成本管理与成本控制范文

导语：如何才能写好一篇成本管理与成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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改变传统工作方式中，以单纯的行政管理为主要手段的管理模式，将行政、经济、法制等手段进行有机的结合，形成具有创新形式的成本管理模式，比如在进行人力资源挖掘时，要精确分析人力资源有哪儿效益；同时科室的设备等办公用品也要精细化处理，由过去的粗放型管理过度为精细化管理。

二、提升医院成本管理与成本控制的对策

(一)完善成本管理与控制的制度体系

成本管理与控制的制度是规范财务管理的重要依据，因此必须要不断完善成本管理控制的相关制度，这对于财务管理工作有着重要的约束作用，只有具备完善的管理体系才能推动医院向更好的方向发展。要把财务管理部门的职能充分的体现出来，真正的参与到医院的管理中，降低管理失误的出现。另外通过管理控制制度能够把管理中存在的风险及时的找出来并纠正，尽最大的可能提高管理制度的可行性。

(二)加强战略成本管理

战略成本管理能够使医院突破传统的自身边界，例如扩大了医院成本管理的内容，通过对环境因素对医院产生的影响进行分析；扩大了成本范围，从原本的内部价值链扩大到了外部价值链上；管理成本的方法越来越科学，打破了传统的格式化成本分析模式，对定性因素对医院的影响真正重视起来，另外还依照财务同非财务中的成本信息来增强医院的管理效率，不断提高了医院达成战略目标的速度，把成本管理的作用真正的发挥出来。

(三)完善固定资产的核算方法

伴随着新医院会计制度的不断深入，应对现如今所实行的企业财务制度给予参考，对那些已不具备价值且没有效能的相关设备，要及时对其进行分析，同时依照管理的相关制度进行上报处理，使其不再成为医院的资产，以免对医院的资产状况和财务信息等方面造成影响，降低其真实性和可靠性。针对这一问题，可以按照《固定资产》中的相关规定，可在“固定资产”项目下，增设相关的明细科目，对相关资产的使用做到准确细致的核算，从而全面反映固定资产的价值或固定资产有无增加价值等，使固定资产价值中的会计信息有真实性和可靠性的保证。

(四)加强固定资产的成本管理

在医院发展的过程中，固定资产成本管理发挥出了非常重要的作用，通过电子信息化的管理以及完善资产清查制度，经常性的与财务部门进行核对，使账账相符、账卡相符、账实相符。另外还要深入的了解医院的经营状况和使用情况，特别是要改造固定资产时，必须要明确哪些固定资产还能使用、而哪些需要淘汰，要科学处理固定资产，保证资产的使用效率，防治浪费的问题出现。另外还需要健全三账一卡制度，即：财务部门负责总账和一级明细分类账，固定资产管理部门负责二级明细分类账，使用部门负责建卡，也就是台账，在台账内容中完整的包括了固定资产的各类信息，这对固定资产的处置有着极大的作用。各个科室的负责人为资产的管理者，要对本科室中固定资产的信息进行详细的记载。

三、结束语

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关键词：煤炭企业；企业管理；成本管理；成本控制

一、煤炭企业成本控制与管理现状

由于受到经济结构转型和供给侧改革的影响，国内煤炭市场逐渐呈现下滑的趋势。据当前的统计数据来看，2016年初国内煤价同比跌幅已经达到的30%。煤炭企业的产业链过剩和行业存量过多的现状导致了企业发展效益大幅度下降，给煤炭企业生存和发展造成了严重的威胁。面对国家正在大力推广的煤炭行业去产能工作，如何生存下去已经成为了煤炭行业不得不面临的现实问题。从企业自身角度上来讲，只有跟进国家的宏观经济发展政策，加强对企业内部的成本管理与成本控制工作，是当前发展环境下提升煤炭企业经济效益和企业市场核心竞争实力的重要保障。但是，煤炭企业属于传统能源型产业，企业的经营管理中普遍存在粗放管理、生产技术落后、片面追求利润最大化等管理问题，这些问题导致了煤炭企业在引入现代化企业成本管理与成本控制企业管理基本思路时受到了严重的阻碍，导致了煤炭企业目前成本管理与控制环节中存在种种沉疴痼疾，使得企业在当前新经济形势的发展中处于极为不利的地位。为了实现国内煤炭企业的稳定和持续地发展，加强企业在宏观经济市场中的核心竞争实力，加强企业现代化成本管理与控制已经成为了当前企业发展过程中不得不面对的重要问题。

二、煤炭企业成本控制与管理中的问题

(一)宏观经济政策迫使成本管控压力增大

随着我国经济发展的持续进行，国家工业化已经基本迎来了鼎盛的时期。目前，国内经济的形式受到世界贸易收缩的影响，国内经济的发展面临的最大的问题就是经济结构的转型。自2012年以后，国内经济整体开始下行，大量的社会资源、资金和人力资本转向服务业。受到目前经济形势的影响，国内煤炭行业面临着长期亏损、产能过剩的问题，导致了煤炭行业在总体经济形势的挣扎中忽视了对企业自身管理技术的改进和能力。煤炭企业在实际的经营过程中大多数存在疲于应对当前窘迫的行业发展环境，在管理环节只注重与生产成本的控制、单纯提高产品生产过程中的效率，无法实现企业的成本的有效控制。

(二)企业成本控制理念相对陈旧

从目前煤炭企业成本管理与控制工作进行的实际情况来看，企业成本控制工作相关内容的制定与实施非常有限，同时控制措施以时候核算居多，没有形成科学有效的以事前预算计划为主导的控制手段，导致企业的成本管控对企业盈利所能起到的作用十分有限。同时在企业的成本管控过程中，往往忽视了对企业成本价值判断和市场规律相结合的成本管控理念，使得企业的成本管控脱离了市场规律的变化和市场供需关系的影响，不能及时根据市场原料价格、生产线机械设备情况、煤炭地质状况等相关数据关系对企业的生产进行管控，一味地提高产量、降低成本，导致了企业管理的粗放、无序，导致了企业成本管控工作同市场大环境的脱节。

