谈ERP环境下金属包装行业的成本控制[J].中国总会计师，2010（85）.

[2]蔡月鹏.作业成本法在ERP系统中应用的可行性分析与实施思路[J].科技信息，2011（13）.

[3]劳本信.ERP环境下的动态目标成本管理[J].中国管理信息化，2010（1）.

[4]宋薇.基于ERP环境下的会计实时控制体系构建[J].管理现代化，2010（21）.

篇3

关键词：基层电网　成本管理　控制

成本管理是电网企业管理的重要内容，成本核算是会计核算的中心环节。规范成本核算，强化成本管理，是提高会计工作质量、增强经济效益的内在要求，各基层单位必须自觉遵守和坚持，全员参与企业成本控制管理全过程，构建层次清晰的成本控制流，是开展全面预算精细化管理的途径，从而强化电网企业成本控制及管理。

一、成本管理在电网企业中的地位

提高效益必须抓管理。成本管理是企业管理中不可缺少的内容。

1、电网企业管理不能忽视成本管理

在市场经济条件下，要求电网企业突破计划经济传统的管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于整个电网企业管理的方方面面。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范的成本控制行为，则易导致企业追求经营利润最大化的目标破灭，使电网企业要建立与市场经济相适应的现代电力企业制度的理念相背离。

2、成本管理是电网企业内部管理的核心内容

现在电网企业在市场经济中的竞争能力，表现为它能否用最低的成本去提高经济效益，也就是古训常说的“一要开源、二要节流”。电网企业经营活动的目的是追求低于社会平均成本、获得最大经济效益。现在的电网企业管理中涉及了许多内容，如生产、安全、物资、人事、财务等领域，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就像一只无形的手，指挥着企业里每个专业管理领域。因此，电网企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代电网企业管理核心的作用。

3、科学的成本管理是现代电网企业经营决策和实行全面经济核算的工具

企业生产经营中对一些重大事项的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。电网企业劳动生产效率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来，成本是企业开展经济核算的基本内容，是实行全面经济核算的工具。

4、电网企业的成本管理是衡量企业提高经营绩效的标尺

成本是全面反映企业管理工作质量的一个综合性指标。成本能便捷地掌握企业经营管理状况和实际达到的水平。并为其绩效评价提供直观、量化的度量标尺。以成本管理为中心的绩效评价，从根本上改变了计划经济体制时形成的观念和企业行为方式，为现代电力企业的发展提供了内在动力。

二、实行全面预算精细化管理对成本进行控制及管理

我国的电网企业属于中央企业，实行垂直化管理。目前省电网公司是从公司的全局着手对生产成本进行分解。为了满足电网企业成本精细化管理的需要，基层电网企业在省电网公司电力产品生产成本预算表的基础，必须对基层的生产成本预算进行了全面精细化管理。

1、成本费用项目细化

根据新会计制度准则及相关的成本管理办法规定中的生产成本项目，对生产成本项目进行分解，并对每一成本费用项目的定义进行明确的规定。

对于发生频率较多，费用较大的费用项目，如办公费、差旅费、招待费、信息维护费、营销费、低值易耗品、运输费、日常修理费、原材料、租赁费通过专门的预算分解进行进一步的细化。

2、规范成本费用定额标准

为了严格控制成本和费用，电网企业必须对有关成本费用标准的资料进行相关的搜集及整理，并制订定额标准及相关成本控制细则。试行新的成本费用定额标准，并要求各部门在上报初步预算、每月的资金预算申报时不仅要有金额，也要对相关的数量、单位标准及预算说明，进行详细的描述，及时准确地掌握各项基础信息。

3、根据费用性质的不同而采取不同的管理方式

为了更好地对电网企业的成本费用进行管理，电网企业可根据成本项目是否可控为依据，将生产成本费用划分为不可控费用和可控费用；其中可控费用又划分为专项可控费用及共同可控费用。其中：

不可控费用：主要是指有专项用途的，不得占用的各项成本费用，广义上来讲也就是从基层单位上来讲是不可控的各项费用。

专项可控费用：主要是指按照职能部门的归口管理范围而发生的各种专项费用。

共同可控费用：该费用是指下达至各责任部门的预算费用，简单来讲就是由大家来共同控制的费用。从而使电网企业按实际发生的成本项目进行归口控制管理。

只有根据费用性质的不同而采取不同的管理方式，电网企业才可以抓住重点对成本费用进行可控与在控管理，在对可控费用的执行过程中，将成本管理与控制的责任进行传递，营造人人身上有指标，人人参与企业的生产经营管理的氛围，将成本费用的管理实行全员参与，全过程、全范围的管理模式。

4、建立健全规章制度，从源头控制各项不必要的开支

电网企业属于资金密集型企业，如果要更好的加强成本控制，只有从制度上来规范各项费用的使用办法及报销规定，让大家有章可循，从源头上控制各项不必要的开支，细化各项可控费用的使用范围及规定，切实将有限的成本资金发挥最大的资金使用效率，以强化企业各方面工作有序开展。

5、从资金预算着手，加强成本控制

加强成本控制，离不开预算管理，更离不开资金管理，因此资金预算管理也是成本控制的一项重要内容。根据公司下发的资金预算管理制度，要求各单位、各职能部门根据省电网企业下达的年度预算指标，对每月的成本费用作资金预算申报，把资金预算细化到每个部门每个时间段，从而对成本的管理做到精益求精，全力配合省电网企业的资金集中管理，降低融资成本。

6、加强基层班组成本预算管理制度了解和认识

成本预算化管理重在全员参与，而不是单靠少数人将数据简单填报了事，而是要加强基层人员对成本预算管理的认识及培训，充分发挥基层人员的积极性，让成本预算化管理渗入到工作的方方面面中去，做到每个数据基础真实可依。

三、运用财务预算管理信息系统加强成本管理及控制

成本管理及控制信息化，是运用财务预算管理信息系统把所有下属单位的费用支出业务和财务预算信息相关联，使系统中的所有与预算有关联的成本费用支出都在事前进行申请和审批控制，财务预算管理业务严格执行业务和岗位传递规则，财务预算管理工作从财务部门延伸到业务部门，在业务发生点即开始业务处理；将以前的事后核算、事后监督转变为事前规划、事中控制、事后分析，有效支持财务管理由核算型向管理型的转变，从而有效地加强成本管理及控制。

四、构建基层电网成本模式、通过成本分析有效控制成本

有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。构建基层电网成本模式，以成本中心设定为标准划分企业成本责任，把成本责任与相关责任人的考核直接挂钩，在执行成本控制过程中，结合新的成本控制方法一作业成本法(作业成本法就以作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源)，进而完善基层企业的成本控制流程。要明确成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩企业各项成本，需要建立起符合企业情况科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。

参考文献：

[1]胡瑞林，谈财务管理信息系统建设，会计之友，2006

篇4

关键词：竞争优势;价值流;成本控制

著名管理学家迈克尔波特在1985年《竞争优势》一书中提出价值链的概念，他认为源于价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势；管理者通过价值链分析，把注意力集中在关键环节上，使企业在竞争中处于不败之地。企业的竞争优势具体表现在成本优势、差异化优势和品牌优势。对于制造业企业来说，成本优势很大程度上决定企业的未来发展，成本管理对于制造业企业至关重要。价值流是价值链的一个细化概念，其重点是分析与企业增值相关的活动和企业价值流动相匹配的企业活动流程。基于价值流的视角，制造业企业以价值流动的角度进行成本控制，获得成本优势对于制造业企业的发展至关重要。

一、新商业模式下企业传统成本控制面临的困境

新商业模式不同于传统商业模式，其特点是价值创造、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。新商业模式对于成本控制管理的需求是符合企业战略发展，传统的成本控制方式不能满足此需求，其困境主要表现如下：

（一）流于形式

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，企业应该对其充分重视，甚至上升到战略高度，但是有些企业并未充分意识到这一点，企业的实施仅仅是应付了事，流于形式，管理方法仅仅是生搬硬套国家相关法律，成本管理缺乏执行，忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）缺乏市场观念，高效率并不意味高效益

