成本控制的具体步骤范文

导语：如何才能写好一篇成本控制的具体步骤，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

成本控制的具体步骤

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【关键词】成本控制；模糊控制；动态性

在施工过程中，施工单位的项目成本控制是在经过对中标价格分解并详细分析后，结合对人、材、机、措施费等现行市场费用的调查并结合项目经理部对特定项目的实际管理质量和管理水平的把控，测算出项目目标成本。因此，实际的项目成本控制就是针对项目目标成本值与实际成本之间的差额来进行控制，现阶段施工单位就是使用传统的手段进行成本控制。

一、传统工程成本控制方法

20世纪80年代以后，赢得值法作为对于费用和进度进行综合控制的有力手段在工程成本控制中得到了广泛的应用，并且其带来的经济效果显著（毕星、瞿丽，2000）。

赢得值是基于三个基本参数：计划工作的预算费用（BCWS）、已完工作的预算费用（BCWP）和已完工作的实际费用（ACWP），定性并且定量地评估项目实施的执行效果，其中已完工作的预算费用即为施工单位的赢得值（罗新星、苗维华，2003）。

根据确定的ACWP、BCWP、BCWS可以得到赢得值控制成本的评价指标：

进度偏差SV=BCWP-BCWS （1）

费用偏差CV=BCWP-ACWP （2）

进度绩效指数SPI= （3）

成本绩效指数CPI= （4）

这四个评价指标如实地反映了在施工阶段，项目在进度和成本上所发生的偏差，使得决策者可以根据偏差的大小以及进度和成本之间的联系来作出准确的判断，然而这种传统的方法对于复杂工程并不能产生良好的效果，同时指标的评价使得控制力度往往不能满足项目管理的要求。

二、模糊控制的原理

为了提高成本控制的效果，本文提出利用模糊控制的手段来对成本进行实时监测。

模糊控制就是以模糊理论为基础将人的经验知识转化为计算机表达的控制技术。模糊控制的特点主要有：（1）基于语言的控制规则；（2）可以理解定性的知识表达；（3）控制系统拥有较强的鲁棒性；（4）算法有利于模拟人工控制过程（莫巨华，2008）。

模糊控制系统主要由以下几个模块构成：模糊化、模糊算法器、模糊判决和模糊清晰化。因此模糊控制器的工作主要分为三个步骤：（1）将输入控制系统的语言全部转化为控制器能懂的模糊语言；（2）模糊控制规则的制定和推理；（3）将模糊控制系统的输出量转化为最终可以执行的非模糊数值。

三、基于模糊控制的工程成本动态控制实施步骤及实例演算

在成本控制中，为了保证目标成本的获得，当实际成本过高或者过低时，成本控制系统就会发出不同程度的预报，使得决策者作出相应的决策。为此，提出计算公式：P5-PM≤A，其中P5为实际成本，PM为目标成本，A为给定的值。但是A在实际的成本控制中又不是始终不变的定值，对于不同的分部分项工程，其大小应是受工程进行程度影响的模糊变量。

本文中，动态控制系统中的模糊控制器设置如图1所示（诸静，2005）。

在此，将目标成本值记为造价分值，一般造价分值附近要求预警的精度较低，距离分值越远，精度越高。模糊控制具体的做法如下。

（一）输入值模糊化

模糊控制的第一步便是将实际成本值进行模糊处理，并写出成本水平的论域及其相应的语言值。在此，将成本水平的语言值取为{HS（很危险），S（危险），M（安全），L（危险），HL（很危险）}。

值得说明的是，并不是所有的成本超支都值得决策者注意。相应的，成本的非正常结余也是值得管理人员关注的，因为如果出现了成本的大幅结余，而实际的施工方法并没有太大的改变，这说明在生产资料管理中可能出现了较大的漏洞，需要提高警惕。这就是成本论域设置时，高于或低于目标值，都需要注意的原因。

