医药行业返利管理范文
时间：2023-09-07 17:58:31
导语：如何才能写好一篇医药行业返利管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、医药行业存在的主要涉税问题
(一)医药行业税负明显偏低
由于人们存在对医药行业日益增长的巨大需求，使得医药行业高增长和高收益性非常突出，据调查医药销售行业经营中实际进销差价率在20%左右，粗略推算整体增值税税负不低于XX%，而医药销售行业实际平均税负仅为XX%左右，其中有的企业几百万的销售额应纳税额仅为几千元，税负水平明显偏低，与医药行业市场潜力大，利润可观等特点不相应，存在明显疑点。
(二)医药行业存在隐瞒销售收入现象
医药零售业属增值税一般纳税人管理还比较规范，税务机关基本能核定月销售额。但医药零售业大多属定期定额户，不能提品进销存登记簿，导致税务机关无法准确核定月销售额。即使是增值税一般纳税人，也存在帐外经营、有意隐瞒销售收入等现象，如现金收取货款不申报纳税、购进货物用于促销奖励应视同销售未申报纳税等。这些情况说明医药行业存在隐瞒销售收入现象。
(三)医药行业发票管理混乱
医药行业发票管理混乱，普遍存在未按规定领购发票，未按规定使用发票，明显违反了《征管法》和《发票管理办法》。主要表现为三种情况：一是不开发票拒开发票，消费者购买药品通常不索要发票，就不开发票；消费者有时索要发票，找各种理由拒绝开具；二是不按规定开具发票，有的只填写名称和总金额，名称一栏只填写“药品”，无具体品名，数量和金额，很难从普通销售发票上看出具体商品的销售价格；三是滥开发票，有些单位购买的药品与收费单据上开具的药品品目不相符，有些明明销售的是日用品和护肤护发品，而在发票上开具的却是医药品。
(四)医药行业税收管理存在薄弱环节
税务部门对医药行业税收管理存在“疏于管理、淡化责任”的现象，少数税收管理员长期没有更换，造成与医药行业关系逐渐密切，在管户过程中，存在巡而不查、查而不严、知情不报、以补代罚现象，极个别税收管理员甚至与医药行业互通信息，应付和蒙蔽税收检查。
二、医药行业存在涉税问题的原因
(一)医药行业经营者缺乏依法纳税意识
由于医药行业一直没有纳入规范化轨道管理，税法宣传力度不够，为数众多的医药行业经营者了解、掌握税法知识了解不多，不清楚如何计算税款和申报纳税。同时，部分医药行业经营者缺乏依法纳税意识，为利益驱动，产生偷逃税心理，钻税收管理空子，采取非法手段偷逃税款，给国家带来损失。
(二)医药行业税收管理滞后
医药行业经营形式的多样化和经营渠道的复杂化，给税务管理不断带来新情况、新问题。一是医药管理体制未理顺。医药与卫生职能重叠，政策打架，医药市场竞争无序，引发管理混乱，给税收管理带来困难；同时税制也没理顺，医药经营征收增值税，医疗卫生征收营业税，对大量既经营医药又有卫生诊治的业户如何征税，标准不好掌握，国、地两税部门都可管可不管，不仅造成管理权矛盾，也极易发生漏征漏管现象。二是医药行业经营管理不规范。少数医药行业财务核算不严，帐务不实，造成对实际经营、现金、库存难以有效控制，其应缴增值税计算很不规范，很不准确，增加税收管理困难。三是医药行业小规模纳税人进货不易控管，销货无法掌握，直接影响到增值税的核算，从而造成税款核定数额普遍偏低、税收负担率低的现象。
(三)医药行业的经营特性增加税收管理难度
一是各医药公司下属分支机构较多，许多是个体经营者挂靠在其名下，名为公司的分支机构，实际是自主经营、自行核算、自负盈亏。多数个体医药经营者不办理税务登记，不申报纳税。二是医药公司与大多数商品零售企业一样，生产商或上级经销商会在销售额之外按销售数量给予经营者一定比例的平销返利，这部分返利就直接导致了税款流失。三是收款形式多样化，既有现金、银行卡，又有医保卡，各种收入形式存在不同特点，对税务部门来说不利于控管，税收管理难度比较大。
(四)监管部门职能协调不够
医药行业的监管涉及多个部门，药品监管是药监局，行政管理卫生局，税款征收是国、地税部门，虽然这些监管部门的职能没有交叉，但在职能行使过程中协调不够，尤其是医药与卫生之间政策不统一，各医疗机构征收营业税不征收增值税，造成事实上的征管困难。
三、解决医药行业涉税问题的对策与建议
(一)加强税收法治建设，进一步优化税收环境
税务部门要牢固树立税收法治观念，真正做到依法治税、依法征管。要加大税法宣传力度，突出宣传各项税收法律法规和政策，进一步增强医药行业依法诚信纳税意识、提高税法遵从度，引导和规范医药企业依法经营、照章纳税。要加强财务和纳税辅导，不断完善发票管理制度和信息系统，督促有条件建帐的医药企业及时建帐，从源头上堵塞监管漏洞。要改进和优化纳税服务，切实增强为医药行业纳税人服务意识，规范纳税服务内容，完善纳税服务措施，简化办税程序，构建和谐的征纳关系。要进一步完善协税护税机制，增进信息交换与数据共享，广泛开展综合治税活动，提高税收执法力度。
(二)加大税收控管力度，建立税收监管长效机制
加大医药行业税收控管力度，建立医药行业税收监管长效机制，税务部门要着重做好两方面工作：一是加强对医药行业发票使用的管理。从药品经营企业“进、销”两个环节入手，抓住“发票”这一切入点，对使用发票、取得发票的程序进行控管，有效堵塞税收漏洞。要完善以票控税的制度，医药品在一级、二级销售过程中许多环节可能都不需要发票，有一部分直接收取现金交易，经营者收取现金后不开票也不入帐，财会信息具有更大的隐蔽性。税务部门在“以票控税”的基础上要完善财会制度，建立健全严谨的金融监管制度，压缩现金交易空间，管住医药企业经营的资金流。二是加强对医药行业零售环节收款形式的税收监管，协调医保监管部门，调取纳税人的刷卡销售信息，获取医药企业及批零业户的经营情况，按一定比例测算纳税人的销售收入。
(三)严厉打击医药行业税收违法行为，维护正常税收秩序
税务部门对医药行业比较普遍的管理性违法行为，要及时提醒，使其做到管理规范。经提醒，长期不规范管理，拒不改正的要坚决予以严厉打击；对医药行业偷、抗、骗税行为一经发生就依法处罚，构成犯罪的，应当移交司法机关处理。通过严厉打击税收违法行为，让违法者得不偿失；要对医药行业违法犯罪行为实行公开处理，真正做到处理一个，教育一大片。长期的实践证明：对医药行业违法行为一味偏袒、迁就、放纵，甚至对应缴的税款还要打折扣，就会使税务部门的执法处于被动，执法质量永远不高，难以形成医药行业自觉守法的氛围。
篇2
我国的药价改革经历过一个漫长的阶段
1）1996年，《药品价格管理暂行办法》实施，医保目录内药品和目录外特殊药品实行政府定价或政府指导价，其他药品实行政府指导价。
2）2014年，《推进药品价格改革方案（征求意见稿）》经过国家发改委系统内部多轮讨论通过后，开始在全国8家医药行业协会内征求意见。
3）2015年6月1日起，取消绝大部分药品政府定价，药品实际交易价格主要由市场竞争形成。
什么是政府定价和指导价格
政府定价和指导价格，实行中央和省两级管理体制――在上述范围内，属于国家基本药物及国家医保目录中的处方药，垄断生产经营的药品，由国家发改委定价，约1900种；属于国家医保目录中的非处方药，及地方医保增补的药品，由各省（区、市）价格主管部门定价，约800种。
现在，药品市场快速发展，市场化竞争越来越充分，所以政府决定撒手，让市场在价格形成中发挥决定性作用。绝大多数的政府定价，也就取消了。那现在的药品定价机制到底是怎样的呢？通过医保控费和招标采购，药品实际交易价格由市场竞争形成。
价格的形成环节其实在招标
事实上，有医药从业者反应，通常，药品的价格在招标采购环节已经被压低了，是低于最高零售限价的，相当于最高零售限价形同虚设。换句话讲，此前真正对药品零售价起决定作用的是招标采购机制，这是药品价格的形成环节。为什么你买的药那么贵？秘密就隐藏在这里。
先来说说这药品招标制度是怎么来的：设立之初，招标机制旨在通过政府统一采购，降低药品进入医院时的价格，防止企业和医院之间通过商业贿赂抬高药价。一种药品，只有先在卫计委中标，才能进入医院的采购名单。最初，药品招标采购主体是医院自身，后来逐步发展出第三方的药品招标机构，最后演变为各地卫计委统一进行药品招标。
所有公立医院使用的药品，都由当地省级药品集中采购管理部门统一竞价采购，形成药品目录及招标价格，其中包括基本药物、医保药品及非医保药品。医院从省级政府核定的药品目录中进行选择，根据现行法律法规，医院可在药品招标价格基础上加价15%销售给患者，但招标价格加价15%不能超过发改委规定的药品最高零售价格。
药价形成机制何时公开化
药品招标正是权力寻租的黑暗地带。有医药行业人士反应，药品的超高利润在业内并非个别现象，政府集中招标的过程不是降低药品费用的过程，不是减少返利回扣等不正之风的过程，而是相关政府部门参与药品利益分配的过程。
此前，央视记者调查发现，一些常用药品的中标价比出厂价高很多，有的药品从出产到医院的中间利润甚至超过了500%。此前，山东方明药业生产的规格为2毫升20毫克的盐酸奈福泮注射液，出厂价为每支0.32元，中标价为18.49元，医院零售价为21.26元，中间利润竟然高达6500%以上。
篇3
中医养生馆针对亚健康人群以及各种慢性病人，用刮痧、拔罐、针灸、按摩、食疗等简、便、验、廉的传统中医药适宜技术，达到预防，保健，康复的效果。不打针，不吃药，安全无任何毒副作用。
项目优势
1. 政策支持。国务院自2008年开始在全国启动“治未病”工程；国家中医药管理局在2010年提出推进中医药服务“三进工程”（进社区、进家庭、进乡村）；国家人力资源和社会保障部2010年推出中医药行业特有工种——中医刮痧师和养生保健师；国务院（2010）58号文件《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》要求：推行职业资格证书制度，鼓励有一技之长人员举办中医医疗机构；逐步建立和完善执业医生和职业技能人员相结合的中医预防保健服务提供体系。
2. 真实可靠的技能培训。目前，社会上有很多的养生馆、足疗店、按摩店等，虽然也打着中医养生的牌子，但真正通过正规中医专业培训的专业人员寥寥无几。而本项目方——中医院是国家三甲医院，培训内容严格按照《养生保健师》教学大纲内容培训，有专业的培训场地和设备，技术和信誉绝对优于普通的培训机构。培训后的学员，医院实行终身远程技术指导，包括医疗技术，客户服务，产品营销等免费服务，确保学员能100%开店成功。
3. 投资少，收益快，零风险。国家正规医院培训，无技术转让费，无加盟费。开店初期，有1-2名员工参加《养生保健师》考证班学习，拿到证书即可开业，设备投资就是几张理疗床，刮痧板，拔罐器，再购置一台全自动医用针灸治疗仪，设备投资加员工培训总投入6万元。开业当月就可盈利，年收入至少十万以上。
市场分析
中医养生已成为市场热点。据权威资料显示，我国颈椎病的发病率达10%，糖尿病人7000多万，血脂异常人达2亿，风湿关节炎的发病率达2.8%，各种慢性病呈逐年上升趋势，慢性病单靠药物是不能根治的，由于药物的毒副作用，往往一个病治成了多个病。中医药适宜技术以其简单，方便，灵验，廉价的优势，能防治几十种常见病和慢性病，必将迅速走红市场。专家预测，到2015年，我国养生市场份额将近10000亿元，进入养生行业，永远不会淘汰，没有投资风险。
同时国家中医药管理局发文，用5-7年的时间，将抗生素的使用量从现在的87%降低到5%，今后大部分医生将转攻中医预防保健。这让中医养生产业在未来十年内都是医疗领域中的热门领域。
投资分析
开养生馆投资可大可小，以最小投资为例，开一家50平米的中医理疗养生馆，共计投资约6万元，其中房租1.5万元/年；装修1.5万；购买理疗床、针灸治疗仪、刮痧、拔罐、艾灸用具等0.8万元；2名员工技能培训费约1.2万元；进货1万元。
效益分析
养生馆的服务对象时亚健康人群，需要按疗程长期调理，销售模式以会员卡为主，单次消费68元；会员月卡800元；季卡2000元；年卡6000元。若在1年内累计有100个会员，年主收入60万元。其中消耗材料费用、员工工资、水电房租占收入的65%，年纯利约20万元左右。
养生馆的另一部分收入来自保健品的销售，主要经营药食两用产品。按照雇佣5-10名店外销售人员，可按销售提成发工资，进行店外销售。若每人每月销售5000元，年销售额约60万，预估纯利12万元。
篇4
关键词：医药流通企业 内部控制体系 构建措施
目前我国医药流通行业总体仍呈现出的散乱现象，使加强行业管理特别是加强企业内部管理显得尤其为重要，而内部控制又是企业内部管理重要组成部份。
1.加强医药流通企业内部控制体系建设的重要性
随着我国经济持续快速发展，庞大的人口基数以及老龄化趋势、人民生活水平提高和健康意识的不断增强，均对医药流通行业构成长期利好，行业发展将迎来历史性机遇。因应医药流通行业“十二五”规划，不少医药流通企业加强了对企业内、外部环境分析和研究，制定相应的政策和措施，提高了企业竞争力。但目前医药流通行业总体仍呈现出的散乱现象，使加强行业管理特别是加强企业内部管理显得尤其为重要，而内部控制又是企业内部管理重要组成部份。特别是当前网络信息环境由于受到人为以及其他不可抗力等因素的影响，往往会存在一定的风险性与不稳定性，给企业财务控制以及正常运营带来威胁。基于这一现状可以看到，加强医药流通企业内部控制体系建设是非常重要的。
2.构建医药流通企业内部控制体系的对策措施
近来，我国医药流通企业对于内部控制体系的构建进行了积极的探索，且已取得了长足的进步。但仍然存在一定不足之处，笔者结合自身的实践经验就我国医药流通企业内部控制体系的构建提出以下几个方面的对策措施：
2.1开展有针对性的全面内部控制
我国医药流通企业原有的内控体系不够健全，难以为药品流通提供有效的安全保障。由于医药行业是关系到人民群众生命安全和健康的特殊行业，国家在十二五规划中强调加强行业监管，规范药品流通秩序，提高行业入门门槛，因此首先应加强社会责任等方面控制。其次开展内部控制的目标应当立足于真实性、客观性、合法性以及及时性等方面。在空间上，不仅需要加强企业组织结构内部的控制，而且还应当进行适度的外部化，使药品流通的各个环节都能够纳入到内部控制体系中来；在人员管理方面，应当在全员范围内树立起内部控制的科学理念，使每一位员工都能够为企业的内部控制贡献力量；在控制方法方面，应当积极开展内部控制信息系统建设，使企业的内部控制由人为控制为主转变为自动化控制为主，由事中、事后控制转变为事前预防；在风险规避方面，应当制定完善的风险评估以及预警机制，最大限度的降低药品流通过程中的所面临的风险。除此之外，医药流通行业除与其他流通行业一样在内控管理方面应重点关注采购和销售环节以及存货管理方面外，还应当充分关注在供、销环节大量的返利现象的控制。
2.2积极开展职业道德培训，不断提升企业员工的综合素质
开展内部控制的主要参与者就是企业员工，企业员工素质的高低直接关系到企业内部控制体系构建的成败。企业应当积极开展针对全体员工的教育培训，不仅需要重视员工的专业素养，而且还应当重视员工的职业道德素质建设。对此，应当制定相应的职业道德规范对企业员工进行约束，并实行制定相应的奖惩措施。
2.3建立健全完善的内部监督机制
一个企业是否具有完善的内部监督机制对于开展有效内部控制具有极为重要的意义。建立健全完善的内部监督机制应当包括以下几个方面：首先，开展内部稽核。相关人员应当切实履行自身的监督职能，在业务下账之前应当进行严格审核，入账之后认真进行账证、账账、账实核对。其次，进行内部审计。审计部门应当对销售及采购环节的效率、效果以及效益开展客观、公正的审查与监督，为企业财务控制效果的实现提供有效保证。再次，进行部门之间的相互监督。企业内部控制工作的有效开展，并不是企业财务会计一个部门的工作，而是应当在企业内部各个部门之间开展相互监督、相互制约来提升企业内部控制能力。
2.4加强绩效考核体系建设
当前不少医药流通企业对业绩考核仍采用重经营轻管理、重财务指标轻非财务指标、重过去成果轻未来价值创造、重投资者利益轻顾客价值和社会贡献等传统的业绩评价体系。为此应首先开展自我评价控制。主动、定期对企业的内部控制状况进行自我评价，分析和发现内部控制存在的优势和劣势。一方面继续保持内部控制的优势，另一方面，及时采取有效措施扭转内部控制的劣势。其次加强业绩指标控制，通过对有关的经营和财务活动的管理与控制，提高企业的经营业绩。此外除落实上述现代业绩指标体系和措施外，还应建立健全以人力资源为主其他相关部门参与的业绩评价组织，业绩评价过程中应充分运用现代化管理工具，避免人为因素并做到公平、公正和透明，确保各项激励和惩罚措施与员工的绩效挂钩，从而实现人人有责任，处处有控制的良好发展局面。
3.结束语
通过以上几部分的论述，可以看出，加强医药流通企业内部控制体系的建设在当前网络信息环境下具有极为重要的现实意义。我们应当充分意识到这一重要性，在日常工作过程中积极探索，勇于创新，不断实践加强药品流通企业内部控制的新方法与新手段，只有这样，才能够推动我国医药流通企业的持续健康发展。
参考文献：
[1]赵可.浅析我国药品流通的现状及发展[J].中国商贸，2011，（06）.