成本是一个企业投入的表现，关乎企业的生产效率。低成本意味着高效率，表示少投入多产出，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，众所周知，产量的提高可以降低每个产品固定成本，简单计算可知，产量的提高可以降低单位产品成本，在产品都可销售出去的情况下，企业的利润也就越高。但是一味地提高产量并不一定卖得出去，这种忽略消费者需求的方法仅仅提高短期利润，但可能会导致企业产品囤积，最后爆发企业危机。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）管理手段落后不适应现代企业发展

生产过程的成本管理仅仅是成本管理的一部分，虽然很重要，但仅仅是重视生产成本管理，企业也不会得到很好的发展。现实情况是，许多企业仅重视生产过程成本管理，忽视其他配套的成本管理，导致成本管理效果并不好。传统成本管理方法导致一些企业成本管理缺乏科学性，成本预测、成本决策缺乏可行性、制度性；成本计划也是缺乏可行性。此外，在传统成本管理中，偏重财务成本核算，忽视管理成本核算；或只偏重生产成本的核算，而轻视产品设计成本和销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，缺乏成本管理数据库，没有形成成本管理网络化、现代化。

（四）过分依赖现有的成本会计系统

传统成本管理系统方法僵硬，不能灵活多变，企业也陷入为降低成本而降低成本的怪圈，导致成本管理不能为管理者提供决策所需的信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，更不能发现问题及时改善，从而误导企业经营战略的制定，阻碍企业发展。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，缺乏管理人员需要用到的信息和资源，导致管理人员对成本管理业不够重视，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。但是现代的企业需要弹性的成本管理，必然需要成本管理采用灵活的方法。

（五）成本信息背离现实

“业务量是影响成本的唯一因素”是传统成本管理的基本假设，成本的核算过程不合乎现实。传统非成本管理在过去行得通，主要是过去企业主要是高度劳动密集型企业。在这种企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），不会对产品成本造成严重扭曲，背离现实。但在现代商业环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合乎现实的现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用，而不是如实反映这二者的成本情况；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

二、价值流成本控制与其他控制理论比较

随着企业管理的发展，成本控制领域与演绎发展了丰富的理论成果，主要包括作业成本控制理论、战略成本控制理论和全面控制理论。

（一）价值流成本控制与作业成本控制

作业成本控制理论是斯朵伯斯教授于20世纪70年代提出，把成本控制深入到作业层面，重点集中在成本归集，即把某项成本的原因精确归集到对应单位中。价值流成本控制与作业成本控制的差异主要表现在：一方面，出发点不同。计划是企业作业成本控制的出发点，在企业进行某作业前，需要制定计划，确定企业目标和控制因素。而价值流成本控制的出发点是价值流动，关注并控制影响价值流动的因素。另一方面，控制流程不同。作业成本控制的控制流程是从确定控制程序、判断作业中心出发，然后将费用归集到明细账，计算并分配费用到各个作业，最后计算成本。通过作业成本控制，管理者可以确定成本，并确认最为增值的企业活动，对企业资源进行优化，改善成本，提高企业绩效。价值流成本控制的控制流程是：理清价值增值过程———分析影响因素———确定价值流。

（二）价值流成本控制与战略成本控制

关于战略成本控制，威尔逊给出了较明确的定义：“它是一种更高层次上的问题，强调管理成本的重点，它是为企业的战略目标服务的，以便能在竞争激烈的市场中保持良好的竞争优势。”顾名思义，战略成本控制是站在战略的高度思考成本控制问题，将成本控制融入企业战略，获得竞争优势。价值流成本控制与战略成本控制的相异表现在：其一，手段不同。战略成本控制的手段主要是战略分析方法，包括：标杆分析成、SWOT分析分析和成本决择分析等；而价值流成本控制是通过增值分析，研究企业成本控制欲价值流的问题。其二，角度不同。战略成本控制是站在战略的高度来分析企业成本控制问题，具体来说，在进行企业活动时，监察成本是否有所偏离战略，及时纠正，确保战略实现。

（三）价值流成本控制与全面成本控制

全面成本控制重点在“全面”，指的是全面审视企业活动，全面持续改进问题。价值流成本控制与全面成本控制的差异表现在：其一，手段不同。全面成本控制重视“全面”，在可利用的资源内，对各项企业活动产生的费用进行全面的研究，进而开展一系列改善措施。而价值流成本控制则是运用一切可利用的方法来进行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保证企业战略实现的基础上，利用全面成本控制的方法，进行考核评比，优化企业成本，而价值流成本控制方法的基本思路是从价值增值和降低耗费。

三、价值流理论在制造业成本控制中的设计

价值流成本设计包括5个关键步骤，依次是：设计视角的确定、目标定位的确定、控制标准的确定、驱动因素的确定和建立控制中心。

（一）设计视角的确定

根据国内外已有文献可以发现，运用价值流理论，成本控制可以从行为，组织结构，技术和环境四个视角进行设计。其一，行为视角：将企业的持续竞争力归咎于组织行为特征，比如组织文化、组织成员关系等等。其二，组织和结构视角：探讨组织结构以及组织结构的改变对价值流成本管理绩效的影响。其三，技术视角：研究实现价值流成本管理的技术，主要包括目标成本法和作业成本法。其四，环境视角：研究环境因素的改变对价值流成本管理的影响。

（二）目标定位的确定

目标定位的三个方面是：其一，企业内部价值流分析。内部价值流是企业活动的纽带，连接的是从原材料到消费者获取产品的全流程，企业内价值增值的全过程。企业内部价值流分析可以帮助管理者用全局眼光确定如何来降低成本，提高企业绩效。其二，供应链价值流分析。供应链价值流分析的目的是让企业在关注自身发展的同时，也时时关注经济大环境的变化，整合资源，提高竞争力。其三，对手价值流分析。对手价值流分析的目的是找出企业自身的优劣势的同时，确定对手的优劣势，据此制定竞争战略，提高企业竞争能力。

（三）控制标准的确定

广泛意义上的价值流成本控制标准包括：价值流成本管理控制内容和价值流成本控制标准的种类两部分。价值流成本控制标准的内容含有采购资源标准和消耗资源标准。采购资源标准是指预算时企业活动的资源需求，但并不确定总的成本标准，仅确定单元驱动因素的成本标准；消耗资源标准是基于生产过程中驱动因素的消耗情况而制定的。价值链成本控制标准的种类包括结构性控制标准和生产经营性控制标准。结构性控制标准是指合理的企业结构上成本，使得企业获得竞争力；生产经营性控制标准与作业成本控制标准相似，是指分析成本驱动因素及其原因和各因素之间弹性。

（四）成本驱动因素的确定

成本驱动因素指的是对成本习性产生影响的因素，其中成本习性为经营活动与成本相互间关系。成本驱动因素会引发价值活动，通过分析成本驱动因素和价值活动的关系，分析成本驱动因素对价值活动的影响，深刻把握成本驱动因素。成本驱动因素的确定需要先分类后识别。（1）成本驱动因素分类。成本驱动因素主要可以分为两种大类，八种小类。具体来看，结构性成本驱动因素指的是企业生产过程中与生产直接相关和与战略实现相关的成本驱动因素，涵盖：活动范围、生产规模、经营技术、作业经营、产品多样性。执行性成本驱动因素指的是与企业执行相关的成本驱动因素，包括：活动联系、生产能力、企业向心力、影响力度。（2）成本驱动因素的识别。识别成本驱动因素是价值流成本管理的关键环节，对实施价值流成本管理至关重要。识别成本驱动因素的方法有很多，主要包括成本驱动因素的相互作用和成本驱动因素的量化。不同成本驱动因素间具有相互作用，可能是正向的加强，也有可能是负向的减弱。识别是哪种相互作用对确定价值流活动因素性质至关重要。此外，研究发现这两种相互作用的关联性很大，很难区分。所以，企业在分析成本驱动因素相互作用时，必须高度重视，进行深度分析，才能理清成本驱动因素的相互作用。成本驱动因素的量化可以分为三步骤：其一，比例，即成本驱动因素占总成本的大小；其二，影响力，即这项成本驱动因素对作业的影响情况；其三，与竞争对手比较，即竞争对手是如何定位该成本驱动因素的，比例和影响力有何不同。

