商业模式的基本要素范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的基本要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

当今，创新更成为一切理论与实践生生不息的力量源泉，它既是企业管理的关键问题，也是市场营销的头等大事。麦卡锡教授所归纳的4P理论，使市场营销的基本要素一目了然；劳特朋教授发展的4C理论，重新界定了市场营销的组合要素。当今，以顾客需求为导向，以价值创造为目标，已经成为现代营销理论创新与企业实践的基本方向。市场实践证明，营销创新，首当其冲的是要素创新，要素创新是市场营销创新的基础和灵魂，离开了基本要素，企业营销将无所适从。然而，随着顾客需求的日益嬗变，市场营销也正在悄然发生变革。当今快速发展的市场实践证明，企业单纯以产品为中心，或者单纯以顾客为中心的营销观念同样受到挑战。新的营销要素在不断涌现，新的营销模式也在不断产生，无论4P还是4C，都无法概括今天日益丰富的营销要素，也很难在今天更加复杂的市场竞争中营销制胜。

今天，面对越来越细分的顾客市场，在市场营销的广泛领域，传统的营销要素已经无法满足顾客的多样化需求，新的营销要素正在起着不可忽视的重要作用。企业竞争模式、顾客价值主张、生活方式变革、品牌文化创新、声誉形象塑造这些当代市场经营的重要手段，正以其鲜明的要素特征进入营销领域，并发挥着独特的市场魅力。而且，新的营销实践也在不断提供如何在4P与4C之间进行战略选择与创新整合的多种答案。海尔由制造向营销的“蝶变”、金蝶由软件服务向解决方案的转型等，都在引领中国企业迈向市场竞争的高端产业链。有道是，卖产品不如卖服务、卖产品不如卖品牌、卖产品不如卖文化。在很多领域，产品越来越成为顾客感知价值的载体，其理性价值与实用功能正在被感性价值与情感利益所取代。于是，人们又悟出了这样的营销逻辑：卖产品不如卖服务、卖服务不如卖品牌、卖品牌不如卖文化。实际上，无论对于传统的制造业、服务业，还是高科技公司，卖服务就是卖解决方案，卖品牌就是卖情感价值，卖文化就是卖生活方式。

今天，市场营销实践再一次洗刷了人们的大脑：卖什么都不如卖企业！

全球化时代，并购已经成为市场竞争的重要方法，也是企业做强做大的战略路径。近年来，关于“长得好不如嫁得好”的讨论常常不绝于耳。无论新经济还是传统行业，一夜之间，摇身一变而为富豪早已司空见惯。不是卖产品、卖服务，而是卖企业，也正在成为一种新的企业发展和营销模式。当然，卖企业的本身，也反映出企业的生存状态。2008年，江南春卖掉分众，引来业界瞩目。2009年，站在资本风口浪尖的另外三位民营企业家，又共同面临资本模式的悲喜与困惑。李途纯在资本“对赌”中输掉了“爱子”太子奶而前途未卜；牛根生高价把“女儿”蒙牛嫁入中粮豪门而手握重金；朱新礼一手养大的“肥猪”汇源在沸沸扬扬中欲卖不能而斥资主业、重振江湖。

篇2

关键词：商业模式；结构体系；价值创造

20世纪80年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作生活方式，也改变了企业的运作方式，对企业的经营管理产生了深远的影响。到了20世纪90年代，特别是90年代中后期互联网创业浪潮的兴起，使得"商业模式"(busiIless model)逐渐成为一个常用的术语和人们关注的重点之一。尽管国内外学者已经对商业模式做了大量的研究，但目前关于商业模式的内含定义和结构体系的具体构建仍然尚未达成一致观点。美国著名管理学家彼德o德鲁克指出，当今企业之间的竞争已不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。可见，商业模式已越来越成为企业重新获取竞争优势和生命力的出发点和归宿点。

一、商业模式的内涵及定义

美国学者TIMMERS于1998 年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统, 是一个产品、服务和信息流的框架, 其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。此后，学者们分别从不同的角度对商业模式概念进行了界定。由于学者们各自所关注的视角不同，导致对商业模式的定义也各不相同。对此，Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合, 以便在特定的市场上建立竞争优势。在此基础上Osterwalder等（2005）认为, 商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上, 用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具, 其描述了企业如何通过创造顾客价值建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。概括地讲，商业模式即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则（Osterwalder，2009）。类似地，Teece（2010）认为商业模式描述了企业所使用的关于价值创造、价值传递以及价值获取机制的设计或者架构。

我国一些学者也对商业模式的概念进行了界定。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。高闯等（2006）以价值链理论为基础，认为企业商业模式可以由整条产业价值链上的价值活动组成--完全一体化（尽管现实中并不存在），也可以由产业价值链的片段组合而成。原磊（2007）指出，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具, 说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计, 在创造顾客价值的基础上, 为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。王晓明等（2010）结合以前学者的研究，从商业模式构建方法的视角将商业模式定义为在特定环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选择。而高峻峰等（2011）则从企业生命周期视角认为，商业模式是一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，它是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来长期收益的模式，其决定了公司在价值链中所处的位置。

尽管国内外学者对商业模式内涵及定义众说纷纭，但其所阐述内容的关键信息都表达了同样一个观点：商业模式是企业创造价值的核心逻辑。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。

二、商业模式结构体系的发展历程

"商业模式应该包含哪些要素？""各要素之间关系如何？"这些问题一直是国内外学者们的研究重点。其主要原因是，如果不能有效地搭建商业模式结构体系，就无法对现有企业或者预创立企业的商业模式进行描述、分析、评价以及改进和创新。综合国内外学者的研究，其对商业模式结构体系的研究大致经历了以下三个阶段：

（一）简单罗列阶段

在简单罗列阶段，研究者为了让读者更好地理解商业模式的本质，对他们认为比较重要的一些要素进行了简单罗列。例如, 国外最早研究商业模式的学者之一Timmers采取简单罗列的方式对商业模式体系构成进行了研究。他认为, 商业模式应当包括三个方面: 一是关于产品、服务和信息流的体系结构, 包括对各种商业活动参与主体和他们所扮演的角色的描述; 二是对各种商业活动参与主体潜在利益的描述; 三是对收入来源的描述。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Timmers(1998)：产品/ 服务/ 信息流结构、参与主体利益、收入来源；

Donath (1999)：产品创新、顾客关系、基础设施管理、财务；

Chesbroug(2000)：顾客理解、市场战术、公司管理、内部网络化能力、外部网络化能力；

Petrovic等(2001)：价值模式、资源模式、生产模式、顾客关系模式、收入模式、资产模式、市场模式；

Betz(2002)：资源、销售、利润、资产。

（二）细节描述阶段

在细节描述阶段, 研究者通过对商业模式应当涉及的因素进行细节描述, 使企业在了解商业模式应当包括哪些要素的同时, 还要明白这些要素的详细含义和在考虑这些因素时应当注意的问题。与简单罗列阶段相比, 这一阶段的研究更加深入, 也更能指导企业实践。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Hamel(2000)：核心战略、战略资源、价值网、顾客界面；