篇5
全国性专业平面媒体与区域性电视媒体通力合作，目的很简单：率先打造一个安徽区域的战略联盟，让优秀经销商有更好的选择，为优秀经销商提供更多的支持，获得更大的发展空间。
经销商常常抱怨自己是散兵游勇，“连个组织都没有”；观察者们却指出，散沙一盘的商人们是不可能进入同一个组织的。事实上，这两个观点我都不信：美国批发商联合会的成功，就是一个极好的例子。它至少证明：属于经销商的组织不仅能够建立起来，而且能成为均衡渠道力量的一个重要砝码。
现在，我们需要先选出有资格披上“黄金甲”的优秀经销商。
安徽地区“金销奖”评选基本信息
面对行业：四个，包括OTC产品、保健品、食品、日化。
面对区域：安徽地级以上城市，合肥、阜阳、蚌埠、淮南、淮北、芜湖、巢湖、铜陵、安庆等地。
评选时间：3月9日～5月18日。
评选数量：10家。
评委：安徽电视台、销售与市场、安徽行政主管部门领导及专家。
评选方向：经销商的领导力、市场开拓、网络架构、财务管理、库存管理、配送管理、终端管理、促销管理、销售团队建设、客户关系管理。
安徽历来人杰地灵，在近300多年的蓬勃发展中，大大推动了中国的近代经济发展。“北有晋商，南有徽商”为这里商业的辉煌做了最好的注解。
安徽作为沟通中西部的桥梁，具有发展商业流通的天然优势，也是良好的物流港和配送中心选择地。一位年轻的安徽乳品经销商给我留下了深刻的印象，他身上承袭了父辈的智慧与商业才能，忧虑困境，思考来来，渴望解决现实问题。他的这种忧患意识使我相信：渴望做大做强是目前安徽经销商的最典型心态。这也正是我们想帮助大家做的。
第一届中国经销商大会、 第一届中国金销奖评选，都得到了诸多专家的首肯。他们认为，这两件事，对国内经销商的未来发展意义深远。事实上，如果我们再早一些推动这个事宜，今天也许会有更多的经销商走到前台。
安徽经视是非常具有创新意识的合作伙伴，他们的介入，将使安徽地区的“金销奖”来得更有价值。
―― 《销售与市场》副总编罗文杲
毫无疑问，只有选择正确的成长模式，才能靠近我们的目标。市场向纵深发展，无论我们的网络构架还是客户关系、销售团队建设以及经销商，都在发生变化。这种变化要求我们进行思路上的对应调整。经销商面临着前所未有的挑战。
“徽商”，被称为“徽骆驼”，就是能吃苦。但是，做好一个徽商仅能吃苦是不够的，我们还要学会对资源的掌握和应用，包括企业资源，也包括媒体资源。我们既要关照到当下的商业利益，更要用长远眼光来规划自己的商业目标。
现在，企业和经销商的关系都经过了多个层次的变化，区域市场都在精耕细作，媒体和经销商的关系也步入了一个崭新的阶段。本年度“金销奖”安徽区域的评选，就是希望加强二者(媒体、经销商)之间的合作，获得多赢格局，通过这个平台，使安徽市场上的商业企业更加正规化、企业化、规模化。
――安徽电视台副台长 邹晓利
医药商业：利润来源在慢慢转向
牛正乾
以前，经销商赚钱就是一个模式：靠卖药、靠进销差价赚钱。显然，这越来越难了。一是批发商之间竞争，信息不对称的情形大大减少，价格变得相当透明：二是你即便经营成千上万个品种，也不可能垄断所有品种，靠差价赚钱的能力慢慢弱化。
利润来源正慢慢发生转移。
1．向供应商要利润。供应商在年底给出两三个点的返利或促销支持，是很重要的一个利润来源。企业每年有一个多亿的销售额，返一个点，利润就很高了。但经销商凭什么要这个利润呢?
2．靠管理出效益。每降低1％的成本，就是提高了1％的纯利润。经销商能否降低管理成本?2002年到2004年，医药行业连续3年的平均成本在8％以上，太高了，致使全国每年的平均纯利润都在百分之零点几。谁能先把成本降下来，谁就能赚取更多利润。
3．创新融资职能。国内某著名连锁家电巨头的高管就说过，卖家电一分钱不赚都没有关系，因为现款现货，他们手上至少存有40亿的流动资金，只要他这个门店不关门，手上有40个亿，就可以做很多事情。我们一样可以打造一个医药商业平台，进而在当地获得很多优惠政策，比如地皮。
所以，医药经销商考虑的方向，不能仅仅局限于5．5元进，6元卖。经销商要从四大方向来综合考量(如图)，不一定非要卖货赚钱。但是卖货是必须的，规模也是必须的。
同时，要想供应商给你很大的条件和支持，就要配合他的工作，把产品做起来。产品本身可能没钱谦，但如果供应商归拢了下游客户，经销商也许还可以搭个便车，用一用其他网络。
保健品的分销模式
何 坊
1．大包分销。
有人认为，大包分销基本没有什么前途了。但实际上，经过这几年的洗牌，有些人做得还是很不错。虽然没有昔日的辉煌，但依旧很灿烂。这就意味着大包分销至少依然有效。
大包要解决的问题是：产品包给下面，则必须有媒体传播，否则非常困难。但如果大包做到全国，又会面临“媒体上升而渠道下沉”的问题，区域经销商与大包销商的利益是不一致的，供应商的媒体投放又是两难选择。这是必须考虑的问题。
2．直营自控。
就是在各区域都有自己的销售体系。统一媒体、统一广告，统一传播自己的品牌，经销商只做渠道工作。供应商自己来控制媒体，有能力影响经销商的一些行为，并可以自如调控直营体系。这种模式我个人比较认同。
篇6
一、体制转型期，区域管理实践何异于“刻舟求剑”？
计划经济体制下，资源配置严格遵循自上而下逐级分派（不是分销）的模式，政令与局域市场封闭两个因素起决定性作用。以医药行业的流通为例，省级医药公司必为一级单位，其物资根据指令分派到地区（市）级医药公司，然后达至县级，最后进入县公司所辖的乡镇批发部，如图1。未经政令调配，任何跨行政区域流通都为非法。
市场经济条件下，分销理论和区域管理理论高歌猛进，但是按照行政区划来切割市场并予以地方保护的做法没有从根本上摆脱“专卖式”的计划体制阴影，三节四级的渠道架构经历了体制转型后，依然被市场化的企业作为分销的必由之路而倍加推崇。这无异于“刻舟求剑”。渠道扁平化是营销界因应长渠道之弊而提出的针对性概念，它试图解决流通成本和中间商利润盘剥的问题，从而提高物流效率和缩短营运周期。渠道扁平化在一定程度上改善了区域管理环境，但并未打破区域管制。市场经济要求共同市场的形成，要求自由贸易的发展，人为设置市场壁垒都违背经济学基本原则。工商之间合作协议中任何关于限制销售区域的条款以及违反该条款所遭受处罚的内容都存在“人造壁垒”的嫌疑。
二、区域管制，谁为商品“画地为牢”？
所谓经典区域管理理论，其八成内容是来自生产者立场，余下的两成经销者只能勉强认同。但是在不对称的厂商对话过程中，生产者掌握了更多的“话语权”（处于供应链上游、广告），以至于经销者反而放弃独立思考的权利，顺从了区域管制。从这个意义上说，经典区域管理就是区域管制。经济学假设人是理性的，不仅追求利己，同样追求利己最大化，所以可以推测生产者心理。如图2
假设一级经销是独立的区域（如河北省），与其他一级经销互不发生业务，再假设该区域二级经销销售范围严格界定在一级经销区域并彼此独立，互不发生业务，那么生产者销售额=∑Fi (I=1，2…n)=∑Si (I=1，2…m)。这时候，在销售最大化的驱动下，增加经销商数量是最简单的方法。经销商数量越多，生产者收益越大；同时，经销商越多，越要求行政区划越密集，越独立。任何跨区销售的经销行为都会对生产者预定利益构成“伤害”。所以生产者在授权协议中规定区域，并严厉处罚跨区销售。
事实上，目前中国市场经济的发展状况并不符合以上结论的假设前提。所有市场都不是孤立和封闭的，国内“共同市场”的形成在促进自由贸易迅速发展方面起到非常重要的作用，国家立法使得省际、市际、县际地方保护的壁垒正在或已经消失，流通领域的生产力急剧释放。在这种商业宏观环境发生根本变化的时代，生产企业依然对商业销售的辐射能力视若无睹，依然根据行政区域设限实现遏制蓬勃兴起的商业企业，可称得上新版“画地为牢”。
三、“窜货”之毒，有甚于蛇者乎？
经典区域管理理论的实践衍生出诸多弊端，“窜货”为最，业界对此“痛心疾首”。一个“窜”字，道尽流窜之极至。但是若非区域划分在先，何来“窜货”之有？总结各家观点，经销者甘冒处罚代价跨区销售原因有三。
1、既定销售区域大于授权销售区域。
目前所有的区域划分都遵守一个规则，即以省、市、县现行的行政区划作为边界，如图3。从传统上讲，省市县的中心城市在经济辐射方面占据较明显的区位优势，商圈半径的长短决定经销者的级别。生产者认为省级区域内的经济联系比省际区域间的经济联系紧密，市级区域内的商务活动比市际区域间的商务活动频繁。比如河北省内石家庄与保定的商品交易量，比保定与山西太原的商品交易量大；而保定辖区涿州与定州的业务往来，比涿州与北京房山的业务往来多。可是事实并非如此，中国的区域重组正在加速，区位优势正在整合，新兴的城市群正在出现，其中以长三角经济区、珠三角经济区，环渤海经济区（京津唐地区）等为代表。这种经济一体化的趋势将彻底动摇经典区域管理的理论基础，对流通企业提出更高要求。图2所示，生产者为经销者划界时，实际上压制了经销者潜能，损害了商家利益。商业公司为了追求利己最大化，势必对“划界” 置若罔闻。
2、协议销售量大于市场容量。
中国企业的销售成长重量不重质，每年的市场增长指标是根据历史记录来制定，市场因素忽略不计或只当作年度纠偏时考虑的变量。实际上市场可变量多数是影响销售业绩的相关因素，例如竞争者因素、可替代品因素、消费者变化因素等，而企业制定销售计划与任务指标，几乎是拍脑门，想当然。设今年销售额为Y，去年销售额为X，今年增长率为n%，那么：
其中n是董事长或总经理指定数字
如果上年度增速极快，本年度照例高估增速，以致于对区域市场给予重压。区域经销者之所以接受，恰恰在于其思维方式和生产者如出一辙。可是当市场容量无法消化协议量时，为了完成任务量，“跨区作业”必定成为经销者首选手段。这里需要特别指出，不要试图教化任何人“损己利他”，所谓“窜货”不是竞争的产物，也不是道德的问题，而是利益驱动的结果。
3、异地价格高于本地价格。
跨区销售的核心动机是有利可图，因为地区发展不平衡，市场成熟度不同，价格形成机制和价格传递机制存在明显差异，同一商品、同一品牌价格差造成利润空间，信息条件和物流条件优越的经销者势必会撇取这部分利润，所以商品从低价市场向高价市场流动。这是市场经济的基本功能。生产者和上级经销者往往人为制造价格差，即制度设计时有疏漏。我们通过医药行业N品种来研究价格差是如何形成的。如图4。
N品种是治疗心脑血管的新药，医院中标产品，5年前面世，技术保护期10年，生产者是M。假设M签订了两家一级经销，分别为A、B，供货单价统一为30元；A、B销售网络中各两家二级经销，分别是a、b、c、d，供货单价统一为32元，终端进价为38元。如果按照封闭渠道（如M—A—a—n）观察，价格是可控的，稳定的。但是当二级b和二级c销售区域重合（区域1部分），竞争出现了，由于受到多销多得的激励，二级a率先降价，根据能完成100万得利6万的预期，a以30元进价销售，b销售受损，随后宣布降价，同样根据完成100万得利6万的预期，将未来所得利润的三分之一贴入价格，结果对外售价降为29元，如此双方陷入降价泥潭。管理人员在以上商业推演后顺理成章地将价格的糜烂归罪到“跨区作业”。在这轮降价潮中，b、c经销者的利益首当其冲，生产者看来并不赔本，于是在打击“窜货”时，振振有辞地认为这是保护经销者的利益。但是如果从经济学的角度看，问题的关键不在于“跨区作业”，而是政策本身激励了价格战，因为所有人都是利己的。商业实践已经意识到这点，开始逐步改进返利政策，比如取消返利等级，模糊返利率，但是由于经济生活中立法漏洞和非法活动日盛（倒卖税票等），使价格因素依然是困扰经销者的主要压力。
四、严惩跨区经销，岂不是“作茧自缚”？
生产者对付“窜货”通常有两种重要方式：一个是扣押保证金，另一个是有奖举报，高价回购。先来参考南京某医药公司的保证金管理及使用办法的规定：丙方（二级经销者）必须严格在协议规定的经销区域内进行销售，乙方（一级经销者）若发现丙方存在跨区域经销行为，查实后，第一次扣下丙方保证金的10%，作为乙方对丙方的处罚；第二次扣下丙方保证金的20%；第三次扣下丙方保证金的30%，依次类推，直至单方面取消丙方的分销权。这条规定的出台是希望通过提高经销者的“窜货成本”来控制跨区销售。保证金损失与预期收益之间的衡量，会影响经销者的决策取向，保证金损失≤预期收益，“窜货”继续。再看第二种招式：如果在A区域发现B区域的产品p，A区域举报方先买回作为依据向生产者举报，生产者核实后，要求B 区域一级经销者按协议规定价格回购，且生产者取消p的相应奖励制度（如B区域没有享受p的相应奖励，生产者从B区域其他奖励中扣除同等奖励额度），奖励给举报者，事后追究“窜货”责任。这条制度不仅提高了经销者“窜货的货币成本”，而且增强了“防窜”的监督势力。如此不遗余力的防范并打击跨区经销，生产者果真能实现收益最大化吗？笔者将通过两个博弈论模型来阐述这一问题。
图5是厂商博弈图。前提假设市场不饱和。当双方都禁止跨区销售时，生产者为区域市场制定80 指标，经销者经过努力最终完成；当生产者禁止而经销者允许时（默许或不作为许可），经销者通过跨区作业，完成120，超额完成50%；当生产者允许而经销者禁止时（网络基础差或辐射能力低），生产者单方面提高市场销售指标到100，经销者非常努力才完成任务；当双方都允许时，经销者实际完成150，超额完成50%，但是在生产者最高市场预期指标基础上的增长。我们可以看到，在生产者禁止跨区销售的条件下，经销者最优的选择是允许“窜货”；在生产者允许跨区销售的条件下，经销者最优的选择依然是允许“窜货”。如此我们不难理解经销者为何屡“窜”不止。笔者最需要说明的是，生产者在博弈过程中，并未明白允许“窜货”比禁止收益更大（销售从120上升为150），放弃区域管制是均衡的结果。
分析进一步深化，作为生产者，利益最大化不来源于一个市场的起色，笔者引入第二家经销者，通过两商博弈来指出生产者的利益所在。图6是商商博弈图。假设两个市场容量都不是饱和的，经销者的利润预期相同，可支配资源大体相当。两商同时禁止跨区作业时，各自完成销售指标80；当任何一方单
方面向对方区域渗透时都可能导致对方利益受损，应对挑战的办法要么进行保护，要么向对方区域反攻，市场条件下，合理的做法就是“以彼之道，还施彼身”。对攻的局面形成是可控的，市场机制对过度对攻自然形成调配，经销者在物流成本、人力成本压力下不可能无限扩张，其跨区经销利益最终会稳定在某一数据，这就是博弈的均衡点，也是利益最大化的结果。生产者的收益等于A、B经销者收益之和，从以上博弈中可以看出，当经销者同时允许跨区销售时，生产者利益实现最大化。