(三)先进成本管控方法在企业中应用困难

煤炭企业在意识到成本管控对企业生产的重要性以来，不少煤炭企业开始着手实施对企业成本的管理与控制工作。然而，企业为了达到成本管控的目的，大都倾向于选择通过企业内部相关行政制度、惩罚机制等传统企业管理办法来实现对企业员工的管理和监督。然而，煤炭企业的生产和经营同企业的实际管理中对实际的工作环境息息相关，但企业往往通过削减生产设备、降低人力成本开支等方式减少企业生产投资。由于受到煤炭企业单一生产成本要素的成本管控思想，企业中难以接力集煤炭生产、销售、运输、仓储等多重环节为一体的支出成本管控。由于成本管控方法的局限，企业在实际的成本管控环节中，不但影响和企业整体的生产积极性，同时也因忽视生产安全、产品质量和环境等方面的问题，使得企业的可持续型发展和安全经营均受到了极大的影响。

三、加强煤炭企业成本控制与管理的办法

(一)实现成本管控同企业战略发展相结合

煤炭企业为了实现企业成本的科学化管控，首先应加强企业自身对于当前经济形势的认识。通过企业内部的思想教育和宣传工作实现对企业管理者到企业生产基层职员的成本管理与控制思想的深入认识。在成本管控的过程中同企业的战略发展目标结合起来，并形成统一的、具有企业特的成本管理思想，并作为企业文化渗透到企业各级员工的认识中，使企业在实现企业生产产值的基础上形成全员参与、共同配合的成本管理模式。

(二)推行以全面预算管理为核心的成本管控手段

在煤炭企业的成本管控工作中，应加强对企业生产全过程的成本预算和成本预定的控制和管理。通过科学的拆分企业的预定生产目标和生产计划，企业在经营和管理中可以将企业的成本管控目标按照矿区、班组进行分割，明确每个生产部门和个人应当承担的责任和义务。企业通过对成本预算的管理和审核工作，可以结合市场形势和行业发展状况合理地对企业的成本管控内容进行调整，并进行科学的审核，形成一套有效的成本预算管理计划，以实现企业科学有效的成本管控目的。

(三)确立和落实企业成本管理考核评价机制

企业成本管控工作的核心在于企业成本管控办法的落实。为了保障企业的成本管理计划能够得以实现，企业要加速着手制定相关的成本管控相关的考核评价机制与制度。通过学习过内外同类型厂矿企业的成本管控预算制定、考核方式、考核内容和考核标准等，根据企业自身的生产范围和生产特点，针对不同的部门和岗位进行考核指标的制定，不断形成标准、规范的成本管控考核制度。通过企业成本管控考核与评价制度的确立与实行，对企业各部门的实际支出状况进行落实、考核和管理，从而达到预期成本管控的目标。

(四)引入成本智能化管理体系

为了适应当前经济飞速发展的形式和信息时代市场供需关系的快速变化，煤炭企业在成本管控工作中积极引入现代化、快速、高校的信息化网络技术和相应的财务软件ERP系统等手段。通过加速财务数据处理来实现企业成本管理控制和生产管理决策能力的提升。依托于现代智能化的管理方式，煤炭企业可以对市场信息实现采集、整理、汇总、分析和决策的一体化，根据企业市场的实际状况和市场的需要制定未来短期的预算内容和下拨款项及额度，并根据数据的采集和处理对企业生产能力和行业平均生产力进行比对，找到自身生产成本管控中的缺陷和不足，从而实现煤炭企业成本管控能力的不断提高和完善。

四、结束语

我国煤炭行业作为传统能源产业之一，对我国经济建设的持续发展做出了重要的贡献。随着市场经济和国民经济的不断发展，煤炭企业经历了由计划经济到现代企业制度建立的一系列的变革，企业的经营和管理得到了逐步的完善和提高。然而，近年来随着环境压力的不断增大、新能源的不断涌现和国家宏观经济政策的倾斜，我国煤炭企业面临的生存与发展的压力在不断的增大。为了巩固企业在市场中的占有率、提高企业在新的经济环境中的生存能力和经济效益，企业的成本管理与控制成为了当前企业发展中迫切而又突出的问题。

作者:魏凯华 单位:山西潞安集团蒲县新良友煤业有限公司

参考文献：

[1]孙燕民.煤炭企业成本管理探讨[J].中外企业家，2016，06：28.

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关键词：企业；成本控制；成本管理；意义；现状；措施

一、企业成本控制和管理的意义

（一）企业进行成本控制，对其利润的提高具有十分重要的意义

对企业的成本进行控制，可以通过企业的创新来降低企业的生产成本，进而实现促进企业经济效益的提高。

（二）企业进行成本控制，对其经营水平提高有很大的促进作用

企业可以通过设立经营管理目标，来优化整个企业的经营管理，以便实现预定的战略目标，从而促进企业生产效益的提高。

（三）企业进行成本控制，对企业的市场化具有十分重大的促进作用

进行成本控制，可以使企业在激烈的市场角逐中发挥优势，从而获得市场竞争的最终胜利。在企业内部实行竞争，有利于最大程度的降低企业产品的生产价格。因此，努力降低企业的成本对企业的生产发展具有十分重要的意义。

二、企业成本控制管理的现状

（一）过度降低成本，使得企业的战略和企业的管理有偏差

有些企业为了减低生产的成本，而单纯的把企业费用的减少作为企业经营标准，降低生产原料的档次，以降低企业的生产资料的价格。这种降低成本的方式，在短的时间内可以降低企业的生产成本。长此以往，这种降低成本的办法是不可取的。因为，对于一个企业来说，能够使企业拥有长期的效益的重要的基础，一个企业的产品质量要禁得起时间的考验。减低原始材料的质量和价格来降低成本这种做法，实际上是在偷工减料。通过这种方式来提高企业的经济效益，是一种目光短浅的表现，久而久之，人们对它就丧失信任，这对企业的形象具有极大的消极影响。实质上，这是一种企业的发展战略目标与企业的经营管理出现偏差的表现。

（二）过度简化的成本控制，造成了对成本的过度依赖

对企业的成本进行控制，在很多的企业看来，是归财务部门的事。持有这种成本控制观念的人，很显然没有明白，企业的成本控制贯穿始终，企业的每一位职员都应该树立节约成本的价值观念，因为，财务部门是没管理生产材料购买之前的成本管理，以及生产资料进入生产领域的材料成本控制。如果让财务部门进行成本管理和控制，则需要增广企业的财务部门的控制管理范围。由于财务部门的管理范围有限，企业成本控制不到位也是很自然的事情。

