企业培训体系的要素范文

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目前一般企业还没有建立起系统的培训课程体系，即使已经建立的企业，还停留在根据课程名称做些简单的归类，因此，课程所针对的培训对象、内容和目标之间均缺乏科学的、符合成人认知规律的递进性、层次性与系统性。

为此，笔者在多年研究和培训实践的基础上，从知识、技能和能力的概念出发 ，提出以“三类培训对象、三个培训层次、三项培训目标”为三个维度的企业三维培训课程体系模型。下面对该体系进行简要阐述。

该体系由培训对象、培训层次和培训目标组成一个立体的培训课程体系空间（如图1）。通过梳理企业人员的特点，一般企业将员工分为管理干部、专业技术人员和技能人员，培训对象维即为该三类人员；企业按照专业技术职称系列或行政级别系列，将上述三类人员的资格区分为初级、中级和高级三个层次，培训层次维即为该三个层次；三个层次三类人员的培训目标，均可围绕学习知识、提升技能和提高能力进行设置，这三个目标即为培训目标维。

图1 三维培训课程体系模型图

上述三维坐标系中的任意一个点均与提升企业某个层次的某个培训对象的知识、技能或能力的课程系列一一对应，反之，所有培训课程系列均可在这个空间里找到对应的点。这里所说的课程系列是指为达到对某个层次的培训对象的培训目标，而设置的课程大纲，教材课件、师资力量、课程题库、课时安排、效果评估方式等。如图中所标注的点即为针对提升高级管理人员能力的课程。

在上述体系中，每个维度都有逻辑顺序，如层次维度，一般先从初级发展到中级、再从中级发展到高级，因此，他们的培训课程体系也应该从易到难、从简单到复杂、从解决企业一般生产经营管理问题到协调处理生产经营或管理上的重大决策层层递进建立。同时，三个维度之间是有机联系的，设置任何一个课程体系都必须考虑三个不同的维度。

下面，从培训目标维出发，通过实例说明如何将该模型应用到企业培训课程体系的构建过程之中。

知识是人们对客观世界的认识，在一般企业中，无论是管理人员、技术人员还是技能人员，他们要高效率、高质量的完成本职工作，就必须掌握本岗位所需要的各种相关知识。因此企业为使各层级各类人员顺利完成本岗位工作而进行培训所形成的课程，构成企业知识课程子体系。如岗前培训课程包括新员工入职培训、特种（设备）作业取证培训和岗位任职资格培训等所构的知识课程子体系。

技能是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式（包括心智活动方式）和动作系统。各层级技能人员的技能是通过训练而形成的，因此企业为提升各层级各类人员岗位技能进行培训所形成的课程，构成企业技能课程子体系。例如，企业针对技能人员职业技能鉴定所设置的训练课程即构成该企业的技能课程子体系。

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Chen Haibin；Xia Xidong

（①漳州市陆海环保产业开发有限公司，漳州 363803；②厦门市路桥旅游开发有限公司，厦门 361012）

（①Zhangzhou City Land and Sea Environmental Protection Industry Development Co.，Ltd.，Zhangzhou 363803，China；

②Xiamen Road and Bridge Tourism Development Co.，Ltd.，Xiamen 361012，China）

摘要： 国有企业是我国国民经济的主导力量，在经济危机形势下研究国有企业的培训问题更有现实意义。本从从国企培训普遍存在的问题入手，逐个角度分析问题与现状，并尝试从不同角度提出有建设性的建议和意见。文章认为，现有形势下，国有企业充分认识到危机中培训工作的重要性，下决心完善培训体系建设，是重中之重。

Abstract: State-owned enterprises constitute the leading force in national economy. It requires to study the staff training of them under the very difficult external economic situation. This paper starts with the average problems in the training of state-owned enterprises, gives analysis of the present status taking different points of view then makes various suggestions. The paper concludes that state-owned enterprises should fully recognize the urgency and importance of career training in the crisis so that make efforts to build an effective system of training.

关键词： 国有企业 培训工作 问题与对策

Key words: state-owned enterprises；career training；problems and solutions

中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0143-02

1当前国有企业培训存在的问题

1.1 企业对培训重视程度仍然不够近年来，国家一直在呼吁加强员工培训，重视知识和人才。但实际工作中，国企员工培训更像运动式的：上面抓得紧，下面就多做一些；上面抓的松，下面就放一放；说起来重要，做起来次要，忙起来不要。仍没有把培训工作作为企业实现科学、和谐、长远发展的有效手段来抓；没有把员工培训做为增强企业核心竞争力的重要基础来抓。企业对员工的培训，仍处于“迫不得已而培训之”。培训计划即使有制定，也常处于“被修改”与“被实施”的地步。

1.2 培训经费的投入量与投入方向依然不够科学金融危机下，国有企业大幅减少员工培训经费。以厦门国资委下属10大国有企业为例，培训经费在08年汶川大地震后，锐减4成，全年度所剩经费，几乎全部捐出；09年进一步缩减预算，共同应对经济危机。人力资源部的培训经费“最专最红”，但费用严重向高层倾斜，中基层员工几乎很难享受到培训机会。即使有，也是少数人少量的使用。

1.3 企业培训缺少激励机制，员工参与积极性不高多数企业未建立培训后的激励机制，要么不培训，要么就当政治任务。而企业在干部任职资格和持证上岗方面也尚未制度化，培训考核与任用未能有效结合，因此受训者对培训学习没有足够的重视，存在学与不学差距不大，学好学坏一个样的错误认识。从而使培训流于形式，成为“变相旅游”的“特权培训”。

1.4 企业培训缺少评估体系，培训效果不明显国有企业历来重培训，轻考核，效果评估机制存在许多不足。一是对培训效果检验仅仅局限于过程，员工回到实际工作岗位，效果不能体现，造成培训与实际生产脱节；二是考评方式单一，大多企业惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后再也没有跟踪调查，培训效果难以延续；三是没有详细的评估记录管理制度，培训效果缺少数据支持，在下一次培训中不利于查漏补缺。

1.5 培训课程体系单调，创新能力不够多数大型国有企业都有自己的职工培训中心，但随着国企改制分流，很多中心硬件设施一流，软件却跟不上，总提供不了满足员工需要的课程体系。即使提供，也是一些思政教育、职业技能等方面的培训。对员工心态、职业生涯、时间管理等软件培训却爱莫能助。而在国企，某种培训方式一旦被认可，在某时期取得了较好的培训效果，就会被当成一种标准存续下去，从上到下很少有人提出质疑或修改，一直要等到这种方式被全社会否定才会重新评估其价值。这种课程体系往往导致培训理论与实践脱钩，造成创新格外困难。

1.6 培训管理模式陈旧，培训师资水平有待提高我国大型国企在培训管理模式上带有学校管理的痕迹。单一的纵向管理结构，使各部门各自为政。直接导致各部门培训很多，公司整体效益却不明显。培训中心只见树木，不见森林，培训业务的权威性和示范性得不到认可，外界信息得不到把握，导致整体培训效果出不来。而培训工作的管理人员，更像高校里面的教务人员，只是在从事一些重复性和事务性工作，缺乏压力和动力，容易安于现状。最终成为培训业务的采购者和贩卖者。

2国有企业培训对策与思考

2.1 加快培训管理运行机制改革，加大培训管理工作重视程度

在国有企业，机制比体制更有效。因为机制是无形的，大家真正愿意遵守。而没有有效的培训管理运行机制，培训也很难做好做大做强。所以，应从两方面着力推进机制改革：①变“事业主体”为“市场主体”。将专业培训部门由原来的“事业性质“转变为“经营部门性质”，培训部门成为“培训市场主体”和“委托法人”。其负责人的地位也由培训部门主任转变为面向市场的“法人代表”。把被动接受培训任务，转变为主动寻找培训业务，提倡企业“内部市场机制”。②将师资与培训剥离，师资共享。培训中，经常出现项目开发、教学培训、后勤服务、质量控制不同步不协调的矛盾。因此在培训中，将师资与培训剥离，独立列入师资数据库，从而实现不养师资，却随时都有师资。这种培训部门是甲方，师资是乙方，上级领导是监督方模式，必将利于激活企业内部培训氛围，也显示出公司对培训管理工作的重视。

2.2 增加培训经费投入，经费向中基层倾斜随科技进步和企业间竞争的加剧，企业所需岗位也在不断变化，高管的战略眼光越来越重要，员工的执行和领悟能力也越来越重要。企业可采取如下措施：①多渠道拓宽经费来源，将各个渠道培训经费按比例提留做培训专款，严格控制以“吃喝玩乐”代替“培训”行为，明令禁止变向“套现”行为。②鼓励员工开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工参加培训的积极性，以提高自身的“造血功能”。③鼓励员工与企业签订培训合同，明确双方的权利和义务，降低经费隐性流失的可能性。