既然“窜货”对生产者有利，为何生产者依然充当了“区域管制”的守护神？其中重要一点是把问题归咎于竞争（或者说归咎于经销者对利润预期的降低），而不是承认中国经济区域的特性，并弥补销售政策中的制度漏洞。
五、新区域管理：多研究些经济学，少谈些营销管理！
中国企业还处在以价格竞争为主要竞争方式的市场阶段，市场的法制环境尚不能对有效约束企业和个人，也不能有效保护品牌和技术等知识产权，市场混乱在所难免。这也正是欧美国家一直迟迟不给予中国市场经济国家地位的原因之一。有人曾断言，“窜货”是营销绝症，谁能根治这个病，谁就会富贾天下。假设它是绝症，那么治疗绝症的办法只有一个——基因疗法。如果颠覆传统区域管理理论，重构新理论体系，是否会对这一难题进行求解呢？笔者认为新的区域管理理论体系必须坚持五原则。
1、区域划分：有界而无限
“有界而无限”是英国著名物理学家霍金教授在其作《时间简史》中用于描述宇宙形态的语汇。听起来矛盾，但细想合理。可以按照行政区划分，但是不局限于此，尊重经销者的辐射能力，许可跨区销售，并在划定区域外设销售扩展区，如图7。地区经济联系同区间距离远近成正相关，那么一级销售扩展区的客户量比二级销售扩展区的客户量大；同时由于长程流通费用的增加，会限制二级销售扩展区的开发力度和支持力度。营销实践中，一些国内外大品牌商品的分销已经通过大区设置来协调流通自由化，而且他们在区域管理过程中已经默许了跨区销售。
2、客户筛选：同级经销者可支配资源相当
选择经销者必须坚持条件对等，不仅是厂商之间讲求“门当户对”，同级经销者之间也要“棋逢对手”，否则抗衡起来只怕大鱼吃小鱼。另一个原因则是保证两商在互动中能达成双边协议。科斯定理认为，在存在外部效应的场合下，只要交易过程中交易成本为零，且产权明确，则不论产权在哪一方，私人部门的自愿交易都可使资源获得有效配置。双方经销者面对彼此跨区销售，特别是面对生产者有奖举报制度，通常的做法是“报复”，但是结果造成时间、精力、货币等各种成本增加，“窜货”却未减。预期利润低于平均费用时，低价格竞争无法维持，双方可以撇开生产者，达成私下交易，来统一商品市场售价。生产者此时干涉毫无必要。
3、激励设计：明确价格，待定利润
科斯定理给生产者管理客户提供了一个“无为而治”的理论依据，但是并不意味着新区域管理主张在经销者激励方面无所作为。客户管理是区域管理的核心内容，而客户激励又是客户管理的核心。有什么样的激励就有什么样的行为取向，价格差源自利润差，经销者看低利润越甚，可降价的空间越高，但是任何经销者必然有利润的心理底线，跌破这个底线，经销者自动进入警戒状态。价格战的均衡点一定在心理底线的上方。设计销售政策，关键在于把价格明确，把利润模糊。对于中小生产者，由于品牌和资本相对弱势，待定利润不宜对经销者产生吸引，所以往往把利润早早言明，而且利润幅度非常高，以致没有经销者不大老远地“窜货”。
4、销售作为：保护你的技术与品牌，打破你的地域壁垒
无论生产者还是经销者，保护市场的意识远比保护知识产权的意识根深蒂固。销售部门对“垄断”势力的追求是从内心深处油然而生，“保护”就是既得利益，任何侵犯既得利益的行为都将遭受打击。可是保护地方市场和保护知识产权截然不同，前者是双刃剑，阻挡外来商品的同时限制自己的发展，后者是单刃刀，刀刃向外，刀背向里，打了别人还伤不到自己。事实恰好相反，人们更喜欢玩双刃剑，销售作为打个比喻好像练“七伤拳”，即所谓若要伤人，必先伤己，武功越高，伤己越重。所以新区域管理理论应该注重共生、共赢，倡导保护知识产权，开放区域市场的和谐竞争环境。
5、团队考核：重质轻量，鼓励对当地市场精耕细作
篇7
ISBN：978-7-5017-9933-6/C70
作者：赵郑
定价：32.00元
开本：16开
版别：中国经济出版社
出版日期：2010年8月出版
上架建议：营销 第四节 建立中国特色的制
随着新医改方案的正式推进，医药市场环境和游戏规则悄然发生改变，传统的药品销售模式面临诸多挑战，其中药品制模式如何演绎成为人们普遍关注的焦点话题。
一、制发展的三个阶段
从1982年以来，我国商业制的发展大致经历了三个阶段：
（一）萌芽阶段(1982～1989年)
该阶段是我国学习国外经验和业务探索期，商业流通领域代批代销（工业企业委托商业企业批发和零售）是主流的流通方式，代批代销的商品一般限于少数长线产品或工业直销困难的商品，发展很不景气。这个时期也有一些短线产品实行制，药品的一般集中在当时的药品批发一级站，如上海的医药工业公司，就是很多外企药品进入中国市场的总经销总，这个公司当年就有遍布全国的临床促销医药代表。
（二）成长阶段(1990～1993年)
该阶段的主要表现有：
1.商业市场初步形成。至1993年底，全国大约有70%的国有商业批发企业都有总业务。
2.组织结构初步形成。三种主要机构（专职商、兼营业的大型商场、商业批发企业）齐全，竞争逐渐加剧。
3.业务的范围从生产资料到生活资料不断扩大，种类繁多。
4.经营经济效益显著，流通企业资金周转速度提高较快，资金利润率稳步上升。
上个世纪90年代中期，药品制销售模式在我国东南沿海悄然出现，最早是一批专门从事进口药品销售的医药公司在做，后来扩展到一批以销售本土药品为主的商业公司。
（三）完善阶段(1994年至今)
1994年，物资流通系统第一次出现了全行业亏损，医药商业的利润被压到平均小于0.8%.商业利润的严重下滑，带来生产企业资金周转不灵，促使生产企业和流通企业共同探索新的流通方式。药品经营的风险需要更多的节点来承担，吸纳更多的资金和资源投资在药品药品营销领域，制被视为一种有效的新流通方式而被广泛尝试。在此期间，制受到有关政府部门和专家学者的广泛重视，在推行制方面基本上取得了共识，制在我国进入了迅速发展的黄金时期。
二、制发展存在的问题
2000年以后，药品制销售模式在我国快速发展，逐步成为医药市场的主流销售模式。但同时我们也发现，在中国特殊的医药市场背景下，药品制模式从商业公司走向了全民，从专业化的推广服务走向了简单的买断式销售。因此过程中不可避免地出现了一些亟需解决的问题，如下：
（一）对制的认识出现偏差
一是没有认识到制是生产与流通的分工及流通职能分化的产物，存在的合理性在于节约流通费用，片面夸大制的作用，结果造成大家一哄而上；二是生产企业和流通企业没有意识到制存在的前提是双方能够通过信用契约来连接。当前，由于法规不完善，制药企业担心合同发生争执；而有实力的流通企业，则担心制药企业拿不好销的长线产品作为品种，使自己背上资金包袱。
（二）市场分割、经济波动制约了制的发展
严格说来，目前我国市场区域封锁仍然较为严重。招商、招标、地方医保等等工作还没有实现全国的联网和法规下的统一。在地区分割下，区域无法按照集约经营的内涵来划分，商业活动不能辐射全国，使功能不能充分发挥，成本不能降至最低部门分割下，工商联营合作受到诸多人为干扰，合作意识淡薄，不利于商业制的健康发展。近几年来，我国医药市场的快速增长，原料紧缺和价格不稳定，招标政策不尽相同，结构性波动与体制性波动时有发生，这造成了供求关系极不稳定以及价格波动较大，从而使成本激增，给商业制的发展带来影响，其直接表现是契约中的实质性条款(最低额和商品的价格)难以确定。制药企业发不出来货，商各种原因不履行合同任务等等。
（三）法规不健全，关系不稳定
商业法规的缺乏，使得制药企业及商的权利和义务无法规范，双方依靠经理间的个人信誉和私人关系进行交易，受人动影响的程度很大。许多协议中遇到的问题在解决时没有法律依据，双方极易产生机会主义行为，从而严重危害着关系的稳定。
另外，药品制模式有其内在的利益驱动和现实的市场基础。越来越多的销售人员在快速致富的心态驱使下离开企业，加盟到商大军之中，很多制药企业看到药品制具有市场启动快，资金回笼好，管理相对简单等优势，也纷纷放弃自建队伍、掌控渠道和终端的做法，转向制销售。通过对目前通行的药品制模式的本质分析，这种模式流通链条长，环节多，费用大，如果药品没有足够的利润空间，几乎难以维系这种模式的正常运转。
（四）缺乏精通业务的专业人才
商业业务在我国起步较晚，医药行业缺乏勇于探索且精通业务的专业人才，这是操作不规范的一个重要原因。
（五）企业政策不能对社会透明，面临财税方面的违法危机
这一点是违反社会经济发展主流观念的。
三、制将继续存在
药品的专业营销一般都是由企业进行，然而，企业在做了专业化推广之后，就需要有人一对一、面对面地与客户进行交流。这样的交流在社会中是卓有成效的，正如商场的终端推销要有终端推销员；超市里面要有专柜推销员一样。企业无论做了多少宣传，最终还是需要人来进行有效传达和科学维护，这正是商存在的空间。
制的出现是药品流通环节出现的社会化繁荣导致的再次分工细化，即市场行为与企业行为的分离，由繁过度到了形式上的简具有相对性，使彼此间的合作性更大、兼容性更小，实际上是过渡到了形式上的繁和精深，因为企业无力也无需控制市场规模化之后市场终端的组织与发展。
商业制的产生与发展弥补了原有商品流通机制的缺陷，对完善市场经济体制具有深刻的意义。发展制的意义主要表现在如下几点：
（一）构筑新型厂商关系
商业制充分体现了社会合理分工和平均利润的原则，坚持风险共担、利益共享，对于构筑厂商之间长期稳定的新型产销合作关系，形成利益共同体，优化社会资源配置，有积极的推动作用。
（二）提高资金使用效益
制能充分调动商业企业的积极性，发挥其面向市场的优势，为制药企业提供有价值的市场信息。制药企业能够通过商详尽地了解市场需求变化，及时调整产品结构，更好地满足市场需要；同时，产品适销对路缩短了商品资金转化为货币资金的时间，使制药企业和流通企业能够以较少的资金创造出较多的利润，提高社会资金的使用效益。
（三）提升经济效益
制遵循直接、方便、快捷原则，有利于厂商产销分工协作，减少流通环节，增加销售渠道，缩短商品流通时间，降低流通费用，提高流通效率。更重要的是，商并不排斥制药企业采用其它营销方式，这有利于制药企业根据具体情况针对性地采用不同营销方式或组合，使成本最低化，从而提高经济效益。
（四）稳定流通渠道，保持产品价格稳定
在制下，流通企业与制药企业是一个利益共同体，双方都很重视维持长期的合作关系。因此能够大大减少买空卖空现象，避免人为加剧供求失衡而引起产品价格大起大落，从而实现资源优化配置、市场供求合理变化，最终保持产品价格稳定。
有研究机构通过对美国总销售额高于25亿美元的处方药品牌进行研究，发现处方药营销推广的最有效办法是面对医院的主治医生，对消费者的宣传仅仅是一种辅助手段。同时，专业媒体未必是处方药营销传播的最佳途径，但却是必不可少的基本手段。
处方药的主要渠道模式有3种：区域分销模式、总分销模式和直接经销模式。这几种常见的渠道模式，展示了一个明确的营销传播脉络。
处方药营销制胜的关键主要在于沟通与传播，而制目前的作用已经不局限于快速扩展市场等老的因素，它还被赋予了新的含义和功能，商来作为企业产品与与医生之间广泛的沟通，以及有效地传播企业的品牌和文化。
笔者认为，要讲清楚制存在的合理性，就不可避免的要谈到直营制，相互优缺点的比对，是对当前制药企业营销模式分析和制定策略的基点。
直营，顾名思义，即药厂直接经营，适用于金牛类产品及明星类中有希望入围金牛类产品的产品。一些国际顶级品牌出于品牌维护的需要，往往都采取直营制模式。另外，也有一些药厂出于形象推广考虑采取直营制模式。
在管理上，药厂一般会采用经营制、分销制模式操作。
直营制，是指药厂通过设立区域办事处或外派业务代表驻点的方式，有办事处来经营终端的促销工作，企业包揽了整个供应链环。处方药销售模式中，外资企业大部分采用直营制，国内企业一般较少。
制，是指药厂直接将药品区域经销权利包给商，然后由商将药品销售到该区域中的其他经营单位（药品批发企业、医疗机构、医药零售企业），授权组织该产品的终端推广工作，商级别通常可分为：省级（一级）、地级（二级）、三级。
这两种模式各有优劣，图1-7为笔者对上述两种模式的优劣势分析：
暗潮涌动，逐鹿沙场，市场格局随实力的划分随时动荡，哪些企业能在新医改带来的产业定性之前胜出而锁定自己的垄断位置，还是未定之数。
招商可以为企业积累大量的市场实战经验，培养营销队伍，从而为企业建立一套科学的营销管理机制并为后继产品打下通路基础，对企业具有战略意义和深远影响。企业若想长远发展，重心应是打动和争取消费者，从根基上启动和占领市场，把招商仅仅作为产品面市的手段和工具之一，而不是企业的终极目的。与商利益相通、命运相连、风险共担，才能形成真正意义上长久而稳固的战略伙伴。
制不再是运营机制过渡时期的一种暂时的替补机制，而是一种逐步走向成熟的体制，并将在医药营销市场中扮演日趋重要的角色。
制仍将继续存在！
笔者认为，制是一场营销革命！ 在这场革命中，企业扮演着领导者的角色，必须尽快建立起具有自己企业特色、具有中国文化特色的新型制。
四、佣金制是必然趋势
广东省定调试行的“三控模式”（同时控制零售价、供货价和流通差率）给人们敲响了警钟，这很可能成为将来的药价管控主流思路，一旦在全国实施，会严重影响当前行业盛行的底价招商行为。如果药品价格形成和管理机制落实到位，将意味着四个时代的结束，即底价招商时代的结束，终端高比例回扣时代的结束，商业高毛利时代的结束和商业承担行业洗税主体时代的结束。
不难判断，国家对药品价格的管制将会采取试点探索总结经验、分段实施，逐步到位的做法，首先控制医院终端药品加价，进而控制药品零售价、供货价和流通差价。这样一来，底价式招商将会走到尽头，而佣金式招商将会大行其道，异化的药品制销售一定会回归本源。
（一）传统制下的困境
医药企业的招商制已经运作了近10年，这一模式对于一些中小型医药企业的快速发展功不可没。但随着医疗体制改革步伐的加快，商和药企在传统的制下纷纷陷入了困境。
1. 商的困境
2007年8月16日，广东省医药采购服务中心公布新修订的《2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》，药品挂网招标制度进一步完善，使药品价格更加透明，暗箱操作的可能减小。