（五）价值成本控制体系的建立

（1）职能型组织结构。职权明晰是成本控制的基础，可以确保成本责任归属，提高效率，也有利于发现问题。以价值流为基础，分割建立价值流小组。依据工作性质和责任性质的不同，分割建立各个价值流小组，每一个小组为一个独立的价值成本控制体系，实施独立领导，为企业开源节流。虽然每个价值流小组有其自己的目标，但所有小组的目标是与企业整体目标相一致的，为企业战略服务，为企业发展服务。（2）绘制价值流流程图。价值流流程图制定过程是指在研究原材料到消费者整个价值流程的基础上，计算每项作业耗费时间，记录物流、信息流、资金流和价值的流动，分析资源是否有浪费及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后统筹考察企业每个单元价值流状况，制定新的价值流程图。（3）价值流信息的网络化。随着科学技术的发展，互联网的普及，企业将网络技术运用到日常管理是必然的选择。通过网络化，可以实现对企业实时监控，随时调整。价值流信息的网络化，可以将已有的成本控制数据结合价值流成本控制思想，建立价值流成本控制数据库。价值流集成数据库的建立有利于监控分析企业相关活动，降低不必要的耗费，提高企业效率，进而提升企业竞争力。

四、价值流理论在制造业成本控制中的运行

价值流理论在制造业成本控制中的运行的评价包括5个方面：评价经济效益、价值流评价指标、确定评价标准、价值流优化和评价方法。

（一）评价经济效益

企业在生产产品、创造价值的同时，肯定也要承担相应的成本，成本之间又存在一定联系。评价企业经济效益甚至价值流上各个环节经济效益，就要理清企业产品经营活动情况、企业资源耗费情况、相应成本情况和企业增值情况，再进行分析。

（二）价值流评价指标

不同的评价指标服务于不同的目的。价值流成本管理的目的是最大化企业价值，最小化企业成本。因此，对于价值流评价通常选取两类指标：企业价值增值程度和价值链优化程度。一方面，企业价值的变动既可以指企业市场价值的变动，也可以指企业利润的变动。现实情况下，企业价值增值指标的首选是企业市值的增减变动，在无法获得公司市值的信息情况下，选取利润类指标作为衡量企业价值增值的替代指标。另一方面，价值流优化程度体现在数量、质量和时间三个方面：数量方面的优化主要目的是达到帕累托最优。在分析价值活动数量的基础上，运用帕累托分析，删掉无意义的价值活动，提高效率。质量方面的优化目的是在不影响现有产量下，提高产品质量。通过分析价值活动中的函数关系，适时调整，达到质量优化的目的。价值流优化的时间方面指高效利用时间资源，及时完成订单，并有临时任务处理能力，以满足市场对企业产品的需求。这类指标可用生产周期，顾客需求反映时间和存货，应收账款周转率等来衡量。

（三）确定评价标准

实施价值流成本管理的效果要与实施前进行对比，与预期比较，与其他企业进行对比，才能评价。实施价值流管理前企业的评价指标实际数、价值流优化方案预期指标数、同行先进企业评价指标实际数是最为常见的三种指标方法。其中，实施价值流管理前企业的评价指标实际数的企业在进行价值流成本管理前，企业价值、产品质量和生产周期等指标有一特定数值，企业可将这些数值作为基数，然后比较实施价值流成本管理后这些指标数的变化，以判断价值增值程度和价值流优化程度有否改善。而实施价值流优化方案预期指标数的企业在进行价值流成本管理前，一般会制定计划和设定预期可达到的指标数。企业对价值流成本管理评估时，可以把实际数与预期数进行比较，如果有差距，分析原因，可调整预期指数也可以改善价值流成本管理实施情况。同行先进企业评价指标实际数这种方法类似于标杆法，利用同行先进企业的评价指标作为参考，可以分析企业与先进企业之间的差距，发现问题，改善现状。以上三种方法都有相应的缺点，较为片面，比如，与实际数的比较，不能发现实施价值流成本管理究竟有没有达到目标；与预期数比较，预期数的设定有主观性；与先进企业比较，企业之间有条件的客观差距，不能把先进企业的做法生搬硬套。在实际操作中，可以综合三种评价方法，使得评价结果客观、公正。

（四）价值流优化

价值流上活动的性质不尽相同，需要运用的优化方法也相应的会不一样，这会导致一定的不协调，主要体现在数量、质量、时间和经济效益四个方面。这四种不协调中，数量、质量、时间上的不协调更容易被发现也较容易解决；相比之下，价值流在经济效益上的不协调并不一定会被立刻发现，而且造成原因也可能多种多样。对于经济效益上的不协调，首先要发现不协调。发现不协调有以下方法：一种是非系统方法，即通过对价值流上某一个环节进行观察分析以发现问题的思路，包括听取优秀员工的意见、听取专家的意见；另一种是系统分析方法，即通过对企业价值流进行系统分析以发现不协调的方法，例如价值工程法。在发现经济效益的不协调基础上，可根据不协调的原因，分别进行优化，解决问题，实现价值流优化的目标。

（五）评价方法

研究发现，在众多绩效评价方法中平衡计分卡评价法最适用于价值流成本管理评价。平衡计分卡不仅包括财务的评价，还包括内部经营、客户和学习和成长另外三个指标，强调从发展的角度全方位评价经营价值流成本管理。而且多维度评价评价价值流成本管理，有利于细化各个部分的优势与不足，为改进措施提供方向。总之，激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了严峻挑战，拥有独特持续的竞争优势有利于企业立于不败之地。基于价值流的成本控制不同于传统的成本控制，从创造价值出发，成本是为创造价值而必须的，“价值创造—成本发生—创造价值”的良性循环，为企业成本控制开辟了一方新的天地。

作者:张东晖 单位:浙江天平会计师事务所有限公司

参考文献：

［1］魏士银：《制造业成本控制方法和实施的探索》，首都经济贸易大学2008年硕士学位论文。

［2］刘均敏、孙晓平：《传统成本管理的缺陷及其成因》，《企业改革与管理》2006年第8期。

篇5

关键词： 成本控制； 现状； 问题； 措施

我国对成本管理理论的研究在改革开放后有了迅速的发展，而成本管理的核心就是成本控制，如何有效地进行成本控制管理，是企业成本管控中的关键要素，在企业生存中起到至关重要的作用。在日趋激烈的市场竞争环境中，企业如何能在夹缝中生存，如何提升自己产品的竞争力，降低成本仍不失是一个最佳的途径，而成本控制也成为重中之重。

下面以H公司为例，全面客观分析了该公司成本控制现在并对其成本控制管理的若干问题进行探讨：

一、H公司成本控制的现状

H公司属一家集电力设备研发、制造为一体的小型公司，面对日趋激烈的市场竞争，公司要生存下去，保证利润最大化，成本控制必然成为首要问题。该公司在成本控制上采取了系列措施：

（一）建立费用考核制度

该公司制定了详细的部门费用考核指标，绩效管理目标，员工的奖金同部门、个人的绩效相挂钩，既能对公司进行有效的成本控制，又可激发员工的工作积极性。

（二）制定成本控制流程

进行系统化的管理控制。市场部接到合同下达订单给项目部，根据交货时间安排项目的图纸设计、出图；计划员根据图纸下达材料采购计划；采购员进行材料采购；生产外协根据图纸进行外协加工和生产组装；最后质检中心检验发货；现场人员安装调试。从而实现从头至尾、环环相扣的系统控制。

（三）控制采购成本

完善采购制度，建立供应商分类档案管理和评审制度，建立价格档案和价格评价体系，建立材料的标准采购价格，实现货比三家，大宗物资招标采购，对采购人员根据工作业绩进行奖惩，提高采购人员积极性。