根据以往的施工经验和专家经验，在选择隶属函数的时候，通常选择的是三角形、梯形、正态形，同时隶属数还可以用表格的形式给出，如表1所示。

实际成本值的隶属关系选择采用常用的三角隶属函数表示：

ui（H）= x∈（a，b） x∈（b，c）1 x=b0 x（-∞，a）（c，+∞）（5）

输入值和输出值隶属函数分布如图2、图3所示。

或者，还可以根据专家和项目经理的经验，制订出可以指导决策的隶属度决策表。

（二）模糊算法

模糊控制的控制规则是专业人员经验的总结，然后将其转化为计算机可以识别的语言进行运算。在这其中模糊推理是完成模糊算法重要的步骤，一般采用模糊推理合成规则（Compositional Rule of Inference）求出最后的输出值。

对成本值进行模糊化后，在给定的目标之下，用公式PS-PM≤A进行推理，成本值超出这个范围则说明造价变化异常，给出警示信号，决策者需要提高警惕，并据此作出判断。

用条件语句表示推理过程为：

IF H=HS THEN A=A-2

IF H=S THEN A=A-1

IF H=M THEN A=A0

IF H=L THEN A=A1

IF H=HL THEN A=A2

其中Ai>0（i=-2，-1，0，1，2）是常数。

根据上述的推理规则，可以推理出不同论域所对应的A值，但是最后让人们可以理解的并不是一个模糊数，因此还需要将输出值进行清晰化处理。

（三）模糊清晰化

模糊决策的方法较多，通常来说有最大隶属方法、加权平均判决法、取中位数方法。但是由于成本的控制中较常采用的是基于里程碑事件或是形象进度上的离散数值，因此，这里推荐使用加权平均判决法，即以控制量在输出模糊集中的隶属度作为权数，用加权平均的方法来决定执行量。即：

A=，其中H为实际的造价值，Ai是对应于上个公式的经验值。

对应于一项具体的工作来说，假设？滋 =（-2，0，2），

？滋i（H）= x∈（-2，0） x∈（0，2）1 x=00 x（-∞，-2）（2，+∞）（6）

当i=-2，H=-1时，Ui（H）=-0.5；当i=-1，H=-0.8时，Ui（H）=-0.6；当i=0，H=0.2时，Ui（H）=0.9，当i=1，H=1.3时，Ui（H）=0.65；当i=2，H=1.8时，Ui（H）=0.1。

令A-2=0.7，A-1=0.2，A0=0.1，A1=0.4，A2=0.9，则最后的判决值A=2.45/2.3=1.065，属于较危险的程度，有造价超支的可能，需要引起注意，采取适当的措施。

四、结论与展望

成本控制就是要在施工过程中，对造成成本异常变化的因素加强防范，采取各种有效的措施把实际过程中的各项支付控制在可控范围内，对于成本的变化实时监测，分析实际成本和目标成本之间的差值，并作出决策。

本文介绍了模糊控制的原理，并结合工程成本控制的实例，详细说明了模糊控制实施的具体步骤，为以后的软件实现做好了准备。模糊控制使得成本监测解放了专业的管理人员，决策者只要拿到数据即可进行成本偏差分析，并作出决策。这也是成本模糊控制的意义所在。

但是模糊控制的计算机实现还需要对具体的控制器进行进一步推敲，下一步科研人员研究的方向便是软件的编程和实现。

【参考文献】

[1] 毕星，瞿丽.项目管理[M].复旦大学出版社，2000.

[2] 罗新星，苗维华.挣值法的理论基础和实践应用[J].中南大学学报（社会科学版），2003（3）：369-372.

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[关键词]工程项目；成本核算；成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.004

[中图分类号]F406.72 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-000-01

建筑施工企业项目成本涵盖工程项目建设中发生的各项成本，项目成本管理是有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。多数企业项目成本管理的实践效果很不理想，尤其是成本核算环节，普遍存在财务数据与工程施工不同步、成本计划和实施“两张皮”等现象。“重核算、轻管理”，使得企业不能依据工程概预算建立完善的项目成本核算体系进行成本控制，施工项目后评价由于没有准确的成本核算资料也无法进行，项目成本管理失去其应有的作用。

1 工程项目成本管理存在的共性问题

1.1 财务核算制度不完善

多数施工企业基本制度残缺不全或将制度束之高阁，无法发挥其应有的作用，往往导致企业资产流失、浪费严重、经营管理混乱，在外部监督面前漏洞百出，难以自圆其说。

1.2 施工成本会计科目设置混乱

《施工企业会计核算办法》要求施工企业根据项目本身的特点，合理确定成本核算对象，以规范施工企业的会计核算，提高施工企业会计信息质量。可根据工程项目概预算设置会计科目。但实际上，企业在进行成本核算的过程中，随意性较强、会计科目设置不完整、费用列支不规范，无法准确到相应的成本核算对象。