2009年9月21日，国家基本药品目录出台，使得将目标市场定在30%的基层试点内的商的销售量缩减50%以上。
同时，国家加大反商业贿赂监察，治理整顿医药流通领域违法行为，使主要靠“带金销售”的药品商失去生存的基础。
“两票制”、国家指令性药品降价，再次压缩了药品利润空间，使贿赂营销的资金保证受到打压。
种种政策一旦推广开来，医药商的生存环境将越来越艰难。不仅利润实现方式受到前所未有的挑战，而且利润额也将大幅缩减，走向了微利时代。
2. 医药企业的困境
在传统模式中，产品进了多少医院，每家医院销量如何，用药科室分布怎样……一直是药企的心病。
企业想剔除这块心病，却因为市场资源和医院终端全部被商把控，投鼠忌器，回天乏术。企业如果不能掌控产品在医院终端的销售过程和流向，今天的销售明星，没准就是明天的窜货大户！
尽管竞争日趋激烈，国家政策干预越来越强，但由于商在医药营销链条里的重要作用，中国超过一半的药企并没有自己的营销队伍的事实，制不会消失。
从这个意义上来看，无论是医药企业还是商，要想走出困境，实现利润从购销差价逐步向佣金制转化，是未来必然的发展趋势。
（二）佣金制及其作用
当今医药营销环境发生巨变：“两票制”和“统一招标采购”促使物流秩序和环节发生了改变，销售结构发生了改变，利益分配方式发生了改变。所有的变化都迫切要求专业化、规范化的体制的出现。制要走向专业化和标准化就必须实施规范的佣金操作，佣金制必将成为中国特色的制。
佣金制也叫“提成制”，是直接按销售额的一定比例确定销售人员报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。佣金是指商的收入主要来自佣金的一种方法。此种的特征有：商自身无定价权，只能按照厂家制定的价格销售；且经销风险低，利润水平较稳定。
关系的佣金商在法律上与厂商是纯粹的关系。商仅为厂商在当地推销其产品，并在厂商授权下，以厂商名义直接与当地商业或医院签订买卖合同。产品的价格完全由厂家指定或由商根据当地实际情况与厂商共同确定。在商业向厂家回款后，商向厂家索取佣金作为报酬。在销售过程中，商不以自己的名义进货，即不直接从药厂购买产品，只起信息流、服务流、促销流作用，而资金流、物流、所有权流则通过药厂、商业、医院、医生、患者完成。
佣金方式是指商的收入主要是佣金收入，厂家对于终端市场和终端价格拥有了更强的控制权。
在市场方面，原来逃税带来的利益逐渐被国家监管压缩，开票买票从过去的2个点飙升到了10～12个点，距离正规增值税开票16.2已经不远，差额的利润和风险的后果严重不对称，许多商开始直接在厂家开票，少了一点利润也少了很多回款上的周折麻烦，集中精力放在临床推广业务上来。
找厂家开票，款就回到了企业，再由企业给商结算，企业主动性增大，却也把账务风险接了过来。企业要是没有很好的方式来解决，就会捅出大窟窿。笔者在《处方药营销实战宝典》中提到过通过学术营销费用及专业公司外包费用来解决的方法，当然这是题外话。笔者想表明的意思是，传统药品的职能因此而在退化和变形，有促成全面佣金制的趋向。
以下为晋中国税分局2009年12月16日的一条新闻：
“近日，国家发改委公布了《改革药品和医疗服务价格形成机制的意见》，医药价格改革的总体思路是在全面核定政府管理的药品价格基础上，进一步降低偏高的药品价格，适当提高临床必需的廉价药品价格，并科学制定国家基本药物价格。
为应对新医改提出的降低药价对制药行业的冲击，开发区部分医药企业做出积极回应，及时修订营销策略，以减少流通环节来保证制药企业的利润空间。山西华辉凯德制药有限公司已提出发票增量申请，将销售对象由销售总转向医药公司，不仅销售数量不受影响，还能保证销售单价有小幅增长。医药价格改革对药企和医疗机构的影响表现在药企的利润或许会降低，但是从长期来看，药企会因为价格降低而增加市场放量，这部分的市场放量可以补偿药价降低带来的影响，同时又可以使药品价格降低，出现一个良性循环。”
在“佣金制招商”模式下，药企和商经过重新自我定位，实现了真正意义上的双赢合作。佣金制的实行，对商和药企都具有一定的积极作用。
1. 佣金制对商的积极作用
佣金制是国际上比较通行的汽车销售方式，即汽车商以厂商确定的统一销售价格在一定区域内销售汽车，汽车厂商返还汽车商的佣金。汽车佣金对生产厂商来说，可以避免汽车经销商之间竞价销售给厂家造成的不利影响；对经销商来说，可以对一国(或一地区) 的市场适度分制，避免过度竞争，有利于经销商在既定区域内开展有效的营销策划、发展销售网络、完善售后服务、反馈市场信息，充分发挥以流通促生产的作用。
施行佣金制后，商从原来“贩卖式”制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，由原来的高度独立转变为和药企成为长期紧密合作的战略合作伙伴关系，甚至由原来同时多个产品转型为“专销”，以求得更大比例的专销佣金奖励。
在佣金制中，产品的所有权属于药企，在产品售出之前价格的涨跌所产生的收益和损失均由药企承担。活动中的市场风险发生转移，商一般只承担经营风险。
在佣金制中，由于佣金或费的多少取决于销售量，这样就促使商有动力拓宽各种渠道，开拓新市场，稳定产品市场，努力提高市场占有率。
在佣金制中，企业承担了市场的投资风险和法律风险，商不必再为逃税洗钱而忧心忡忡，企业也可以通过各种正规的专业机构承担不同环节的成本税收，利税在账面上能够清楚的体现。
市场上就会出现职业的推广雇佣机构，而且推动其向专业化方向发展，市场上的游兵散勇会以各种形式纠集在一起，以企业化结构形成独立的流通中间环节，取得合理合法的存在空间。
2. 佣金制对药企的积极作用
“佣金制”让企业对于终端市场和终端价格拥有了更强的控制权，可以有效地避免窜货等现象发生。
同时，佣金同以往的“进销差价”和“返利”相比，医药企业操作可以更灵活，除了现金以外，实物奖励、培训、旅游等都可成为佣金的表现形式。
在佣金体制下，药品销售的环节变得简单，企业和商彼此责任与义务也非常明了。
笔者在本书第二章第二节讲到的全面模型中，提到了营销商这个词汇，营销商实际就是具有市场配送能力的医药公司，他将与企业缔结战略性的伙伴合作关系，具有协助企业的医院开发和地区行政事务的公共关系等职能。
有人认为商业公司不再具有医院的开发能力，甚至连回款都需要让厂家的业务人员来帮助等。其实，在新形势下，这种局面正在被扭转，现在的地方性大商业对于医院的影响日渐加强，不仅能控制订单，也能够建议调整供货的品种结构，强势商业的话语权不断增大，同属地方机构管理，利益同样归地方政府，政策上也会得到当地行政机构的支持。在笔者的实战中，就有很多借助商业公司配合商开发的医院的实例，过去行，现在的局势更是可行。
图1-8为佣金制下的一个货款流动流程，商的功能是将企业产品的临床医学信息传递给医生，工作价值结算由商负责，15%～20%为商与企业之间的佣金给予额度。学术投入由企业统一投入并全程实施，企业发货给医药公司，医药公司回款由企业商务部门办理，款龄安排和铺货费用均由企业承担，这样的安排就不需要商现款买货，减少了商的资金压力和开发投入上的风险。企业则包办了公关、货物流通、检验、不良反应监测、经销等事务，在承担更多事务的同时，也收回了市场的主导权利。比如垫付货款这一项，过去是给自然人，会有很多不确定因素带来串货和携款逃离的风险，现在铺货都是给规模大实力强的寡头医药公司，风险是款龄的利息失控，而拒付或逃离的风险几乎不存在。
篇8
2007年即将过去，现在又是制定08年企业营销规划的关键时期，由于医药营销环境的变化和企业竞争能力的脆弱，08年的营销规划非比寻常，08年的营销规划不仅仅是医药企业产品的销售计划，而是如何制定一个“结果可控”的营销规划，这是关乎企业生死存亡的头等大事！如果结果不可控，不仅仅是影响企业的效益，有可能就会让企业从此永远失去竞争能力，永远不再有制定营销规划的机会，因为07年已经有近千家医药企业倒闭了，这些企业已经永远没机会制定08年的营销规划了，而是在制定企业的破产计划。
2007年是医药企业不平静的一年，医药企业经历了产品降价、招标挂网、打击商业贿赂、两票制、一药多名、一品、医院托管、社区招标、新农合、全民医保、原材料涨价等等众多医药政策的洗礼，一路跌跌撞撞走了过来。
能够走出07年的医药企业，至少有三点标志：
一是还活着、有机会！在新的形势下，医药企业不分大小，“站着的才是企业”，倒下的就什么都不是了，只要站着就有机会发展。新形势下医药企业的第一目标是生存。
二是有资源、谋发展！能活过来的企业一定有自己的相关资源，有核心的销量产品、有固有的商业客户、终端客户、有固定的消费者、有自己的员工、特有的营销模式，这些资源都是谋求发展的基础和条件。
三是话语权、竞争力！不论声音大小，只要在呐喊，就有人能听到，这是一个是否有话语权的时代。新形势下竞争的本质不是比拼企业综合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比对手晚倒下，就是胜利者，就有生存发展机会。
新形势下如何制定结果可控的营销规划，至少从以下几个方面考虑：
一、 新形势下制定08年医药营销规划需要回答的三个问题
第一个问题：为什么（Why）：企业的07年绩效为什么会适是当前的这个样子？
07年已经接近尾声，好多医药企业掌声还未想起，大幕已经落下！数据就是现实，客观、公正、翔实地分析数据背后的原因，找出数据背后的企业营销行为路径，锁定问题的所在，是制定08年营销规划的基础。
第二个问题：去哪里（Where）：如果当前一切保持不变，医药企业会发展成什么样？
医药企业的变量分为内部变量和外部变量，内部变量指的是：企业文化、营销体系、营销模式、分配机制、组织形式、团队建设、药品结构、管理制度等；外部变量指的是：医药环境、竞争对手、商业客户、终端客户、商业政策、广告宣传、终端促销、学术推广等等。这些变量如果08 年不变化，企业的发展路径要去哪里！
第三个问题：怎么办（How）：如何才能够制定一个强有力的营销规划，帮助企业提高未来绩效？
制定营销规划要有针对性，哪些变量在07年的绩效中起主导正向作用，哪些变量起主导负向作用，如何消除起消极因素的变量，进一步激活积极因素，改变07年的行为路径，这样才有可能提高08年的绩效，完成08年的战略构想。
二、 新形势下制定医药营销规划的含义与原则
1、新形势下医药营销规划的含义：
营销规划是一个逻辑序列，是为确立医药企业营销目标和形成达到目标的计划而进行的一系列活动，是为了改变原有行为路径所采取的一系列措施和手段。
营销规划不同于企业战略，更不同于营销方案，企业战略是一致性的市场营销方向，营销方案是一系列的动作构成。
营销规划承上启下，将战略规划具象化、可视化，找出问题所在和发力点，在市场突破口实行“牛刀杀鸡”的相对市场绝对优势资源配置！营销规划又是产品营销方案的依据，营销方案依从营销规划进行动作分解和展开。
2、新形势下制定医药营销规划的原则
第一：从问题开始
新形势下的营销规划不是从08年的目标开始，而是从07年的问题开始！
做好07年的营销盘点，找出问题所在，是08年营销规划的前提条件。如果不能很好的盘点07年，那么07年的问题仍然会带到08年，问题不会随着自然年的终结而自动消失！
确定当前绩效目标以及预期的未来绩效目标的时间路径，08的绩效目标是07年当前绩效指标的延续，不能只考虑08的新的营销目标如何实现，而将07年的问题束之高阁，化了句号。
探寻并定量2007年资源与绩效之间的直接的因果关系，对07年资源的流动变化速度进行量化。进一步探寻影响资源流速的因素：企业决策、外部因素以及现有资源情况。 根据已经辨明和量化的从属、依附关系，融入潜在资源因素、资源发展状态、无形因素以及竞争对手因素，为企业建立核心营销规划。
第二：集结正确的成员
整合人力资源系统和医药商业客户系统至营销规划之中。
在新的医药形势下，不能够得到内外环境认可的营销规划是纯粹的审美观点！只有共识，才有共振，产生共振，才能共鸣，最终达到共赢！
共振是物理学的一个重要概念，是指两个振动频率相同或相近的物体，其中一个发生振动时，会引起另一个物体振动；医药企业、组织和个人的成功同样来源于医药企业、组织和个人与医药商业、患者发生的共振效应。当医药企业、组织或个人与周围的医药商业、患者发生共振时，企业、组织或个人内部的潜能就会被极大的激发出来，同时强烈的吸收医药商业环境中的能量产生巨大的放大、增值效应。
第三：建立营销规划执行监督系统
许多医药企业到了最后还是无法执行制定的营销规划，有1／4以上的受调研的医药企业表示他们的公司曾有计划，但欠缺执行路径。有45％指出，规划程序并未能够追踪营销规划的执行。所有这一切都显示，建立一个测量及监督进度的系统，可以大幅增强规划程序的影响力。追踪规划最后应用在日常表现的管理系统有多种形式，应该分配各计划的责任，并且促使进度更透明化。一个有效的系统可让管理阶层介入进行修正、改变方向或甚至放弃表现无法符合预算的规划
3、新形势下医药营销规划的特点
第一：年度营销规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。
第二：要充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。
第三：较好地解决团队成员之间的不同意见， 没有参与就没有承诺。要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！
第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一个实用的营销规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题， 对营销规划起到了至关重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一讲解）
三、 2008年医药营销规划的制定与实施
1、制定医药营销规划的关键点
第一步：目标的设定；