二、H公司成本控制方面存在的问题

（一）工程设计成本控制不到位

该公司产品属于非标产品，针对不同客户需求单独制造，80%的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得设计阶段可降低成本的潜力大幅增加。可是该公司很少对技术设计成本进行控制，只从客户需求出发，而不考虑在满足客户需求的情况下，尽可能降低成本。

（二）市场成本控制欠缺

市场成本控制是H公司成本控制的根本，在工程项目合同签订之时，就已经决定了它的大部分成本。通常在签订技术协议时必须明确该项目要达到什么样的设计要求，关键部位使用什么材料，是国产的还是进口的，哪个品牌等等，在满足同一项目运行，同一合同额的前提下，作为供货方肯定要首选性价比高的材料。国产低价能满足客户需求的，就没必要提供进口高价的设备，这样会大大降低成本，提升利润空间。

（三）成本核算不全面，方法有偏差，未形成系统核算

从成本核算的具体方法看，该公司采用品种法进行成本核算。该公司产品既有常规标准产品，通用备件，也有针对不同客户设计的工程项目产品。如果采用单一品种法核算，可以满足常规产品和备件核算要求，但是对于不同工程项目产品成本差距较大，会造成成本核算不准确，进而影响成本控制。

（四）成本核算软件有待集成、系统化

目前H公司只有部分业务实现ERP管理，仅仅满足于成本核算方面需求，不能达到流程上的控制，和各个环节的紧密结合。模块综合应用程度不高，有的方面仍是手工核算，势必影响企业成本管理水平的进一步提高，制约企业成本管理的系统化、专业化。

三、H公司强化企业成本管控改进措施

（一）完善成本控制环节，全面管控成本

企业必须完善成本控制环节，成本管控的重心不应该局限于生产成本控制，工程设计成本与市场成本控制也必不可缺少，成本管理应是全方位、全过程的，设计阶段及市场定位阶段也应作为成本管控环节。针对H公司的产品特殊性，尤其要注重这两个方面的管控，从源头做起，更有效、更省力、更系统的控制成本。这也是对现代成本管理提出的新要求，根据成本控制各个环节，抓重点，有针对、全过程控制。

（二）完善成本核算方法，健全成本核算体系

一套完善健全的成本核算方法是企业做好成本核算的关键。H公司单一品种法成本核算方法，并不能真实反映出该公司的工程项目成本，会造成大的项目成本核算有较大偏差，进而影响成本控制方向，不利于准确定位成本管控措施。针对项目成本核算，应当将这个项目单独作为一个成本核算中心，按其所发生材料费、人工费、外协加工费、工程安装费用及相关其他支出全部归集到这个项目上，这样才能准确核算该项目成本，有利于掌握成本控制方向。

（三）运用先进的管理软件，树立科学的管理理念

在成本管理中引入战略管理思想，采取全方位拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析、体现预测，计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。[1]

完备的管理软件能解决实际工作中的人工缺陷，减少计算错误和人为漏洞的发生，严格执行预算指标，便于数据统计，流程控制执行。要逐渐脱离手工核算，全面实现成本全过程控制的电算化。

成本控制的好坏直接影响企业的经济效益，必须建立和完善完全责任成本管理的方法，要做到全员、全方位、全过程的成本控制，按照企业既定的目标控制全局，随时把握动态发展，将成本各个环节都置于受控状态，做到节奖超罚，奖罚分明。[2]

四、结语

本文详细地闸明成本控制的现实意义，分别从指标考核、流程审批、采购控制等方面详细地说明H公司成本控制管理的现状，存在问题并提出几种切实可行的方案。如：引进新思想；树立新观念；引进先进的成本管理方法等。由此可见成本控制是成本管理中的重中之重，也是企业降低成本，提升竞争力的一个行之有效的方法。

参考文献：

[1]罗贤义.新形势下物流成本管理存在的问题及对策[J].会计之友（下旬刊），2008，11，25.

篇6

一、乡镇中小企业在组织财务活动，处理财务关系时遇到的困难

(一)企业经营者没有树立全员参与成本管理的思想

部分中小企业管理者由于缺乏企业管理经验，管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求，在财务成本控制过程中没有协调企业各部门的关系，没有充分利用各方面资源，从而阻碍了企业的正常运行和发展。

(二)财务规划和预测没有全局观念，投资具有盲目性

大多中小乡镇企业并未制定长远规划，更无战略目标，无法在企业战略规划指导下对企业未来的财务活动作出较为具体的预计和测算。估算各项生产经营方案的经济效益，预计财务收支的发展变化，测定各项定额和标准，由于对流动资金的管理存在随意性,一旦市场变化,经济环境改变则无法筹集经营急需的资金。存在资金使用缺少计划安排、盲目购置不动产等现象，未充分考虑经营风险，一旦遇到经济效益突然下跌即陷入财务困境。

(三)财务成本控制不规范

乡镇中小企业由于没有规范的控制体系，无法对预算和计划的执行进行追踪监督，也无法对执行过程中出现的问题进行调整和修正，所以经常会使企业积压大量存货，存货的管理成本加大，造成资金短缺。为了推销自家的产品盲目赊销，没有制定信用标准、信用条件和收账政策,使企业的经营风险扩大甚至因为资金短缺使企业到了破产的边缘。

(四)财务软件不能充分反映成本管理信息，制约了财务管理的创新

计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，乡镇中小企业没有充分运用数理统计和运筹学的方法建立综合评价指标体系，对企业一定经营期间的获利能力、资产质量、债务风险、经营业绩等各方面进行综合评价，无法使企业经营者从科学的角度有效地对企业加强管理和决策，阻碍了企业创新的步伐。

(五)企业投资、开发设计阶段的成本意识缺失

企业在新产品投产前的设计试制阶段没有进行事前控制、作充分的财务可行性和技术可行性研究,造成正式生产后收益甚微和资金浪费。在投资时没有把握好投资机会，没有考虑企业长远发展目标，也没有综合考察投资环境，最终造成投资失败甚至走向资不抵债的泥潭。

二、中小乡镇企业加强财务控制的紧迫性

随着市场竞争和经济全球化的影响，在复杂多变的经济形势下，企业只有在投资、资金营运、筹资和资金分配一系列行为的合理安排中提高投资效益、降低风险，提高资金利用效率，才能使企业生产出更多的产品，取得更多的收入，获取更多的利润。

(一)财务成本控制可以消除隐患、防范风险、规范经营、提高企业经济效益

现代企业在建立和设计财务内部控制框架时所遵循和依据的客观规律和基本法则：以价值形式为控制手段，以不同岗位、部门为综合控制对象，以降本增效为目标是企业在资金和价值方面的体现。全方位的财务控制体系，多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务保安防线，是企业创新和参与市场竞争的有力武器。

(二)财务管理的有效控制利于企业把握最佳资本结构

企业通过投资和资金运营活动取得相应的收入，并实现资金的增值，在投资活动中为确保获得最佳投资收益和通过选择合适的投资结构降低投资风险，加快资金的周转速度就提高了资金的利用效率。在筹资活动中企业根据战略发展的需要确定各时期总体的筹资规模，合理确定筹资结构，降低筹资成本和风险，提高企业价值。

(三)财务管理的最终目标是是实现企业价值最大化

加强财务管理，企业通过有效的财务控制将经营风险控制在可以承受的范围内，建立有效的激励机制，促进企业战略目标的顺利实施，可以提高企业全体职工的利益，创造优美和谐的工作环境和合理恰当的福利待遇，调动职工的工作积极性，并可加强企业形象的宣传，遵守承诺，讲究信誉，保持与供应商和政府部门的良好关系，使企业步入可持续发展的良性轨道。