2.3 建立和完善员工培训激励机制没有激励措施，单单从岗位职责要求员工参加，员工就没有参加的动力和动机，培训就无从开展，因此可从三方面入手：①根据培训效果对参加人员进行物质、精神奖励。员工都希望尽早能将所学知识用到实际工作中去，若企业能给他们展示自己的机会，并积极认可，必将起到巨大的激励作用。②重视员工培训后的总结和心得的提升。将员工培训后的心得体会，归纳整理成册，适当的时候，在公司刊物上刊登发表。③优化培训与职业晋升、薪资提升的关系。在企业内部推行培训积分制，想得到职务晋升或薪资提高，必须参加公司培训，并达到一定量的培训积分。

2.4 强化对培训效果的考核与评估长期以来，国企形成的重培训轻考核的习惯，使培训几乎趋于一种形式，因此，必须建立对培训结果的考核与评估，重点考察4个方面：①学员对整个培训过程的意见和看法。②通过学习获得的知识、技能、技术、态度等。③员工在培训后的组织行为是否得到改变和养成。④培训对企业产生了什么影响，是否利于企业核心竞争力的形成和提升。

2.5 重视培训需求分析，制定有时效性的课程体系培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训需求分析是建立完善培训课程体系的基础和前提。通常需求分析包括三部分：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。在企业制定和实施培训计划时必须注意以下问题：①培训计划必须依据企业的发展战略，符合企业经营管理的现实要求。否则培训工作就会成为无源之水，无本之木．缺乏活力和后劲。②培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人职业目标之间的关系。③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空结合。短期培训、中长期培训之间应互补；岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。既要考虑现阶段工作需要，又要结合绩效考核的结果找出员工不足，有针对性的为他们补课。④企业应根据科技进步和发展做出有前瞻性、预见性的培训计划，以满足企业向深发展的需要，使培训计划及时有效。⑤培训计划要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上，而不是凭主观意愿制定，必须做到客观、科学和合理。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。

2.6 加大对企业内训师培养的力度企业培训需要建立一支内外结合的师资队伍，一方面需要聘请所在行业的专家、学者为企业带来新的前沿知识、方法和行业动态。另一方面，也需要立足企业，聘请企业各领域的专家、领导、骨干作为兼职培训师――企业内训师。现代企业的内训师已经不只肩负讲授知识的任务。其工作目标不是完成培训，而是提高员工素质以提高企业绩效，可以说内训师已成为企业战略目标实现道路上核心的执行人员之一。培训是提高企业绩效的手段而不是目的，当今培训创新主要有包括：内化、E化、磁化、M-Learning、行动学习、培训基地建设。其中内化是创新培训的重中之重，它既可有效利用企业自身资源、又能培养一些培训方面的优秀人才、同时也给具有授课天赋和兴趣的员工提供了很好的展示平台。内训师是培训内化的一线力量，相对于外聘讲师，对企业的自身，员工，业务更加的熟悉，对企业存在问题的理解更为深刻。作为企业的一分子，内训师对企业自身的发展更关心，具备天然的工作动力。

2.7 加强企业培训文化建设企业培训的实践使我们深深感受到，做强做优企业培训，就要锻造一支热爱、执着企业培训事业，愿为企业培训献身的队伍；还要塑造先进的企业培训文化和规范的培训管理体系。只有强化培训文化、规范培训体系，才能使培训团队内化于心，外化于行，从而形成企业培训发展的巨大推动力。①全体教职工共同学习和实践国内外先进的培训模式和方法，在工作中不断加深理解，并结合企业培训自身特点、通过教研研讨、精品项目建设、课程开发、教材开发等培训教学实践活动，研究论证最适合石油企业培训的程序、模式和方法、逐步形成我们自己的培训标准、规范体系；②在培训标准体系形成的基础上凝炼出我们的培训理念、管理模式，进而把目前的现状结合企业和培训改革发展的总目标与设计的最终发展结果连线形成愿景和发展目标；③从培训的实质任务和目标出发，结合规范标准，提出我们的核心价值观，以及完成、实现这些目标和价值应有的、应该保持的精神状态和理想追求，从而形成我们的团队精神；④我们通过完善执行培训规程、标准、体系，推进培训流程的优化，合理整合培训要素与业务结构，在全体教职工中不断引入现代培训理念、创新培训模式、建立科学的质量体系、培育先进的培训思想和技术，建立起一套完善的现代企业培训管理制度和质量标准体系，通过坚持不断的应用达到熟知。并逐步成熟内化为培训机构的价值标准和自觉行动。

3结论

随市场经济的发展，我国国企面对着更激烈的市场竞争环境。而企业培训也面对着更多元的选择，培训工作也面对着前所未有的挑战。国有企业作为我国经济的主体，国民经济建设的主力军，更应集合国内外先进企业的培训经验，在学习科学发展观过程中，从自身现有条件出发，构建科学有效的员工培训体系，增加对培训的投入，夯实竞争基础，全面提升企业业绩，促进国有企业更好更快发展。

参考文献：

[1]高宝森.加强企业员工培训体系建设[J].经济师，2009，（8）.

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关键词：企业培训需求；企业培训师；企业内训师

中图分类号：F279文献标识码： A

引言

进入21世纪，随着改革开放的不断深化、经济的飞速发展，企业出现了诸多不适应问题，其中企业员工素质问题尤为突出。开展员工培训，企业培训师是主要组织者与实施者，其素质对开展好培训工作，提高劳动者素质有着重要的意义。我国制定了企业培训师制度，企业培训事业向专业化、职业化方向发展，企业培训师的队伍也不断地得到壮大，培训工作也如火如荼地开展着。然而当今培训市场上，企业培训师开展的培训数量虽然不少，但因其针对性不足，培训的质量总体不高，反馈的效果也不好。有些企业为了解决自身培训的需求，开始组建内训师团队。企业内训师团队隶属于企业，对企业的培训需求了解深入，也因其培训的针对性好，得到企业的欢迎与好评。企业内训师在一定程度上还能拓展培训范围，承担其他培训任务。因此，将企业内训师与企业培训师有机结合，不仅能有效扩大企业培训师队伍，提高企业培训师的素质，还能为建立一支高素质的企业培训师队伍奠定基础。

一、企业的培训需求

在企业里，员工的素质不高，一直是困扰企业的问题。

比如，在企业加工中心，年轻工人操纵着大型数控设备，年纪大的工人操作着剪板冲压等老式简单设备；再比如，在企业信息化的过程中，所有的设备要买最好的配置，可是这些先进的设备只发挥着过时的作用——上万元的PC机只用作打字、做表格等最简单的工作；性能优秀的网络环境，只用作共享文件、收发邮件。

一些员工的知识、技能以及职业素质，不能满足企业要求的现象，在很多企业中普遍存在。要解决这个问题，除了在招聘环节上要“选对人”外，企业还应该建立起自己的培训机制，通过培训来培养人，通过培训提高企业员工素质，提高企业竞争力，以促进企业的可持续性发展。

二、我国企业培训师的发展

1. 什么是企业培训师

企业培训师，在《企业培训师国家职业标准》里定义为：能够结合经济、技术发展和就业要求，研究开发针对新职业（工种）的培训项目以及根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。由此而论，企业培训师就是为了满足企业的培训需求应运而生的职业。

2.企业培训师队伍发展情况

有资料表明，我国自1981年开始，企业建设了自己的职工培训机构和组织体系，并达到了相当的培训规模，但企业职工教育没有建立相应的职业资格体系，对企业培训工作者的基本素质要求、能力评估及专业职务晋级等方面没有独立、统一的标准、规范和制度，因此难于吸引人才，造成了队伍不稳定、人员流失的现象，很难形成一支高素质的企业培训师队伍。

2002年9月29日，国家劳动和社会保障部制定的《企业培训师国家职业标准》开始施行，对企业培训师的职业内涵和职业标准做了具体的说明。职教教师在职业角色上由单一型向多重型的转变，在职业能力素质上由单向型向复合型的转变，完成向企业培训师的转型。企业培训师队伍逐步走向专业化、职业化。

有资料统计，企业培训师国家职业资格制度自推行开始截止到2006年，全国已有8000多人取得了职业资格证书，企业培训师队伍得到长足的发展。到2008年，经过国家认证的企业培训师的队伍更加壮大，达2万人。

随着企业培训师项目的开展，我国已经拥有了一大批企业培训师，而且队伍还在继续扩大。

3.培训效果分析

各企业虽然已经认识到员工培训的作用，可在引入培训时，效果还不太理想，企业并没有看到培训带来员工在行为、纪律、技能等方面的改善。究其原因，企业培训师因行业的不同不通而表现捉襟见肘，导致培训效果不理想。企业培训师的培训瓶颈，使得企业在比较引进外来人才和培养本企业人才的两种方式后，越来越多的企业选择了后者。越来越多的企业家发现，企业如果拥有一套完善而有效的培训体系，建立起自己的内训师队伍，不但可以解决企业所面临的问题，而且可以防患于未然，让自己的企业拥有稳定的梯队人才建设。继而，有研究探讨如何构建企业内训新机制，加强企业内训师队伍建设及做好企业内训课程的设计与管理，从而达到好的培训效果，完成企业培训任务。因此，企业内训师的发展成为一种必然趋势。