1.3 工程成本与实际开支不符

工程成本与实际开支不符，导致项目成本数据失真。施工单位为避税和完成指标，有意提高或降低建筑材料成本，导致无法准确、真实地核算出其相关成本费用开支。企业材料管理不严，浪费严重。材料费在工程成本中约占60%，材料费用的盈亏直接影响整个工程的盈亏。有些项目部缺乏项目材料管理制度，缺乏必要的物资管理制度和必要的稽核制度，物资遗失时有发生；材料型号不对，材料供应量与实际不符等现象频发，加之部分企业监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这都成为成本不实的主要诱因。

1.4 项目成本控制流于形式

项目成本控制实际上是对项目责任成本的管理。工程项目设置的预结算未能起到现场监管职能，仅按图按现场指令算量，在施工过程中缺乏成本预算和成本控制理念，项目没有阶段成本数据，没有分部、分项成本数据，没有展开实际成本与预算成本、计划成本的比对，现场管理流于形式，成本控制及考核难以贯彻，如此恶性循环，导致管理人员对工程项目成本控制缺乏积极性，施工项目成本管理流于形式。

2 项目成本核算的内容

2.1 确定项目成本核算对象

项目成本核算对象一般要求根据具体的项目合同内容、施工特点、费用发生情况和管理要求等具体特征来确定。工程项目成本核算对象确定后，工程成本明细账，以及所有的原始记录均需按照确定的成本核算对象进行填制。为集中反映各个成本核算对象应负担的费用，通常需要按成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，准确计算各成本核算对象的实际成本。

2.2 项目成本核算具体步骤

首先应根据成本计划确立成本核算指标。指标的设置应尽可能与成本预测与计划相对应。其次，据实做好财务核算。根据项目图纸和科研审核把关实际发生的费用，准确记录项目成本。按期归集和分配各项费用，按期接转已完工工程项目的实际成本费用。最后，应用成本核算信息。每位管理人员的核算结果将按既定核算体系形成信息化共享资料，为项目经理提供成本管控依据，使项目管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，可有效分析数据，对相关项目进行准确的成本管理。

3 推进施工企业工程项目成本核算与控制的建议

3.1 全员参与成本管理

推行建筑施工企业项目管理，以项目经理部作为核算单位，让参与施工项目管理与实施的每一个人都具有经济观念、效益观念和项目成本观念，对项目的盈亏负责。

3.2 抓好成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是项目成本控制的重要依据。健全成本管理的主要措施包括：健全工作定额管理、严格预算控制、完善计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书等。

3.3 优化项目成本计划

项目成本计划编制不断优化的过程，也是项目管理人员不断寻求降低施工项目计划成本的过程，必须考虑影响成本的多种因素，充分挖掘项目潜力，综合考虑多方面因素，调动全员的积极性，积极运用新技术，提高项目的经济效益。

3.4 做好项目实施中的成本控制

实施成本的动态管理。施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制实施方案。把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，及时发现问题，采取措施，控制成本。

3.5 推进施工项目成本分析考核

成本分析以分部分项目工程为分析的基本单位，项目管理人员要按月或按进度、按阶段进行工程成本分析，及时发现和纠正偏差。一般认为，按进度或阶段进行分析工程的工期成本摊销，可准确判定工程总成本费用的消耗程度，能较为准确地估计项目的总成本目标，并随着进度的开展，一步步接近实际总成本。

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关键词：标准化管理；基本流程；具体步骤；经济效益；管理建议

所谓标准化，是以具有重复性特征的事物为对象，以实现最佳经济效益为目标，有组织地制定、修改和贯彻各种标准的整个活动过程。标准化管理是一种管理手段或方法，即以标准化原理为指导，将标准化贯穿于管理全过程，以增进系统整体效能为宗旨、提高工作质量与工作效率为根本目的的一种科学管理方法。其基本特征包括:第一，一切活动依据标准;标准一经颁布，就应成为对重复性的同类工作和事物规定统一的要求。第二，一切评价以事实为准绳;依据管理标准来衡量，要以事实为准绳，要依据标准中的一系列指标数据和要求对照事实全面评价。