Afuah等(2001)：顾客价值、范围、价格、收入、相关行为、实施能力、持续力；

Applegate (2001)：概念、能力、价值；

Sthler (2002)：价值主张、产品/ 服务、价值体系、收入模式；

Gartner (2003)：市场提供物、能力、核心技术投资、概要。

（三）搭建结构体系阶段

在搭建结构体系阶段，也就是当前阶段，研究者在研究商业模式构成体系的时候, 不仅指出商业模式应当包括哪些构成要素, 而且还要研究这些构成要素的地位, 以及它们之间的关系。在这一阶段, 商业模式研究已经超越了简单、孤立的描述, 试图打开企业这只"黑匣子", 通过考察企业内部因素和外部因素之间的关系,来研究商业模式不同要素与企业绩效之间, 以及商业模式不同要素之间的逻辑关系。此阶段代表性学者的研究成果如下：

Dubosson等(2001)：产品、顾客关系、伙伴基础与网络、财务；

Amit等(2001)：交易内容、交易结构、交易治理；

Osterwalder(2005)：价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式；

原磊(2007)：价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；

Johnson等(2008)：客户价值主张、利润公式、核心资源、关键过程；

郑称德等(2011)：动因层、目标层、情景层、基础层、行动层、结果层。

三、商业模式结构体系重塑

由于商业模式定义的多样性，导致了其组成要素和结构体系的多样性。前人对此的研究经历了从简单罗列到细节描述再到体系搭建这三个阶段的发展，而目前正处于第三阶段即结构体系构建。在第三阶段，以往学者们研究的共性是开始关注商业模式各组成要素间的关系。因此，对于企业商业模式结构体系的研究，可以从两方面展开，即组成要素和各要素间的关系。本文认为商业模式是企业创造价值的核心逻辑，这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果，由此构建出的商业模式结构体系包括三个阶段五个要素：

（一）起点

1. 客户细分：商业模式起点源于价值发现，即通过客户细分来定位目标市场，以此为基础定义顾客价值主张。

2.价值主张：顾客价值主张是指企业为特定细分客户群体创造价值的系列产品和服务，产品和服务的内涵及外延可以概括为：新颖、性能、定制化、"把事情做好"、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性等。

（二）过程

商业模式过程体现为企业创造价值的过程，"创造"包含两层含义：一是为顾客创造价值；二是为企业自身创造价值。在这一过程中，核心资源是支撑，关键活动是实现路径。

1.核心资源

核心资源是保证企业商业模式有效运行所必须的重要因素，具体而言包括实体资产、知识资产、人力及金融货币资产等。

2.关键活动

关键活动是保证商业模式可行而必须做的最重要的事情，像研发、生产、销售、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理等活动。特定的关键活动通常围绕特定的人力、物力、财务等多种核心资源之间的调度而展开，其效率和效果则由企业对资源的掌控和利用能力决定。

（三）结果

商业模式运行结果通过企业财务数据体现。财务数据不仅包含了企业各种资源和活动的成本及其构成，而且还涵盖了收入流的组成、利润率水平等重要的经营指标。因此，财务模块对于整个商业模式结构体现而言，是一种数字体现和验证，可以更加直观地展示企业的经营状况。

四、小结

自上个世纪80年代以来，信息技术和互联网的发展催生了一大批优秀而又令传统行业大跌眼镜的公司。这些公司凭借全新的商业模式在击败竞争对手的同时，在很短时间内取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其独特直销模式打败了竞争对手，成为了PC行业的巨头之一；亚马逊由杰夫・贝左斯于1995年创建，作为第一个采用B2C在线销售商业模式的公司，亚马逊通过短短十几年的发展成为目前美国最大的电子商务公司，市值曾一度突破千亿美元；凭借网络搜索引擎起家的谷歌公司，通过成功的商业模式创新--网络广告收入模式，从1998成立时的车库公司发展成为目前市值最大的互联网公司（超过2000亿美元）。这些公司对传统行业造成了极大的冲击，使得原本靠产品/服务创新为生存和发展基础的企业不得开始考虑其现有商业模式是否已过时。

企业如果希望通过商业模式创新来重新获得市场竞争优势，那么首先必须弄清楚什么是商业模式，哪些要素构成了商业模式，这些要素之间的关系是什么等关键问题。因此，面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业只有转变观念，从传统的技术/产品/服务为中心的观点转变到更加全面系统的以商业模式为中心的观点，才能突出重围，找到一片新的蓝海。

参考文献：

[1]A.Osterwalder, Y.Pigneur. 商业模式新生代[M]. 王 帅，毛心宇，严 威译. 北京：机械工业出版社，2011.

[2]罗 珉.商业模式的理论框架述评 [J].当代经济管理，2009,11.

[3]原 磊.商业模式体系重构 [J].中国工业经济，2007,6.

篇3

关键词：学习型组织；金融服务外包企业；运作模式

一、研究背景

对于金融服务外包企业来说，组织特别是关键环节组织的协调与职能发挥是企业生命力所在。而在金融服务外包企业中，其特殊的特征决定了组织内的知识与技术层次都较高，同时，对于不同组织之间的沟通与协调也极为重要，在这种情况下，学习型组织不失为一种符合金融服务外包企业的运作模式。

金融服务外包企业组织模式通常需要采取虚拟团队化的运作模式，而每一个虚拟团队的效率就构成了金融服务外包企业的整体效率与运行。在金融服务外包企业中，虚拟团队化组织能够通过“无上级约束”和“少领导”来实现其自组织效率。当然，由于金融服务外包企业相对于流程化组织而言具有较高的效率，因此，普通的团队化的运作模式可能与金融服务外包企业不匹配。在这种情况下，与金融服务外包企业的团队化运作模式相匹配的团队化运作模式就是学习型组织，基于此，本文需要对于金融服务外包企业内的学习型组织运作模式进行研究。

在这种背景下，金融服务外包企业内学习型组织运作模式的研究就可以为金融服务外包企业的组织流程与运作提供很好的支撑和解决方案，本研究正是基于此对学习型组织运作模式进行研究。

二、理论基础与研究框架

（一）金融服务外包企业学习型组织界定

金融服务外包企业学习型组织是一种扁平型的纵向自组织现象。根据学习型组织的界定，学习型组织主要是指在企业组织中，根据企业员工的不同特征与偏好等，对于该组织跨职能与跨组织进行知识、资源与技能的集成，并赋予充分的自主决策权与执行权，从而自主地在学习与创新中完成企业的目标。在学习型组织的管理与运作中，需要注意的是，由于企业赋予该组织极大的自由发挥空间，因此需要他们具备较强的自我管理能力，并同时使学习型组织的目标与企业目标保持高度一致，才能够保证金融服务外包企业学习型组织的顺利运行。

在金融服务外包企业中，由于通常采用不同的团队化运作模式，因此不同团队通常是实际的现场决策者，需要给予这些团队极大的自主决策权。因此，学习型组织作为金融服务外包企业中的通常的运作模式，可以满足这种要求。通过采取学习型组织的运作模式，能够很大地发挥各个团队成员的积极性和创造性，以解决不同部门和不同专业之间的协调问题。

（二）金融服务外包企业学习型组织运作模式

金融服务外包企业学习型组织运作过程遵循一般的组织运作过程理论，因此，根据组织运作过程的一般理论，金融服务外包企业学习型组织运作过程模型主要应该包括基本形式、要素、运行条件等，具体的学习型组织运作过程模型见图1。