（三）成本分析力度不够

由于长期以来，计划经济的影响不断延伸到市场经济体制下的企业，使得市场经济体制下的企业依然只是重视对企业生产过程的管理，而忽视了对企业生产之前以及之后的分析。对于成本的控制也仅仅限于生产材料的成本，对于因技术造成的成本浪费却没有丝毫的发觉。这种局部的成本分析，对企业的做出正确决策造成了一定的影响。

（四）对于成本控制的绩效考核不到位

现在中国很多企业对于成本的管理，仅仅表面的工作，他们在进行成本的控制的时候，只是对表面很明显的成本浪费现象进行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，则当作不存在，这使得企业的成本控制和管理在不经意间失去其原有的存在价值：第一，企业没法建立属于自己的品牌。第二，企业不能将潜在的成本进行计量。

三、进行企业成本控制的有效方式

（一）实行全面管理

科学的成本控制需要贯穿于整个企业的生产过程。从财务这方面来说，要完善企业的财务管理机制，努力建立起和生产的信息有关联的计量。从工作人员这个人角度来说，要树立企业员工的成本控制观念，并使这种观念，落实到生产的每一个环节。这样生产出来的产品，才能更好的适应市场的发展中需求，也更能接受市场的考验，企业的生产效率才可变成企业的生产效益，以缩短产品的生产周期，进而降低企业的生产成本，从而达到控制成本的作用。

（二）寻求企业战略和企业成本管理的交汇点

企业的最终目标是实现企业利益的最大化，降低企业的生产成本是实现企业最终目标的一个重要环节。企业在制定降低成本的方针、政策时，要注意对企业的战略目标进行分析，并以此为根本出发点，，这样企业降低成本的控制方案才会有意义。因此，控制成本或者进行成本管理的时候，要对企业的战略目标了解透彻。当找到了企业的战略目标和企业成本的契合点的时候，才能真正实现利益的最大化。

（三）强化成本分析以及绩效考核

判定能否真正实现企业的成本管理的重要依据是对它考核的结果进行必要的评定。第一，要把会计的信息核算结果作为评判的结果。第二，在进行考核的时候，要注意把企业制定的成本指标和销售的具体状况进行分析，并把分析的结果作为考核的重要标准，这样可使建立好的奖惩制度有据可依。以龙信房产公司为例，项目竣工之后，需要确定项目的结算成本，也就是最终的动态成本；对动态成本和目标成本进行对比分析，查找差距、分析原因；同时对整个项目成本控制的水平进行客观分析；完成工程项目结算之后，按照目标成本的科目进行分类，对成本项目的造价指标、技术经济指标等进行归纳、总结，为后续工程提供重要参考数据。

四、要建立好一个内控体系，不断加强标后预算工作

因为成本控制必须要遵循一定的目标，并且通过有组织、系统性的对其进行成本运行，让企业成本能够控制在预定的范围以内。所以，要建立起一个完善的成本控制体系，使成本管理制度不断完善，同时还要加强标后预算的成本控制。根据有关的法律法规，建立好一套完善的管理机构以及管理制度，才能确保企业成本目标的实现。

（一）组织机构

要以企业经理为第一责任人，成立一个成本管理工作小组和标后预算审评小组。每个项目部门都要成立一个以项目经理为第一责任人的成本管理小组。以某工程项目为例，施工企业内部成立了预算管理委员会及相关办事机构，将具体的预算责任落实到各个部门，由二级核算员负责日常预算工作，确保预算管理的各个环节落实到位，发挥实时监控作用，强化了预算的执行，顺利落实成本管理目标。

（二）保障制度

根据企业对成本管理的要求，结合好企业自身的特点，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《标后预算管理》、《物资管理法》等，这样就加强了合同的管理，同时也规范了履约行为，建立了一个良好的审核制度，与此同时，在制度制定的过程中，还要将企业管理融入其中，使企业控制制度的预算工作得以更加完善和全面。

五、加强好标后预算管理，确保成本目标的实现

中标之后，要根据建设的规模以及特点，来编制好标后预算的各项指标。

（一）在编制标后预算时，要从降价幅度、投标的效益、施工现场实际情况、合同通用条款、影响成本因素等各种原因入手，进行一个全面的分析，通过研究和分析，编制出一个详细的施工组织设计，让投标实施过程紧密相接。

（二）在定额的编制中，可以将《施工工程定额》按照实际使用，并将人工、材料以及机械台单价进行对比，经过调整后作为成本单价。编标人员要亲临现场，对各种材料的使用情况进行详细调查，对于那些实际运距少于投标运距的工程，要将实际运距作为成本单价的依据。

（三）至于在费率的取定上，因为每个企业都有不同的差异，所以要根据省内规定的费率，使用降低现场经费的费用方法。

（四）工程量的定位上，在一般情况下，是以工程量清单的投标设计图纸作为依据，这样做的目的主要有两方面：

1、为了给以后追加索赔工程量差额提供了有效依据。对于那些初步设计图招标的项目而言，工程量都比较大，在施工中按照图纸施工很有可能发生巨大变动，从工程数量上相比，工程数量的变化情况很明显。

2、可以很直观的看出验证投标报价水平的高低。

（五）当预算编制好之后，要经过企业总经济师初审之后才能提交，经过企业的审评领导小组审评之后，要形成一个相对统一的意见，对预算控制进行调整，最后根据企业对项目管理的要求和项目内外环境等各种因素，确定一个项目成本目标，并且由项目部统一执行。项目部要将进行指标分到每个班组及个人身上，明确好目标责任，只有这样才能有效的控制项目成本。

六、要对标后预算进行动态管理，及时调整，准确掌握工程项目实际成本

当项目部执行标后预算后，要对其进行一个定期和不定期跟踪检查，及时有效的收集项目反馈回来的意见与建议，对企业预算的执行情况作出一个具体分析，找出存在偏差的原因，找到解决原因，提出并且纠正错误，当一个项目完工前，要对变更以及工程引起的费用，及时找业主索赔；对那些因为工期变化引起的费用，而且是由业主原因引起的，要找业主索赔，属于施工项目原因的，索赔费用自行取消。