三、我国企业内训师的发展

1.什么是企业内训师

业内学者认为，企业的内训师是有较高的专业知识和一定的实战经验的骨干人员，他们多来自企业生产、管理一线，有着丰富的工作经历和经验，对问题能独立分析和提出解决的方法。他们具有吸收新知的领悟能力，较强的执行能力，一定的决策能力，能针对企业培训工作中的难点、重点积极分析和探索。

企业内训师，属于企业培训师的一种，但同一般意义上的企业培训师又有所区别。企业内训师的关系属于所就职的企业，所进行的课程开发与培训内容受公司领导管理，同时课程主要针对自己企业状况而开发，具有针对性强的特点。同时课程具有保密性质，一般不允许随意向外泄漏。

2.企业内训师的有关研究

近几年，人们的研究也倾向于由企业培训师转向企业内训师。比如张兴义（2009）“关于企业内训师的企业内部发展方向”的研究、陈文琳（2009）关于“企业内训师的职业素质”的研究、韦美宁（2012）关于“企业内训师的培养方法与途径”的研究、钟建江（2013）关于“企业内训师队伍建设”的研究，等等。

3.企业内训师的优势

企业内训师开展的内部培训，具有针对性强、培训效果好，培训方式灵活自由，能有效降低企业培训成本，增强企业凝聚力等诸多优势，因此，培养企业内训师是十分有必要的。

四、企业培训师与企业内训师的区别与联系

1.企业培训师与企业内训师的区别

第一，企业培训师主要针对外部企业客户授课，培训对象为外部企业与个人，授课内容因不同企业有不同的需求而变化较大，会影响到培训效果；企业内训师主要针对自身企业授课，培训对象为企业内部员工，培训的针对性更强，培训的效果较之更有效。

第二，企业培训师有专门的销售人员，企业内训师无需销售人员。

第三，企业培训师的业绩主要体现于销售业绩，薪金根据业绩浮动很大；企业内训师的业绩体现于培训效果，工资浮动较小，较之更为稳定。

2. 企业培训师与企业内训师的联系

企业培训师与企业内训师虽有区别，但它们都是专职于企业的培训，都对其自身的素质有较高的要求。

五、企业培训师与企业内训师的发展展望

在企业内训师与企业培训师之间转变，是解决企业培训师发展瓶颈的有效策略，是促进企业内训师发展壮大的动力源泉，是建立高素质的企业培训师队伍的有效途径。

企业内训师具有很丰富的岗位实践经历，对企业的各类业务非常熟悉，对企业存在问题的理解更为深刻，能更好地开展好培训工作，正是具备了企业培训师发展瓶颈中的要素；而企业内训师的培训范围扩大，也需要向企业培训师转变。同样，企业培训师为了能改善培训效果，克服发展瓶颈，可以专属于某些企业，成为企业内训师；并为企业带来先进的培训理念、优秀的培训项目和出色的培训课程。因此，企业内训师可以从企业走出来，在同类企业中交流经验，共享教学资源，实现向企业培训师的角色转变，以拓展培训业务，发挥更大的培训价值；企业培训师也可以走进企业里，实现向企业内训师的角色转变，丰富岗位实践经历，克服企业培训发展的瓶颈，获得长足的发展。总之，两者各取所长，互为补充，便可以促进自身不断学习，提高自身素质，形成高素质的企业培训师团体，为建立一支高素质的企业培训师队伍奠定坚实的基础。

六、结语

为了适应经济的高速发展，满足企业的培训需求，建立一支高素质的企业培训师队伍不仅是社会的责任，更是企业自身的义务。企业应树立可持续发展、持久发展的观念，确立稳定用人机制，在员工队伍中发展并建立企业内训师团队，再把社会中的企业培训师请进来，促进两者之间的发展与提高，为建立一支壮大的、高素质的企业培训师队伍奠定坚实的基础。

参考文献：

［1］《企业培训师国家职业标准》［M］.

［2］孔庆华,人人成为企业培训师——企业培训机制建设的有益探索［J］. 商业文化，2006,(14).

［3］曲树强，企业培训师队伍建设的几点思考［J］.职业技术教育研究，2003,(1).

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［5］王琳，企业培训师发展感悟［J］.中国培训，2006,(3).

［6］邵玉洁，对企业培训师职业发展的几点思考［J］.中国培训，2008,(8).

［7］冯薇，构建企业内训师队伍提升企业内训质量［J］.科技创业月刊,2007,(2).

［8］吴栋，企业内训师培养实践［J］.人力资源，2010,(2).

［9］庞辉，依托内训新机制推进企业内训师队伍建设［J］.中国人力资源开发，2009,(10).

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【关键词】 学习型组织;管理人员;有效培训

一、企业管理人员培训主要存在的一些问题

1.对于企业来讲,为了发展人力资源及资源配置的需要,把握住企业人力资源最佳配置。在过去很多企业尝试了推荐学习型企业组织,很多企业在实践过程中并没有真正地、成功推行学习型组织的学习与培训方向相关动态匹配问题。

2.企业培训没有形成完善的体系,不能系统的解决企业管理人员的问题以及满足其需求。培训制度不合理、缺乏科学的设计,课程开发不专业,讲师选择和讲师开发策略脱离实际等存在很多的问题,直接影响培训的效果和结果。

3.企业缺少专业的培训管理人才,培训作为提升企业管理人员的能力和竞争力的重要工作与手段,本身作为培训管理的管理者必须具备较高素质,对企业资源的开发与管理具有较高的高度,这样的人才才能更有效的管理培训。国内大部分缺少这样的人才。有意培训和培养这样的人才也是企业必须面对的问题,也要有策略的推行内部培训和企业教练人才的培养与引入。

二、 企业管理人员培训的新思路与方法探讨

1.加强对企业培训体系的诊断

很多企业HR负责人和企业培训管理人员在培训诊断方面这个阶段的工作,容易被忽视或因为专业水不不够没有诊断或诊断不到位,靠直觉到了培训体系中培训课程开发和老师的选择这环节,培训就容易失效。诊断工作一般包括:诊断企业所在行业培训状况,诊断员工对企业文化和公司发展战略的清楚度和认可度,对当前企业薪酬、福利等利益机制的认可度,同时还要诊断员工与企业之间,企业组织之间的信任与诚信程度,员工的忠诚度和竞争力等。

诊断出当前为企业创造大部分价值的核心员工针对公司发展战略和战略实施等所要求的能力的状况,针对哪些方面的不足进行论断分类、分析,为培训和能力提升提供第一手的资源与依据。核心员工竞争力与同行对手员工的能力进行优劣势分析。通过论断让企业所有人员都清楚的认识到人力资源竞争力的实际情况。从差距角度,我们也找到提升和培训的方向及内容。前期的诊断工作是学习型组织和有效培训体系建立的基础工作,诊断的目的是为了更好的分析企业实际的资源状况,充分了解当前人力资源的实际竞争力及差距,为培训提供更多有价值的决策信息。

2.如何进行企业管理人员的职业规划

对于中国企业成长时间和规律来讲,中国企业都没有策略性进行过员工生涯规划。因此无论大型企业,还是中小型企业进行职业生涯规划是培训体系及调协培训目标的前奏。职业生涯规划的目的是在充分了解员工的情况下,为员工提供未来增值和高效成长的方向与轨道。职业生潜定位时帮助员工进行定位和再定位,帮员工进行SWOT分析和找到其的优劣势威胁机会等。企业可以根据员工不同类别,特性、知识结构与能力等情况,提供不同的加速平台和加速环境,让员工知道如何进行加速。同时职业生涯规划的过程,还能真正协助员工认识到培训是一种稀缺的福利,促进培训是员工争取才有的福利。

3.设置企业管理人员的学习与培训的目标

从管理学规律来看,企业的学习与培训是长期管理行为及投资行为,培训目标是基本企业和员工共同的目标。因为培训过程的必须持续的、可评估的,还必须为有效激励的企业全体员工的自我学习和自我提升的精神。学习和培训目标的设定就可以按企业发展战略,当前人力资源竞争力、员工职业生涯规划等为依据设定一个企业学目标及要求。培训目标设置一般来讲,依实际情况可分为多个细分的目标,如心态价值标准提升目标,能力提升目标、知识提升目标、工作出错率降低目标、工作效率效果提升目标。针对不同的部门,还可以制定更有针对性和细分的、学习的分目标。培训按时间也可细分不同阶段的分目标。

培训目标的有效设定,也是培训体系有效的关键环节之一,培训效果最后都需要评估的,培训与福利、薪酬和晋升都有直接的联系。因此,培训目标的设定必须经员工职业生涯后,基于全体成员的劣势和威胁的情况下,对培训和提升的目标达成共识。

三、重视建立培训制度和规范培训流程

(一)遵守培训体系的一些基本管理原则

1.培训第一目的就是变员工的“企业要我学习”为”我要学习”的原则。培训体系的建立的目的就是让企业变为一个学习型的企业,学习型的企业主要特征是企业员工的学习心态是“我要学习”,不是一般企业员工具有心态 “企业要我学习”。培训效果与效率的关键成功要素,这也是一般企业培训为什么不能达到目的原因。