制定医药营销规划的目标分为定量目标和定性目标，定量目标又分为：财务目标（药品销售金额、销售量、利润）和市场营销目标（市场占有率、药品销售覆盖率、知晓率、新增医药商业客户数量、客户流失率、销售代表人均产出、商业客户平均交易水平等）；定性的目标为：医药企业以及产品在未来市场的市场地位、药品销售网络建设、医药销售人员培养、药品的研发、药品的产品组合等。医药营销规划指标不仅仅是药品的销售目标，只有统筹兼顾所有的目标，才能够在实施中兼顾过程与结果的协调统一。
第二步：市场形势分析
市场形势分析通常我们会用到PEST分析法，具体方法如下：
Politics：指的是对当前医药政策、法律法规的分析，如：招标挂网、两票制、一品、差比价原则、城镇和农村医疗体制改革、零售药店的管理、商业GSP、对销售活动的限制等等。看看这些要素对医药企业究竟带来什么影响。
Economics：指的是对当前医药经济形势和各种医药经济指数的关注和分析，如07年上游原材料上涨、物价上调、购买力变化、通货膨胀、对医疗的支出、不同地区的差异对医药企业所带来的冲击。
Social factors：指的是对人口变化、消费习惯、生活习惯、对健康/疾病的态度、治疗习惯和变化等社会因素的分析与研究。中国的区域市场太大，得区域者未必能得天下，一个成功的区域模式往往具有不可复制性，主要由于社会要素对医药经济和患者消费观念所带的变化。
Technology：指的是医学发展、药物发展、技术改进、治疗方式改进对医药行业所带来的变化，如：从治疗胃溃疡的H2受体阻滞剂到PPI质子泵制剂，产品科技日新月异，让产品不断升级换代，而营销的模式和手法也要不断创新。
第三步：企业战略规划：
年度营销规划一定要在医药企业战略规划的框架下而制定，翔实地了解企业发展战略：如近两三年内公司的发展目标、主打产品的营销目标、目标客户群、产品组合、产品调配、产品开发、市场拓展计划。年度营销规划一定是企业战略规划的年度分解，一定不要背离企业战略规划，否则就是南辕北辙了。
第四步：资源分配与管控：
资源都是有限的，如何发挥资源最大化？要将企业有限的资源进行合理的分配，企业一定要将目前企业全品种进行分类和组合，通过波士顿矩阵法，对企业现有产品的销售年均增长率和相对竞争对手在品类市场的市场份额进行测算，将企业产品的进行分类为：现金流产品、明星产品、问题产品、赖狗产品。举例说明现金流产品的资源分配：现金流的产品是企业的生命线，对于企业有着举足轻重的影响，如何稳定提升现金流产品的销售增长，如何提升现金流产品竞争力、扩大市场份额？投入多大的资金支持，市场费用（包含对品牌建设、促销活动、学术推广、专家维护、广告宣传、公关活动），销售费用（渠道返利、价格折让、阶段性渠道促销、商业答谢会、商业分销会）团队建设费用等投入，资源分配的原则就是：一定要检视企业历年的销售模式和销售发力点，将资源一定要集中使用，集中重点区域、集中有效营销手段、集中资金投入。
2、医药营销规划的基本文本结构
内容 内容说明
规划摘要 对本规划书最主要的结论、工作方法、手段、措施做简要、明确的说明。以便决策人能够快速阅读，并迅速作出判断。
产品分析 分析产品所具备的自然属性，所在的治疗学中的地位，所具备的专业特点和主要使用特性，确定该产品所属的类别和位置。
市场分析 确定该产品所在类别及其分支的市场价值和趋势分析，从而获得该产品的内外环境、市场总量、市场容量、市场目标。
环境分析 分析内外环境及其各要素的产生原因，政策、竞争、资源、内部管理、工作方式、绩效管理、绩效辅导等对产品销售的影响。
营销分析 分析该产品在这一市场上存在的机会、威胁、优势、劣势，并指出怎样充分利作这些机会和优势，转化威胁和劣势，同时，指出产品可能存在的潜在问题及其解决途径。
明确目标 研究销售、市场份额、利润、人力资源、资金流动等领域所完成的目标。目标不仅仅是销量目标，还有营销目标、团队目标、网络建设等。
营销盘点 盘点内外营销资源，销量产生的区域、品类、经销商、终端商、资金、团队、管理，哪些资源对产品销量的效力及影响有直接效果，有哪些资源需要激活。
营销战略 主要的工作出发点、资源支持、系统配合，提供实现整个计划的指导思想。根据品牌的地位，采取防御、挑战、跟进、补缺等相关策略。
行动方案 采取行动的方法、步骤、工作安排、行动纲领、财政预算等，回答5个W。行动要求分解动作、制定标准、达成结果标准。
风险规避 对整个行动计划中所可能的支出和收入做充分的估计，从而形成一个财务计划，并做风险评估、风险规避、应急措施等！
管理控制 指出监控计划，反馈信息路径、不断修正原则、行动奖罚原则。
2、医药营销规划的有效实施
什么才是有效实施？真正到位的有效实施就是将营销规划变成有效行动，把有效行动变成可控结果！
提升有效实施，必须从执行准度、执行精度、执行速度三方面入手：
执行准度就是要在决策上力求最大限度符合患者和客户需求；
执行精度就是要在工作上力求更好、恰好、刚好；
执行速度就是要在行动上力求更快、更准、更高！
医药企业的上下级充分理解并支持营销规划方案，是营销规划成败的关键。
首先，年度营销规划一定要向上说服
年度营销规划是全员参与的过程，是一个自下而上和自上而下的过程。年度营销规划一定与直属上级共同协商，在充分分析历史销售数据和公司资源投入的前提下，将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制，确认彼此对目标的理解。明确上司对年度规划的目的及你的营销规划对于上司的意义。制定确实可行营销规划方案，与上司进行反复沟通，一定要得到上司的批准和支持。双方达成共识之后，用书面方式进行协定，作为承诺。
其次，年度营销规划的制定一定要向下动员
依照所处环境资源、区域销售量、工作的难度、经验和个人能力，与下属共同探讨公司今年的医药营销规划，反复沟通目标在各区域分解，制定可实现有挑战的营销目标。明确下属的利益和必须承担的责任，身为年度营销规划的参与者你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，并共同分解营销规划方案和完成营销规划的关键点，并有责任促其达成。征求下属的意见，如果当下属提出足够的理由，要求调整当前目标，则必须认真地加以考虑，必要时可与更高管理层商量。调动下属团队的凝聚力、向心力、战斗力，才能将营销规划付至于行动之中！
上级领导、年度营销规划参与者、下属三方达成共识之后，最后用书面化文件进行约定。
四、 新形势下医药营销规划的注意事项：
1、文化冲突
营销规划要建立在企业文化的基础之上。企业文化决定工作习惯，团队习惯决定工作方式，某一营销模式需要特定的文化风格。企业的营销文化是常年积累的结果，而营销规划是每年的规划，不能因为营销规划而改变企业一直形成的文化。只有建立在企业文化基础上的营销规划，才能得到有效的实施，否则就是空中楼阁。
2、唯数据论
数据分析是做营销规划的基础和依据，但不能以数据分析的结果作为营销规划的唯一依据，要有针对性的分析数据，并分析数据背后的原因。眼见不一定为实，要进行市场调研，深入到事实的背后，深访是什么？为什么？，任何结果的产生都是有条件的，那些有效工作的条件是什么！医药商不能有效的分销我们的产品，不一定是分销政策不好，很可能是我们的医药代表对客户的拜访频次不够，如果是这样，那就加大对销售代表的拜访考核。
3、体系保障
新的医药形势下，体系营销的时代已经来临！建立健全营销体系，是企业竞争力的体现，是保证营销规划有效实施的基础。医药企业的竞争已经从产品销售竞争上升到企业体系之间的竞争。不能高估销售代表的能力，不能要求销售代表是全才。建立健全医药企业的组织结构，才能保证营销规划的有效实施。 市场部、销售部、商务部、财务部、人事部是一线销售团队的有效保证，及时解决销售实际问题。
4、有效行动
医药企业的营销只为了向客户传达一点点有效信息！
没有有效行动支持的营销规划，就是废纸！
什么是有效工作？有效工作就是选择了正确的事（高层），并努力将事做正确（执行层），全体员工正确的做事了（作业层）！
要做什么事?谁在做？什么时候做？在哪做？怎么做？做多少？结果如何？如何保证做对？只有这些问题都明确了，营销规划才能显现他的效力！
5、全员营销
医药企业以营销为核心，但不是以营销部门为核心。
篇9
包文菖是长期耕耘在电信行业的老兵。他整体重塑了安徽移动的系统架构，在搭建架构的同时引入SOA、云计算等先进理念，在业务层面进行紧耦合，再在新架构的基础上进行运营改造，将业务、管理、运维三大系统统一到一个资源池中，为未来迎接移动互联网和40的挑战打下坚实的基础。在经营分析系统中，改变了原有死板的Excel表格展现形式。以APP形式存移动端展现，便于数据生命周期管理以及数据治理。
郭清顺：中山大学科技发展研究院副院长
郭清顺是国内高校教育前沿技术的实践者，他带领技术团队构建了中山大学数字化校园体系，建立统一完善的教学、校务和科研管理平台，为师生提供教学平台和知识社区。教师和学生可以通过网络资源获取服务，共建平台资源。教师在网上给学生留作业，学生在网上提交作业，获得老师答疑，对重要问题进行网络讨论。这些在学习过程中形成的内容成为所有学生的资源。
目前，中山大学将越来越多的基础课程放在网上，学生可以通过网络学习包括艾滋病等基础课程，并通过在线考试获收学分，这种方式很受学生欢迎，也让更多教师将精力集中到核心专业课中。在这种模式下，中山大学正在逐步实现对学牛和教师的生命周期管理，如教师授课信息、项目经费、科研设备等信息，由此制定相关的绩效评估体系等管理办法。
韩子森：天津赛象科技股份有限公司常务副总经理
韩子森认为，机械行业要做大做强并实现跨越式发展，需要学习日本、韩国等先进造机企业的经验，走设备密集、信息密集的技术路线。这意味着，企业要向现代化数字管理模式转换，将工厂各部门的管理模式改进到与信息技术相适应。
他所在的天津赛象科技股份有限公司以研发生产子午线轮胎成套装备为主，2010年他启动一系列的信息化建设项门时，希单通过软件，系统地引进先进管理模式和管理标准，使软件成为将业务流程与管理体系二者合一的有效载体，迅速完成管理的固化。与此同时将业务与管理体系整理成标准的企业制度、标准化手册。在信息化建设中，技术团队将管理软件、设计软件、设计管理软件和生产计划软件、辅助制造、客户关系僻理系统作为综合应用，与生产管理、制造流程与信息化进行集成和融合，将设计、管理、生产流程进行整合和完善。上述措施效果显著，2013年企业的资金周转率提高了10%，生产制造成本降低8%，物料到货准确率提高到70%，生产准时交付率提高到80%，产品质量合格率提高到98%以上。
何剑：广西柳工机械股份有限公司信息技术部部长
作为我国机械工程领域的排头兵，柳工正在通过信息化完成两个方向的转变：国际化和现代化。何剑带领柳工机械的信息技术团队用IT技术支撑柳工机械这家老牌国有企业的对内自我变革，以及对外迈出国际化的脚步。他以海外应用以及供应链优化为抓手，支持公司的海外并购和业务拓展。将供应商与经销商数据整合到自己的平台上，实施了SRM、DMS，通过信息集成，打通了从客户、经销商到供应商的信息传递壁垒，使整个供应链的响应速度、调整速度都得到了极大的改善；通过信息化改变传统的粗放企业经营管理方式，转为基于数据分析、基于流程优化的现代化管理，为未来柳工创新生产模式，拓展电子商务渠道打下坚实的基础。
胡建中：常州东风农机集团有限公司信息中心主任
胡建中是东风农机信息化部门的创立者，为东风农机建起了整套IT系统集群。他的秘诀是TT创新―定要接地气，―定要服务和优化业务。面向上下游合作伙伴的IT建设都是这样的案例，东风农机对700多家供货商提供代管库管理，也就是说东风农机提供库房，供货商提前将零部件运送过来，东风农机消耗后向供货商提供清单并结算，供货商再进行补货。每家供货商都能够第一时间知道自己在东风农机的库存和的订单，可以按照真实需求来送货。胡建中说，补货模式每年预计节省库存资金8000多万元。东风农机客户关系管理系统的建设达到了三个目的：一是掌控经销商的真实库存；二是管理客户档案，东风农机大约有250万客户，这些客户的信息都需要经销商上传；三是为经销商提供一个电商平台，可以直接帮助最终客户下单购买配件。
江永忠：巨化集团公司信息中心总经理
围绕营销集中、资金管控、商贸、物流管理、采购捐标等各种转型策略，江永忠和他的团队打造了大量创新应用，推动了巨化“一主两翼”的战略转型。
以转型难点资金集中管控为例，巨化IT系统既实现了对二级单位资金的集中，避免了资金分散造成的资金浪费，降低了财务费用。也通过流程设计保障了下属单位对资金的自主快速使用，更为关键的是高度掌控了资金流向，对“两翼”产业实现了有效支撑。
目前，巨化商贸中心在采购原材料时1/3满足自己生产需求，2/3通过交易系统供应给周边关联企业。资金集中使得巨化有了足够的资金采购足够大的量，不仅降低了自己的采购价格，也让规模较小的原料需求企业获得了集量采购的成本效益，商贸业务已成为巨化营收增长的重要支点。
江永忠和他的团队打造的危化品区域公共物流平台，是巨化生产业中另一个变“成本中”为“利润中心”的案例。该平台以巨化巨大的运输需求为支撑，向有相应资质的第三方物流企业和周边有同样运输需求的企业开放――物流职能部门成为了新的电商产业。存技术的支撑和引领下，2013年巨化集团的销售收入有望从去年的150亿元左右，增长到200亿元以上。
姜海东：东方风行集团，乐蜂网首席技术宦/CTO
作为东方风行集团的首席技术官，姜海东全面负责东方风行集团及旗下传媒公司和乐蜂网的技术研发及物流客服运营管理，构建东方风行集团旗下的传媒、乐蜂网和自有品牌三块业务的有效联动。
他率队完成乐蜂网站改版、数据平台等项目及系统建设，提高网站的智能化管理水平；同时打造乐蜂网物流运营体系，推进“一日两送”行业服务标准，升级最后一公里服务水平；并且构建整个客服体系，建立“2小时解决客户问题”的服务新标准，提升客户满意度；在自有品牌业务上。他通过技术支撑目有品牌的多渠道分销管理模式，技术团队应用技术虚拟出多个库房对应多个平台，并保证多个平台的库存合理且共享。
未来姜海东的目标是通过技术梳理业务并打造底层架构，打通各个子公司的信息流、资金流和物流，将乐蜂网和自有品牌子公司打造为具有竞争壁垒的商业模式。
蒋文：宝时得机械（中国）有限公司IT总监