结束语：

随着市场经济的不断发展，企业管理里面的成本管理开始出现越来越多的问题。通过成本控制以及成本管理来促进企业经济效益的提高，并使其逐渐融入市场角逐中，这样更能突显成本控制和成本管理的重要性。从以上几个点进行分析，明确成本控制在社会、经济等方面所需要遵循的原则。成本，是衡量一个企业管理水平的综合性指标，要不断寻求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理会运用更多的会计、企业理财方面的理论，通过对财务的预测、控制、计划、决策等措施，对整个企业以及子公司的项目资金进行管理。这样更加有利于成本控制和成本管理与生产每一个环节融合，这可以使企业在保证工作质量同时，降低企业的生产成本，这样可以使企业在获得利益的过程中，逐渐走向更高的企业战略目标。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）

参考文献：

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关键词:成本 管理 控制

作为企业经营的出发点，经济效益永远是企业追求的目标。而先进的成本管理理念有利于企业在最大限度实现成本控制的基础上提高经济效益和竞争力。因此，如何创新成本管理理念和成本控制，以适应新的经济发展形势，这是本文写作的出发点。

一、关于成本管理理念的创新

无论是传统成本管理理念还是现代成本管理理念，其目的都是控制企业成本，减少经营过程中的浪费。不同的是，传统成本管理是以节约为手段，单纯的减少支出、开销，通过对某一领域的成本管理以达到成本控制的效果。具体说来，现代成本管理具有以下几个方面的创新。

(一)以提高成本效益为目的

按照现代管理理念，企业成本管理是与企业经济效益直接联系在一起的，所以现代成本管理也要体现出成本效益观念。在企业的经济活动中，企业的收益（产出）与成本（投入）是相关的，但并不是单一的强调减少投入就一定能增长收益。最理想的成本效益理念是在最大限度压缩成本的前提下，尽可能的提高经济效益。特别是对于当今以高科技为主产品的企业，高投入才有可能高产出，如果对成本过分进行控制，可能会萎缩企业的市场规模，造成企业效益不升反降的局面。而对于一定规模的企业来说，在需求达到一定饱和度的市场下，如果使成本的降低幅度大于收益的减少幅度，实质上成本效益也是在提高。总之，在以提高成本效益为目的的成本管理中，要处理好成本与收益的关系，以确定是否增减成本。

(二)成本管理系统化观念

面对竞争激烈的市场，企业为使自己的产品具有更强的竞争力和提高效益，不再追求产品量的规模效应，而更多的注重产品科技含量、人才的引进和售后服务能力等诸方面。正因为如此，传统的成本管理已经不能适应现代经济市场发展的需要，企业成本管理必须树立系统管理理念，改变过去只注重某一个环节的成本管理方式。

由于市场需求关系到产品销售问题，企业需要更多的关注市场的动态和技术发展更新等许多信息，这注定了企业会加大成本对这些方面的投入。因此，成本管理不能再局限于产品的生产成本上，还必须考虑产品技术开发的投入、销售成本以及售后的维修成本等等。同时，随着科技进步，产品由有形的物质逐渐无形化，诸如人力资源和产品售后服务成本，等等。这些因素的变化使得成本管理必须考虑外部环境，将企业内部与外部结合起来，形成了系统的成本管理理念。

(三)全程成本控制和成本预先控制观念

不少企业在成本管理中，均以成本核算为中心，机械地让财会人员将成本费用计算好，上层领导也只是利用计算好的数据去管理成本。这虽然在一定程度上降低了成本费用，但这只是事后的成本控制，并不能从根本上解决成本费用问题。因为计算好的数据只是针对已发生的生产和经营行为所消耗成本而言，没有预先对成本作出控制。而往往在生产的过程中，财会人员很难对成本投入进行准确的控制，最终达到不到成本管理的效果。成本管理本身就是一个系统性问题，各类管理人员都应该具备成本预先控制意识，做到生产过程中和事后的成本控制工作。

二、关于成本管理的对策

由于诸多主客观因素，我国企业在成本管理上存在着各方面的问题，为适应企业长远发展要求，就必须探索成本管理的新方法。

(一)人才培养是重点，先进的成本管理思想是基础

成本管理观念直接影响到成本管理的效果，先进的管理思想是提高成本管理水平的前提。而一个企业管理得是否好，往往决定于管理者的管理能力，这就要求企业领导阶层需要加强管理知识的学习。同时要注重对管理人才的培养，加强对人力资源的管理。

(二)加大科技投入

科技的投入是企业提高成本管理水平的软件，由于成本管理（特别是成本管理中的成本核算）往往带有人为因素的失误，会影响到企业成本管理的水平。随着科技的发展，企业通过信息网络平台，形成完整的成本管理系统，降低人为成本管理中的失误风险。

(三)成本管理制度是保障

成本管理包括生产前的预测管理、生产过程中的成本管理和事后成本管理三部分。建立完善成本管理制度，规划一定时期内的成本管理计划，以此作为成本控制的依据。同时要根据市场的态势，随时更新成本管理制度，加强日常成本审核监督工作，落实各项环节的成本管理。

三、成本控制新方案

成本管理是企业通过控制成本以提高经济效益的管理活动，可以说，成本管理的核心环节便是成本控制，如何创新成本控制直接关系到成本管理水平和企业长期发展。

(一)创新成本控制目标

成本控制目标要在企业盈利目标的基础上充分体现出长期性，要对企业项目、行业价值和竞争对手等进行分析，考察整个市场环境。同时要调动全体员工的积极性，使个人目标与企业目标结合在一起。

(二)创新成本控制模式

在企业确定目标成本控制目标后，要对成本进行精细化管理，这就要求实行作业成本控制。作业成本控制通过有效的信息，将相关的浪费减少到最低限度，同时对生产过程进行全程跟踪反映，成为降低成本的源泉。

(三)创新成本控制手段

伴随着企业的发展和一系列经济活动的复杂化，企业从产品生产到售后服务这一过程使成本信息数据变得庞大和复杂起来，对信息数据的处理要求也越拉越高。因此，以计算机为基础的信息处理平台为其提供了可能，不仅提高了成本数据信息的准确度，还提高了成本控制的工作效率。