2.企业培训第一指导原则就是基于公司发展战略资源需求下的共同目标和共同愿景的指导原则。这原则要求在设计和建立培训体系时,首先考虑企业与企业员工整体目标的一致性,且企业与员工形成共同愿景。培训第一基本原则能让培训实现个人自身的提升和激励。共同目标与共同愿景必须让企业与员工达成共识,企业必须培养员工的价值取向和行为价值标准。

3.培训对象分等级管理的原则,培训体系中,作为学习成员,培训具有明显的等级管理,没有等级管理的培训休系,也一定会失效的。一般员工学习战略管理是没有效果,而高层管理者学习5S课程或如何做好班组长等课程,也是降值的培训。培训的等级管理离不开培训对象分析,培训对象分析就是依资源评估的结果进行分类管理的结果。培训对象管理中也要让企业员工觉得培训是一种稀缺的福利,是要通过努力工作或自我学习争取才能得到的机会。其他一般员工的学习可以通过设置学习和成长目标来实现员工的自我学习。

4.与晋升机制相结合的原则,培训体系中激励体系建立,培训体系如何离开激励的作用,培训本身也会随着时间而失效。

5.培训目的导向的原则,培训失效的第一要素就是没有明确的培训目的或培训目的不是非常明确,培训目的的失效核心原因是培训需求分析不到位或不科学导致的。培训目的清晰度是培训效果最直接的影响要素,培训目的是每次课程开发关键,也是培训讲师选择的关键因素。培训目的也是每次培训方向问题和定位问题,培训目的不清楚晰最容易出现失效的现象。

6. 培训需求分析是培训课程设计的先行原则。

(二)制定和执行科学的流程,确保培训效果与效率

1.前期培训体系诊断环节。诊断主要收集企业运营信息和当前企业人力资源状况,了解企业的商业模式、企业文化等。

2.分析出企业资源竞争力状况,针对为企业创造80%价值的20%人才资源的竞争力与未来企业人力资源竞争力的比较,针对这20%人力资源制定单个的职业生涯规划,论证出资源差距表现形式与原因,结合多方面的因素为人才制定培训和提升计划,寻求可能的和最佳的解决方法。

3.培训需求分析,按培训需求分析开发培训课程,制定培训的执行时间表和培训实施方案,再依培训计划安排和选择课程或内容,结合培训费用考虑适合培训方案的讲师。

4.培训方案的实施与培训过程控制,针对培训过程出现的问题进行有效得,针对实际情况管理培训环节,有必要可以微调培训方案。

5.培训效果评估,培训目的和培训的内容不同,在培训反馈和评估方面,评估最有效分为两种形式,直接效果和间接效果。对于心理激励和思想类的培训,可以通过工作的积极性,主动性及工作过程的变化按定性,定量的方式进行评估,有关扩充知识结构和能力提升类培训,可以直接采用抽样调查和问卷的形式来评估,设定目标时间内且采用关键事件法评估培训的效果。

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关键词：电力企业；培训管理；培训开发

电力企业是一种知识、技术密集型企业，知识、技术更新的任务相当繁重。随着时代的进步，国民经济的迅猛发展，电力行业不断升级的需求，特别是社会培训力量的迅猛崛起，为我国电力企业培训的发展提供了千载难逢的机遇，但同时也给企业培训带来极大的挑战。目前我国电力企业员工队伍的整体素质还不高；职业教育和培训的资源相对不足；技术工人，特别是高级技术工人的培养状况远不能满足电力企业安全生产、技术进步和产业升级的需求。如何抓住当前电力企业培训改革和发展的机遇，创建高素质的员工队伍，为实现企业战略目标服务，是值得思考的问题。通过紧紧围绕企业的战略目标，加强教育培训的系统性、完整性和规范性建设；在充分发挥自己原有特点的同时，努力充实和完善自己，改善培训环境、加强培训管理、完善培训手段；在培训手段上，充分体现现代信息技术在培训中的应用，强调培训媒体的多样化，进一步开发多媒体计算机网络远程培训手段。或许只有这样，才能牢牢地站稳电力培训市场，为电力行业多培人才培好人才，进而开发社会培训市场。

一、培训管理

培训管理作为培训基础建设工作，对企业培训的规范有效运作起着决定性的作用。通常说来，培训管理体系包括三个层面的内容：一是制度层面，内容涵盖企业培训大法、培训管理总则、培训管理规程、制度、标准等；二是资源层面，内容包括员工成长体系、课程体系、讲师体系等；三是运营层面，内容涉及需求分析、方案制定、培训实施与评估跟踪等。

曾有人形象地将培训体系的模型比作一条高速公路，桥墩与路面是制度体系，起支撑作用；行车道和超车道就是培训流程，几道白线，将车辆分隔开来，恰似各类培训，各行其道；车子好比课程，司机就是讲师，是资源体系，而驾车行驶就是运营体系了。如果桥墩与路面（培训制度、规程）结实完好，车道（培训流程）顺畅，司机（讲师体系）驾车技术高明，车子（课程体系）完美无缺，那开车（培训）就是一件很愉快的事情，要想到达多远的目的地也不是难事。

1.培训制度体系

就浙能兰溪发电厂目前而言，培训制度体系已基本建立。需要思考的问题，一是如何与企业的发展战略进行进一步深入，为企业战略起到强有力支撑作用；二是，设身处地替公司关键业务着想，扎扎实实地做好培训基本功，以科学的方式方法，真正实现培训职能的价值。

2.培训资源体系

培训资源体系的建设是一个庞大而长期的工程，而且是一个动态过程。培训资源体系，主要包括员工成长体系、课程体系、讲师体系等。

（1）员工成长体系。为员工规划有吸引力的职业发展道路，吸引和保留优秀的人才，是组织获得快速发展的重要保证。为此，企业需要设置清晰的组织发展目标和岗位设置，从组织和个人两方面来共同完成对员工的再塑造，实现个人发展与组织需求的高度结合，从而达到组织与个人的共赢。因此，企业的人才发展管理不仅要通过建立企业的任职资格体系和岗位胜任力模型来培训提升员工的素质，更重要的是，企业要通过勾勒出清晰科学的路径图，使得路径图有效地指引学习的方向和目标。

企业培训作为提升员工绩效、促进员工快速成长的有效途径，如果不能与之有效结合，那企业培训将失去活力。如果将企业的培训系统比喻成一个人体，那么员工的成长体系就相当于“骨架”，它将员工的个人学习与其职业生涯发展结合起来，清晰地告知员工学习提升的方向与工作验收标准，即员工在不同的职来方向的每个职业发展阶段，从事的工作范围、需要掌握哪些知识与技能、掌握到何种程度、通过何种渠道能够获取必须的学习资源以及最终能力提升后的收益等。

（2）课程体系。课程体系是企业培训的底线，它解决的是培训什么的问题。当员工明确了学习成长方向，并具备了自我提升的意愿以后，最为关心的问题是学习的内容在哪里。这就需要通过企业的培训课程体系去填充“血肉”，将培训材料总结整理出来，实现隐性知识显性化、零散知识集中化。常听到有句话叫“内容为王”，无论培训职能如何发展，以什么方式实施，有没有很炫的多媒体特效，培训的最终目的就是为改变学习者的行为，要能够解决实际工作中的问题。因此，培训课程内容应当尽量做到量身定制。特别是对企业核心课程或重要岗位的培训课程，应尽量提高其定制化程度。这就需要公司课程体系的开发从岗位出发，依据对岗位的分析，提炼所需的知识与技能需求并将其划分归类，有分工、有侧重地加以搭建课程体系。对于通用类的成熟课程，可采用向外采购的方式；对于岗位专业类课程，采用内部开发的方式；对于企业文化类、通用技能方面的课程，可采用外部机构为公司量身定制的方式等。

企业课程体系的设计和构建工作，必须得到企业高层的高度重视和支持，才能开展起来。企业有条件的话可成立课程研发小组，解决、完善及充实企业的内部课程体系。只有这样才能不断提高课程质量和培训效果。浙能兰溪发电厂自2009年底开始提出课程体系建设设想，目前正在搭建课程基础平台：培训大纲培训教材培训课件。经过各级领导的大力支持和各专业组的积极配合，目前已自主完成安健环、运营、设备、燃料四大主要部门的培训大纲编制工作，下阶段将着手开始培训教材编制工作及其他职能部门的培训大纲编制工作，预计2013年年底完成上述两项工作。

培训课件建设是课程体系的关键。它不仅是PPT课件，还包括各类作业指导书、制度流程文件、企业案例、图片、图纸、视频等各类学习资源。通过“岗位职责―工作任务―知识技能要求―学习资源”的逻辑线路，将公司的要求和学习内容结合起来，支撑员工工作与成长。

（3）讲师体系。说到讲师体系，不外乎外部培训师和内部培训师。相比于外部讲师，内部培训师拥有许多得天独厚的优势：对企业现状及培训需求更为了解；培训更有针对性；节约培训成本等。因此，建立一支精英型的内部培训师队伍，是许多企业不懈追求的目标。