宝时得是全球排名前五的电动工具品牌。其用户大多都是家庭DIY的爱好者，购买宝时得产品自己修整草坪或者修理房屋等。这些产品价格不贵，重复购买率很高。蒋文说，电动工具其实是―种快销品，要求企业以销定产，敏捷供应，快速响应市场需求。低库存、高周转运行。
在蒋文看来，宝时得供应链平台的创新之处，不仅仅在于扭转了企业的商业模式，使其符合市场实际状况，更重要的是，实现了从供应链后端到前端的全流程自动化运行，这在国内是非常罕见的。宝时得的订单需求能够直接推送到供货商系统，便于其提前备货和制定送货方案，而宝时得也能掌握到经销商的库存和销售状况，从而安排生产和制定补货计划。
“三者系统联动，在真正意义上实现了供应链敏捷，保障了企业对市场的快速响应。”他分析道，宝时得打造了先进的销售预测和智能排产系统，准确的销售预测使得宝时得能够尽可能早的将供货计划发送给经销商，避免了生产时“无米下锅”的尴尬，而高效智能的排产确保了企业产能的合理分配，使产品能够在合适的时间被生产出来，支撑了补货计划的落地。响应了市场的需求。
孔令军：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息总监
家纺行业进军电商并非一两天的事，不过富安娜的步伐走得更快一些。孔令军获得决策层全力支持，通过信息技术打造富安娜全新的线上线下运营体系。
2013年，孔令军率领技术团队打造的电子商务管理系统，实现了富安娜电子商务的全业务覆盖，大幅提高了系统处理能力与效率。通过给业务人员配备Pad，及时收集了解各区域、各门店的产品销售等数据信息，建立快速精准的业务分析系统。与此同时，技术团队还提升合作伙伴的技术服务能力，为加盟商提供一套完整的企业微信服务，这一服务主要基于ERP系统、营销系统、财务系统等系统信息的深度整合。加盟商可以随时通过微问方式，查看信用状况、新品、订单情况、发货情况等相关信息。
孔令军希望，通过技术手段建立一套整体家居解决方案的信息系统，从产品展示到整体搭配设计、下单、支付、生产、运输、结算、O2O运作为一体的信息化服务体系。这套体系的构建。将会帮助富安娜在家纺行业实现全新的竞争力。
黎远骏：崇越科技股份有限公司资讯长
曾被台积电誉为“最佳供应商”的崇越科技，在太阳能产业全球下滑的大环境下主动变革，寻找破冰之路。在这场变革中。身为CIO的黎远骏不仅发挥了IT技术在成本控制方面的作用，并且积极寻求崇越科技在新商业领域的延伸和新商业模式的突破，他将企业自我开发的大楼能源管理及自动化监控经验，延伸到太阳能电站监控管理、农渔业养殖环境监控、绿色机房节能控制等新领域，转化为全新的企业业务领域及利润增长点。让科技手段在崇越科技转型的每一步都发挥了巨大的作用。目前，黎远骏正在借助IT手段帮助崇越切入食品领域，建立由养殖、生产、物流配送、终端餐厅组成的完整产业闭环，整合顺畅的产业链。
李光辉：大连港集装箱发展有限公司副总经理/CIO
李光辉是中国港口行业IT建设的先行者，早在1997年就提出“物流电子商务”发展思路。为大连港的物流电子商务发展奠定基础。他借鉴国外先进经验，走出了符合中国国情的港口行业信息化之路。他在大连港集装箱体系内推行IT服务标准化工作，为物流行业IT服务带来新模式的尝试；利用物联网技术，建立港口行业第一个集装箱无人智能大门；推动传统行业第一个云呼叫服务中心，建立传统企业客户服务与营销的新模式，聚集港口生态链上的绝大多数客户。李光辉不满足于用信息手段打造智能化港口，正在谋划港口未来的新商业模式一将港口行业从原有的简单装卸服务提升为直接面向供应链的服务商。
李明凤：江苏阳光集团有限公司信息中心主任
李明凤先后主导了江苏阳光集团横跨多个产业的近10个子公司的ERP建设，将多个行业的IT应用作为一个整体实现了信息化集成，为阳光集团建立起了从底层设备自动化监测和控制，到中间管理流程控制，再到顶层公司经营决策的一整套先进信息化体系，支撑了集团的跨行业多元化发展。
由于阳光集团的信息化之路，基本上都是自己定制开发的软件，所以天然不易产生信息孤岛，并与外部系统实现了无缝联接，例如直接将生产计划单和配方数据送入到自动称料和加料设备，完成了产品的自动化染色；例如在国内最早实现了和淘宝销售系统的相连，把产品和库存数据送入淘宝，同时将销售数据从淘宝拉入内部ERP系统。
李铁成：中国光大银行股份有限公司信用卡中心技术部总经理
李铁成具有20年信用卡IT系统建设经验。他带领光大信用卡团队成功完成核心系统迁移项目。为光大银行信用卡业务发展奠定了坚实的基础，从根本上保证了光大银行信用卡系统运营，为行业提供了该领域最佳实践参考。
李铁成带领着他的技术部团队，不断加快业务工作转型，积极适应未来云计算及大数据的时代。他成功完成了信用卡前置系统双活项目，使得光大信用卡的准确率保持业界领先，成为业内第一个成实现信用卡前置系统双活的案例。
李伟峰：法尔胜泓异集团信息部经理
法尔胜泓升集团是全球最大的绞带钢丝绳供货商，还有光通信、服务业以及新材料等其他三大产业。李伟峰和他的团队。以自主研发为主，快速建设了规模庞大的信息化系统集群。
根据每一个事业部或者每一个工厂的运营方式、生产模式及管理流程等特点，信息化团队都会定制化开发系统，最终目标是实现各事业部业务流程从上到下、从内到外的全贯通。针对集团层面资金管控需求，法尔胜打通了IT系统与主要开户行的数据接口，建立了集团资金池，实现了对所有产业和子公司闲置资金的统一调度。
在李伟峰的主导下，法尔胜建成了全新的移动办公平台，进入了高效协同、快速决策的移动互联时代。在法尔胜新建成的办公大楼中使用了大量物联网技术，大楼的各个组成单元被网络连接，安保、消防、温度、湿度、能耗及建筑中的人的行为等各种数据被广泛布置的传感器和摄像头所收集，信息在后台系统被处理，空调、电灯、门窗等建筑中的各种设备。依据信息反馈和系统控制都能做出自动反应。
林敏：星展银行（中国）有限公司首席信息官
林敏在星展银行进行了一系列变革。她率领团队搭建可持续发展的科技运维组织构架，建立科技标准化管理流程，大幅度提升星展银行的科技核心竞争力。同时建立新一代核心银行系统，发展人民币支付系统和稳定的ATM自助银行系统，为业务运营提供了坚实的基础。2013年至今，她大力开发自动化项目，提升业务自动化率，并配合银行业务的业务发展进行了大量的产品研发技术解决方案，包括搭建企业私有云。将主要业务系统纳入虚拟化平台，降低服务器，数据中心运营成本，提升科技运营新技术的能力。
星展银行的服务特色在于“良好的客户关怀”，为更有效提高对客户服务水平，技术团队积极筹备面向银行内部使用的客户关系管理系统。该系统有效提升客户关系，销售流程及客户服务等方面的管理，存储的各类数据可用于挖掘分析，找出客户、产品和服务的特征。从而修正产品策略和市场策略，细化了客户需求，提高服务质量。
凌朝晖：福建南方路面机械有限公司信息管理部部长
凌朝晖是机械行业前沿管理的探索者，他熟练地将各项技术深度应用于公司的内部管理，保证公司的行业领先性。2013年。他推动公司多业务系统数据流程整合以及各类报表一体化分析集中呈现，可对客户远程搅拌站3G传回的运转数据亦可进行深度数据分析。同时架设高运算能力的私有云，利用3G网络增强对公司搅拌站系统日常运营数据的采集和异常数据分析，进一步分析出客户搅拌站的运行健康状况，提供客户主动的服务。他还推动企业建立内部知识库系统、在公司内部建立起了开放的产品技术、业务流程的微创新知识平台，极大地增强知识互动、合理建议反馈的反应速度，增强了公司产品创新的能力。
刘欣欣：华住酒店集团首席信息官
刘欣欣是酒店行业创新服务的推动者。她变革了这家传统酒店的客户服务模式，逐步将华住改造为一家具有IT基因的公司。
她在业内首推网上自助选房服务，为客人提供从预订，支付、选房以及发票的全流程服氖她还带领团队推动自助Check-In，让客人自助办理入住，有效提高了入住效率，让科技体验成为了新的酒店标杆服务。她还在业内首次打造与社会化媒体相结合的客户体验全跟踪系统，利用领先的语义分析技术对来自各社会化媒体的住店评论进行挖掘分析和管理，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中。她配合销售部门重点改进官网及APP服务，2013年来自这两个渠道的订单呈倍数增长，网络预订渠道占比47%，其中APP达到30%。
与此同时，她推动IT部门从成本中心到业务中心，利用大连锁的优势，布局IT服务的集中管控，在旗下门店的内外网络建设，渠道建设、标准接口等建设，进行集中规划及建设、统一维护及管理，从而最大化降低成本。
刘学锋：中国动向（集团）有限公司信息部经理
刘学锋服务于拥有KAPPA品牌的中国动向（集团）有限公司。与其他鞋服同行一样，动向也面临鞋服行业的变革时机。为了响应电商和移动互联带来的服务模式的深层变革，动向亟需从批发模式转向零售模式。刘学锋通过建立响应的IT能力，实现公司业务转型及调整的需求；对IT进行整体的运营规划与设计，基于新型的业务模式，快速建立IT服务标准，流程及评价体系，实现企业IT管理的合规性；还通过创新的运营模式，一方面降低IT运营的成本，一方面通过创新的手段为业务开拓新的盈利模式。
2013年，他采用一系列新兴技术促进公司实现这一变革。他对数据分析体系进行优化，提升原来的数据的分析效率和处理能力。有效支撑公司从分销分析模型向零售分析模型转变。通过基于微信的订货会管理模式的优化，优化经销商的订货管理流程。提升了品牌的管理能力。同时，他还推动公司的品牌+零售转型项目，建立品牌公司向零售转型的业务模型，帮助公司实现新型的IT管理及流程优化。逐步实现集团战略的落地。
罗磊：三环集团公司信息化办公室主任
当罗磊加入国内大型汽车流通企业三环集团时，IT部门便是集团管控的核心部门。他会参与集团公司重大战略的制定和落地以及旗下各产业各公司经营目标的制定，并对各公司经营质量具有评价与建议权。
他通过规划明确IT建设的路径和方向，降低了三环集团IT无序建设的浪费，同时推动集团的订单协同项目，实现集团与零部件产业、整车产业相关公司的内部供销协同。通过这一项目实施，三环集团逐步提升内部供货率，强化各成员企业的协同效率。他率领技术团队大力改造现有办公系统和协同协同，利用移动技术顺利完整两个系统的部署，实现了传统OA到移动OA的转变。
未来3～5年，罗磊将带领技术部门为集团管控和四大产业集群深化应用提供支撑，通过实施集团ERP、CRM、BI等项目，逐步完成集团核心业务的全信息化覆盖，提升运营透明化水平，满足集团公司的战略要求。
罗政勤：秀传医疗体系秀传医院信息长
在秀传医疗体系医生的公事包里，放的不是听诊器而是iPad。在罗政勤的带领下，科技在这家台湾地区最大的连锁医疗体系中正在发挥魔术般的作用，改变传统医疗的商业模式与服务模式。除了在医疗技术、仪器设备上不断求新之外，秀传医疗体系秉承“用心，创新，视病犹亲”的宗旨。通过信息系统为患者打造五星酒店般的医疗服务体验。
目前，秀传不仅将自己的医疗信息系统产品化输出，也与中华电信、华硕合作。将“健康云”概念转化为实体产品输出。让更多的人群享受到医疗与科技结合的优势与便利。
马丽明：佛山市妇幼保健院计算机中心主任
佛山市妇幼保健院的访视医生们都拥有一个移动终端，可以在产后42天访视检查时直接将产妇信息上传到后台，这提高了访视速度和信息传递的准确度。“面向患者要尽可能做到服务向前提，让病人花费更少的时间。获得更好的服务，马丽明说。门诊移动配发药系统是提升医院效率的许多案例中的一个。佛山市妇幼保健院由工厂改建，药房面积小，最多安排四到五个窗口同时工作，该院门诊量很大，为此病人等候时间较长，系统上线后实现了配药、发药、呼叫（呼叫取药者）和上屏取药等候区的显示屏）等功能，单个员工每次发药时间缩短了3-4秒，按照全年140多万的门诊量计算，节省了200个工作日。
在闻名全国的佛山市居民健康卡试点工作中，马丽明提出了“最小边界集”的理念，即各医院信息系统与居民健康档案公共服务平台的交集应尽量做到最小。如果在医生看病的每个环节都进行数据交互会拖慢就诊速度，增加等候时间。在这一理念的指导下，只有共享服务由公共平台运行，各家医院会自主调用信息，数据读写的过程不放在医生看病的环节，而是在自助终端机上完成。这样既保障了健康卡试点工作的推进，也保证了患者的快速就医。
潘洁：江苏医药公司信息部经理
江苏医药在依靠IT创新，实现精细化管理的同时。也一直在开拓新业务，寻找新市场。其新建的面积约30000平方米的物流基地正是这样一个战略举措，该基地不仅满足了江苏医药自己的物流需求，让企业在市场经营中有了更多“闪转腾挪”的空间，同时也为其他药品流通企业和制药公司提供物流服务，获得新收入。
物流基地内部的高效率运转和物流动作的计赞是物流管理的关键。为此，潘洁和她的团队为基地打造了国内领先的物流系统，而得益于物联网、自动化等技术的大量使用，在江苏医药的物流基地内，产品的上架、下架等分拣工作全都依靠自动化流水线完成。
医药产品的特性决定了其对第三方物流有着非常高的要求。依靠系统追溯，上下游企业和卫生管理部门在江苏医药的门户网站上，可以实时追溯到产品物流的各种数据，而系统也对产品运输和仓储过程中的温、湿度等状况，做到了实时监控。
沙爽：都市丽人服饰股份有限公司副总裁/CIO
都市丽人副总裁/CIO沙爽认为，“高库存”的根本原因在于服装企业不知道消费者想要什么，在于对门店的重视度不够。为此，沙爽在门店打造了新的库存和补货订货系统，建设了门店排班系统。
都市丽人采用了市场导向的补货策略。为上线系统的每家门店打造了各自的算法和分析模型，通过对历史销售情况，商圈特点、市场格局和门店实时销售反馈等多种因素的分析，为每个门店制定了快速、高频次的补货方案。在排班系统的帮助下，店长能够用最合理的人员成本投入，比如熟练员工与非熟练员工上班时间的合理分配和搭配。来应对销售高峰和销售淡季，优化门店效益。
沙爽表示，都市丽人新的商业逻辑将是从客户开始，充分了解客户，通过门店与客户的交易、沟通和互动，不断优化系统，从而知道客户的真正需求，及时、准确的把货品给到客户，推进门店从粗犷式管理向精细化管理过度，实现最终商业模式的转变。
单海波：中国二十冶集团有限公司企业文化部部长/信息中心主任