1、施工项目标准化管理的基本流程

1.1工程前期管理。

第一，工程中标后，首先组织有关人员对工程进行成本测算，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式能给企业带来更好的经济效益。以此管理模式对多项工程进行了前期责任成本预测评估，充分做到对项目管理的有效控制，最终确保每一项工程不亏损、多盈利。第二，要按照以下几个原则择优确定分包队伍一是分包队伍应具备相应的资质证照;二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力;三是要有讲信誉、顾大局、识大体的思想;四是内部干部、员工亲属队伍尽量不予择用。同时要建立劳务分包队伍档案.对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。第三，分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作:一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工;二是分工负责，及时与甲方监理现场负责人取得联系明确有关往来操作，并要求“三交”，即交桩、交图、交地;三要派专人同当地政府联系(如村组、地方派出所等)，了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各部门支持;四是主管领导要组织技术干部进行审图、复测并将结果速返业主或总监，确认无误鉴证后，做好实施性施口巳组织设计。

1.2项目过程管理。

一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制定相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资导购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月定期召开项目总结会议下达项目施工计划并技术交底，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，司务处定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。

1.3项目竣工管理及回访。

要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责;做到工程竣工后，资料一次清。不留尾巴，给业主、监理留下良好印象;保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单;发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。施工项目标准化管理的主要出发点，仍然是围绕“效益、安全、质量、进度、廉洁”五大目标进行。在当前情况下，国内施工企业的利润越来越薄，所以加强成本标准化管理，提升经济效益尤为重要。

2、施工项目成本标准化管理的具体步骤

施工项目成本标准化管理主要包括以下具体步骤:一是资源计划，即确定完成项目需要使用的资源以及可供使用的资源(包括工、料、机、资金等)。资源的合理组合、供应及使用对工程成本具有很大的影响。主要包括进行工程量计算、确定施工方案、制定进度计划、优化资源计划四个方面。二是成本估算，即根据资源计划确定的各类资源数量，根据各类资源的市场价格，根据选用的定额指标，进行工程成本估算。三是成本计划，即在对工程项目所需成本总额作出合理估计的前提下，把整个估算成本分解到各个工作单元上去。成本计划是工程项目建设全过程中进行成本控制的基本依据，成本计划确定得是否合理，将直接关系到成本控制工作能否有效进行。可以按成本组成、子项目组成、时间进度等方式分解，完成工程成本分解之后，在编制费用支出计划时应考虑适当的不可预见费用，以减少成本风险。四是成本考核，即根据项目部各相关部门提供的核算资料，通过一定的核算程序，采用会计核算、业务核算和统计核算等方法，对各责任主体的责任成本进行汇总核算。结合工程的施工进度、工程质量、施工安全、环境保护、文明施工等指标，按照项目部既定的考核办法，对各责任主体的成本费用进行考核，并根据签订的责任成本合同予以奖惩。

3、通过标准化管理提升企业经济效益

3、1施工项目标准化管理中存在的主要问题

3、1、 1.无章可循。

标准化管理的首先任务是要制定标准，以便大家遵照执行。有些项目在施工中按经验办事，没有制定一套完整的规范和标准，经营管理的弹性非常大，使项目各部室、各岗位人员无所适从。

3．1、2.法不科学。

有些项目完全照搬其他单位或项目的管理办法，没有从自身实际出发，因地因时制宜，导致制度不科学、不合理，难以规范管理行为。

3. 1、3.有令不行。

通过职能部门检查或审计发现，有的项目成本失控，究其原因是没有按照企业项目管理手册的规定执行，或者执行得不充分、不严格。比如审计中发现某项目部给协力队伍的分包价格偏高、施工机械租赁费用偏高、材料采购价格偏高、合同外不合理支付等，造成项目工程成本严重失控，产生巨额亏损。如果有规不守，有章不循，质量安全事故频发，成本失控，经济效益就无从谈起了。