建立一支优质的职业化内部讲师队伍，可以从以下三方面进行着手。首先要建立起内部讲师培养机制，即建立起一整套从报名、筛选、审核、培训、试讲、评级等完整的程序机制，这是内部讲师培养的开端。其次，采用“分级管理法”进行师资管理，即将内部讲师从高到低分为若干个层次，针对每个层次规定相应的胜任标准，对每个级别设立相应的晋升条件。这样，可以使内部培训师有一个明确的职业发展通道，从一定程度上激励他们不断提升技能，向更高级别的讲师目标努力。最后，还需要建立一套科学合理的评价考核机制作为支撑。根据马斯洛的需求层次理论，从物质激励、精神激励和职业生涯发展三方面进行激励。物质方面可以设立培训师津贴、支付课时费，对优秀的培训师发放奖金、礼品等；精神方面可以给予一定的宣传，颁发相应的资格证书或聘书等；职业生涯发展方面为内部培训师提供各类国内外培训机会，设置内部培训师职业发展通道，在选拔或晋升时优先考虑等方式。这样的评价机制，一方面使得优秀的内部培训师得到相应的回报，而不合格的遭淘汰，从整体上保证内部培训师队伍的素质；另一方面，通过考核和评估提升他们的授课水平，帮助他们发现自身的缺点和不足。

内部讲师的培养，首先应从公司管理层做起。一方面管理层很多都是从内部技术专家一步步成长起来的，另一方面管理层经过多年的管理实践、在辅导技巧、管理知识方面有较大优势，更为重要的是能够起到培养下属的事实示范作用。

3.培训运营体系

培训运营体系，需实行四节闭环方式。所谓四节，是指培训实施的四个关键环节，即需求分析、培训设计、培训实施与评估反馈。所有的培训项目实施之前，通过电话访谈、焦点访谈、观察、档案分析、案例研究等方式进行需求分析。根据需求分析结果，从培训方式方法、培训师资、培训课程、培训时间地点费用等多方面进行综合考虑，量身定制培训设计项目。培训项目实施过程时，要加强培训监督与反馈，适时调整，保证培训项目实施效果。课后依据全面的效果调查结果，给予讲师授课反馈，并对培训内容进行持续的跟进，使培训内容真正转化为员工的能力，继而提升员工业绩和企业的组织能力。

为保证培训项目的有效实施，在培训项目运营过程中，需要明确以下因素：保证培训内容与受训员工高度相关，这就需要在需求分析阶段细致深入调研。采用混合多样的学习模式，确保培训过程和受训员工不因某一学习模式的羁绊而停滞不前，这需要在培训设计阶段考虑周全。选择恰当的评估策略，从评估工具、成本等方面综合考虑，确保辨别出员工的发展需要，从而设计出更有效的培训项目，最后提供受训员工实践的机会。只有实现培训每个环节的精细化管理，并使企业培训和企业战略高度协同，才能提供高质量、高效率和高效能的培训服务。

二、培训开发

培训开发，说到底就是在培训管理的基础上，为组织与员工更好地发展提供服务，而对培训相关的系列工作进行进一步的挖掘与深入。

1.企业培训当求“大培训”

在人才培养与发展上，培训所能起到的作用只占10%，通过与他人互动和学习及其他辅导占20%，而实践经历占70%。就如同学开车，驾校起10%的作用，寻找陪驾占20%，实际上路决定了70%。因此，仅仅靠正式课堂培训并不能解决企业自身的长效发展问题，还需要重视“大培训”的概念。能促使人发展、成长的模式或历练，都可以称之为“培训”，比如挫折、岗位调整、加速升迁、陌生的团队和环境等。特别是工作历练，更是一种人才培养和发展的最好模式。

“工作学习化、学习工作化”一直是企业倡导的理念。 通过“干中学”、“学中干”，解决工作中遇到的实际问题，激发和挖掘学员智慧，加速思想碰撞和经验交流，提升每位学员的能力，形成自己独具特色的培训方法。在由新华日报报业集团《培训》杂志社与北京百年基业管理顾问有限公司共同联合调查的《2010年中国企业行动学习调查报告》中，其中“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”这个问题调查结果，排名前四位的是：行动学习（55%）、导师制（34%）、挑战性任务（31%）、轮岗（30%），无一不是“干中学”、“学中干”的培训方法。可见，工作中学习、历练、成长已成为培训界公认的有效培训方式，并已达成共识。

另外，培训作为人力资源管理中其中一项职能，应该从自创门户回归到人力资源管理的整体职能当中，“育”应当与“选、用、留”结合起来使用，才能达到更好的效果。人力资源的任务就是根据公司的战略制定出HR战略，根据HR战略去发现有能力的员工，并把他放到合适的位置上。当战略要求与员工能力之间存在差距时，培训则是在正确的时间里，采用正确的方法去提升他的能力。因此，公司战略―人力资源战略―招聘―工作配置―培训―激励―绩效考核―员工的职业诉求，所有这些因素应该放在一条线上来考虑。理顺了这条线，公司就会形成一个良性循环：职业诉求与培训完美结合带来好的员工，好的员工带来好的回报，好的回报就能塑造好的公司。

2.行动学习――最有效的人才发展方式

行动学习作为一种具变革意义的学习方式，在众多企业中广泛使用。它以注重绩效和人员能力发展双重提升的特点受到众多企业的青睐。行动学习是通过行动进行学习，通过解决工作中遇到的实际问题，通过发挥参与者的积极性、主动性和创造性，反思他们自己的经验，相互学习和提高。

与传统的培训相比较，行动学习的优势主要体现在以下几个方面：一是以企业的实际问题为载体，是一种“用以致学”的学习方式，与传统的“学以致用”是一个很大的区别。通过行动学习项目，一方面，解决实际的问题；另一方面，参与者要得到学习的成长。二是以团队的形式开展学习。这里的团队形式，区别于一般学习过程中的分组。行动学习中的团队要伴随学习的整个过程，要有严格的分工机制和研讨规则，要在发起人的授权下，开展行动学习、执行解决方案，要在催化师的催化下进行学习和反思，并要将最终的学习成果向发起人及其他管理层进行汇报。三是促进心智模式的转变。通过反思的方式，促进参与者心智模式的转变，一方面促进参与者本身的成长，另一方面，解决问题产生的源头性问题。四是促进组织的发展。通过行为学习，促进组织机制、流程的完善，促进企业文化的改善，促进企业的变革，真正将学习提升到战略性的高度，成为企业创建学习型组织的有效途径。

行动学习作为一种有效的学习方式，是传统培训方法的补充。它需要与其他学习方式结合使用，以更好地满足企业人才发展的需要。

3.e-Learning与知识管理

今天的火电企业，组织的学习能力已成为企业发展的基础。然而，学习建设是一个需要长期积淀的过程。在这个过程中，培训工作从培训管理走向人才管理，而e-Learning作为企业过去、现在与未来知识能力的桥梁，是企业人才创新与发展的重要载体，已显示出越来越重要的作用。

从根本上讲，e-Learning核心思想是学习，是将信息化学习手段和先进的教学理念与企业管理相结合，应用于企业培训的一种学习活动。但它并不简单地等同于电子培训和远程教育，更包含了员工之间相互沟通、知识的创建管理和共享，为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。“一套优秀的软件系统背后一定蕴含着深刻的思想”。因此与其说e-Learning是一场关于技术的革命，不如说是一个深刻的思想体现。

而所谓知识管理，指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，使个人与组织的知识得以永不间断地累积。e-Learning与知识管理相辅相成，用知识管理的理念改进e-Learning，完善资源库更新e-Learning的课程内容，对员工的在线学习产生激励作用。

企业培训管理作为实现知识管理的主要推动手段，必须从战略的高度开发和沉淀组织内部的核心知识和技能，它是组织发展的一个重要部分。通过提升员工的学习力，从而提升组织能力；通过事务型管理向战略性人力资源管理转变，实现员工的发展与绩效改进；通过传统培训向知识管理，智力资本积累运行和扩张转变，开发和沉淀组织内部核心知识和技能，并得以传承和推广。

4.组建以组织绩效为导向的培训体系

以组织绩效为导向的培训体系，是在企业战略的指引下，以提升组织能力为手段，将培训的要素进行合理、有计划、有系统地安排而形成的有机整体，以完成制定的组织任务，并达成组织绩效。该体系具备三大特点：以战略与绩效为导向，强调人、团队与事的协调与匹配，鼓励团队学习。与三大特点相对应，包括三大模块：战略绩效指标库、组织能力库、课程库。其中，绩效指标的达成是通过完成工作任务来实现的，而组织能力的高低决定了组织完成相关工作的效率和效果。培训是提升组织能力的重要方式，而课程是承载培训的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递及管理训诫行为等功能的具体形态，因此，三者相互依存，相互影响。

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建立企业员工培训效果评估指标体系，对通信企业内培训项目之间的横、纵向比较与后续培训项目开发具有借鉴意义。

关键词：通信类企业；研发人员；培训效果评估；评估指标设计；层次模型 文献标识码：A

中图分类号：F293 文章编号：1009-2374（2015）36-0158-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.078