三、乡镇中小企业加强财务管理、采取改革创新的措施

随着市场竞争和经济全球化的影响，企业必须在权衡相关者利益的情况下兼顾各方群体利益、国家利益，企业才能生存和发展，随着政治、经济环境的变化适时调整采用不同的财务管理策略，才能更好地为企业经营管理服务。财务管理的创新之路贯穿于企业管理的全过程，从如下方面做起：

(一)观念上树立现代生产成本管理新理念

成本是中小企业发展的生命线，为适应现代化企业管理的需要，使企业利润最大化，中小乡镇企业必须建立完善的成本管理制度，根据自身的经营特点有针对性、有效地加强财务成本控制，内部控制是由企业管理层和全体员工共同实施的，是在合理保证实现企业基本目标完成的一系列控制活动，其中内部环境、风险评估、信息与沟通到监督检查只有在建立一个全员成本控制体系中才能完成。在合法、全面、有效、制衡性、适应性和成本效益原则的基础上，按照科学、精简、高效的原则，同时制定适合本企业会计制度，并充分发挥会计的监督职能，及时提供业务活动中的重要信息，并全面反映经济活动情况，在增强内部管理时效性的同时及时发现问题，查找原因、提出改进意见和应对措施。

(二)采用科学先进的生产成本管理方法

在企业中财务管理要以消除隐患、防范风险、规范经营、提高效益为宗旨，建设全方位的财务控制体系和多元化的财务监控措施，使财务控制渗透到企业组织管理的各个层次、生产业务的全过程，既有约束手段也有激励政策，使生产经营一体化，从而促使企业整体的优化，提高企业竞争力。

(三)建立先进的信息处理平台

企业应结合实际情况和计算机信息技术应用程度，建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程，利用创新思维整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源，集计算机硬件、软件和网络资源于一体的企业资源管理系统，对企业全部资源进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。同时加强对计算机信息系统开发与维护，保证信息系统安全、有效运行，使企业管理如虎添翼，管理效率更上一层楼。

(四)加强生产成本会计核算

会计人员应提高业务素质，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算和财务分析方法。运用数理统计和运筹学的方法对企业一定经营期间的获利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等方面进行全面核算，科学地评价企业业绩，为企业的经营决策者提供重要依据，更为全面分析成本构成、战略计划的科学性提供依据，为企业在技术改造、新产品开发及核新技术研发等方面采取的措施及成效编制资金收支计划,提高成本会计信息的准确性与及时性，使企业账务管理方法迈向新台阶。

篇7

一、定额管理的内涵与组成 

所谓定额，主要是针对企业自身的现实情况，在生产经营时制定的标准额度，以此来对参与生产的人、物、财等进行合理分配，这样的手段能够对生产中的现实需要进行客观反映，以此可以使一些不必要的损耗得以减少，在保证生产成本降低的基础上，提升利润。这是企业进行成本控制管理的重要手段，可以促进企业经济效益的提升。而对于企业的定额管理来说，主要由三方面内容组成。首先，就是对经济活动的定期考察，在运用具有针对性的手段的同时，对经营手段进行科学调整，以此使其与既定的标准相符，保证企业的成本管控。其次，就是企业预算的管理。企业需要合理审查立项项目，考察期投资可行性与收益情况，这样有助于企业更好地进行资金预算，保证成本得到科学的管控。最后，就是定额标准的制定。作为定额管理的基础，定额标准需要进行科学的制定。企业的成本控制具有相应的变化性，所以在制定定额标准过程中应该注重时效性。此外，还要从自身企业的类型出发，从企业的现实情况出发，积极落实好定额管理工作，从而能够为企业的发展做出积极的贡献。 

二、企业会计成本控制中定额管理的重要意义 

作为企业来说，成本控制是非常重要的。尤其是定额管理这一环节。针对一些具有大规模、管理架构复杂的企业，定额管理也会被单独设计成一个部门，并且还注重对其管理体制的完善等。因此，首先定额管理能够增加成本经营的透明度。借助定额管理部门的作用，能够使企业的定额管理质量得以提高，使其具有相应的科学性与合理性。在定额标准制定完成后，各个不同部门会依据相应的标准来实施工作。这也能为企业未来的发展，行业以及市场现状等的分析提供重要依据，具有相应的公开性、透明性等，促进部门竞争意识的提升，保证竞争的公平性与透明性。此外，还能积极完善事前成本控制。作为财会部门工作的重要内容，分析、总结与评析一笔支出是非常重要的。然而，这属于一种事后核算，而且不能实现事前监督的目标，这会造成相应的损失。因此，制定定额标准是非常重要的，能够合理改善这一状况，可以借助财会部门的作用，转变这种单纯的事后核算，使其成为事前、事中与事后共同管理，以此能够更好地实现成本管理。最后，作为企业的管理来说，应该积极区分开事前控制与事后管理。对于事前控制来说，主要是借助定额指标的形式，系统管控成本开支，从而以此为指导来工作，以此促进企业成本管控质量的提升。 

三、当前定额管理在企业会计成本控制中的应用现状 

从目前来看，企业会计成本控制中，定额管理方面存在着一些不尽如人意的方面。因为企业的生产成本与经济效益密切相关，而要在保证质量的前提下，更好地降低成本已经成为企业最为重视的问题。当前，很多企业的成本控制比较混乱，存在着不清晰的数据统计情况，而且反馈不够，缺乏完善的管理体系，而且管理队伍水平不高；不能人情管理主体，成本控制水平不高，以及没有构建科学的成本管理激励体系等等，这都会在成本控制方面造成较大的问题，以此不能为企业带来更高的效益，对企业未来的健康发展造成不良影响。另一方面，企业中的会计从业人员水平不高，管理水平较低，这不利于会计成本的良好控制。对于企业中会计成本控制工作，定额管理程度的高低会对企业未来的发展造成直接影响，因此应该培养良好的会计管理队伍。但是，当前尽管高等院校中对会计人才的培养比较多，但是整体上会计人才的职业素养较低，而且一些会计人员缺乏相应的实践水平与能力，在现实工作中不能承担起相应的职责，这也不利于企业做出合理的经济预算，会计成本预算的科学性也较低，决策不够科学，不利于企业的积极健康发展。 

四、企业会计成本控制中定额管理的合理对策 

（一）定额管理方向的合理明确 

对于企业来说，要想能够使会计成本得到最大化的控制，进行成本的定额管理，需要对成本定额管理的环节进行良好把握。一方面，能够保证企业会计成本控制目标的实现；另一方面，还要提升企业的利润。因此，首先，主要借助核算会计成本中相关的对象项目，进行采集与控制企业会计成本的基础台账数据；其次，需要在会计工作中，摊销会计成本费用，定额管理企业摊销费用的期限与比例等。最后，还要合理采集各個经济业务的数据，针对企业中出现的会计成本进行科学的定额管理控制。 

（二）定额管理流程的积极优化 

会计成本的控制工作需要企业对自身财务资源的合理整合，对会计成本控制流程进行科学优化，以此使资源消耗降到最低，借助不同的资源，合理树立工作流程，将会计成本控制定额管理点确定下来，使冗余的管理环节得以减少，降低会计成本消耗。所以，首先，可以积极按照企业会计的直接成本与间接成本，将会计成本定额标准的预算制定出来，将其当做成本控制的标准；其次，基于企业会计基础数据，对各个因素进行综合归纳考虑，制定企业会计成本的定额标准，合理对比会计目标成本与现实成本等，并且根据两者的差距找到相应的关键点；最后，将成本控制的业绩考核标准加以制定，将定额管理的成本与收入作为企业效益的评价标准，从而能够保证企业会计成本定额管理的科学性。

       （三）构建科学的人才管理机制 

企业的会计成本控制工作离不开会计工作人员，而会计工作人员的职业素养与能力直接关乎企业资源的运转。因此，针对当前企业中会计工作人员素质较低的现状，需要努力改善这一现状。首先，应该提升企业会计管理人员的能力素质，可以合理借助团队合作的形式，促使会计人员的相互进步与发展，促进职业道德的提升。其次，作为企业来说，可以向外聘请专业的经济管理专业人员，从企业的现实情况出发，积极指导相关工作人员，对其进行科学的培训，能够在巩固会计人才理论知识的同时，提升会计人员的实际能力与水平，以此更好地为企业的成本控制工作作出贡献，促进企业会计人员实践能力的提升。最后，还需要构建科学合理的人才管理机制，并且需要对激励机制进行不断完善与发展，能够吸引更多的优秀会计人才，从而能够为企业储备优秀的会计人才。 