3.1、4.行令走样。

项目部的成本失控固然有施工生产不顺利、地方协调难度大、市场价格变化等客观原因，但是如果按照企业项目管理手册的程序先编制成本计划，把工程成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程，以此为根据来进行分包价格、租赁费用、材料采购的成本控制，就可以避免项目“突然掉人陷阱”的局面，使成本、效益处于可预料和可控制状态，但现实中存在着发现超出成本计划的情况时不及时查明原因、不向上级汇报、未采取有效措施加以控制。执行标准化管理程序完全走了样，这样的项目将使企业领导对经营过程不放心、安全质量常担心、效益成果不开心。

3.2要向标准化管理要效益。

实践证明，施工项目成本管理标准化的有效运行不仅可以监测成本是否超出目标值，通过纠偏措施以保证成本目标的实现，还可以合理安排各种资源以提高项目的经济效益。除成本管理外，其他标准化管理同经济效益也密切相关。比如质量管理标准化、安全与环保管理标准化等，严格执行标准化管理，避免出现质量及安全事故，就是对项目经济效益的有利保证;比如合同管理标准化，按照合同条款进行索赔及反索赔，维护自身权益，维护项目经济效益;比如采购及施工管理标准化，坚持按照规程和规范去做，避免浪费，堵塞漏洞，提高项目经济效益。

工程项目经济效益的好坏，取决于项目标准化管理水平，取决于责任成本的控制与考核程度，而工程项目能否认真执行集团公司相关的各项标准、规范和制度，能否制定符合实际的项目责任成本并严格进行考核，项目经理起着决定性作用。所以，如何选用合适的项目经理来负责经营管理，也是标准化管理的一项重要内容。

4、对施工项目标准化管理的建议

首先，参照安全检查的模式，由上一级领导组织专职人员每月到项目部进行成本审核，提出审核意见供项目部整改，并且跟踪检查，避免工程项目的成本失控。其次，集团公司主管部门乃至子(分)公司相关部门应在一定的范围内，定期分包价格、租赁价格、零星材料采购价格等业务的参考价格，供所属项目参考执行，以期所属项目的此类业务运作均在阳光下进行，规避不实成本的舞弊行为发生，有效控制项目成本。最后认真考核和选拔德才兼备的人员担任项目经理，切实把握项目经营方向，实现经营目标。

参考文献

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（一）成本管理落实不到位目前，一些企业在国际承包工程的实际成本管理工作中，没有真正认真、切实的落实对工程成本的控制和管理，而是走（形式主义），导致成本管理工作有其形而无其实。具体表现为：⒈没有切实的落实和执行制定的国际承包工程相关的成本管理制度规章，导致企业对国际承包工程在成本管理方面的规划和制度浮于表面，流于形式。⒉在国际承包工程成本管理的具体步骤方面的落实不到位导致工作效率的低下，无法满足国际竞争的需求。（二）成本管理的制度体系不健全目前，我国的大部分企业在国际承包工程的成本管理工作方面的制度体系还不健全、不完善，不能充分的适应和满足当今国际经济市场中日益复杂和激烈的竞争环境及压力，导致我国的企业在成本管理理念、管理方法、管理模式以及管理效果方面均低于国际同行业的企业，从而导致企业国际市场竞争力的低下，给承包企业造成了加大的经济负担和损失。（三）缺乏系统、有效的成本管理奖惩机制我国的建筑安装企业由于进入国际市场的时间不长，在企业规模和运作经验方面还处于劣势地位，尤其是在国际承包工程的成本管理方面没有形成一套系统、完整、有效的评估奖惩管理机制，导致员工的工作积极性和主动性得不到充分、有效的调动，从而降低了工作效率，增加了工程管理成本。