随着移动通信技术与互联网科技的飞速发展，我国的通信企业得到了迅速发展。通信企业内研发人员的孜孜追求与不断创新正是通信企业的发展驱动力和核心竞争力。企业通过培训一方面提高研发员工的生产力与创新力，获取并保持市场竞争力，另一方面促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增加企业的凝聚力，塑造优秀企业文化。但是，目前很多通信企业对于培训管理工作的重要性认识不足，特别是培训效果评估，它作为企业培训工作中最为重要的阶段，对于培训项目的选择、调整与实施具有重要意义。

1 培训效果评估的重要性

培训评估是指对培训项目或培训活动的过程和结果进行评价。广义的培训评估体系一般由三个模块组成，即培训前期评估、培训实施过程评估及效果评估、培训评估结果反馈。

培训效果评估作为培训评估体系中的重要组成部分，是对培训评估体系中各评估环节的总结与归纳，起着承上启下的关键性作用。通过对培训效果的评估，企业充分了解到培训投资的效果、培训对组织的贡献、员工的学习成果等重要信息。同时，培训效果评估还对于改进员工培训质量、保证培训活动顺利实施、改善培训决策等方面具有重要作用。

因此，对于以科技研发为核心竞争力的通信企业而言，开展科学、有效的培训效果评估是企业人力资源管理中一项非常重要的工作内容。

2 培训效果评估的层次模型与指标设计原则

2.1 培训效果评估的层次模型

参照柯克帕特里克的四个层次评估模型，企业培训效果评估指标体系的设计应从反应层评估指标、学习层评估指标、行为层评估指标和结果层评估指标四个方面入手，每个层次的关注点有所不同，各有优缺点。

2.2 培训效果评估的指标设计原则

进行培训效果评估最关键的问题是确定评估指标，即通过对什么进行评价来确定培训的效果。效果评估的指标是反映培训效果的指示器，指标水平的高低反映了培训效果是否理想。

按照现代人力资源管理理论，在制定培训效果评估的指标和标准时，应该注重四个方面的原则：相关度、信度、区分度与可行性。

3 某通信类企业研发人员培训效果评估指标设计

某通信类企业的人力资源部门准备开展《提升GSM客户感知》培训项目。项目计划聘请企业外部的行业专家对公司的研发人员进行为期3天的技术培训。下面本文将结合本次培训项目，对培训效果评估的指标体系进行具体设计与分析，并对体系内各指标的权重进行设计。

3.1 反应层评估的指标设计

本次培训项目的反应评估主要以培训教师以及培训环境、机构、培训人员为对象进行效果评估，在培训结束的同时收集培训学员的第一主观印象。

由于反应评估的主观性较强，设计指标时应当采用更加全面、系统的指标，尽量避免首因效应、晕轮效应等带来的负面影响。同时，设计指标时应注意遵循相关性、可行性原则，剔除与学习成果和目标不相关的指标，评估标准应切实可行。

3.2 学习评估的指标设计

以通信研发人员为对象的培训，GSM理论知识与操作技能都是基础技能，所以在学习评估指标中应当重点考察这两者的培训效果。

工作态度决定了研发人员对通信技术的钻研与创新的能力，通过培训来改善通信企业研发人员的工作态度，是塑造优秀企业文化的必要手段。工作态度的评估方法一般采用问卷调查、访谈法与行为观察的方法。

3.3 行为与结果评估的指标设计

在设计行为与结果评估的指标时，应注意结合设计原则中的信度与区分度。

信度是指成果的长期稳定性，只有信度较高的成果才能对企业的战略目标和关键绩效指标产生长期和稳定的积极作用，所以行为与结果的评估应当在培训结束一段时间之后进行。对于本次培训项目来说，提升GSM客户满意度是关键绩效目标，其评估周期一般为三个月，因而选择在培训结束三个月后开展行为与结果评估。区分度是员工绩效成果的差异化。在关键绩效指标设计中，如果其标准设定得过低，容易出现宽松误差，即多数人被评为优秀；如果标准设定得过高，则容易出现苛严误差，即多数人被评为不合格。本次培训通过对5个优秀科研人员的样本进行分析，将关键绩效指标的提升目标定为2%，即培训后提升2%的GSM客户满意度即视为优秀。

3.4 培训效果评估指标权重与评估结果

构建完整的培训效果指标体系需要对不同重要程度的指标进行权重分析。本次培训活动邀请7名公司技术与管理专家，利用德尔菲技术对整体培训效果指标体系与各个指标进行分析，确定了各指标权重。

培训结束三个月后，某通信企业的人力资源部门对研发部门的绩效信息进行收集，通过360度测评等多种评估手段对全体参加学员的培训效果进行评估。

4 结语

本文通过分析通信企业研发人员的培训案例，结合培训效果评估的层次模型与指标设计标准，建立了培训效果评估指标体系，确立了培训效果评估的指标和权重，明确了培训效果评估各层次内的重点指标及关键绩效指标。

通信类企业可根据该指标体系以及文中提到的指标收集方法，收集相关数据并对各指标计分，依据权重得出总分，由此对不同受训者或不同培训项目的培训效果进行横向比较，也可以对企业不同时期的培训效果进行纵向比较。同时，评估结果对通信企业后续的培训项目开发也具有一定借鉴意义。

参考文献

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[3] 任维仓.企业培训效果评估指标体系设计[J].石油教育，2009，（2）.

[4] 姜真，张福玲.企业员工培训效果评估指标体系的构建[J].青岛科技大学学报（社会科学版），2013，（4）.

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1.1弱势与不足——W（Weakness）

培训机制与体系的不完备。需求调研缺乏全面性，计划缺乏系统性，内容缺乏针对性。体现在培训需求分析多着眼于满足短期的需求和员工工作需要，缺少对后勤整体战略发展和员工个体需求的考虑；培训的实施缺乏个性化，参训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面自由度低；培训效果评估及成果转化跟踪分析不足；培训的制度建设、管理手段和措施不够健全，员工参加培训的积极性不高等。观念认识存在误区。不少领导和职工潜意识中认为培训工作只是培训工作者的职责，是培训部门一家之事；对培训存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的认识，认为培训费时费财费力，投资大见效少，不能为企业直接带来经济效益；还有的对培训的功效和期望值过高，希望立竿见影，缺少正确的育人理念。培训经费投入不足。培训会增加企业的经营成本，对运作经费本就紧张的高校后勤企业,尽管对员工素质的重要性有充分认识，但限于经费太少,培训内容和模式都受到制约,培训效果不理想。

1.2机会——O（Opportunity）

国家高度重视并加大对教育的投入，大力增加财政性教育经费，积极鼓励社会资金投入教育，给高校后勤发展带来机遇。同时，《高校后勤中长期改革和发展规划纲要》提出要建设“新型高校后勤保障体系”，强调要“积极探索高校后勤专业人才培养新途径，充分利用市场资源，逐步实现后勤队伍专业化、职业化”。高校后勤企业越来越重视发展战略中队伍培训的重要性，不断增加培训投入。后勤在培训文化建设上应抓住这一大好形势与战略机遇，通过完善机制、改革模式和优化内容，来争取更大的培训收益。因个人职业生涯发展需要，新时代员工对自身培训发展将有越来越多的内在需求。随着时代的发展，后勤员工队伍结构也在不断变化，特别是“80”后及新生代的“90”后日益成为主力军。学历的提高、独生子女的身份，都使这批人的成长特性决定了他们与老一辈打工者有着不一样的价值观。一项调查显示，80后打工者们仅有18.2%以“挣钱”为主要目的，其价值追求不仅限于经济收入，而更渴望自身的提高、期待职业发展的前景。

1.3威胁——T（Threat）

威胁主要来自社会竞争和学校运行体制两个方面。社会企业的人才竞争、“民工荒”问题的蔓延给高校后勤实体带来巨大压力。而高校后勤实体的经济和教育双重属性，决定了它不可能完全按照外部市场经营方式运作，员工薪酬待遇难与社会企业看齐，高校后勤时常面临“人才流失”与“招工难”的困境。未来十年，国家大力推动服务业大发展，将促使更多社会企业参与校内市场竞争，这在加速高校后勤社会化、专业化进程的同时也将给高校后勤带来巨大挑战。另外，后勤整体员工队伍大量来源于农民工，文化素质不高、需求层次偏低等，都影响和制约了高校后勤培训的良性发展。市场竞争，不进则退。面对机遇与挑战，高校后勤企业必须以时不我待的忧患意识，从生存发展的战略高度认识培训问题，建立起与企业发展相适应、与企业文化相匹配的培训文化，推动培训工作快速发展。

2高校后勤企业培训文化建设举措

2.1制定目标愿景，创建“学习型组织”

高校后勤企业培训文化建设的最终目标是要建设基于高校后勤企业文化的培训文化体系，创建终身学习、全员学习、全过程学习的“学习型组织”，以实现培训事业和后勤企业共同发展、员工与企业共同发展的双赢。把培训文化建设与创建学习型培训组织有机融合,丰富培训文化建设的内涵,提升培训文化建设的层次与境界,深化培训文化建设的成果。以这样的目标愿景引领企业培训，形成良好的文化氛围，达成一致的价值认同，将是推进企业培训文化建设的内在精神动力。