二十冶的项目多属于工业建设领域，例如炼钢厂、轧钢厂、水泥，_钻进平台的建设等。除了厂房、水电网等基础建设外，还要安装机械设备、电器设备，以及生产所需的钢结构等，在二十冶内部，一个大型综合项目立项之后，专业化的施工由不同的二级项目部完成，它们必须彼此协调工程进度，配合施工，以保证整个项目按期完成。
单海波和他的团队的解决方案是将所有项目中的人和物都当成供应链的一个环节来进行管理。商机即为招投标需求，最终确认中标的项目。合同会在系统中移交和评审，并分配给相应的施工团队。对于大型综合类项目。经营计划部门会在内部分工，建立内部合同，将整个工程分包给不同的专业下属团队，并将利润率等收益目标也进行分配。系统会协调管理不同团队的工序和进度，掌控整个施工过程，包括技术、质量、物资、安全、财务等所有内容。乃至每个专业团队的每个业务人员的职责、工作情况等，相应的考核和奖惩也会实时联动。
孙茂杰：南京钢铁联合有限公司信息公司总经理/党委书记
南钢是钢铁行业的两化融合示范单位。孙茂杰说，一是建成了业务全覆盖的IT系统集群，将业务流程在系统中固化了下来，为精细化管理提供了支撑，二是依靠在质量设计、生产成本管理等多方面的技术创新，降低了生产成本，提高了企业响应市场的速度。
钢铁企业的产品很多都是定制化的，客户提出要求后，企业要分析产品的成分配比，如何冶炼，在轧制的时候采用多高的温度，使用怎样的工艺路线等，这些参数设定即为质量设计。孙茂杰说，大多数钢铁企业在质量设计时。物料及产品规划与工艺管控在不同的系统中运行，系统规范有大量冲突，往往需要多次设计才能确定最终方案，南钢是中国唯一一家IT系统实现了质量设计一体化的钢铁企业，既满足了客户需求。也提高了管理效率。
南钢的系统能够综合分析多个订单的需求，并制定出最合理的板面设计和动态切割方案，尽可能减少废料。降低生产成本，提高企业利润率。目前，南钢已经实现对产品成本的全过程管理。
王成田：金锣集团CIO/副总裁
王成田在金锣的IT创新在于将所有的养殖、屠宰、生产等业务以及上游的供应商、下游的经销商、配送商和冷鲜肉专卖店都整合到了统一的IT平台之上，向集团不同的细分行业，不同的用户群体，合作伙伴等，提供了不同的应用模块，并实现数据交互。
从纵向上来看，金锣的信息化分为两部分，一是面向生产运营管理的IT系统，包括资源计划管理、生产流程管理、成本管理、仓储管理、物料管理、办公自动化等各种内容；二是面向企业整个商业生态的电子商务。
针对金锣与经销商、配送商之间的商务活动，王成田和他的团队建立了统一的电商平台，打通了银行的接口，从订单开始，到支付，再到发货，整个交易和支付行为都在线上完成，每年金锣电商平台上的支付额超过了400亿元。
金锣的很多经销商都有着大量自己的终端店，大的经销商旗下的营销网点可能会达到上千家。为此，王成田搭建了分销平台，帮助这些经销商来管理自己的营销网络，管理其发货、销售和回款的过程。“我们将金锣定义为杨心企业，通过电商平台和分销平台，核心企业的所有商业环境都被覆盖到了”王成田说。
王戈钧：上海来伊份股份有限公司信息中心首席信息官
2009年，王戈钧接手来伊份信息化工作，“来伊份的目标是开10000家门店，必须依靠IT技术将企业管理起来。”如今，IT技术已经成为这家零售型公司的最核心的商业基因。
王戈钧帮助来伊份打造了强大的供应链体系，通过对30多个变量因素的海量数据的分析，来伊份能够较好的预测每家门店的销售，并为之制定出有针对性的补货和陈列计划。
此外，王戈钧为来伊份设计了大量业务场景。建设了丰富多彩的营促销系统，来伊份的销售管理部门在系统中可选的促销方式达86种，其中许多促销手段都是基于对海量购买行为的大数据分析而制定出来的产品搭配或优惠政策。另外一些营销变革则来自于对门店场所本身价值的挖掘，例如引入水电煤缴费和银行转账等设备和服务。在王戈钧看来，来伊份必须改变门店与客户的简单买卖关系，在门店中发掘出各种各样的价值点。移动互联和统一通信的广泛使用，已经成为来伊份协同管理的显著特征。
王海航：宏源证券股份有限公司信息技术总监兼信息技术中心总经理
他是浸证券行业20年的老兵，他见证了中国证券行业IT发展从无到有。从分散到集中的发展历程。他从战略、运营和研发等层面推进公司信息技术创新发展。使得公司的信息技术能力和信息化应用水平得以全面提升。他导入IT服务管理方法，实现了IT运维工作“以人为中心”到“以流程为中心”的转变，提高了系统运行维护的质量和效率；他从无到有组建宏源证券的研发团队，提升了企业信息化的自主可控能力；完成了企业应用平台、企业数据平台、企业信息交换平台、认证服务平台等基础设施整合建设；在证券行业内率先启动了下一代交易结算系统的建设工作并投入试运行。
王继伟：中国人民第一七四医院信息中心主任
针对第174医院面临的门诊量亟需提高。而病床一直饱和，需加快流转的问题，王继伟和他的团队面向部队基层卫生机构，建设了基于SaaS的信息系统，开创了军民区域协同的医疗服务新模式。在厦门地区有不少部队基层卫生机构，王继伟在这些医疗机构部署了信息化系统。于是它们成为了174医院的“加盟店”和深度“库房”。
这些医疗机构除了为军人提供医疗服务外，也向普通市民开放，作为174医院的病人源库，它们的病人将定点转院到174医院，扩大了该院的病人源，也为很多市民看病提供了便利；同时，它们也有着不少病床，很多时候，这些床位都是空闲的，174医院能够实时收集到空闲信息，并可以将治疗告一段落，在恢复期间内的住院病人，转移到这些床位，这样174医院的住院床位的就能流转起来，更多的提供给那些亟需住院的病人。174医院还向这些部队基层医疗机构派驻了医生传帮带，提高它们的医疗水平，也通过信息系统与其共享医疗专家、医疗设备、医疗信息及教学资料等。不管是扩大病人源，还是加快床位流转，王继伟在用信息化提升医院经营能力的同时，解决的其实都是看病难的问题。
王宁：江苏宗申公司管理信息部部长
江苏宗申是中国排名前三的电动三轮车制造品牌。5年前开始用精益生产的理念改造企业。王宁和他的信息化团队在这个过程中扮演了重要角色。凭借技术创新和各种IT应用的打造。保障了宗申以销定产和拉式供货的商业模式的顺利实施。
经销商的订单进入宗申系统之后，宗申内部会按照“N+5”的生产周期执行订单。以强大IT系统为支撑。江苏宗申实现了对采购和生产过程的高精细化管理。保障了“N+5”生产管理模式的每日滚动推进。由于完全用订单倒逼生产，因此江苏宗申没有整车库存的概念，但供应链快速流转的代价是，企业必须要有足够大的零部件和原材料库存，以确保生产需求得到快速响应。王宁介绍说，江苏宗申所在的徐州是中国电动三轮车最大的生产地，近几年来上游配套厂商陆续开始在周边建成，整个产业链正在逐渐成熟，尽管宗申对一些物料还需要采用仓储的方式备货。但是企业的库存压力正在逐步减小。
吴涵生：三棵树涂料股份有限公司信息部部长
在吴涵生看来，三棵树通过固化制度，建立标准化的业磊才能为低成本、大规模的复制性扩张提供动力。为此他在过去几年一直致力于通过技术实现这一目标。2012年，他组织梳理规范成本估算的协作流程，将影响订单发货的比率降低70%。推动落实ERP系统的规范运作，提升生产运营的规范化管理水平。2013年，他建立公司业务财务为一体的综合运营管理平台，帮助企业实现上下游价值链的业务协同整合，订单综合处理效率提升45%，流程审批效率提升幅度50%，全面提升公司整体管理效率。
同时，他还在整合供应链业务与财务管理流程的整合，实现财务费用的预算、申请、报销、支付等环节的关联与衔接控制，确保费用管控，并实现供应链上下游业务在线协同的电子商40三棵树可以与供应商实现在线订单确认、收货入库确认、发起付款、在线对账等；也可以实现促销返利自动化核算、在线报货、在线支付、在线对账、在线申请。报货效率提升4倍，客户对账效率提升20倍，业务申请效率提升20倍。
徐守福：华泰集团有限公司副总经理兼CIO
华泰集团拥有全球最先进的新闻纸和铜版纸生产线，同时也是唯一从资金、销售、采购到生产、库存、成本、质量、物流等所有业务环节，全面实现信息化的造纸企业。徐守福介绍说，一体化供应链系统的搭建和生产管理信息化的一体化集成，是近年来华泰依靠技术变革商业的两个亮点。
前者将华泰的整个业务系统和资金系统进行了一体化集成，系统实现了对业务的高度自动化控制，打通了所有业务环节的数据接口，保证了企业业务流转过程中的数据不落地，从而防止了虚假信息进入系统，避免了企业管理上的违规操作。后者将华泰遍布各地的工厂的生产系统，集中到了统一平台之上，华泰的管理者们在企业总部就能看到各地生产线的运行参数、生产操作、工艺控制、能源消耗等各种信息，并能实时掌控各地生产线的生产成本等数据，对不同地区的生产线进行对比分析，加强了集团对子公司的管控力度。
宣卫东：上海豫园黄金珠宝集团有限公司信息中心总经理
宣卫东空降上海豫园黄金珠宝集团担任CIO，既是机会更是挑战――他是业内知名的会员制营销高手，更是构建企业CRM体系的大师，他会给豫园黄金珠宝带来怎样的改变呢？
豫园黄金珠宝由豫园商城旗下的“老庙黄金”和“亚一金店”两个子公司合并而成。摆在宣卫东面前的首要挑战是如何在一个IT平台上，将过去两个公司的资金链、库存、物流、采购、门店管理、销售等各种资源和业务进行有效整合。事实上，宣卫东正在推进新的豫园黄金珠宝门店零售系统的建立。在基础业务完成整合之后，豫园黄金珠宝的会员系统建设也就将提上日程，基于移动互联等新技术、新应用，他有一整套面向黄金、珠宝零售的会员制营销方案。他也将用大数据重构传统黄金、珠宝行业的销售模式。
颜阳：民生证券股份有限公司技术总监
他是证券行业互联网创新的排头兵。在他的带领下，民生证券综合服务平台实现了券商服务的大集中，为公司内部各级人员提供集成的企业级业务支撑平台。奠定了券商互联网金融的基石。在技术层面，打破原有系统壁垒，采用松耦合的架构建立个层面的交互和关联。在业务层面，注重打破原有业务壁垒。支持公司级“全市场、全客户的多渠道、跨部门”的客户服务体系和量化考核体系，支持服务产品化、工作流程化、竞争市场化、获取便捷化的产销结构，兼容并蓄，建立多元盈利模式，寻求新的利润增长点。
他通过一系列创新与努力，让信息技术部IT治理与管理的成效得到显现，成为民生证券可以信赖的技术支持与服务后盾。
杨其洪：史丹利化肥股份有限公司副总裁
杨其洪将史丹利与其遍及全国的2000多个销售网点的交易行为搬到了线上，并将销售思想和营销政策融入平台，创建了“万能返利模式”。这也成为史丹利市场竞争的“杀手锏”。
通过绩效考核等手段，杨其洪提高了业务员销售预报的准确度，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利的系统形成了闭环式的五级计划体系。
由于销售预测准确率的提升，供不应求的问题得以解决，史丹利的发货效率达到了行业平均水平的2～3倍，除了特别储备外，史丹利复合肥产品基本实现了“零库存”运行。业务员开始向服务转型，帮助经销商服务农民，在村落里组织现场会议，传授农业知识，史丹利的商业模式实现了由销售驱动向服务驱动的转变。
杨兴宇：深圳安吉尔饮水产业集团有限公司网络信息中心总监
过去几年，饮水业从草莽增长走向精细化经营，开始从卖方市场走向买方市场，从批发模式走向零售模式。杨兴宇2005年加入安吉尔后，根据多年的信息技术的组织和管理经验，根据公司的新型业务模式，开始组织集团的信息化建设。
他完善客户管理体制，加强客户信息的管理，建立多元化渠道管理策略；优化供应链体系。提高物流的效率。加速对客户需求的响应；他还通过知识库管理，将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高员工的学习和创新能力，也避免因员工流动导致工作延误。2013年，他实施CRM项目以适应企业当前的营销政策与新业务模式的需求，优化营销运营流程。
受到电商模式的挑战，安吉尔亟需进行营销模式的转型，从传统的水家电销售转向为消费者提供长期的饮用水设备的维护和检测相关服务。为了支撑这一全新的商业模式。安吉尔需要配备相应的IT能力，杨兴宇进行了相应的IT规划，并通过IT项目的实施让各个业务环节具备相应的服务能力。安吉尔的这一率先转型，将会率先改变饮水业的服务模式和商业模式。
杨永彪：金陵酒店管理有限公司副总裁兼CIO
金陵酒店旗下签约的连锁酒店数量超过130家。在杨永彪看来，连锁酒店行业即将进入“井喷”发展期，能否把握住发展机遇，关键要看技术创新。杨永彪和他的团队实施的所有IT建设，其实都是在为金陵酒店的快速扩张做准备。面向酒店运营的左右手：客户和供货商，杨永彪均做好了技术准备
基于全新网络架构，杨永彪为金陵酒店构建了―整套网站集群，大幅提升了酒店官网的访问体验，同时，保障了金陵酒店每开一家新店，系统都能自动生成一个网站――独立网站是高星级酒店的标配。此外，这个网站集群也在技术上为金陵酒店构建以会员为基础的B2C平台打下了基础。
依靠新的金陵连锁采购平台，杨永彪帮助金陵酒店建立和执行了自己的采购标准，降低了各家连锁酒店的采购成本，提高了采购质量，同时这个平台也会向同行开放，平台本身也将实现产业化发展。基于云服务搭建大集中的酒店管理平台是杨永彪正在做的另一件事情，“未来新酒店的开业，所有IT内容都会与网站一样。直接在云上生成。目前金陵酒店的开店签约速度是年15到20家，这个平台上线之后，一个月开十几家都有可能。”
袁益民：杭州天堂伞业集团有限公司信息中心主任
天堂伞集团在全国有700多家总经销商，年销售天堂伞1.3亿把，国内市场占有率超过20%。天堂伞的商业模式说起来非常简单，不论是在线上，还是在线下，其产品走向最终用户，都完全依赖于经销商，而天堂伞自身则专注于产品质量的掌控，以及规模化、精益化、自动化生产的打造。
袁益民分析道，伞是一种附加价值比较低的快销品，生产企业的单品利润率有限，必须靠量来降低成本。保障利润。天堂伞采用了工序委外的生产模式。天堂伞在生产产品时，可以依靠机器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都会委外。凭借IT系统对生产管理的支撑，天堂伞对内、外部生产实现了有效掌控。保障了生产计划的顺利执行和市场需求的快速响应。