二、加强国际承包工程成本管理的措施

（一）加强法律维护和支持承包企业要积极的建立本企业内部的相关法律事务部门，对国际市场的行业标准以及相关地区的法律规定进行系统、详细的专业研究和分析，并定期的同财务人员进行交流和沟通，从而不断提高企业财务人员对国际市场财务工作的认识和掌握，从而更好的提升企业在国际承包工程成本管理上的能力和水平。（二）建立健全成本管理制度体系承包企业要针对国际市场上的行业标准以及不同工程地区的实际情况，针对性的制定科学、合理、切实、有效的工程成本管理制度体系，并根据当地以及国际社会的经济发展形势对管理制度进行及时的调整和完善，从而使成本管理制度更好的满足承包工程的建设需要。一般情况下，国际承包工程的成本管理制度主要包括几个方面的内容，即：资金采购、储备、支出等方面的制度；财务费用的管理制度；固定资产的管理制度以及财务风险的内控制度等等。（三）加强财务预算和开支管理工程成本管理工作的主要内容就是财务预算和费用控制。因此，企业要想做好国际承包工程的成本管理工作，就必须要重点加强对这两方面工作的重视和管理。通常情况下，管理控制的内容主要包括有：加强开支预算及应急预案准备；加强工资支付管理；降低设备材料费用；严格税费支付管理；降低汇率风险；加强资金偿贷及回笼工作等等。

三、结语

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[关键词]作业成本法；运输成本；策略

10 13939/j cnki zgsc 2015 51 225

1 作业成本法的总体思路

1 1 作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）的含义

作业成本法是以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业环节活动进行相应的追踪和动态反映，这样可以尽可能地消除“非增值作业”，同时改进“增值作业”并实时地提供有用信息，使我们能最低限度地减低损失和减少浪费，并且让我们提高计划、决策、控制的有效性和科学性，促进企业管理水平不断提高的一种成本计算法。作业成本法示意如图1所示。

图1 作业成本法示意

1 2 作业成本法的基本思路

一是界定企业运输系统中涉及的各个作业；二是确定企业运输系统中涉及的资源；三是确认资源动因，将资源分配到作业；四是确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。

1 3 作业成本法的主要要素

1 3 1 作业

作业是作业成本计算中最基本的要素，其含义是企业在提供一定量的产品或劳务所发生的、把资源作为重要特征的各项业务环节和活动的总称。最常见的物流环节作业包含了运输作业、包装作业、配送作业、装卸搬运作业等。

1 3 2 物流资源

资源是指作业所消耗的各种成本资源，是成本的原始本源。物流作业需要消耗物力、人力、财力资源，如包装作业所需要的占用和消耗一定的材料、人员、工具和机器等资源。

1 3 3 成本动因

成本动因是说明导致成本发生的各种因素，是决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本要素，如直接人工小时、机器小时、货物挪动次数、订购次数等。在作业成本计算中，成本动因就是资源成本的分配标准。成本动因的位置划分：成本动因依据在资源流动中所处的位置，然后划分成资源动因和作业动因两种，如图1所示。

资源动因（Resource Driver），是作业成本计算的第一阶段动因，它是资源成本分配到作业中去的标准，反映了运输成本管理体系研究的作业对资源的消耗情况。按作业成本法的规则，作业量的多少决定资源的耗用量，资源的作业量与耗用量的这种关系称为资源动因。

作业动因（Activity Driver）是作业成本计算的第二种动因，被认为是对各项作业被最终产品或劳务消耗的方式和原因，它反映了产品消耗作业的一些基本情况。

1 3 4 作业中心与作业成本库

作业中心是成本归类和分配的基本单位，它由一项作业或一组性质相似的作业所组成。一个作业中心，我们可以认为就是企业业务流程中的一个组成部分。按照管理上的要求，企业是可以把业务流程分解并设置成不同个的作业中心，其设立的方式与成本责任单位相近。但一类作业中心的设立是以同性质作业作为原则的，是相同的成本动因所引起的作业集合。

由于作业必然消耗相应的资源，那么伴随这些具体作业的发生，一个作业中心也就可以成为一个资源成本库，我们就把这样的资源成本库称为作业成本库。

2 运输作业成本的核算方法

作业成本法把作业活动当作成本计算对象，首先进行作业数据的收集，其次依据资源动因将资源的成本追踪到作业，然后依据作业动因、作业成本追踪到运输环节，最终将形成产品所需的运输成本。基于作业成本法的运输成本核算与控制框架，如图2所示。