总之，企业成本管理最重要的是要树立成本效益观念，在研究成本概念的基础上，形成系统性的成本管理。同时，采用先进管理思想，不断改进成本控制方法，这样才能其高企业管理水平，从而实现经济效益和长远发展。

参考文献:

[1]王建辉.如何加强现代企业成本管理.《国际商务财会》2009年04期

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（大同煤矿集团有限公司二医院，山西 大同 037003）

摘　要：成本管理与控制是医院管理的基础工程和主要工作，换言之，如果没有成本管理和控制，医院的发展将毫无头绪。近几年，我国实施城镇职工、城乡居民医疗保险制度，并实施了医药卫生体制改革，各种改革都要求明确医疗费用，降低成本。目前，在政府投入不到位的局面下，医院发展需要依靠自身提高经济效益，医院成本的管理与控制已经成为医院管理的主要工作。文章就针对目前医院成本管理与控制存在的一些问题进行分析研究，并提出合理的解决建议，希望对医院的成本管理控制有一定的帮助。

关键词 ：医院；成本；管理；控制

中图分类号：F234.2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0165-01

医院与企业不一样，它是为社会大众提供医疗保健为目的的，具有公益性质。近几年，我国一直对医疗卫生事业进行改革，目的就是要改变看病难、看病贵的现实清明，扩大百姓享受医疗事业带来的服务。医院的发展不仅关系到人们群众的日常生活，也关系到医院的日常运作与发展。所以，不断提高医院成本管理控制既有利于医院的长远发展，又有利于人们更好的享受医疗服务。医院成本管理要对目前成本管理中存在的不粗采取有效的措施，提高医院综合管理水平，降低成本，节约资源。

一、医院成本管理控制中存在的主要问题

1.缺乏完善的成本管理控制体系

医院属于事业单位，其成本管理从本质上区别于企业的成本管理，它并非一味地降低运营成本，医院的成本管理在降低成本方面是有限度的。医院的成本管理在医疗技术领域中的渗透性较强，从经济角度来说，其成本核算的指标也不是医院运营需要考虑的唯一因素，医院的成本管理控制需要考虑的情况较为复杂，但现实是我国各大医院并未形成一个完整的、科学的、合理的成本控制管理体系，没有一个完整的体系，工作人员也就无从下手进行具体的管理工作，进而会影响医院的正常运营，甚至会影响到人们的日常就医活动。

2.监管不到位

目前，很多医院虽然确立了成本管理模式，但是在实际工作当中仍然是领导主管的工作方式，这是一种传统的财务管理制度，虽然有利于医院高层领导可以掌握医院发展全局，明确医院内部各级管理人员的工作责任，也是一种行之有效的管理手段。但是随着时代的发展，这种传统的管理方式存在着领导决策、成本预算、成本控制之间的矛盾，由此便增加了成本管理的难度。如果成本管理工作不到位，缺乏科学合理的监管方式，会严重影响医院的正常运行。

3.管理人员的综合素质影响工作开展

随着市场经济的发展，医院发生了很大变化，但是医院的管理者还并没有完全从意识上转变过来。市场经济的发展已经成为医院成本管理的主要工作方向，医院成本管理变得举足轻重。但是有些医院的管理人员的医院成本管理意识非常单薄，同时并不具备成本管理的相关知识，对医院的管理工作仍然停留在财务、会计方面，直接导致医院的成本管理与市场经济发展产生脱节现象，削弱了成本管理对医院的作用，同样会阻碍医院的发展。

二、提高医院成本管理的措施

1.完善成本管理体系

医院现代化的成本控制管理涉及到医院管理的很多方面，工作非常复杂，所以，医院应该建立一套科学合理的成本管理方法。完善成本管理主要从四方面入手：1.需要建立一个成本管理部门，明确部门内部的各项责任。2.必须明确医院成本故那里的目标、范围、原则和方法。3.必须制定突发事件的成本管理预案。4.制定具体的成本核算标准和工作人员的简称制度.

2.加强财务监管

医院成本管理取得的效果如何，还需要相关的财务报表来体现，所以在成本管理的过程当中要认真仔细的对财务数据进行分析研究，加强对财务工作的监督与管理。在这个基础上，将财务数据反映的信息挖掘出来，医院决策人员根据这些数据提供的信息做出正确的决策，对不合适的行为做出及时的调整，这是成本管理的预期目标之一。

3.做好成本管理前的预算工作

预算，是对医院运营中可能产生成本的一个事先评估，是成本管理工作有效而必要的准备和基础。成本管理之所以没有达到预期目标，取得预期的效果，一个很重要的原因就是对预算工作做得不到位，没有全面的考虑到成本产生的环节和突发事件产生成本的可能性。在医院的运营过程中不可避免的会出现一些突发性事件，如果没有预见性的事前成本管理方案，那就很难达到成本控制的目的。

4.增强成本管理的意识

强化成本管理的意识，提高对成本管理的认知。医院的成本管理不只是管理部门的工作、财会部门的工作，而是与医院的全部工作人员紧密关联的工作。医院的成本管理是一个全过程、全方位的管理，这就要求医院的所有人员都应该参与到成本管理的工作当中来。让医院的所以工作人员都意识到成本管理和他们息息相关，才能提高成本管理的效益，促进医院的发展。

总结

随着市场经济发展速度加快，从医院发展的角度来说，尽快采取措施解决医院成本管理中存在的一些问题，不仅可以提高医院的经济效益和社会效益，同时便于患者就医，一举多得。

参考文献:

[1] 刘瑞文.浅谈医院内部控制管理[J].会计师.2011（10）.