天堂伞有一支庞大的研发团队，专门为企业研发天堂伞专用的大规模工业化制伞设备，例如天堂伞自主研发设计的三折伞伞骨片自动铆接组合生产线。是整个行业内唯一一个从原料到成品伞的半自动化生产线。凭借嵌入式微电脑、PLC等在自动生产线的大规模应用，天堂伞生产的自动化程度已达80%，其伞杆一次成型、铝伞骨、伞面压裁、伞面烫边开幅验光一体化等自动化生产线都已非常成熟。
曾建根：新界泵业集团股份有限公司信息中心主任
曾建根帮助新界泵业建设了CRM、OA等应用系统，接着又打通了企业各个关键系统之间的数据接口，随后他引入了物联网技术，使得企业能够实时了解到每一台机器的工作状态，监控到每台生产设备的运行数据，包括其正在生产何种产品。产品的生产数量等，此后，他将图纸和参数等工艺信息，直接传递到了每个机台边的显示屏上。
曾建根对新界泵业的IT改造，涵盖了企业营销、管理和生产的各个领域。他希望能用强壮的IT保障企业快速发展。而他自己最满意的IT创新是打通了销售订单的管理链条。通过订单管理平台，将企业过去“人找事”的管理方式，转变成为了“事找人”，订单执行的每一步，系统都会及时提醒相关负责人，而订单执行一旦出现异常，订单管理平台也会立即要求相关负责人干预。
张光年：王品餐饮股份有限公司信息部总监
作为台湾最大的餐饮连锁集团，王品对台湾餐饮业服务的示范作用类似大陆的海底捞之。张光年在10个月内用最经济的方式完成了旗下十余个品牌的ERP整合工作，达成“好学、好教、好传承”的目标，由原本分散在各店之行政管理转化为集中管理，通过信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更专注于改善服务质量以及提高餐饮专业水平。
他运用企业的IT能力完成品牌的差异化管理，将餐厅营运端、后勤总部、仓储物流配送，供货商订单与核帐B2B平台整体导入ERP，让中高端品牌拥有更精准的“感动服务”；通过平价餐饮移动点餐、排位系统、自动排班系统、自动订货系统，让平价品牌提高竞争门槛。
张建军：北京如风达决递有限公司执行总经理
张建军屉资深的电商物流的建设者，具有十三年的物流配送管理和物流系统建设经验，先后服务卓越网、红孩子、如风达，参与建设卓越网的仓摩管理系统。在他看来。物流行业只有依靠更为强大的协同平台，才能同时满足覆盖全国甚至是全球的规模业务的客户个性化需求。
2013年。是如风达从电商物流配送向社会化物流公司转型的关键一年。张建军率领团队实施很多重大项目。包括订单分配系统项目，帮助公司实现90%的订单由系统进行全国配送。他还应用技术与配送网络合作伙伴加强信息技术的合作，通过强大的对接平台将合作配送连接成一张网络。如风达同时为上游商家提供技术对接，让商家能够可视化跟踪每一张订单。最后，如风达还积极为终端用户提供APP、微信等服务，提升终端用户与如风达的实时交互性。大大提高物流配送的用户体验。这一系列的技术应用。让如风达的管理和服务水平处于同行领先水平。
张金科：瑞阳制药有限公司副总裁/财务总监
张金科为瑞阳制药建立了从生产、销售到采购、库存、人事和财务的一整套全流程运行的信息化体系，同时，按照医药行业的相关管理要求，他也主导建设了药品电子监管赋码等大量专业系统。安全管控是制药企业运营的重中之重，瑞阳制药在企业的两个厂区和20个车间，安装了近1100个监控摄像头，对关键岗位的监控，一是门禁，一是生产工序中的“轧盖”。
近年来，药品市场的竞争越来越激烈，张金科和他的团队也为企业开发了销售管理系统。帮助企业应对市场挑战。目前，瑞阳制药基于历史销售数据并参考销售人员回报的预测信息，进行销售预测并制定相应的采购和生产计划。近两年已经完成了服务器虚拟化等工作。正着手桌面及去计算机平台建设。张金科认为。云计算是业务发展的需要，能够提高企业的数据分析能力和基于信息平台拓展业务的水平。
张琦：中英人寿保险有限公司信息技术部总经理
张琦为中英人寿从无到有建立所有的业务系统，保证公司业务的发展，也保持了自我职业生涯的发展。基于公司5大共享服务中的战略，张琦率领团队搭建ERP平台，有力支持公司财务共享中心和采购中心的业务发展。一系列项目的实施，保证了中英人寿的业务发展。
最近两年，技术的进步改变寿险业务的经营模式，这个行业正在从传统的人销售方式转变为多种销售渠道方式并重的销售方式。张琦汲取互联网应用的“短平快”的开发理念，推动社会化媒体应用迅速在高管层、保险人以及终端客户的布局。目前。高管层通过微信平台，便捷地了解公司层面的各类重大信息；保险人通过微信平台。可以迅速了解公司的各类产品、管理自己的客户、进行移动办公；终端用户也可以通过关注中英人寿的微信，获取购买产品的相关信息。按照他的计划，中英人寿将在2014年应用大数据，加强对企业业务应用的管理，也会考虑为互联网金融的各种业务模式提供技术支持。
郑鸿飞：正泰电气股份有限公司信息总监
正泰电气的信息化建设极具挑战，尽管属于离散制造业，但电气行业的市场特征决定了正泰的每款产品都是个性化定制的。如何在满足个性化定制要求的同时，又能保证企业的规模化运营和生产，是正泰信息化建设的核心命题。郑鸿飞将正泰的信息化建设总结为智能运营、精义研发和虚拟制造。
三者结合在一起实现了产品的模块化生产，他阐述道，每个客户每次的需求其实都不一样，如果每一单业务都重新设计的话，不仅浪费企业资源，效率和正确率也无法保障，依靠IT创新，正泰将产品分为了几个基础模块，然后针对不同的定制需求，将模块生产出来进行组装。这改变了正泰传统的商业模式，以模块为基础，依靠系统提供的原料清单，采购清晰的知道了每单业务的成本。能够更合理的保价，传统生产方式转变成为了分组生产，企业效率提高了30%-40%，凭借对模块化生产的可视化展示，正泰内部不仅清晰的掌握了产品研发、设计、生产的各种相关信息，业务人员在开拓客户、投招标的时候，也能直观清晰的向客户展现一个电站是如何建立起柴的。
郑志新：福建柒牌集团有限公司信息管理中心副总监
过去十年来，郑志新从无到有构建了柒牌几乎所有的业务系统，积极采用各项技术，助力公司构建伞新的运营管理体系。他采用了一系列针对线下门店的新应用，建立新型门店管理和服务模式。他通过智能门店监控系统的移动手机端应用，帮助公司业务部门实时了解门店的客流和陈列；他推行高清视频会议系统，实现手机端的应用接入从传统的电话会议转到高清视频会议；他主导移动平板设备在生产看板中的应用。文现实时查看生产通知单、生产进度、质量报告数据等信息。与此同时，他还推动公司的移动平板在订货会中的应用。为经销商提供组合订货、搭配订货、打分评价、进度跟踪等服务，帮助公司更好地对订货会数据进行统计和分析。
未来，郑志新将继续采用智能化门店监控系统与零售营运平台进行整合应用，推动VIP系统的深化与电子商务O2O线上线下的整合应用，加强快速供应链的整合、商业智能分析系统的深化等相关项目的实施。这一系列举措。将会有效帮助柒牌在男装同行中，快速完成更快的变革。
2013年度中国最佳信息化团队奖
广州宝洁有限公司信息决策与解决方案部商业智能团队
2006年，宝洁开始在中国组建商业智能团队，为决策部门和业务部门提供有效的商业方案，这些方案最终转化为公司的具体营销模式、货架摆放方式、互联网新产品等。
虽然宝洁2012年在中国市场增速放缓，不过其追求的三个商业目标仍然保持不变――公司销售增长、毛利率提高、资产的高利用率。为了更好地实现这三个目标，商业智能部门首先他们关注单店的产出率，他们通过收集供应商、渠道销售和库存数据，与产品供应部、销售部、渠道商进行沟通，寻找优化货架的最佳方案；他们帮助公司调整营销策略，通过收集消费者购买行为数据、对产品的打分、评论数据，帮助市场部和销售部了解产品的主要问题和未来机会；他们通过数据分析，划分需要保留的产品、需要停止生产的产品以及需要进行更新换代的产品。
不少快消品公司虽然积极应用各项大数据，效果往往差强人意。宝洁商业智能主管Leonard Robinson认为，数据分析就是为了解决问题，关键在于要采取相应行动。宝洁的运行机制也在保证执行效果――宝洁的决策、销售和各业务部门都有相应的商业智能负责人，定期沟通，并根据业务部门提出的问题进行数据分析，提供商业分析报告。
为了形成可行的改善方案，双方会不断进行探讨，将商业实践和数据分析视角进行多次碰撞，最终形成可实施方案，商业智能部门来追踪最终的改进效果。通过数据分析，宝洁逐步撬动了产品研发、市场、销售多部门的联动，将各个部门的关注点都锁定在消费者身上，促使商业模式不断优化。
支付宝（中国）网络技术有限公司技术团队
2005年，一支10人左右的技术团队打造了支付宝，如今这支技术团队已扩张到1000人；业务范围也从仅服务于淘宝的支付平台，发展到为超过46万商家和合作伙伴提供在线和无线支付服务。覆盖B2C购物、航旅机票、生活服务、理财、公益等诸多领域。截至2013年11月，支付宝日交易峰值达到1.88亿笔，其中无线支付达到4518万笔。
这支技术团队成立以来，在互联网贷款项目、余额宝项目、手机钱包项目中不断进行产品创新。在项目实施过程中，支付宝与第三方金融机构的合作密切，推行互联网金融的工作模式、项目管理模式以及互联网创新思维。
每年年初，支付宝团队会为自己定下一个几乎不可能完成的目标，包括支付能力提升与成本优化。在这个目标的驱动下，通过不断的技术创新将不可能变为可能，保证系统中每一个关键细节的正确性，最终通过一年一度的“双十一”大促对目标进行验证。
过去3年，这支团队完成了支付平台三代云支付架构的封顶、三代架构的整体建设，聚焦于两项核心的互联网金融的技术能力建设――海量数据处理能力与云服务平台，使平台更加从容地面对业务峰值，改蓄大促时的用户体验。2010年支付宝平台支付处理能力为300笔/秒，2013年这个数字达到1.5万笔/秒，提升了50倍，而稳定性提升了10倍，单笔支付的系统处理成本降低了10倍以上。
中华联合财产保险股份有限公司信息技术部
这是一个经历诸多历练的团队，在中国财产保险行业中，中华财险业务规模列行业第四位。在现代金融保险业中，经营管理与信息化高度融合，信息技术部扮演不可替代的作用。
2013年，中华财险信息技术部实施公司数据中心从新疆向北京的整体搬迁，这次搬迁历时九个月，在庞大规模系统搬迁过程中，没有出现任何安全事件，确保公司运营正常；信息技术部还实施新一代车险承保管理核心业务系统的全国上线，承载着公司4000余人的在线并发操作，效率比过去提高50%左右。
在创新应用上，信息技术部通过资金系统建设，实现业务、资金和财务的一体化，减少资金在不同环节的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年为公司节约跨行支付成本数千万元。信息技术部还通过GPS技术实现理赔查勘车辆的调度，同时通过3G技术和平板电脑，再加上软件技术的实施，从整体上实现从接报案、调度到现场查勘的全部自动化、智能化和一体化。
中华财险信息技术部总经理朱培标在这个团队推行“责任”文化，每一名员工都是责任主体，并且在团队中实行“信任”机制，鼓励员工主动思考；这个团队还推行“合作”精神，同时通过部门制度、流程的不断完善。完善风险的相互制衡。这支团队还将继续推动中华财险下一步的战略――推动“以客户为中心”的渠道改革和客户服务，强化财务集中。为此信息技术团队将会推进以客户为中心的流程再造，对以客户为中心的系统架构进行再优化，应用移动互联等新技术拉近与客户的距离。
中国南方航空股份有限公司信息中心微信团队
南航微信在2013年作为行业标杆微信帐号。2012年年底微信正式开放公众平台API时，南航信息中心便敏锐察觉到其中的机遇。开始组织人员进行研究。这个团队在年底迅速组建，并在5天内上线第一个版本。在航空业内首次提供微信值机。
初期通过服务微信，先提供值机、常旅客、航班动态等服务，积累一定的口碑和用户量之后，南航微信团队逐步在微信5.0推出后实现微信支付功能，以之前积累的用户和优质的服务带动精准营销。
他们根据短信值机的经验，在旅客起飞前一天给旅客发送一条短信邀请办理微信值机，于是微信关注增长速度大增。他们在销售旺季联合地服部和分/子公司，一起开展旺季宣传活动。在各大机场宣传并摆放具有自主知识产权的3D投影“虚拟人”进行宣传。通过线上和线下相结合的方式，微信用户量大增，高峰时达到1万人一天。
2013年4月份，南航微信成为公众平台的行业标杆，同时也是国内首家推出微信支付购票的航空公司，这一举措不仅保持了南航在IT行业的领先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公众号已经超过110万的粉丝，为精准服务和精准营销奠定了坚实的基础；同时日办理乘机手续高峰期超过6000人次，大大减轻人工柜台的压力，微信推送二维码登机牌也节约传统登机牌的成本，通过微信平台的日处理消息数8万次，大大降低短信费用和客户中心的压力。
2013年度中国最佳信息化项目奖
建发房地产 运营一体化平台
建发房地产的信息部总经理谢伟率领团队实施了房地产运营一体化项目。他们先后在项目中自行研发移动质量管理、移动客服等10余个移动应用，降低系统应用推广难度，方便员工日常工作。
技术团队在项目管理中创新采取“五个同步”方法，即在项目建设过程中，调研访谈和分析设计同步、蓝图流程设计和系统开发设计同步、流程确认和数据收集同步、用户接受测试和上线运行同步、总部培训与基层单位培训同步。同时采用“三集中”（集中培训、集中测试、集中数据导入）实施方法，即在开展用户培训、系统测试和数据导人工作时，将各单位人员集中办公。确保项目进度整齐划一，在规定的时间内完成了任务。
通过这个项目的实施，建发房地产建立集团管控和企业运营管理信息平台，强化总部管控功能，为集团业务的快速扩张提供管理手段。
山东鲁花 产品追溯系统
鲁花每年灌装的3亿瓶花生油，每一瓶都可以通过油瓶上的唯一喷码追溯到自己的“出生证明”，实现了对产品生产、流通的全流程监督，做到了防伪和防止窜货。
食用油在商超销售，大多会采用寄售模式。这种模式下，食用油企业无法实时获知商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。为此鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，鲁花产品追溯系统项目有效保障了鲁花销售策略的落地。
太古饮料 流程改善121工程