图2 基于作业成本法的运输成本控制框架

实施作业成本法进行运输成本核算的具体步骤如下。第一步，收集运输成本数据。实施作业成本法的基础是数据的收集。运输成本数据必须保证其完整性和真实性，运输成本数据必须具有实时性。第二步，确认作业成本中心和主要作业。先把企业整个运输流程分成若干个作业中心，然后根据企业的实际情况确定每个作业中心的主要作业。第三步，将企业的投入所有的资源归类和分配到相应的各个作业中心的成本库中。第四步，将各个作业中心的成本落实到最终具体的运输业务上。对于制造型企业来讲：是依据运输所消耗的作业归集到运输成本，为企业在运输过程中的成本控制和管理提供数据信息和解决方案。第五步，需要把所有作业环节的单位成本进行汇总和分析，并确定其单位成本。

作业成本计算法是企业首先确定所消耗的所有的资源，然后通过不同的资源动因来分配到不同的作业中，并且把作业收集到的作业成本按作业动因归类到其成本对象的核算方法。作业成本法的理论逻辑：运输任务是导致作业的发生的源头，作业消耗资源必然引起相应的成本发生，此时任务在进行作业的消耗。因此，基本的作业成本计算程序是可以认为把资源库中的各种资源科学和合理分配到各个作业中，然后将作业成本库中的成本分配到最终的具体的运输作业活动中。

3 作业成本法应用实例――上海四海电子有限公司运输成本核算创新

对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。下面通过为上海四海电子有限公司建立基于作业成本法的运输成本核算体系加以说明。

3 1 上海四海电子有限公司简介

上海四海电子有限公司主要产品是通信行业和电脑高速服务器所需的光纤连接器。公司作为集团内制造成本中心，其运营要求是最优的成本，最好的质量及按时完成客户所需的订单。订单接受的方式是通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息。上海四海电子有限公司是整个供应链的信息交换中心，来自下游的需求信息和来自上游的供给信息都将汇总到上海四海电子有限公司的信息平台，上海四海电子有限公司经过处理生成各类信息再传送到供应链的上游企业和下游企业。

由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，这方面，上海四海电子有限公司扮演着至关重要的角色。

上海四海电子有限公司也是供应链上物流集散的“调度中心”；供应物流从各个供应商流向上海四海电子有限公司，销售物流从上海四海电子有限公司流向各个用户，这就形成了以上海四海电子有限公司为集散中心的物料流。在这里，上海四海电子有限公司扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色，以保证各个节点都能在正确的时间得到正确品种和正确数量的产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链的总成本减至最低限度。

3 2 上海四海电子有限公司运输成本核算方面存在的问题

目前，公司的财务部门负责成本管理的主要工作，在物流运输流程中实行了一级核算体系：通过财务部门的成本核算员、总成本分析员来具体负责成本核算分析、成本控制和考核工作等基本环节。财务经理在总经理的要求及整个公司降低成本总目标下，协调和领导各部门开展成本管理和控制工作，并对企业应实现的效益负责。

目前公司实施的主要成本核算方法是完全成本计算法，完全成本计算法对于成本控制的主要核心流程进行期初成本预算、期中成本核算、期末成本分析与考核。财务部门以企业过去三年的各个部门的历史成本数据为基础，结合对市场部和销售部提供的未来两年到三年变化的预测所制定出相应的预算数据。企业成本控制主要目标就是预算数据，在期末进行企业成本分析与考核时，通过对比预算成本与实际成本之间的差异，来评价企业实现控制实际成本能力的高低。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，然后定期以每月，每季对目标成本的实现情况由财务部领导各个部门进行审核与评价。考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，对企业内部目标成本进行综合评价。

这种成本核算的缺陷：一是成本管理一般被认为是财务人员的事，与其他部门无关；二是成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较；三是成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控制；四是成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。

3 3 上海四海电子有限公司运输成本核算创新――建立基于作业成本法的成本核算体系

3 3 1 上海四海电子有限公司运输业务背景

2014年10月，上海四海电子有限公司接到一项订单货物，需要采用自用货车运输一批电子产品，基本运输信息资料：出发地――上海四海电子有限公司配送中心，到达地――华南某销售区域；路线行走距离――350公里；运输商品――产品编号NO 50；托盘装载量――每一托盘装载24件产品，卡车总装载量――每台卡车32托盘，共768个产品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。

3 3 2 运输作业分析

（1）货车运输的作业（见表1）

3 4 作业成本法应用效果分析

通过以上作业成本法应用实例分析，我们可以发现作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来了，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业；并且在整个过程中能够通过有效的系统及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，从而把有关的损失和浪费减少到最低的限度。作业成本计算不是以最终结果进行控制作为最终的目标，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。