三、金融服务外包企业学习型组织运作过程分析

（一） 金融服务外包企业学习型组织的基本形式分析

金融服务外包企业学习型组织的基本形式为：流程化组织与学习型组织相结合。两者之间结合的方式为：流程化组织旨在实现组织中基础性工作的运作效率改善与提升；学习型组织则旨在实现非程序性工作的运作效率的改善与提升。其中，基础性工作主要是指组织中的程序性工作。这种流程化组织与学习型组织相结合就构成了金融服务外包企业学习型组织的基本形式，这种形式的组织既能发挥流程化组织对于基础性工作的解决，也能发挥学习型组织对于创新性和适应性的工作的解决，从而使金融服务外包企业的运作效率更高。

基于以上的分析，本文认为，金融服务外包企业学习型组织的基本形式可以设计为：流程化运作为基础，学习型运作为辅助。运作过程为：企业层级化组织中第一层级为顶层团队，第二层级则为以学习型组织为主的职能团队，见图1。

（二）金融服务外包企业学习型组织的基本要素分析

根据对于金融服务外包企业学习型组织基本形式的分析，结合其界定，可以对其基本要素进行分析，其基本要素主要由顶层团队、主体流程、学习型团队和信息技术平台四部分组成。

1.顶层团队

顶层团队在金融服务外包企业学习型组织中占据主要的地位，他们是学习型组织运作目标、发展方向、基本模式、运作保障等各个层面的重要控制者和决策者，是金融服务外包企业的最核心高层。通常情况下，顶层团队由战略、组织、运作和技术等各个领域的专家组成，他们的能力对于企业运作与发展具有非常重要的意义。

2.主体流程

金融服务外包企业的主体流程主要是指运作流程与服务流程。其中，运作流程主要是指金融服务外包企业运作的过程；服务流程则主要是指金融服务外包企业服务业务的流程。金融服务外包企业的主体流程的建立与重组需要企业对于主体流程进行分析，确定主体流程的目标，并使得主体流程的目标与企业目标保持一致，同时，进行系统分析，对于企业主体流程的基本工作完成度、工作瓶颈消除度、流程环节增值性和与目标之间一致性。通过这些步骤，对于企业主体流程进行优化，提高企业的运作效率与目标完成。

3.学习型团队

在金融服务外包企业学习型团队运作过程中，主要需要通过学习型团队来完成企业具体的工作。由于金融服务外包企业通常同时进行多种服务和项目的运作，而每个项目需要的团队成员、流程、目标等均存在着很大的差异，因此需要根据不同的实际情况进行学习型团队的组建。通过对于不同类型、不同特点的学习型团队依据项目特点进行分别组建，可以大大提升金融服务外包企业的运作效率，同时有助于金融服务外包企业根据不同的业务发展需要组建不同的团队，促进企业的健康与持续发展。因此，学习型团队是金融服务外包企业提升知识与技术层次以及改善运作效率的重要手段。

4.信息技术平台

金融服务外包企业学习型组织运作的第四个基本要素就是信息技术平台。在目前的信息化网络化条件下，企业的运作与信息技术平台的运行息息相关，是企业健康运行的重要保障。在金融服务外包企业中，信息技术平台通过信息技术、网络技术等的支持，将企业各个层级（包括顶层团队与职能层、团队层等）有机联系起来，使企业集成成为一个有效运作的整体，为企业的健康运作与发展提供技术方面的保障。

通过对于金融服务外包企业信息技术平台的建立，一方面，将信息技术与金融服务外包业务有机整合在一起，使得信息技术融入到企业中；另一方面，通过信息技术平台的建立，对于企业顶层团队的决策提供支撑，使得组织各个层级的沟通与协调更加顺畅，因此对于金融服务外包企业发展至关重要。

（三）金融服务外包企业学习型组织的运行条件分析

金融服务外包企业学习型组织是企业运行的较为高效的运作模式，因此，需要企业中不同条件的支持。根据文献与基本形式、基本要素等的分析，认为金融服务外包企业学习型组织的运行条件主要包括：技术条件和管理条件。

1.技术条件

主要包括信息共享平台、基础设施等两类。

（1）信息共享平台。信息共享平台可以为金融服务外包企业提供信息共享、学习、沟通、改进、协调等的机会，使得金融服务外包企业的所有成员均在信息共享平台中得到发展与进步的动力。信息共享平台的主要功能是对于企业内部信息与外部信息进行分析和预测，为企业顶层团队的决策提供支撑。内部的信息包括企业运作信息、技术信息等；外部信息则主要包括对于市场、竞争对手、外部技术等信息的搜集与分析。信息共享平台的建立与有效运行是金融服务外包企业学习型组织高效运行的基础，也是其不断发展与升级的基本支持，因此，是金融服务外包企业学习型组织运营的重要技术条件。

（2）基础设施。金融服务外包企业运行的另一个技术条件是基础设施。在这类企业中，基础设施主要包括信息工具、技术平台、工作设备与设施、工作环境等。这些基础设施的完备与好坏直接影响金融服务外包企业学习型组织的良好运作与发展，是其重要的必备技术条件。

2.管理条件

主要包括制度建设、顶层团队及其战略决策支持、组织文化环境等三种管理条件。

（1）制度建设。金融服务外包企业学习型组织的良好运作需要企业建立相应的制度，主要包括奖惩制度、培训与招聘制度、团队建设与运作制度、评价制度等。良好的制度建设是金融服务外包企业学习型组织的良好运作的辅助与补充，是其健康发展的必要条件。

（2）顶层团队及其战略决策支持。金融服务外包企业学习型组织的良好运作同样需要顶层团队及其战略支持，它们是学习型团队发展目标、运作方式以及支撑条件等的决策者和指导者，对于学习型团队需要有效的指导与管理。因此，顶层团队应能对金融服务外包企业学习型组织的运作提供战略性的、具有远见的并能够充分发挥其运作效率的战略性决策支持，以使金融服务外包企业学习型组织良好运作。

（3）组织文化环境。金融服务外包企业学习型组织的良好运作需要建立创新性的、自由发挥的组织文化环境，它不仅能够提高金融服务外包企业学习型组织的运作效率，也是其积极发展的动力，为其提供软环境，使其不断发展。

结论

在金融服务外包企业内部，运作模式的选择与决策已经成为企业发展的关键问题。通过金融服务外包企业内学习型组织运作模式的分析，可以看出，金融服务外包企业通过进行学习型组织运作模式运作，有效地适应了金融服务外包企业对组织发展的要求，是企业提高运行效率的可行方式。金融服务外包企业可以通过学习型组织运作模式来提高企业的组织运行效率，最终增强企业的竞争优势。

参考文献：

[1]戴园园，梅强.我国高新技术企业技术创新模式选择研究――基于演化博弈的视角[J].科研管理，2013（1）.

[2]黄艾舟，梅绍祖.超越BPR-流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理，2002（3）.

[3]戴俊.团队组织的知识交流机制研究[J].科学学与科学技术管理，2004（1）.

[4]李东.基于结构特征的商业模式创新：路径类型、产业效应与策略体系――Meta分析[J].中国软科学，2006（11）.

[5]罗倩，李东，蔡玫.商业模式对高新技术企业业绩的影响――对Zott模型的改进研究[J].科研管理，2012（7）.