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关键词：工程造价 造价管理 成本 控制 信息管理

中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）05-0111-01

一、当前建筑工程成本管理存在的问题

1.1 成本管理的意识落后。从意识角度来看，工程成本管理是一个全员全过程的管理。从企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。

1.2 内部成本管理层面。从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。

1.3 应变能力差、缺乏竞争意识。

1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要。

由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地没有预控地投入。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

二、各个阶段造价管理与成本控制

1 项目投资决策阶段的造价管理与成本控制

在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。且工程建设地区要尽量选择靠近原料、燃料提供地和产品消费地的地方，这样可以减少施工中的运输费用同时还可减少流通时间。

2 工程设计阶段的造价管理与成本控制

工程设计阶段的造价管理和成本控制是成本控制的关键环节，应从以下三个方面着手：

一是进行工程前期招标的设计，选择优良的设计单位和设计方法，且在投标的设计阶段要全方位考虑，尽量将工程主体及配套工程结合在一起进行投标的考虑，投标设计完成后还要组织专家综合对方案进行评比。二是进行工程的限额设计。三是设计阶段要明确应采用合同措施，这样做是为了避免施工中设计方案的随意变更。

3 招标、投标阶段的造价管理与成本控制

要采用订单模式进行招投标，该模式是指招标单位提供统一招标文件，投标单位根据招标文件中设计的工程施工的相关要求，按照企业定额或参照建设行政主管部门的现行消耗量定额及造价管理机构的关于施工项目的各项市场价格信息进行投标报价工作。科学的招投标管理可从整体上加强对工程的成本控制。同时还应注意，在工程量清单编制完成之后要发给各投标单位。这样做是为了投标单位对工程量清单进行科学的预估和复核。

4 工程施工阶段的造价管理与成本控制

施工阶段的造价管理和成本应主要从以下几个方面进行着手：

4.1 应当重视施工合同

在施工单位的造价管理和控制阶段，施工合同是重要的依据。其严谨的程度直接影响到工程施工阶段的科学管理。一方面施工合同要保证严谨，另外重要的是在施工过程中也应当加强管理，因为这是保证施工合同造价管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。

4.2 工程量的科学统计

工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，这样就不会错算、漏算工程项目现象的发生。同时还应与预算人员密切配合，发现可以进行索赔的因素要如实做好统计报量方面的工作。

4.3 加强施工中索赔工作的管理

工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的规定，了解和熟悉洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护。在施工中常见的索赔项目通常有：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。承包商应当注意索赔程序和相关资料的整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。

4.4 严格控制施工中的变更

施工中，工程变更是不可避免的。在施工的过程中，要严把施工变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字才可进行，同时，变更应当是提前实现的，因为这样做可以提前使工程施工方的损失和施工量相对减少。

4.5 施工材料价格控制

工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应当严格控制工程中的材料费用。这就要求施工中相关单位严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行科学的管理和控制。

5 工程竣工阶段的造价管理与成本控制

竣工阶段的造价管理应从以下两个方面着手：一要加强签证管理，积极组织索赔；二要科学管理，减少或杜绝工程款的拖欠。

三、健全完善工程项目成本管理的措施

1.平衡质量与效益的关系，以工程施工预算和施工组织计划为蓝本。加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。

2.降低工程成本，通过工期控制成本，提高工程效益。

3.围绕施工预算合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账。施工预算是确定装饰工程合同费用的直接经济依据，是整个成本管理与核算的中心环节，围绕施工预算分部分项工程作为成本核算对象同时建立成本核算明细账。

四、结语

施工单位工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，唯有这样，与工程施工相关的人力、物力、财力才能得到充分的利用，同时取得最佳的经济和社会效益。

参考文献：

[1] 建筑装饰工程项目成本的控制与管理 中国大学生网2010年6月13日

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关键词：建筑工程管理成本管理控制内容措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目的成本管理是贯穿在工程建设全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益，然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，因为只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的控制水平。因此，必须加强建筑工程的成本控制与管理，才能更准确合理地控制好施工项目成本。

一、建筑工程管理中项目成本管理和控制的主要内容

建筑工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

1、运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润= 工程造价－目标成本－税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。

2、在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

3、在横向上，项目经理以公司法人委托人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。

4、加强基础管理确保成本目标的实现。加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

二、加强建筑工程管理中成本管理与控制措施

进行有效的成本管理，但又不能以降低工程质量来缩减成本。在建筑工程项目中，成本管理的内容一般包括：合同管理、材料管理、质量管理、费用管理和安全管理。

1、成本分析，找出盈亏的内在因素建筑工程项目竣工后，一般会有大量成本费用尚未进到成本账中（如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算等），这就需要确定各项费用的结算金额，及时确定该建筑工程项目的总成本，运用科学合理的方法，对该建筑工程项目的整个过程及结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出成本节约项目，成本超支项目，揭示成本存在差异的原因，掌握成本目标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。

2、加强合同管理，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须慎重对待合同管理。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规、建筑法规等有关知识；其次，加强经济合同管理人员的工作责任心；三是制定相应固定的合同标准格式。

通过合同的签订，确保建筑工程项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。

3、加强材料管理，避免施工过程浪费损失

材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。

（1）材料采购员负担起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监督管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品。防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。

（2）材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。

（3）材料的入库管理，建立严格的材料验收入库制度，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。

（4）材料出库管理，施工领用材料时，要根据预算限额领用，仓管员凭领料单发放材料，领料必须严格手续，建立严格的考核制度和目标责任。对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等退库回收，损坏的要明确责任人。采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

（5）材料用量管理，在工程施工中，既要使材料的质量有保证，又要保证材料成本降低，这就必须增强材料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理人员凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监督，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。

4、重视质量管理，减少质量间接损

失企业在强调工程的成本管理时，不能为了追求降低成本提高利润而忽视了工程质量，这样可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还会给企业带来名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但是也降低了企业的品牌价值。

5、现场管理费用的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

6、加强安全管理、杜绝安全事故，减少事故损失

安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。减少事故的发生次数，可增加经济效益。

7、加强审计部门的监督控制

加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障。随着经济的发展，越来越多的企业更加重视内部审计的作用。施工企业的内审工作应强调事中的过程审计和事后的效益审计。可见，加强施工企业内部审计的监督力度，也是降低成本的必要保障。

参考文献：

[1] 邢洪锋,倪翠苹.浅析施工企业施工阶段的成本控制[J]. 科技致富向导. 2010(18)

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    关键词:电力企业;工程成本;管理与控制

    随着我国经济的迅速发展,电力工业也获得长远的进步,电网建设速度明显提高,规模也随之扩大。电力企业在电力工程的建设过程中不仅需要负责电压等级的变压站和输电线路工程,而且也要负责用户电力工程和技术革新改造工程,因此电力企业工程成本管理水平如何直接影响电力工程项目的实效。如果电力企业希望在愈加激烈的市场竞争中脱颖而出,那么就必须重视电力工程成本管理和控制,更新管理理念和方法,并运用到电力工程项目的开发实践中去,实现效率最大化的目标,提高竞争力,促使企业更加强大。