（四）定额管理水平的科学评审 

企业进行会计成本控制与核算的依据主要是企业将要开展的项目，而借助与分配率结合的形式，能够科学计算项目的各项费用以及总和，以此可以对企业项目预算成本目标进行合理测算。定额管理能够基于成本预算，对成本控制的方向进行合理明确，针对定额管理中会计成本控制的问题，需要实施科学的举措来解决，以此保证企业会计成本控制定额管理效率的提高。另外，需要積极了解企业会计成本控制管理的现实情况，在对企业成本进行认真分析与核算的基础上，以此能够实现会计成本控制的精细化管理。 

五、结束语 

总而言之，作为企业经济管理中的重要内容，定额管理能够为企业未来的发展以及经济计划提供重要依据，能够帮助企业进行经济核算。因此，作为企业来说，制定相应的定额管理策略是非常重要的，以此能够积极适应当今社会对会计发展的需求，有助于企业积极抓住机遇，能够在复杂的经济社会环境中获得更大的经济效益，谋求长远的健康发展。 

参考文献： 

[1]张枫.目标成本管理方法对公司成本控制的运用与完善[J].中外企业家，2016，（26）：104-105 

[2]罗细根.成本控制在企业发展中的分析[J].商场现代化，2015，（12）：99-100 

[3]李思佳，马勇.论成本控制[J].合作经济与科技，2015，（21）：66-67 

[4]朱亚男，关国才.企业成本控制问题研究[J].中外企业家，2014，（08）：77-78 

篇8

Abstract： This article mainly discusses ERP integration system management based on PDM technology， which can provide better cost

control and improve enterprise's core competitiveness.

关键词： 成本控制；ERP；优势；PDM；完善

Key words： cost control；ERP；advantages；PDM；to perfect

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0188-02

1 成本控制的理论

成本控制是企业规划、计算和调节生产经营过程中的各项支出和耗费，使之控制在目标成本的范围内，促使企业不断降低成本的一项管理活动，其目的是以最小的人力、物力、财力进行生产过程，扎实做好基础工作，最终实现更多的利润。它包括事前控制、事中控制和事后控制。传统的成本控制过分强调事后控制和节约开支，注重生产过程中的成本控制。现在制造业的生产需要信息、计划、采购、生产、销售等各个环节支撑，成本控制不但控制产品生产阶段的成本，同样重视产品设计成本、物料采购和库存成本、产品销售成本；不再单纯强调事后控制，而且要求实现事前计划、事中控制、事后反馈三步有效结合；不仅强调节流，而且要求开源，全面整合企业供应链，从战略和全局方面控制企业成本，提高企业效益。要实时、准确、有效实现这一过程的控制，单靠单纯财务管理软件是不能实现的，ERP系统不仅涵盖了财务管理功能，还包括项目管理系统、供应链系统、生产制造系统和决策支持系统，使成本控制也由过去的事后控制变为事前的与预测、决策、计划，事中的核算监控和事后的分析和考核。

2 基于ERP成本控制的理论

企业资源计划（ERP）是当今国际上一种先进的企业管理软件，是20世纪90年代美国著名咨询公司Gartner Group首先提出的。其内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的一系列管理活动。尤其近年来，随着网络技术快速发展，企业信息化进程的不断深入，ERP在成本控制中更凸显出它的重要作用，学者们也在发展成本控制理论的同时，越来越关注计算机技术在企业成本控制中的应用，一些规模性企业逐步采用ERP进行成本控制也证明是可行的。

3 基于ERP成本控制的优势

ERP完全以用户需求为导向，在系统内高度集成供应商、企业和客户整个供应链信息，积极协调各类资源，大大增强了企业适应市场和客户需求快速变化的能力。因此，ERP相对于传统管理存在很多优势。

3.1 资源实现整合 ERP系统正是整合了供应链管理的思想，通过网络将供应商、营销网络等供应链中的各方连接在一个信息系统中，实现整个供应链的信息共享，通过供应链各企业的协作，大大提高了成本降低的空间。此外，由于ERP整合了供应链上各企业的信息，可以对市场需求的变化作出及时的反应，将市场信息及时传递给协作企业。

3.2 信息集成共享 在ERP系统中，系统可以迅速的集成各种信息，使得成本控制和预测更为精确，也使得各种成本信息的传递更为及时，可以有效保证企业产品的及时生产，适应市场环境的变化，创造竞争优势。

3.3 有效控制物料 企业的ERP系统，将供应链和企业的一切资源纳入计划控制范畴，涵盖企业运营管理的各个方面，对整个企业的资源进行优化和配置。在产品设计阶段，企业运用ERP成本模拟功能，模拟设计方案的成果，根据综合成本最低原则，选择产品设计方案，在采购和库存方面，ERP系统中设有科学的供应商管理模块、物料采购模块，设立标准的物料清单和唯一的物料编码，可以有效及时地根据库存变化和生产需及时确定采购计划，避免了物料采购过多造成积压、采购不及时影响生产等问题。同时结合系统内的供应商管理模块，选择优秀供应商，极大地降低了采购成本，减少了库存资金的占用。在产品生产过程中，企业按照标准成本进行监控，及时发现各工艺作业是否存在消耗浪费，针对不合理的生产作业，管理人员迅速采取改进措施；产品生产下线后，财务人员核算出实际成本，通过实际成本与标准成本的比较，管理人员对成本差异进行分析和考核，及时总结经验教训，为未来生产打好基础。在ERP系统中还制定产品标准作业成本，企业对生产物料、工艺作业制定标准成本，系统可以自动汇总归集出产品标准成本。在实际生产过程中，通过采购和库存系统、资产管理系统和工资系统等生成数据或手工录入收据，系统按照已经设定的计算程序，自动计算产品实际成本，生成各类分析报表。ERP系统通过与实际作业成本进行比较，追溯源头，分析差异原因，使成本控制更精细化、更深入化，为企业优化内部管理、提升竞争优势提供有力保证。

3.4 成本核算严密 ERP系统中对于成本核算，是以BOM和编码及工令号信息为归集标准，以实际发生数量为计算结果，使用多少，领用多少，为哪个订单领用，为哪个订单周转，为哪个订单存货，从订单一开工就开始立项归集，真正做到了谁使用，谁分摊。

3.5 成本体系完善 ERP系统并非单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析结合起来的一种会计信息和成本控制系统。采用ERP标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来，可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。

3.6 适应审计需要 ERP系统软件具有充分的保留和提供审计线索的功能。在ERP财务管理软件中，初始录入凭证时有一条记录记载，在改动、删除时，并不是在原记录上变动，而是另有记录反映。这样在查询时，同一笔业务有哪些改动，什么时间改动，谁操作的，在哪项功能中变动的，均可查出。每一笔处理都留有痕迹，这就为审计工作提供了线索和方便。

以上可以看出ERP是比较先进的管理系统，在成本控制中占有很大优势。随着市场经济的进一步发展，竞争的日趋激烈，很多企业已不满足于单一的管理系统，在运用ERP系统系统的同时还融入其他管理技术。如产品数据管理（PDM）技术。

4 PDM的成本控制系统

产品数据管理（PDM）是以软件为基础的一种新的管理技术，它面向制造企业，是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。

主要表现在：①通过PDM管理产品结构数据并自动生成所需的BOM清单，并为ERP等管理系统准备好前端的基础数据。②由PDM系统将零部件、BOM及工艺路线等数据传递给ERP，从而减少人工的重复录入及转换工作。③由PDM系统自动根据产品的零部件及BOM信息，结合从ERP系统中获得最新的价格信息来进行产品成本的计算和汇总统计。