篇4

4S店，它是欧美国家最早期用于汽车销售领域涉及到的一种商业经营模式，而在中国市场不同行业领域里面也开始采用上到了4S店经营模式，在当今化妆品行业也开始涉及采用到了这种商业模式，其实就是汽车销售商业模式的移植。

4S店在引入化妆品行业领域其实就是一种全新的商业模式，在化妆品市场上还是属于一个空白的概念，还没完全建立起来，在中国化妆品行业中也是很少用到的一种商业模式。在前几年间，在市场上许多商家都没采用到4S模式来运作，所以呢，是终端市场上缺少的一种商业利器。

在化妆品行业快速发展的今天，笔者认为，建立4S店将是化妆品行业的未来发展趋势，也是化妆品行业的重要突破点。

建立4S店是未来的发展趋势

随着全民生活质量的日益提高，广大女性对彰显个性化时尚品位的渴望，以及对时尚美关联产品、时尚美周边产品以及时尚美衍生产品的热力追捧，时至今日，不管是精品店、还是化妆品店都是采用建立了4S店模式，其中化妆品行业最为突出点，许多化妆品商家都意识到了建立4S店经营模式的重要作用，只有建立4S店才能在市场竞争中脱颖而出。笔者认为，要突破终端，要赢得市场，要在市场中胜出，必须要意识到建立4S店经营模式的重要性，建立4S店将是化妆品行业的未来发展趋势。

化妆品行业的商家能意识到建立4S店，说明这样的商业经营模式是可行的，建立4S店将是化妆品行业未来采取的一种全新模式，从门店个性设计、个性销售、售后服务到信息反馈的整个流程来打造的一种模式。

在化妆品市场上，众多知名的化妆品连锁商店都采取用到了，例如屈臣氏为最突出的连锁商店，都涉及到了从门店设计、个性化销售、售后服务、信息反馈的经营特色，其实屈臣氏有很多种服务方法和操作模式，其中4S店的基本要素都涉及到了。

屈臣氏具有自己的经营特色，独特的门店设计到自己的风格特色，绿色的门店标志设计，体现了屈臣氏的独特魅力和风格特色，包括整体的环境氛围都比较吸引消费者的，在屈臣氏里面可以看到他们采用独特的销售模式，比如换购、买赠、打折、会员积分等等，同时在屈臣氏这么好的环境氛围下购买东西，你可以受到美女的良好服务，主动的问你，有什么可以帮到你的，还主动帮你介绍你所需要的东西，还帮你递篮子，还可以问你需要帮忙吗，买东西要换的都可以帮换等等，同时，有些屈臣氏的调查人员随时会问你，你对此促销人员给你的服务满意度如何。

这个就是屈臣氏能做得好的地方，首先要为顾客考虑到这一点，这样以来才能挽留回头客，这样的服务才是人人都所需要的，所以很多人都想去屈臣氏买东西是这样，有很好的服务，还有满足自己所需要的价位的商品。

在化妆品行业中，众多的连锁商店也采用到4S店的模式，例如屈臣氏、万宁、娇兰佳人、丝芙兰、康是美等连锁业都会用到的。笔者认为：随着化妆品行业的迅速发展，商业模式不一，4S店模式将是未来的发展趋势。

建立4S店，有利于统一管理

放眼过去5年间的化妆品行业，从传统的流通店、美妆店、日化专卖店、商超店以及到百货店，一直在市场能布局最多还是日化专卖终端零售店，不管是在中国的二、三线市场上，随处都可以看到大多为是日化终端店。但是在这么多年以来，日化行业一直不断变革中，在日化市场中，渠道是一次最大的变革。

时至今日，化妆品行业引来了一次最大革命改革，那就是渠道改革，在当今化妆品行业中，出现了4S店，这个是化妆品行业中的一种新商业模式的时代到来。

笔者认为，4S店是一个系统规范化的商业经营模式，在化妆品行业内，有众多商家也开始采用到，对于终端日化店有很多上规模的店都是采用到，为何采用这种经营模式，这种全新模式可以推动市场的发展，还有便于统一管理、还能了解终端市场的信息和顾客的需求等。

建立4S店的目的，从整体做的工作都是为了快速提升销量。对于日化终端市场来说，简直是一个很大的挑战也是一个很好的商业模式，而且对于化妆品连锁商店其实是一个很好的模式。有利于规范化管理、更利于推动市场的发展。

建立4S店，有利于销量的提升

随着化妆品店的增多和竞争力的加大，众多化妆品商家都会意识到采取新模式来突围，其中，众多化妆品商家采取了新模式，那就是建立系统规范化的4S店模式。

在终端市场，可以看到大同小异的化妆品专卖店，能做出专业化、具有风格化的没几家，时而下，随着市场渠道竞争的积压下，在化妆品市场上，有些作为突出了，几乎都是化妆品连锁商店，要真正打造为规范化的店是很少的。

为何，在中国化妆品专卖店那么多的同时，能做突出的终端店，其实不多，为突出的都是形成规模型的，几乎都是用一些独特的营销手段突破终端销量，从小店发展到大店，化妆品商家都具有一套完整营销体系和管理系统。其实当今，我们所说的4S店，就是不可缺少的一套经营管理模式，在终端市场上几乎都用到了，但是很多人不知道这个概念而已。

建立4S店，可以让顾客欣赏到你的个性化门面设计，有着自己的特色风格，往往门店设计风格给消费者留下了很好的印象，同时在店内可以看到不一样的促销方式，有可以享受到不一样的服务，也能让别人问到你很多的问题，也能学到一点东西，这个就是4S店的操作模式。建立4S店，其实可以更多更充分了解到终端顾客的需求和终端的反馈，对促销更有很大的帮助，往往对4S店可以推动终端销量会更大一些，这个就是4S店最大的竞争优势而且还可以抵抗竞争对手。

建立4S店，有利于形象的建设

其实在化妆品行业，在那么多日化终点店当中，打造上规模的4S店在行业内还是极少的，无论是日化终端店还是化妆品连锁商店极少可见，因为4S店是一种比较规范化和服务到位的店，需要做的是个性完整形象和终端服务都能满足顾客的需求。

相比之下，随着化妆品行业经济快速发展和人们对个性时尚美妆品追求的今天，许多化妆品商家打造了一个完美形象和舒适环境的店，这样一来，可以更多满足终端顾客的需求。

建立4S店，有利于形象的建设，品牌的建设和打造，可以提升个性形象的特色，相对化妆品行业而言，4S店是化妆品行业的独特商业模式，在化妆品市场上，4S店这种创新模式所具有的高度，竞争对手都很难以模式和复制，只要形成自己的一套管理体系和销售模式，始终在市场都是易求破规的竞争优势。

4S店的形象更容易让市场消费者接近，可以让更多的消费者体会到这样独特的风格和舒适环境，更能吸引到更多的消费群。

建立4S店，有利于提高竞争力

在目前化妆品行业竞争中，有着众多商家有这样的认为，一刚开始开化妆品店，觉得有钱投入去建立很多的连锁店，开的店越多就就越有竞争力，这个是一个很大误区。看事情是片面性而没看到全面性就去做一件事情，做事情必须要按事情的规律性去做，不能违背规律的发展性。

店多不是有竞争力，首先建立店的同时，你在选址、对当地消费能力、人流量、店面积大小、产品特色、门面设计、销售模式、管理体系等有没具全一套独特的经营管理模式，能具备以上条件，那就是成功的一半了，所以呢，开店必须按照市场的发展规律性来做，而且要有一套系统来执行。