2.2统一思想认识，树立“两个理念”

一是树立“把培训视为己任”的理念。高校后勤工作者在高校这一特殊环境里，被赋予了“服务育人”的特殊使命，身为“不上讲台的教师”的后勤人应把“参与培训学习，提升自我素质”作为一种责任。因此，要创造人人参与培训的大环境，加强宣传，提高认识，转变观念，变被动培训为主动培训。二是树立“把培训作为投资”的理念。培训支出并非是一项纯粹的成本费用，更应该是一项战略性投资，即对未来人力资本的投资。培训不仅可以提升劳动者技能水平，增加入力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率，而且可以提高员工本人的素质和能力，激发员工的积极性和创造力。

2.3优化培训体系，落实“三个环节”

首先，培训的需求分析要具有前瞻性。培训需求分析是整个培训过程的起点和依据，是培训工作最关键和最基础的一个环节，要解决培训什么、怎么培训、谁来培训、培训谁以及培训的深度与广度等问题，培训需求分析的质量将直接影响培训活动的成效。既要站在企业整体发展战略的高度分析确定培训需求，以保证培训计划符合企业的整体发展目标与战略需要；又要对工作任务加以研究，以分析各岗位员工达到理想工作业绩、胜任工作所需要的知识、技能和行为方式，确定培训目标及内容；同时还应从员工个体任职及发展需要出发，分析员工个体现实与理想状况之间的差距，从而选定适当的内容。其次，培训的策划实施要突出适用性。培训的设计既要与企业战略、组织文化相结合，也要与员工岗位任务要求和个人需求、职业发展相匹配。针对高校后勤服务涉及的行业多、工种杂、人员素质差异大的特点，应充分发挥各级部门的作用，以统筹管理和分工负责的模式开展分层分类的培训。在加强统筹协调的同时发挥业务部门的专业和技术优势，既综合提高全员素质，又重点培养技术人才、管理骨干，形成全员培训与重点培养的局面。以模块设计和项目管理的方式，优化培训内容及形式。组织岗位练兵、标兵评选等竞技性活动，在实练中展示水平素质；利用高校优势，通过“员工夜校”、“后勤讲坛”等载体以及参观考察、网络化学习等多样化的形式，给员工提供更多参训机会和选择自由度，同时打造培训文化品牌。最后，培训的反馈评估要保持持续性。建立一套能进行全面深层次分析的评估体系，可从四个层面着手：第一是学员的反映，主要衡量员工对培训的满意度,一般是在培训结束时进行；第二是学习标准，评估学员对课程的吸收程度，是对员工接受与理解程度的衡量，可在培训完一周后进行；第三是行为标准，即评估培训后员工工作行为的变化，是衡量培训的运用和转化，一般在培训完3～6个月时进行；第四是结果标准，指的是培训后组织的变化，主要是衡量培训对企业业绩的影响，一般在一年以后进行，甚至周期更长远。坚持做好培训评估反馈，将培训过程和效果与预期目标进行比较，找出差距，将为培训工作的可持续推进提供依据。

3结束语

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自该项目开始至今，东风技校及其上级主管的历任领导都始终支持项目，无论资金多寡和生源多少，也不为业界的流行和时髦所动。经历28年实践检验的工学结合办学理念，在企业办校、校企具有相同对话体系的制度保障下，为东风培养了众多优秀员工。这些成为企业骨干的校友，又坚持着他们曾经的成功体验，多年的传承积累形成了双元制的东风品牌。

实践：“三步走”造就东风品牌

东风技校确立了建立双元制模式下的东风特色品牌职业教育体系的目标，采用了“三步走”的“十”。

第一步：请进来，走出去。

将德国专家请进学校，长期指导、培训学校教师，并形成机制。学校一批年轻的专业教师成为教学骨干和东风品牌专家，他们的课程和实训场地建设模式已经成为西部20多所学校实验室建设的东风版标准。

第二步：广吸收，深融合。

通过消化吸收，学校引进了双元制一级、二级培训模式以及双元制大学模式。在专业工种方面引进了机修钳工等10多个专业，目前学校所有专业及其层次都是由此演化而来，德国职教理念的东风办学实践成了东风品牌的基石。

第三步：勤思辨，勇创新。

学校思考着如何根据自己的东风背景和国情，将双元制真正运用到办学实践中，利用好东风“企老师”的各种资源，使之成为东风特色的双元制职教体系。

一是强化订单和培训。开展“订单式”培养，实行学分制管理，强化技能实践教学过程，这些订单班的基本培养要素就是东风版双元制课程。二是积累成长和总结。学校自编了6个专业的系列教学文件和校本教材，50%的课堂教学用教材和90%实习用教材均为校本教材。三是项目扩展和深化。学校引进两级工长、AHK培训认证、双元制大学、EBG平台下国内职业院校教师境内外培训、赛会的各类学术和讲学交流、西部学校援助、企业培训师境外培训、学校师生互访等各类合作项目，构成了一线技工、工长和技术员的全品系培养特色。四是引领带动和示范。近两年学校的赛会培训主要为中德合作教学和到中西部学校进行专项培训。此外，双元制的本土化课程在国家师资培训中已经显现出独特价值。

思考：打造东风模式的通用版本

一个由国家指导和东风公司支持、历经28年的合作项目，在很大程度上改变了学校、教师和参与者的命运，也影响着从这个地方走出去的受教育者的职业生存状态，学校国际合作项目的影响绝不止于目前所见。

首先，与东风的品牌企业合作、与境内外学校和协会合作，在项目载体下实施“校中厂”和“厂中校”教学，逐步形成了集合企业、学校、协会、政府等的职业教育集团。学校的办学层次涵盖了中专+技工、大专+高级工、本科+技师的全品系，实现多级多类职业教育和企业培训布局，形成了学历教育“中、高、技”与继续教育“中职、高职、本科”的互通立交。

其次，学校的工长培训、技术员教育、实习教师训练、专业教师和管理干部的综合培训等，与“双元制”培养方式互相借鉴，使企业培训和学校教育中的课程效率和品牌效应双提升。

第三，学校积累了针对性、系统性和多样化办学和培训经验，成为全国和全省职教师资培训、企业员工培训、技能人才培训的基地。学校四个专业被评为湖北省技工学校二级重点专业，数控技术应用专业进一步成为省一级重点专业，汽车以及钣焊专业已经成为社会培训企业化运行的典范。十堰、武汉校区成为名副其实的面向全国全省的东风品牌培训基地。

篇9

在“惟一的不变是变化”的今天,企业无时不刻地面临着变化和竞争。要在快速变化的环境中生存和发展,必须依靠创新;作为创新主体的企业和个人只有通过持续学习、终身学习,掌握日新月异的技术和日益更新的知识才可能实现创新。通过创建学习型组织,不断增加对人力资源的投资,加强对员工的培训,使人力资本持续增值,从而提升企业业绩和实现战略规划,已成为新经济企业达成的共识。美国《财富》杂志指出:未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。一个企业只有成为学习型组织,才能保证有源源不断的创新,才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用,也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

员工培训是创建学习型组织的重要途径,学习型组织是对传统人力资源管理体系的创新,两者相辅相成。本文在基于学习型组织的员工培训体系SWOT分析基础上,提出培训体系优化方案。

1培训理念体系优化

员工培训理念的实质是对培训工作意义的认识并进而引导企业领导者、人力资源主管部门和员工等培训主体、客体参与员工培训的方法和过程。员工培训不仅是企业的一项福利,还是一种人力资源投资行为,是对企业战略资源的投资,它需要通过提升能力改善业绩来回报。同时培训也是一种激励手段,通过培训规范员工的行为准则,加强员工对企业文化的认同和归属。[1]

(1)从人力资本投资的角度看,培训是一种智力投资,一种投资回报率很高的投资。从投资与收益的角度来看,培训投入对企业而言收益可高达100%。据美国教育机构统计,企业每投入1美元用于培训,便可有3美元的产出。在欧美发达国家,员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。[2]

(2)从企业绩效来看,培训是企业实施的有计划、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为的定向改进,确保员工按预期的标准或水平完成所承担的工作任务,实现高水平的业绩,达到员工个人发展与企业发展的双赢。

2培训课程和内容体系优化

在明确了培训的目的后,就要确定培训课程和内容。尽管具体的培训内容有很多,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训。因此培训课程体系包括:观念培训课程体系、知识培训课程体系和技能培训课程体系。同时培训课程设计的原则为:符合现代社会和学习者的需求、系统原则、最优化原则。培训课程设计的要素包括:教师、学习者、培训教材、课程目标、课程内容、教学模式、教学策略、课程评价、时间以及空间等。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容,应根据培训需求分析来选择。[3]

美国心理学家麦克利兰等人提出的冰山素质模型,一个人的素质由水面以上可见、外显的知识、技能和水面以下深藏、内隐的社会角色、自我概念、人格特质、动机和需要等内容构成。胜任力这座冰山由“知识、技能”等水面以上应知、应会部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。因此对培训课程体系进行优化,既要巩固水面以上的、可见的和外显的基本知识和技能,同时更应该注意发掘水面以下的潜能,因为它们对企业的发展意义更大。