    一、电力企业工程成本管理现状

    电力企业工程成本指的是项目施工过程中各项费用的总和,是贯穿在项目管理活动的前前后后每一个方面。然而实际上,电力施工企业在工程成本管理方面的实际效果非常不理想,主要的管理现状

    (一)有关成本管理认识上的传统误区。由于受到长期计划经济的不良影响,半个世纪以来,中国的电力施工项目从来不需要开展招投标过程,所以造成了施工企业缺乏成本控制的观念,也就不用谈进行成本预测的动力。随着改革开放的深入进行,国家电力体制也发生了深刻改革,电力行业已经广泛引入工程招投标制度,因此这就向施工企业提出了成本预测的要求,通过竞争报价,也要防止报价过高造成揽不到工程,报价过低造成企业的利润空间减少等情况的发生。

    (二)全员成本意识差,表现在综合管理理念较差。一方面领导对成本管理工作的重视程度不够,往往忽视成本降低的重要性,经常随意性很强地进行成本决策,甚至出现以提供成本为代价换取争创名优工程的事件,严重影响了企业的可持续发展。另一方面员工因为责任成本分配不到位,造成奖罚不明的情况,从而在实际工作中不重视精打细算,造成了较为严重的损失浪费。

    (三)缺乏一套完善的责、权、利紧密结合的成本管理体制。任何有效的管理活动都需要建立在责、权、利有机结合的管理体制基础上,而电力企业的成本管理工作自然也不例外。从工程目标的制定、分解,到目标的具体组织实施和考核都需要严格落实有关的技术经济责任制。但实际上,很多电力企业各部门分工不明确,责、权、利关系模糊缺乏统一,造成工作相互推脱,无法有效实现绩效考核。

    二、电力企业工程成本管理与控制措施

    (一)建立工程成本管理责任制,强化责任成本管理。责任成本管理指的是把生产成本责任和有关管理人员绩效有机联系起来,制定责任成本目标,继而成为严格管理的一种管理体系。借助这种责任成本管理制度能够有效保证责任目标的顺利完成,因此在电力企业实践中必须妥善制定基于责任目标的基础上制定完善的成本管理责任保障体系。主要包括以下几个方面,第一,工程项目负责人或经理需要对整个工程项目的成本管理工作负责,需要制定出切实可行的成本目标管理计划,也需要对各部门以及各个环节的关系进行协调,努力避免因不负责任而出现的返工等不良现象的发生,负责整个工程成本指标。第二,对于工程管理质量监督检查部门需要对工程质量保持跟踪监督,不定期或者定期组织专业人员进行抽查质量情况,切实保证施工质量,对各个部门出现的监督检查不力造成的工程质量下降的问题予以处理,努力降低工程成本。

    (二)树立全新的成本管理理念。成本管理与控制需要涉及整个施工项目的始终,从投标开始,包括施工生产和工程竣工,企业成本的变化贯彻整个运行工程。现代企业成本管理实现了围绕影响成本变化的整个环节而形成的管理新模式,也突破了传统的成本管理模式,实现了事前预测决策、事中控制调节和事后分析考核的管理新格局。而成本管理对象也实现了众多突破,不仅包括原先的生产成本,而且还扩大到预测决策成本、质量成本、技术成本、方案设计成本、人才培养成本和工期成本等等形式。作为一个综合体,成本控制过程包括事前事中的成本管理,也包括事后的成本管理,既包括核算已发生的实际成本,又要预测即将发生的成本或可能发生的成本,包括以财政收支数据为主要依据的成本报告,也包括以工期、质量、方案、技术等数据为主要依据的成本报告。随着这些全新的成本管理理念的产生,企业工程的成本管理与控制必然发生巨大变革,必将由原先的生产领域延伸到企业的各个工作领域。所以,跟上时代步伐,树立全新的成本管理理念,对于企业工程的成本管理与控制十分重要。

    (三)强化全员的经济观念,提高全员经济意识,提高内部控制人员的综合素质。对于电力工程施工企业来讲,加大宣传力度,提高全员的经济意识,实现包括项目管理人员和施工人员在内的工作人员的经济教育,努力促使每一个职工形成工程成本管理的意识,时刻重视工程成本管理工作。由以往的成本管理过程中出现的种种问题可以总结出只有培养全员的成本意识,成本管理工作才有可能落到实处,才能最终得以贯彻和实施。另一方面,也要努力提高内部控制人员的综合素质,借助各种培训活动,努力更新内部控制人员的专业素质,提高他们的业务水平。除了上面提及的这些,还需要努力提高员工的道德水准以及法律意识,努力促使员工在工作中实现公平、公正、公开,从每个人自身出发,自觉规范自身行为,对身边发生的违反规章制度的行为予以坚决抵制,努力为电力企业工程的成本控制做出应有的贡献。

    参考文献:

    [1]刘媛.电力企业成本控制探讨[J].当代经济, 2009,(18).

    陆誓敏.浅析电力企业成本管理[J].现代经济信息,2008,(12).

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关键词： 建筑企业； 成本控制； 优化管理；

Abstract: The construction industry is one of pillar industries, promote the development of the national economy, its development degree, quality is good or bad, is directly related to the national economic development and people's life. In construction project management, cost control is the main part of the project management of construction enterprises, the construction quality, construction schedule and construction technology, great influence, is the comprehensive reflection of work in construction enterprise management performance index. Therefore, the process of cost management and control for construction has the important meaning to improve the construction of the whole management level and efficiency.