笔者认为，要开店要根据市场的发展规律性来进行，要遵循市场规律，才能谋求发展。

建立4S店，有利于提高竞争力，可以在市场上竞争中脱颖而出。4S店的竞争优势有几点：

1． 建立4S店，有着独特的风格设计，可以让更多的消费者享受艺术性的价值，有利于市场消费者对本店风格有着共鸣的追求。

2． 建立4S店，个性化的销售模式，可以让更多的市场消费者享受不同的优惠，让消费者放心选购自己所需求的产品，有利于拉动消费群。

3． 建立4S店，在店内可以享受不同的服务，如一进店就得到服务生的帮忙，在店内你想选什么产品，有促销人员主动问你，小姐（先生），请问有什么可以帮到你的，还主动帮你递篮子，而且顾客买多了产品，还可以帮顾客拿产品，同样主动帮你分析产品的效果和相关知识等。

4． 建立4S店，在店内，随时有店内观察员进行问你，请问小姐（先生），请问刚才有人帮你递篮子和服务态度好么，还有你对本店的产品跟其他店产品，哪里做得比较好的，这个就是4S店的做法，也是化妆品行业内一种极少的做法，要能满足顾客需求和服务，这个就是4S店的信息反馈和终端调查的基本要素。

要提高竞争力，首先就要具有以上条件，这个就是4S店模式的基本要素，这样才能提高4S店竞争力，也是能在市场上胜出主要方式。

在过去的5年间，化妆品专营店都面临了很大的挑战和渠道竞争的挤压，没能走出渠道的破局，这意味着化妆品商家没找到化妆品渠道经营的突破方法和自己的独特营销模式，对于化妆品行业商家来说，都是头疼不已的问题，如果作为商家所在经营渠道中不能突破，那你就被盖帽了，就被市场淘汰。

化妆品商家要制定自己的一套营销经营模式体系，要根据市场定位、消费群体、当地消费能力、顾客需求、市场终端信息等来做成自己的营销体系和满足终端消费者的特色营销方法。其实不然，在化妆品行业内，几乎都缺少了这样的体系和方法，这个就是化妆品商家最大的劣势。

笔者认为，经过多年的化妆品市场实战经验，对于在化妆品行业经营多年的一些商家，有些经营能成功，可以建立自己的多家连锁店有能赚到钱，有些喊着累苦累活的说赚不到钱，而且还亏钱。先说对于赚到不到钱的商家来说吧，在市场上经营多年赚不到钱，笔者认为诸多方面的原因，十大症状是致命于化妆品商家的缺陷。

其一，没有选好品牌。选好牌子首先要进行厂家和公司实力的考察和了解程度，有没深厚的企业文化和品牌文化，有没自己的特色，要选择能符合大众需求的特色品牌。

其二，没有选好地段。要经营一家特色化妆品店，要选好位置和地段，要根据人流量大的地方，消费能力好的地方开店，消费接受程度如何。

其三，没有好的形象风格店面。选择经营一家有特色的化妆品店，首先要根据符合当地的需求和消费特色来精心打造，从当地的特色来打造和设计。

其四，没有好的促销技巧。在店内，很多化妆品促销人员都缺少了自己的销售技巧，没能把握和抓准顾客的需求，往往缺少抓住顾客的需求点，推销产品时候，没有根据顾客的需求来推，也没根据自己品牌的特色来推，缺少了销售技巧。

其五，没有好的跟进服务。对于化妆品行业来说，服务第一，要能真正做到好的服务，那交易的成功就几乎都成了，服务可以说是用金钱买不到的，所以在店内时候，要随时了解顾客的消费需求，这样才能更好的提供服务。

其六，没有做好调研回馈。在化妆品行业中，市场的反馈，信息反馈都是行业中的重要机密，首先要了解到这些终端信息，就可以了解竞争对手的情况，这样才能不会走弯路。

其七，没有好的培训体系。开一家化妆品店，最重要的培训体系不能缺少，只有把自己的专业知识和特色、卖点吃透，你才能把这些好的东西传递给消费者，要有自己的独特培训体系和方法。

其八，没有好的品牌文化。开化妆品专营店要有自己的文化特色，要做成自己的品牌店，往往消费者对品牌文化性的专营店是很看好的，要打造成自己独特性的东西，这样有利于品牌店的发展和顾客对本店的认可。

其九，没有好的购物环境。如果化妆品专营店缺少了一个很好的环境，那消费者的进店率不是很高，消费者要购物买东西，首先要有一个很舒适的宽松环境，这样的环境才能给消费者轻松购买东西，这样以来还可以挽留回头客。

其十，没有好的经营模式。对于化妆品专营店来说，许多化妆品商家都缺少了一套独特的经营模式，没抓准终端顾客的需求，好的经营模式要从当地实际情况来切入，要能抓住消费心理，制定符合当地特色的经营模式。

以上对于化妆品商家赚不到钱的来说，都是缺少了一套自己的经营模式，没抓好当地市场需求和特色，没有根据当地特色来制定出属于的经营模式，相反，对于化妆品商家赚到钱的来说，他们做到了属于的特色和营销模式，符合当地需求的经营模式。

由此之下，随着化妆品行业竞争压力和渠道的挤压，面临了终端市场渠道的挑战和竞争，在日化行业中，许多化妆品商家意识到了建立4S店的经营模式，目前在化妆品行业的商家没真正意识到4S店的重要性，其实是一条龙的服务模式，只有真正采用到4S店，对于市场竞争力就缩小些，同时可以根据自己的特色来进行来在竞争市场中脱颖而出。

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讯：伙伴营销(Partnership Marketing)是一种完全以互联网技术的新型商业模式。这种模式在营销人员与顾客进行促销交谈时，把消费者作为平等的合作伙伴来看，它彻底改变了传统营销管理中“目标市场定位”的原理。

伙伴营销集结了互联网技术的两大特点。首先，互联网的发展使得企业和消费者之间可以迅速沟通，Email的广泛应用使得企业收到顾客反馈信息的速度加快同时又降低了成本。第二，现在是一个授权于消费者的时代，消费者自己决定希望与哪个公司保持伙伴关系或者不与哪个公司交谈，他们也厌恶各种营销活动对正常生活造成的混乱，于是消费者希望寻求一种简单的方法实现购买目的。在这种模式中，不再是企业寻找目标顾客，而是顾客选择企业。

一个伙伴营销模型包括三个基本要素：授权与顾客、调动顾客参与的积极性以及创建一个便利的空间。采用伙伴营销模型的公司认识到市场上真正的威力在于消费者，顾客自己才能决定与那些公司建立伙伴关系，顾客的伙伴组合将根据自己的经验而改变。消费者不是被动的接受者，相反，他们主动参与在企业的广告和促销过程中，顾客决定与谁建立伙伴关系，因此，传统的目标定位手段将没有作用。事实上，企业只能恭听消费者的决断，不能满足顾客期望的公司将从顾客伙伴组合中被除去——而且是永久性的，没有再考虑的机会。进行交易的场所，的主要成分必须是完全透明的，消费者可以接触公司并决定与那些公司建立伙伴组合，这些组合一直受消费者的影响。公司与顾客之间建立的是真正的伙伴关系，消费者是主动的参与者而不是被动的接受者。