3培训模式体系优化

企业为了发挥自身的比较优势,通过外包化、合作化和信息化,将原本由企业内部完成的培训职能部分或全部交由外部专业服务机构承担,即虚拟培训。作为一种新型培训模式,虚拟培训组织与传统培训部门不论在培训理念上还是在具体构建上都有很大不同,如表2所示。

虚拟现实技术在培训中的广泛应用为实现个人学习与团体学习的结合及工作与学习的结合提供了技术支持。虚拟培训组织坚持员工对学习负主要责任,在工作中进行最有效的学习,承认学员的主体性,充分调动了人在学习中的自主性。虚拟现实技术在企业培训中的应用,为学员提供了更为广阔的学习空间;学员在其中真正可以独立自主地学习,由被动学习者转化为学习的主人,实现了企业培训的“因材施教”。

4培训评估体系优化

培训效果的反馈与评估阶段是对培训活动进行全面总结,可以采用菲利普斯五级评估模型,即反应、学习、行为、结果、投资回报率五个方面的评估,重点放在行为和投资回报率的评估上。

篇10

企业培训教学工作

单选题

1、培训教学督导的基本含义是：上级对下级工作的（

）

A监督、指导

B监督、检查

C监督、检查和指导行为

D督促、指导

2、培训教学督导工作具有的基本职能是（

）

A

监督、指导和评价

B

监督检查、指导和评价

C

监督和评价

D

监督和指导

3、模仿---练习教学过程模式的基本程序是（

）

A实践—模仿—传授—纠正

B

实践—模仿---指导---

评定

C

实践—模仿---熟练—评价

D

实践—模仿—指导—熟练

4、发现学习教学模式的理论基础是（

）

A认知心理学学习理论

B

新行为主义的学习理论

C

人本主义心理学理论

D

社会主义的人道主义和个性民主化

5、当企业培训采用项目负责制时，项目负责人对培训质量管理承担的责任是（）

A、直接的控制责任

B、督导、评价和指导责任

C、“第一责任人”

D、第一时间的、微观的责任

6、()是指对培训教学工作全过程进行监督、检查、指导、建议，并对教学总体质量进行评价的活动。198

(A)培训教学督导

(B)培训质量控制

(C)培训质量评估

(D)培训教学指导

7、对教学工作的监督、检查可采用（

）。高P/196

（A）形成性监督和诊断性监督

（B）形成性监督和过程性监督

（C）过程监督和结果监督

（D）过程监督和诊断性监督

8、企业培训的教学原则是（

）、尊重企业培训发展规律的原则、教学互动原则、个性化原则、激发举和创造性学习的原则以及现场、现实教学原则。

A、生动原则

B、理论联系实际的原则

C、尊重成人教学规律的原则

D、最优化原则

9、在职业培训教学设计中，应充分体现以（）为导向的宗旨。

A、理论知识系统全面

B、知识系统化

C、工作能力提升

D、知识掌握

10、培训师教学工作要做到四好：选好教材，写好教案，（

），答好疑

A、注意课堂气氛

B、工作能力提升

C、讲好课

D、与学员搞好沟通

11、对教学工作的监督、检查可采取过程监督和（

）两种方法。

A、问卷调查

B、抽查测验

C、结果监督

D、事后监督

12、分析评价教学工作的基本方法具体包括两种：定量分析和（

）

A、听课法

B、抽查测验

C、谈话了解

D、定性评价

13、教学整体计划和教案撰写情况是评估培训师(

)的一个重要方面。

(A)工作态度

(B)组织性

(C)纪律性

(D)科研水平

14、程序教学模式的理论基础是（

）

A认知心理学学习理论

B

新行为主义的学习理论

C

人本主义心理学理论

D

社会主义的人道主义和个性民主化

15、培训教学的组织与实践属于培训的四个阶段中（

）阶段

A培训需求分析

B

培训结果评

C

提供培训

D

策划培训

14、示范-指导教学过程模式的基本程序是（

）P203

A示范-模仿-传授-指导评定

B示范-模仿-指导-熟练-评定

C示范-模仿-传授-纠正-评定

D示范-模仿-指导-传授-评定

15、“合作教育”教学模式的理论依据以（

）为基础。P213

A认知心理学学习理论

B新行为主义的学习理论

C学校学习模式

D社会主义的人道主义和个性民主化

16、对培训教学全过程进行监督、检查、指导、建议、并对教学总体质量进行评价的活动。称之为（

）

A、培训度量

B、培训教学督导

C、培训评估

D、定性评价

17、常见的企业培训师选拔与使用制度有四种

：派任制，（

）聘任制

，灵活作用制。

A、代课制

B、合同制

C、考聘制

D、派遣制

18、“非指导性”教学模式的理论基础是（

）

A认知心理学学习理论

B

新行为主义的学习理论

C

人本主义心理学理论

D

社会主义的人道主义和个性民主化

多选题

1、培训教学督导的意义在于（

）

A有利于培训需求的分析与把握

B

有利于使培训教学的前期准备工作做到保质保量

C

有利于培训评价

D

有利于对教学过程总体情况的把握

E

有利于改进教学效果，提高教学质量

2、教学督导工作规则的基本内容包括：（

）。高P/194

（A）督导工作的基本指导思想

（B）督导工作的基本目标

（C）督导工作的基本要求

（D）督导工作应注意的问题

（E）督导工作的检查方法

3、监督检查教学工作常用的技巧有（

）。高P/197

（A）定量分析

（B）定性评价

（C）定期检查和抽查

（D）工作量比较

（E）指标和非指标体系

4、分析评价教学工作的基本方法有（

）P196

A定量分析

B指标体系

C非指标体体系

D定性评价

E可行性评价

5、？？建立企业培训师人才库要把握的基本要点是（

）.。P217

A注重专业实践能力和专业知识

B注重专兼职相结合

C注重选拔与培训相结合

D注重动态管理

E提倡企业培训师人才库的网络建设

6、培训教学设计的基本原则有（

）

A、系统综合原则

B、客观真实原则

C、易于操作原则

D、最优化原则

E、针对性原则

7、培训教学设计的基本内容有（

）

A、培训教师的选择

B、教学目标的确定

C、教学评价的实施

D、教学进度的安排

E、教学策略和教学媒体的选择

8、教学系统设计的要点包括目标、内容、（

）、组织、时间、空间等九部分

A、策略

B、教材

C、模式

D、评价

E、进度

9、常用的企业培训师任用制度有:（

）。P218

(A)派任制

(B)灵活任用制

(C)任命制

(D)考聘制

(E)聘任制

10、任用企业培训师要坚守（

）P220

A理论联系实际原则

B

服务社会原则

C信赖尊重原则

D

一专多能原则

E

培训于与发展原则

11、职业培训教学管理系统构成要素，从基本类型上分，有两个方面，分别是（

）

A、人员系统

B、物质系统

C、教师系统

D、教学辅助人员系统

E、行政系统

12、企业培训教学管理的物质系统包括（

）

A企业培训的电脑、投影仪

B

企业培训的教学场所

C企业培训的教学设备

D

企业培训的工具、装备

E

企业培训的各种材料

13、教学督导工作规则制定的方法有：（

）P194

A、参照法

B、归纳法（经验法）

C、系统法

D、综合法

E、关键问题法

14、调查教学工作情况的基本方法有（

）P195

A、问卷法

B、头脑风暴法

C、座谈法

D、谈话法

E、关键问题法

15、教学督导的基本程序包括（

）有关工作人员及企业培训师根据指导意见调整工作方案、定期再抽查。P197

A、制定教学督导工作规则

B、对教学组织工作情况及企业培训师的教学情况进行调查

C、结合调查情况对工作进行监督检查

D、对教学组织及教学工作情况进行分析评价

E、对相关工作人员提出指导性意见

16、对教学工作进行评价的内容主要包括：（

）。P199

A、教学组织管理方案设计和活动本身进行评价

B、对授课技巧进行评价

C、对教学质量的评价

D、对工作人员的工作情况进行评价

E、对教学的进度

17、对教学后期工作的监督内容主要包括：（

）。198

A、对教学进展程度情况的监督

B、对知识点、技能点的教学情况的监督

C、对教学效果的监督

D、对教学过程中课堂授课技巧的监督

E、对学员的课堂反应

18、程序教学提出的四条原则是（

）

A、步子原则

B、即反应原则

C、即时确认原则

D、协作原则

E、自定步调原则

19、发现学习教学模式的操作程序包括（

）

A、创设情境

B、带着问题观察具体事务

C、提出假设

D、形成抽象概念

E、把学到的知识转化为能力

20、掌握学习教学模式为掌握而教的具体步骤是（

）

A、提出假设

B、采取班级教学形式对学生集体授课

C、对学生进行单元的形成测验

D、分析测试结果

E、对未作对的问题再进行一次形成性测验

21、非指导性教学模式的操作程序包括（

）

A、创设情境

B、提出假设

C、带着问题观察具体事务