5 基于PDM/ERP集成平台的成本控制的完善

任何新事物的出现和完善都需要一个过程，PDM/ERP技术系统也不例外。为了充分发挥PDM/ERP，实施PDM技术环境下ERP成本控制的长处和优势，规避带来的不利影响，企业在实施和应用PDM/ERP成本控制过程中，要注意从以下几个方面进行完善和深化。

5.1 加强PDM与ERP系统的紧密集成 这两个系统一般都不是同一软件开发商开发，为此在实施时应该充分考虑相互的集成问题，一定要梳理基础数据，制定各自的编码规则，注意不同的规范流程，在技术层面上则要解决PDM与ERP系统的接口形式，明确两个系统集成时开发商各自要解决的问题，这两个系统只有紧密集成，才能实现优化产品数据，规范工作流程，避免信息失真，确保信息流通畅，最充分地发挥企业资源效应。

5.2 推广ERP与PDM知识的普及 企业中运用ERP与PDM系统是一项长期的、复杂的工程，系统的应用离不开各级人员的参与，各级人员只有通过完备的培训，才能掌握ERP与PDM技术，了解到企业先进的管理理念，提升个人的素质。同时ERP与PDM也是一个不断升级的系统技术，各级人员只有不断地学习，不断地分析与思考才能跟得上系统的更新。

5.3 有效与供应商的沟通 ERP系统的运作效果离不开供应商的配合。因此，除了对企业内部员工的培训，和供应商的沟通也是完善整体项目中的一个重要环节。有效地和供应商进行平等沟通，不仅让他们认识到现代企业的竞争已经成为整个供应链之间的竞争，企业发展到一定阶段必须要借助信息化。同时，在与供应商沟通的同时，他们会传递有效的经验，提供正确、可靠的、必要、完整的原始数据信息，有利于企业正确的进行成本核算。

5.4 加强操作人员的能力 ERP系统在设计的过程中融入了众多优秀企业的管理思想及企业自身的特点，其本身就是一个规范化系统。在运用ERP系统过程中，需要对各种业务操作人员加强培训，确保录入数据的真实性，准确性。通过系统培训，全面提升与ERP相关人员的素质素养和技能水平，规范ERP操作人员的行为，为ERP项目的深入实施打下了坚实基础。

5.5 数据系统及时维护更新 企业最大的不变就是变，企业市场在随客户的需要不断变化，在考虑销售的预测和计划也要及时维护更新ERP系统的原有数据，如采购提前期，材料的价格，只有把数据的质量、信息化的质量放在比较高的高度时，信息系统的应用才会达到一定深度。只有及时录更新了相关的数据之后，才会给相关的分析带来准确的结果，有效控制生产成本。

5.6 原始数据从系统的角度进行拓展应用 ERP系统实施中的一个重要环节是录入系统的单据，如送货单、对帐单有一定格式要求，这是一个关键核心岗位，要求录入员一定仔细、准确、及时地把数据录入系统，不能出现差错，为保证财务原始数据的正确性，企业需要不断加强业务人员和财务人员对原始数据的重视程度，重点规范数据录入工作，避免数据在录入阶段出现偏差。为了保证原始数据的正确性，录入数据应用条码和二维码扫描。条码技术的应用真正解决了数据录入和数据采集的“瓶颈”问题，实现了ERP系统的单据自动生成，不仅杜绝了传统“填写纸张单据-按单人工录入ERP系统-生成ERP单据”的低效模式，同时确保数据的准确性和实时性。

协同PDM技术的ERP信息系统管理，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。但作为ERP信息系统的使用者，可借ERP先进的企业资源管理的模式，有效的综合的合理配置，充分发挥出ERP的作用，使企业在激烈的市场竞争当中占据一席之地，帮助企业降低成本，取得最佳的经济效益。

参考文献：

[1]张能.基于ERP的企业成本控制研究[D].山西财经大学硕士论文，2012.

[2]韩超.基于ERP的成本控制研究——以SY集团为例[D].沈阳大学硕士论文，2011.

[3]高艳.PDM在产品设计阶段的成本控制应用研究[D].中南大学硕士论文，2007.

篇9

关键词：水利水电 工程施工 成本管理

1施工前的成本管理

1.1施工项目成本目标预测的程序

⑴根据合同承包价格计算施工项目的承包成本，并与估算成本进行比较。承包成本如高于估算成本，应对工程索赔和降低成本做出可行性分析。

⑵根据企业自定的利润目标提出施工项目降低成本要求，企业同类工程的降低成本的水平，以及合同承包成本，采用量本利分析法，计算出降低成本率，对降低成本率水平进行评估，在评估的基础上做出降低成本目标决策。

⑶根据降低成本率决策目标计算出决策降低成本额目标和决策施工项目成本目标，在此基础上定出项目经理部责任成本目标。

1.2施工项目成本计划的编制

⑴项目经理部编制施工项目成本计划，规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，并确定施工项目的成本控制目标和降低成本控制目标。

⑵按分部和单元工程对施工项目的成本控制目标和降低成本目标进行分解，确定各分部和单元工程的目标成本。

(3)按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的成本承包责任。

(4)由项目经理部组织各承包队确定降低成本技术组织措施并计算其降低成本效果，编制降低成本计划，与项目经理降低成本目标进行对比，经过反复对降低成本措施进行修改而最终确定降低成本计划。

(5)编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表。

1.3降低施工项目成本的技术组织措施设计

(1)降低成本的措施要从技术方面和组织方面进行全面设计。成本的形成与技术因素和组织因素都有关系。技术措施要从施工作业所涉及的生产要素方面进行设计，以降低生产消耗为宗旨。组织措施要从经营管理方面，尤其是施工管理方面进行筹划，以降低固定成本，消灭非生产性损失，提高生产效率和组织管理效果为宗旨。

(2)从费用构成的要素方面考虑，首先应降低材料费用，充分应用ABC分类法和价值分析法等科学手段，抓住关键性的A类材料，因为它们的品种少，而所占费用比重大，故不但容易抓住重点，而且易见成效，潜力更大。其次降低机械使用费，主要途径是设计出提高机械利用率和机械效率，以充分发挥机械生产能力的措施，如在土方工程施工，搞好土方挖填平衡调配，充应用“线性规划”方法等数理手段，做好施工机械使用的技术经济分析，提高操作效率，以降低成本。再次降低人工费用，应用行为科学的理论，建立适当的分配制度、激励办法、责任制，提高生产工人的劳动积极性，提高劳动生产率。

(3)必须重视降低质量成本的措施计划。施工项目质量成本包括内部质量损失成本、外部质量损失成本、质量预防成本与质量鉴定成本。降低质量成本的关键是内部质量损失成本，而其根本途径是提高工程质量，避免返工和修补。

2施工中的成本管理

(1)项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由项目总工抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由施工员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间，签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；造价员除做好预算工作外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减账手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。

(2)目标成本确定后，项目经理部对目标成本进行有效分解，层层落实，同作业班组签订承包合同，实行“四保、四包”，并以此作为控制的依据，严密监控各个施工环节成本运行情况，并随时作出个别调整。“四保”是由项目经理部对作业班组保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现；“四包”是由作业班组对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂钩；利润超额完成部分按规定比例提成。

(3)加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划的实现。有成本偏差，分析其产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划，对策要列成对策表，落实执行责任，对责任的执行情况进行考核。

(4)认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，项目部一班人充分研究招投标文件和图纸，在确保质量的前提下，从如何有利于加快施工进度，如何方便施工，如何增加工程收入几方面考虑，提出了许多修改意见：对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，争取建设单位和设计单位的认可。例如该工程工作桥墩内模浇筑后无法取出，原设计采用钢模板，我们经反复论证，用塑料泡沫板代替，既满足了施工要求，又大大节约了成本。

(5)优化施工方案。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程，施工方案不同，工期就会不同，投入人员、机具也会不同，发生费用也会不同，因而寻求最佳的施工方案是成本控制的主要途径。按照平面流水、立体交叉的作业原则，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各单元工程的进度，合理确定施工网络，保证工作不闲置、工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。