伙伴营销具有双重“伙伴”关系：一是消费者与公司的“伙伴”关系，二是同类产品的公司的“伙伴”关系，前者是由消费者选择的，而后者是由消费者组合的。

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我有些蔫地栖在有冷气的咖啡馆，躲过了北京晌午的热气，却躲不过谈话者的亢奋——我被张罗着坐在一群网络新贵的边上，他们正在热烈地议论近期的几笔收购。

他们猜测阿里巴巴是否要进入视频行业，在几单传闻中正在洽谈的视频并购买卖中，它频频现身；如影随形的是另一家令人跌破眼镜的潜在买手——苏宁集团。“现在有两家公司什么都想买，一家是阿里，一家是苏宁。至于腾讯，也不会闲着，你不妨继续留意优酷，看看视频行业下半年的变化。”

说话者的潜台词是：继百度斥资3.7亿美元收购PPS，如若搜狐能够通过换股，成全360公司对搜狗的垂涎，Charles张亲自担纲CEO加之360的流量支持，搜狐对PPTV应该是志在必得的。这项交易若能完成，爱奇艺有百度搜索导入流量，搜狐视频将优先分享360客户端和搜索带来的流量。目前在市场份额上一骑绝尘的优酷，或面临流量锁喉的危机。缺乏流量入口的它则必须要傍“大款”。而一直在投入，从未很出色的腾讯视频，也正急欲一雪前耻，以占领消耗最多时长的网络服务市场。优酷拥有腾讯视频暂时无法奢望的市场份额，腾讯把控着令众人眼红的流量入口，天作之合，不是么？

这听起来是合乎逻辑，不过越合乎行业逻辑，则越彰显视频行业商业模式的羸弱。一个可持续的商业模式具备三个基本要素，首先要提供独特的客户价值主张，其次，要具备独擅的资源和能力，最后是清晰的盈利模式。

如果从2005年美国YouTube、中国土豆网等公司成立开始纪元，作为一个新兴产业，视频行业已经存续8年有余，却还未出现持续盈利的曙光。每当投资者、分析师问及盈利问题，优酷土豆CEO古永锵的一个习惯措辞是：收入不断增加，成本正在收窄，盈利是可以预期。然而，情况确实如此么？

2012年3月，优酷土豆宣布以100%换股的方式合并。在完成交易后，2012年优酷土豆营业收入达17.95亿，同比增长100%；2013年第一季度，优酷土豆实现营收5.16亿，同比增长21%。

在并购发生之前，2011年优酷实现8.97亿元营收，同比增长131%。考虑到视频行业广告收入的自然增长率，以及截至2012年底，优酷网与土豆网分别坐拥2.6亿和2.43亿用户数量，两家公司的整合并未带来营收规模引人瞩目的变化。另一方面，2012年优酷土豆，净亏损放大至4.24亿元，是2011年优酷网净亏损额的2.4倍。更值得关注的是：优酷土豆毛利率较之2011年优酷网的毛利率下滑6个百分点，简言之，规模扩大并未带来规模经济效应。

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规划力、决策力、执行力构成了一个地区发展和治理的实际能力。区域战略规划是一个地方发展思路的表达，建设议程的设置，治理价值和取向的择定。

好的区域战略规划促进发展，差劲的区域战略规划则折腾、延宕发展，造成地方社会经济长久的低迷和徘徊，需经长时间的调整才能“重振河山”。因此区域战略规划的质量和境界，是影响一个地方中长期发展的重要变量。

按照中国现代化的时间表，十三五末期（2020年），我国一是要如期全面建成小康社会；二是要基本建成创新型国家；三是初步建成法治政府；四是基本形成“开放型经济新体制”；五是更为艰巨的，是要实现“各方面制度更加成熟更加定型”，实现国家治理体系与治理能力取得重大进展。根据这些重大战略目标，进一步厘定区域发展主线、科学设置中长期发展议程，就相当重要了。

区域战略规划的第一境界是“商业境界”。规划和规划的实施主要局限于对包括购物中心、商业街、商务楼、工商企业、主题广场、专业市场、娱乐地产、住宅等进行规模化商业布局，重心在于对商务、物流、园林、交通等硬件进行规划设计。尽管涉及内容林林总总，但主线是商业地产、楼宇建设、产业布局，具有突出的“物理性”发展思路和取向。

区域战略规划的第二境界是“经济境界”。突破拘囿于商业地产、产业园区、楼宇建设、开发区营建、产业布局的局限，而能对整个区域经济作出相对整体的规划布局，如确定包括国民生产总值、产业结构比例、人均收入、资源开发利用、环境保护等在内的经济发展目标等。在这一类型中，高新区、开发区、科技园、产业基地、工业区、特色产业园等为主体。好一点的规划，能对区域经济中心模式、发展中轴、产业集聚带以及重点开发基地、重点发展领域作出较好选择和安排；而由传统产业向高新技术产业转型或推进，通常占有较大比重。我国目前许多区域战略规划大体处于这一阶段。

区域战略规划的第三境界是“生态境界”。从单线性的商业模式、经济理性、产业布局，提升到“自然-生态”为主线的综合发展模式，把规划建立在良好生态的维护和治理上，不以生态破坏为代价来推动一时的发展，实现经济-环境、产业-生态、人-自然的协调共进。这一境界的规划注重对经济发展软、硬环境的分析，对诸如人口密度、技术密度、劳动密度、资源密度等基本要素、条件以及劳动力的数量和质量、社会文化教育状况以及人与自然的承载关系等，有较为全面的统筹和考虑。

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【关键词】网上蔬菜超市 运营模式 规模

在中国知网里，输入农产品和电子商务两个关键词，一共检索出32条结果，时间跨度从2000年到2008年，从期刊论文到硕士、博士论文，研究角度和深度各异；但输入网上蔬菜超市时，检索结果是0条记录。由此不难看出，就具体的一种农产品的商务模式，特别是B2C的模式，研究非常缺乏并滞后。因为现在国内农产品B2C模式的实践已经在一些城市出现。不管它们的模式最终能否成功，至少能给我们一些思考和启发。

一、我国网上蔬菜超市的市场现状

通过在搜索引擎中输入相应关键词，搜索结果显示北京、上海、合肥、武汉、温岭等地都出现了这种模式，这几个城市的报道相对较多。某网站对合肥的网上蔬菜超市进行了如下的报道，他们生意最好的时候，一天四五十个定单很正常。可是随着规模的扩大，一系列问题逐渐出现：

其一，是批发菜的问题。为了和早上卖菜的时间错开，基本都是晚上10时过后，骑着三轮车到菜市场批发新鲜的蔬菜和水果，一些批发户有时故意将价格抬高。这给他们采购上带来了极大的困难。