Key words: construction enterprise; cost control; management

中图分类号：F279.23 成本控制是建筑工程管理中的重要组成部分，所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。

1 成本控制中所需要注重的关键点

1.1 成本控制中权责相结合 实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。

1.2 注重成本控制的全面性 成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导者、管理者、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。

1.3 把握成本控制与经济效益之间的关系 就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和经济效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。

2 建筑工程管理中成本控制的优化措施

2.1 健全工程成本责任制度，确定成本控制目标 在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

2.2 注重成本控制中的各个环节

2.2.1 实现施工组织设计上的优化 建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。

2.2.2 依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低 承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好的统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。

2.2.3 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制 材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

2.4 加强质量安全管理，杜绝事故和损失

严格地按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。

3 实现施工成本控制，制订企业施工控制方法3.1 优化施工组织设计，实现施工成本控制施工成本控制要从工程投标报价、中标成交、合同成交等工程的源头抓起，根据施工的性质、规模和工艺特点，结合企业自身现有的施工能力、技术水平、工艺特点、最大限度的完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、科学的施工方法，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工的工期。

3.2 采用先进工艺和技术，实现施工成本控制在施工前制订切实可行的技术措施，对将在施工过程中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品做好事前周密策划，反复实践论证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施。 3.3 坚持计划指导生产，实现施工成本控制按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

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[关键词] : 建筑工程；工程管理；成本控制；

引言

建筑工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的 。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

1 建筑工程项目成本管理的概念和特点

建筑工程项目成本控制就是在完成一个工程项目过程中。对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。

1．1．1全员性

建筑业成本控制与管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位，施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断地监督和完善，利用技术、信息、资源来促使项目施工成本降低。同时，全员性还有另一层含义，工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说，成本是业务管理的经济结果。按会计方式进行的归集。是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。

1．1．2过程性

建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划、成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，这决定了成本管理的过程性。

1．1．3实时性

没有反馈就没有管理。由于在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程中的各种具体问题作出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应。因此实时性是成本管理的最重要的特性。

1．1．4一次性

工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品，由于每一工程的设计图纸和施工条件都不一样，各个工程的施工过程和成本形成都将千差万别，很难用统一的模式来评价和预测工程成本，必须。一事一议”。

1．1．5劳动密集性

施工企业是典型的劳动密集型产业，建筑工人的综合素质普遍较低，人员构成较复杂。带领这样一班人马，要在有限的时间内、保质保量地完成整个工程建设已属不易，还要确保合理的工程利润，其难度是可想而知的。

2 建筑工程项目成本管理的基本内容

建筑工程企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势，而成本控制正是提升企业竞争力的新工具。建筑工程项目成本是指建筑工程项目从设计到完成期间所需用全部费用之和，包括基础投资、前期各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费及其它各种费用等，具体内容如下：

2．1成本预测与决策。

施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。施工项目成本决策是根据成本预测情况，经过认真分析做出决定，确定成本管理目标。成本决策是先提出几个成本目标方案，然后再从中选择理想的成本目标做出决定。

2．2施工项目成本计划的编制。

成本计划是实现成本目标的具体安排，是成本管理工作的行动纲领，是根据成本预测、决策结果，并考虑企业经营需要和经营水平编制的。成本控制必须以成本计划作标准。

2．3成本计划实施。

施工阶段，依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；即是根据成本计划所作的具体安排，对实施项目的各项费用实施有效控制，不断收集实施信息，并与计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差，从而实现成本目标。

2．4各项费用的成本控制。

对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象，成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失，这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。

3 加强项目成本控制管理的措施

3．1强化设计阶段成本控制。

项目成本控制管理应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模，提高经济效益的关键。设计阶段对投资的影响程度达70％--90％。设计阶段工作水平的标低，设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也影响到项目建成投产以后经济效益的高低。施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解。

3.2 抓好项目管理层建设。

项目成本管理，是一个系统工程，它涉及到项目部各部室的环节，不仅仅是项目经理一个人的事，而是全体员工的共同责任。项目经理集人、财、物、权于一身，其素质的高低直接决定着目管理的成败。因此要把选准项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。同时，注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，建立成本管理体系。首先，公司层次的组织机构。公司层次的组织机构主要是建立企业成本管理体系、组织体系的运行，行使管理职能、监督职能。负责确定项目施工责任成本，对成本管理过程进行监督，负责奖罚兑现的审计工作。其次，项目层次的管理机构。项目层次实际上是通常所讲的项目经理部的领导层，一般有项目经理部经理、项目总工程师、项目经济师等组成。再次，岗位层次的组织机构。岗位层次的组织机构即项目经理部岗位的设置。由项目经理部根据公司人事部门的工程施工管理办法及工程项目的规模、特点和实际情况确定。项目经理部岗位人员负责完成各岗位的业务工作和落实制度规定的本岗位的成本管理职责和成本降低措施，是成本管理目标能否实现的关键所在。

3．3加强项目实施中成本控制。

项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，就要依据完善的成本控制计划对分部分项工程作为项目成本的控制对象。首先，在项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。加强项目材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占工程造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，在项目施工过程中，必须加强施工任务单和限额领料单的管理。要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实、可靠的数据。要对施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。要定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。其次，在项目施工过程中，必须注重质量成本的控制，质童成本包括控制成本与故障成本，控制成本的产生是为了降低内部故障成本，而预防成本与内部故障成本星现负相关的关系，在成本总数一定的情况下，管理者的目标是尽盘以预防成本换取故障成本，这样虽然成本相同，但企业的综合效益相对是较好的。最后，在现场成本控制中，安全操作也是十分重要的，因为安全预防成本的投人虽然并不影响成本控制计划，但它预防了一定的风险费用。

4 建筑工程成本管理与控制的意义

随着经济的飞速发展，我国建筑市场得到了不断的扩大，不同建筑企业之间的市场竞争日益激烈，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟已经成为每个建筑企业不得不思考的问题。尤其是自实行企业自主报价制度以来，项目成本和工程质量一样也成为一个建筑企业竞争力的重要表现，因而加强建筑工程项目成本控制和管理，是建筑企业抢占建筑市场，实现利润最大化的基础。近年来，我国越来越重视环境保护和资源节约，建设资源节约型社会和环境友好型社会已经成为一个重要课题。通过建筑工程项目成本控制管理不但能有效节约建筑材料，也能有效节约建筑时施工过程中所消耗的各种能源，因而加强建筑工程项目成本控制与管理是节约资源、保护环境的必然选择。

结束语

总之，进行建筑工程项目成本管理与控制，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，而且可以提高效益，提升企业整体竞争力。建筑施工企业应加强工程安全、质量管理，控制好施工进度，努力寻找降低工程项目成本的方法和途径，在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]曹芹.党玲.朱家瑜工程建筑中的成本控制问题初探[期刊论文]-大众科技 2011(1)

[2]张泽国建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析探讨[期刊论文]-中外建筑 2010(4)

[3]张殷新会计准则实施后对工程建筑企业成本核算影响的思考[期刊论文]-财经界（学术） 2010(4)