(6)确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，同时要符合合同和国家标准的要求。运用“价值工程”方法进行分析和决策，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体竣工验收必保单元工程适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

(7)确定适宜的工期成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。一方面为确保工期，项目经理部进场后及时提出抢工措施，增加费用索赔；另一方面，通过优化施工现场生产安排，尽可能地降低生产成本，减少窝工、停工现象。找到了一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期短并且成本低的最优点。

(8)加强竣工结算管理。在竣工结算阶段，项目经理部组织造价员等技术人员，查寻结算的漏项，编制完善的结算书，与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加结算收入的重要方面。一般来说普通项目受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额进行换算，并发挥造价员的业务技能，尽可能地争取更大的利益。

3施工项目成本分析

施工项目成本分析的目的是找出成本升降的原因，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。成本分析既要贯穿于施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在施工后进行一次性分析，对竣工项目进行施工项目成本综合分析、单位工程成本分析以及单元工程费用分析，做出成本控制效果的判断，为以后的成本控制提供经验，这就是成本的事后控制。

4成效分析

通过以上施工成本控制技术、成本管理技术方法的优化和充分应用取得的成果如下：

篇10

关键词：商品混凝土、成本控制、发展

中图分类号：TU528文献标识码： A 文章编号：

1 引言

近些年来, 随着合肥市场商品混凝土搅拌站的日益增多，商品混凝土市场竞争日趋激烈, 商品混凝土企业的高利润时代早已成为过去。面对这种形势,我们必须加强企业生产经营各环节的成本控制, 通过强化内部管理堵住各种跑冒滴漏, 才能够在提高产品质量的同时达到控制成本、提高市场竞争力，提高效益的目的。

2 控制采购成本

在商品混凝土行业, 采购人员往往被人们暗地里称为"肥差", 在一些制度体系不健全的企业采购人员"吃拿卡要"的现象很多, 所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

2.1 建立原材料采购计划和审批制度。搅拌站生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量, 并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订, 报送财务部主管并呈报总经理批准后, 以书面方式通知原材料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣, 按照计划和预算, 制定好采购单, 确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好各方关系, 尽量弄到厂家的关系折扣从而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现, 严格做好有关员工的管理, 把好产品入库前的质量、数量关。在进场验收时，应通知搅拌站实验室对质量进行验收，在数量验收时，要2人以上参与验收。

2.2 建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员, 定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询, 坚持货比三家的原则, 对原材料采购的报价进行分析反馈, 发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料, 根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会, 定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部主管、物价员、库管人员组成, 对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零星维修急紧采购的零配件, 须附有经批准的采购单才能报帐。

2.3 建立严格的采购验货制度。物资管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价, 通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收, 对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正; 验货结束后库管员要填制验收凭证, 验收合格的货物,按采购部提供单价, 原材料由生产、施工负责人二次验货, 并做记录。对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件, 应事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议, 并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

2.4 建立严格的报损制度。对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度, 报损由生产、施工部门主管上报财务主管, 按品名、规格、数量填写报损单, 报损需由采购部主管鉴定分析后, 签字报损。并把报损单汇总每天报总经理。

2.5 严格控制采购物资的库存量。根据本商品混凝土企业的经营情况合理设置库存量的上下限, 尽量实行库存量计算机动态管理，并可以由计算机自动报警, 及时提醒补货。

2.6 建立严格的原材料、配件出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续, 以及各部门原辅料的领用制度。

3控制生产、物流成本

3.1 合理制订本企业的毛利润。每个企业要根据自身的产品规格品种以及市场行情合理制订毛利润, 制作混凝土成本卡, 使成本控制与全员奖金挂钩, 混凝土企业可以通过成熟的计算机系统实现销售收入的每月成本, 实现成本分解, 进销核对, 通过销售的品种数量计算出主辅助料的理论成本, 并自动核减库存量, 期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

3.2 定期进行科学而准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会, 分析每一混凝土品种的成本率, 将各品种的成本与实现的收入进行对比, 并分别规定不同的标准成本率, 对成本率高的项目进行统计分析, 并编制成本月报表和成本分析报告书。

3.3 生产成本控制。A、在产品的生产中, 废品的出现率占到产品1%, 应加强重视产品的生产质量, 对于废品和生产后的废料设法回收利用, 或者采取集中控制后, 再寻找适合的厂家交易, 为企业赚回点利润，减少损失。B、在生产的日常管理中, 注重和强调安全的重要性。在产品的生产中一定要按照规定的操作规程进行生产, 防止因员工的操作不当而造成意外事故, 为企业增加额外的费用。C、产品的生产, 就需要水、电等一些辅的物资, 国家对这些项目进行了宏观调控后, 我们应该引起重视。在企业的日常生产中除了提倡节约用电之处, 还应该采用一些节能设备, 据有关资料显示,普通的节能设备, 它的节电率可以达到达30%-40%, 省电就是赚钱, 每月可以为企业省下上万元,这可是一笔不菲的资金。

3.4 物流的成本控制。所谓物流通常是指产品从供应到销售的过程。其中包括产品的购进、储存、装卸、运输、仓储等环节, 搞好物流管理, 可以促进企业不断增加产品产量, 保证产品质量, 提高劳动生产率, 加速资金周转, 节约物资消耗, 降低产品成本, 增加企业利润等。对于物资成本的节控, 也应采取一些措施: A、产品的生产和销售要用到运输, 对于运输的花费也要注意节控, 产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输, 建议两者各有利弊, 得兼顾使用尽量降低运输成本。B、产品的数量在达到规定的数量时, 才可以装车输出, 避免出现重复运输, 增加运输成本。C、强调运输的安全性, 对于企业的运输设备均需要经过相关部门检测合格。确保运输车辆的安全,保障人生的安全应该严令禁止超载、酒后驾车、疲劳驾车等违规行为, 防止疲劳驾驶造成意外事故。

4 加强部门成本核算

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果, 但成本控制的重点不是这些单个的个体, 而是这些个体的直接领导者作为“兵头将尾”的部门主管。

现代企业对部门主管的职能界定上最主要的一项就是: 对本部门的成本进行有效控制。如果部门主管们真正对本部门实施了有效的成本控制,实际上就实现了整个企业的成本控制目标。因此实行以部门为单位的"部门核算"方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法, 也是一种充分授权部门主管的经济核算方法。主要内容是: 对各部门下达全年度的成本、利润指标, 企业指定财务、行政、审计等部门( 或者是一个专门的项目小组) 定期对其进行监督检查、费用稽核, 定期进行公布, 年终进行汇总, 兑现奖惩, 部门主管在整个部门的费用上有充分的自, 但同时也承担完全的责任。

为刺激部门主管和员工的成本控制意识, 一般的核算办法中都包含这样的信息: 凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励,奖励的方法是按照一定比例进行部门提成, 反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门主管下一年度的薪资待遇, 企业通过对部门主管的控制、员工本身的控制意识增强以及员工部门主管间的自觉监督实现了成本控制的目标。

总之, 可以看出, 一个具有竞争力的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度, 这里不仅涉及采购成本、生产物流成本控制、部门成本核算, 也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等方面, 用这些去防范商品混凝土企业日常管理上的漏洞, 作为商品混凝土企业的管理者, 只有管理控制好成本, 才能保证利润的最大化, 进而有效的达到生产经营的目标。

参考文献：

[1].李天民《现代企业管理会计学》立信会计出版社[M] 1996年1月第1版。

[2].李立安《企业成本学》湖北科学技术出版社[M] 1993年11月第1版。

[3].冯乃谦《实用混凝土大全》科学出版社[M] 2001年2月第1版

[4].罗锡铭《如何强化建筑项目成本管理》科四川建材[M] 2008年5月第1版

附件：作者简介

姓名：谢长收

性别：男

出生年月：1985年4月

职称：助理工程师

学位：学士

学历：本科

工作单位：合肥市