其二，新客户难发展。一些居民习惯了在小摊上讨价还价地买菜，对于网上蔬菜超市还一时无法接受。

其三，利润空间小。现在有的时候一天只有不到10个定单，这么少的定单只能暂时维持生存，利润空间也非常地小，还要考虑交通费用等支出。

虽然上面只是对某一地的某一家公司的报道，但终归也具有的一定代表性。

二、网上蔬菜超市的运营模式

网上蔬菜超市作为我国一种新兴的农产品电子商务模式，整个经历的时间不长，正处于一种探索状态。下面我们以目前网络里搜索出的几家公司为例展开。

首先，我们来看合肥的网上蔬菜超市（shucaishop.com），它主要面向社区，定位于一般消费群体，和一般蔬菜市场的群体重合，社区用户只要打个电话或直接在网络上下订单，就会有公司配送人员送货上门。同时，它们也开了实体店，实行网上和网下相结合。在产品种类方面，它们不仅直接供给蔬菜，还供给蛋、包装食品、大米等上百种。在组织发展方面，实行全国加盟，地区独家模式。目前已经拓展到南京、上海等地。在货源方面，直接从周边的批发市场进行批发。在销售价位上，优势不明显。其赢利模式来源于产品差价。

其次，我们来看浙江温岭的易购网络（ES580）便民服务中心，这家网上蔬菜超市，涉及蔬菜水果、日常用药、家政服务等服务。在价位上与批发市场价格相当，赢利模式也是来自产品差价。同时他们与社区管委会联系较紧密，其性质更像一个社区的公共服务平台。

最后，我们来看看上海的两家公司，一家是上海易果网，它与上海欧洋农场合作，由欧洋农场负责供货，易果网的销售配送队伍负责网上销售，利润按比例分成。所面向的人群也是一般消费群体，价位优势不明显。

另外一家是上海和乐康。它主要定位于高端市场，销售有机产品，赢利模式主要是赚取差价，其价位是普通的3-6倍，货源主要来源于浙江的农场。

三、网上蔬菜超市的利润逻辑要素

在这里，我们来探讨一个常规的企业利润逻辑，利润=收入—成本=销量*价格—成本，由此我们不难得出网上蔬菜超市的赢利的几个基本要素：消费方式或习惯、价格、规模。

1.消费方式或习惯问题。对于网上蔬菜超市而言，消费者网上消费习惯或通过电话订购的习惯很重要。从上面的几家公司消费群体来看，目前主要有三种购买类型：一是子女没有时间照顾家里的老人，通过网络或电话为其家人订购，订购量有多有少；二是上班族由于日常工作节奏太快，没有时间去购买蔬菜；三是有些送礼品的人，需要一些土特产、原产地或很难获得的产品，他们可能会通过网络搜索，然后咨询或订购。总体来说，网上蔬菜超市应该与本地区的生活方式、收入水平等因素结合起来，寻找一种可行的运营模式。比如武汉绿时达，它目前选择的就是一些高档社区市场和高档的礼品市场，提供优质的有机产品和资源相对稀缺的土特产等。

2.价格要素。根据其定位不同，网上蔬菜超市价格也表现出巨大的差异性。一是普通蔬菜面向普通社区居民，其价格与菜场价格相当，货源与菜场相似，甚至直接从批发市场采购。另一种是高端市场，主要是一些绿色和有机蔬菜，此类价格高，消费人群主要是对健康很重视的高收入者。从市场反应来看，部分消费者认为这部分产品的价格还是略微高了些。对此，网上蔬菜超市必须有一个合理的价格策略，当然这个可能要从整个农产品的产业链着手去解决。

3.规模问题。不管是收入部分还是成本部分，都与规模有着根本性的关系。它主要包括两个方面：一是购买人群的数量，二是购买产品的数量。对于网上蔬菜超市，如果所服务对象通过网上或电话订购人数不多，或者人数规模有限的情况下，产品数量也跟不上，那么要实现赢利是很难的。所以公司为了平衡这个问题，每次购买需达到一定的数量才免运费。当然，这解决不了根本问题，关键还是要看消费需求和消费习惯。

四、结论

网上蔬菜超市的这种商业模式为我们的农产品市场增添了新的元素。要更好发展这种模式，

良好的利润逻辑是基础。针对前面的分析，本文提出两点建议：一是找准目标细分市场，注意规模问题。比如武汉绿时达对目标市场进行了良好的分析，不管企业客户，还是个人市场，都提供优质的土特产、相对稀缺的原产地产品，因为这些产品具有较强的供需信息不对称问题；二是实行从规模经济到范围经济的转型，挖掘网上业务的拓展性，增强赢利能力。

参考文献：

[1]绿时达为中国农业新血液前行.whgfp.org.

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供给侧结构性改革强调从供给端入手，通过提高全要素生产率，来促进社会的经济增长。企业是供给侧改革的主体，要适应国家经济新的风向标，对企业预算、核算等管理决策的选择上要与国家的长远经济目标相比配。本文从管理会计的角度，分别从全面预算、成本、绩效和信息与管理报告四个模块，分析供给侧对管理会计的影响，并探讨通过企业战略和价值创造模式的变革影响着管理会计四大模块内容的转变。

关键词：

供给侧改革；管理会计；平衡计分卡

一、引言

供给侧改革是在“供给跟不上需求”的经济背景下提出的。现如今，国内需求正向个性化、多元化和对接“服务型消费”方向转化，出现了低端产能过剩，高端产品、服务以及创新不足的局面。供给侧改革，要求从提高供给质量出发，矫正要素配置扭曲，扩大有效需求，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好地满足社会持续健康发展。[1]企业作为微观层面，顺应和促进国家宏观层面的供给侧改革是一种客观的必然。在当前的宏观环境下，企业如何优化内部运营机制，如何有效管控成本，是否要加大创新投入，如何进行商业模式调整等问题都与企业内部的管理会计息息相关。基于此，本文将探讨供给侧结构性改革都对管理会计的影响。

二、供给侧改革对管理会计的影响

经典的管理会计学科主要包含全面预算、成本、绩效和信息与管理报告四个模块，供给侧对管理会计的影响，会通过企业战略和价值创造模式的变革冲击着管理会计四大模块内容的转变。

(一)对管理会计“全面预算”模块的影响

企业全面预算是企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标，在对历史经营数据和对未来进行充分分析、论证的基础上，按照一定程序编制、审查、批准的，企业在预定期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运动所作的统筹安排和量化描述。[2]基于当今供给侧提高全要素生产率的目标，这就要求企业在全面预算管理中除了预算要素投入的数量，还要规划在执行预算环节中如何提高各生产要素的使用效率，并优化各要素在企业运营中的有效配置。供给侧将全要素分为劳动力、自然资源、资本和创新四大方面，本文将全要素细分为基本要素和派生要素，用公式表示为：全要素生产率=基本要素生产率+派生要素生产率其中，“基本要素”指的是劳动力和自然资源，是不可替代的要素，只要有人类劳动力和自然资源存在，资本、技术创新等要素可以逐渐产生；“派生要素”指的是资本和创新(包括技术创新、管理创新等)。

1.全要素互补关系分析

所谓互补关系是指要素之间必须按一定比例相互配合才能实现同一功能或达到同一目的。要素之间互补关系是指在一定时空条件和技术水平水平下，各要素之间存在一个最佳匹配关系，偏离这个最佳匹配点，任何一个要素单方面投入增加所带来的边际产出是微乎其微的，甚至可以忽略不计，也就是说全要素生产率的提高取决于各要素中的“短板”。将全要素生产率表示为Y，互补关系的数学表达式如下：Y=min{L/α，N/β，C/γ，I/δ}L、N、C、I分别代表劳动力、自然资源、资本、创新；α、β、γ、δ分别代表四个要素的生产技术系数，全要素生产率Y取决于最小者。企业作为经济与科技的关键结合，是最活跃的创新主体。从单个企业角度看，在劳动力、自然资源和资本既定的条件下，创新要素成了提高全要素生产率的制约因素。

2.加大创新层面的全面预算管理

经济学家熊彼特的“创新驱动增长”理论在当今仍然具有重要现实意义，企业在经济新常态下也需要“熊彼特新动力”。宏观层面，中央创新驱动发展的战略，全面推动“大众创业、万众创新”战略实施，激发市场活力和社会创造力，打造发展新引擎。微观层面，企业在编制预算时应该加大创新资金的投入，创新包括技术创新、管理创新、文化创新等。供给侧的一个新的开端，也是企业创新发展的新领域。

(二)对管理会计“成本”模块的影响

成本管理，是管理会计的一项核心内容。企业的成本不仅直接影响到成品定价与竞争策略，也决定了产能配置和运营优化目标。综合来看，降低实体经济企业成本主要包括以下内容：1.降低制度易成本。府取消和下放了多项行政审批事项，取消了多项职业资格许可和认定事项，彻底终结了非行政许可审批。这些举措，加快了政府职能的转变，并进一步推进行政改革和简政放权，清理规范中介服务收费。2.降低企业税负负担。通过税收制度改革实现减税，全面推进“营改增”降低增值税税负和流转税比重；推进税制改革和税率优化，对中小企业进一步扩大减税范围和强度；同时，应进一步扩大税收的优惠面，如特定行业、“三农”及微小企业、新型战略产业等实施精准降税措施。3.降低企业融资成本。改革银行现有主要依靠中间业务赚取利润的盈利模式，使金融资本真正服务于实体经济。创新符合企业需要的直接融资产品，在严控地方政府新增债务增长和优化支出的前提下，适当适量进行债务置换。鼓励多层次资本市场的发展，创新“互联网+”金融运行模式，积极正确引导社会资金流向实体经济，积极促进大众创业、万众创新战略的实施。

(三)对管理会计“绩效”模块的影响

从管理学的角度出发，绩效是企业经营管理活动的结果和成效，是组织或个人在一定时期内的投入产出情况，它主要包括个人绩效和组织绩效。绩效管理是员工绩效和组织绩效相融合的系统管理，通过员工和组织管理理者共同参与、相互沟通的方式实现公司的既定目标。绩效管理领域应用的管理会计工具方法包括关键指标法、经济增加值等，这些方法通常情况下是根据相关的绩效评价因素进行定量分析，将投资报酬率、营运能力等财务指标作为绩效评价体系的唯一发展成果，从而忽略了企业组织的长远目标。平衡计分卡改变了以往单一用财务指标衡量业绩的传统做法，在评判标准中既包含定量指标，又涵盖了定性指标，其中定量指标包括盈利能力、营运能力、偿债能力等，定性指标包括质量与创新、顾客满意度、员工忠诚度等。平衡计分卡中的多指标衡量平衡了企业财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果与动因之间的关系。将平衡积分卡引入绩效管理，需要将其指标进行逐级分解，层层传递，从公司到部门，最终传递到每位员工，保证员工目标、部门目标与公司战略目标一致，有助于群策群力。

(四)对管理会计“信息与管理报告”模块的影响

现阶段，我国绝大多数大中型企业已经开始采用ERP系统来管理企业资源，将生产计划模块、采购计划模块、销售执行模块、利润计划模块、财务预算和人力资源计划模块等集中一个系统中，实现信息化的资源配置、风险管控和数据共享。但是，现有的ERP系统管理会计软件功能中管理会计的信息化水平较低，功能满意度明显差于财务会计。同时，传统的管理会计信息主要依靠于财务会计信息，财务会计信息反映的是企业过去的财务状况和经营成果，而借助于历史信息完成的决策，往往不具有相关性，可能导致企业经济利益的严重损失。结合供给侧改革，企业应积极调整管理会计的信息化体系建设，提高管理会计与企业经济活动的相关性与有效性，促进管理会计决策的准确性。在“互联网+”的大数据、云计算的新时代下，管理会计信息支持系统的供给端管理就是要强化“互联网+”在企业中的地位与作用。[3]如何把大数据等新型信息技术运用到管理的各个环节，深度挖掘客户的有效需求，建立持续盈利的经营模式这就对管理会计提出了新的挑战。

三、结语

尽管社会已经进入大数据、“互联网+”的新时代，但是存在着有效需求被抑制，供需错配的现象。供给侧改革必须与“互联网+”以及“大众创业、万众创新”等相结合，加快经济体制的发展与创新。同时，对于微观层面，企业在制定企业制度时，要与国家层面的经济增长长远目标相匹配，并且要从传统的财务会计思维转向决策优化，提高全要素生产率的方向，完善管理会计的体制及风险控制管理，提高管理会计系统在企业价值增值中的作用。财

参考文献：

[1]贾康等.“十三五”时期的供给侧改革[J].国际行政学院学报，2015（06）：12-21.

[2]王慧聪.引入平衡计分卡的全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2014.

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案例一：

“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单。”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。

据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计2007年度在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。

然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。

案例二：

作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”

“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。

专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。

据温州海关的统计，2006年，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21％和62.9％。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。

两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作。而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。

前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。

单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然目前来说，浙江制造，乃至中国制造在一段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但一连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等一系列因素让中国制造面临难关。而且在中国，低成本往往不是靠即使与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存在的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体一直在关注和关注这个话题。

回到迈克尔·波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。

奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战——传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。

那么，似乎，商业留给浙商的创新出路可以有这么几条：

第一，传统产业优势＋文化创意，强调自我研发能力和自我的知识产权，获得除产品本身之外的更多附加优势；

第二，专注于优势环节＋整合社会资源，如温州的虚拟经营，由于温州特殊的经济地位，温州商人掌握了更多的渠道资源，包括国际渠道和国内的渠道以及品牌，那么，将有限的精力放在自己的优势环节上，而其他的环节通过整合社会资源，将是其不可替代的优势所在；

第三，出口转内销，渠道可外包或者联合运作，主要基于和发挥原有的生产技术优势和产能优势，而其他环节可通过整个社会资源来实现。

关于第一和第三个出路，《浙商》在前几期的相关文章中都有论述，而关于第二个出路，我们可以关注温州商人，可以关注哪些渠道优势资源和品牌优势资源的其他，它们通过虚拟品牌运作，或者渠道垄断达到利润获取和成就利润的目的。在渠道方面，浙商从萌芽到现在经历了从家族分销到依凭各地商贸城分销，再到展会分销，最后发展到现在比较成熟的模式，厂家分设办事处、分公司，甚至开设终端店；是一个从人际关系到商业关系，从被动拓展渠道到主导渠道运作的过程。浙商曾经的辉煌是根源于农耕文化并且发挥了“草根文化”的精神，依靠自己的勇气和勤奋背着行囊走遍了全国乃至全世界从而走向了成功。

渠道的盈利模式决定了商业模式的外在表现。在市场整体环境特别是终端市场发生了重大变革的环境下，新的厂商关系要在适应渠道的变革中发展。我们分析现在浙商的渠道模式和可能的方向有五个：

第一，分销渠道系统性与规范化。国内分销渠道的管理体系上一直存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务。

第二，分销渠道个性化与创新。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。

第三，分销渠道整合与细分。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。

第四，分销渠道扁平化与垂直化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。