4 结论

作业成本法的运输成本核算体系把物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。

参考文献：

[1]李彦萍，刘俐我国保税物流区域设立及发展概况研究[J].物流技术，2013（9）：11-15

[2]王秀卿现代企业物流成本影响因素分析及其控制策略[J].物流技术，2013（9）：28-30

[3]李敏国内外现代物流管理比较研究及其启示[J].物流技术，2013（9）：129-132

[4]陈淑倩基于精益物流运作的物流成本核算问题研究[J].物流技术，2013（9）：135-138

[5]陈廷斌，吴赜书供应链与物流管理[M].北京：清华大学出版社，2008：145-167

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关键词:高速公路;作业成本;动态控制;应用研究

中图分类号:F23文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)19-0082-02

一、高速公路项目作业成本控制原则

在进行作业成本控制时应该遵循以下原则:

1.全过程作业成本控制原则。作业成本管理追求的是企业中作业链的效能最优化,企业最终成本的高低与每个作业环节的成本高低密切相关,只有使每个作业的成本降低,都比各自的目标成本为低,才能确保总目标成本的顺利实现。

2.作业人行为约束原则。参与作业活动的单位、个人统称为作业人,他们既是受控对象,又是降低作业成本的能动力量,忽视作业人行为因素来谈作业成本管理是不行的。作业人行为受多种因素影响,会发生一些冲突,我们合理制定约束机制,确保二者目标一致。

3.作业成本与财务会计接轨的原则。实践中,我们一般同时需要掌握对内、对外报告两套成本数据,如果分别采用两套完全独立的体系来采集加工成本数据,将是一项耗费大、信息通用性差的工作,不利于动态管理。要解决好两个问题:一是成本核算,二是数据转换。

二、作业成本的计算步骤

作业成本计算具体步骤如下:

1.确定作业,进行作业整合并建立作业中心成本库产品的生产过程或者项目的完成过程是由一系列作业组成的,在进行作业成本计算时首先要根据实际计算的需要确定这些作业。在作业成本法中,将每一个作业中心所耗费的资源归集起来作为一个成本库。

2.资源费用的归集:对间接费用的处理上,建筑施工项目的间接费用主要指施工项目的现场管理费、企业管理费、劳动保险费和财务费用等。作业成本计算法要求把间接费用首先根据资源动因分配到不同的作业中,以使成本控制深入到作业层次进行成本控制。

3.计算作业成本和产品成本:首先选择作业动因(成本动因),确定成本库作业动因消耗量,然后计算成本动因率。

三、高速公路项目作业成本的全过程动态控制

1.施工准备阶段的成本控制。(1)项目经理实行竞争上岗:加强成本控制,最重要的一项措施是要对企业所承揽的每个工程实行项目经理承包制,项目经理实行竞争上岗。(2)由项目经理与公司签订工程承包责任书,明确自己在施工过程中应承担的责任和责任成本及奖罚规定;同时确定工程成本目标、安全、质量、环保目标、成本计划、上缴指标及奖罚标准。(3)以项目经理为核心,组建精干高效的项目经理部,在项目部内部实行责任层层分解,成本控制目标层层分解,并与经济效益挂钩,层层签订责任书,以明确经理部各成员的责任和责任成本,做到谁负责、谁负担。(4)在项目开工前,项目部应做好施工前准备工作。

2.施工期间的成本控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中,材料费约占工程成本的60%左右,因此要控制工程成本,就必须强化材料的管理,减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作,其次合理组织材料进场,然后在施工过程中要加强材料的现场管理。

项目施工时,要根据实施性施工组织设计预算实际应投人的机械费用,核定机械台班定额产量,制定合理的机械使用计划,避免机械设备的闲置,也是降低机械成本的有效途径。

四、实例分析

(一)工程概况

G高速公路4合同段为一隧道标,全长410米。沿线穿越的地貌单元复杂,为中低山及丘陵地貌,间夹高差及范围不等的山间盆地及狭长河谷,地形起伏较大。下面就以本工程的施工项目为例进行研究,工程数量为380延长米,本工程主要施工手段采取凿岩台架配合人工手持风钻钻孔,光面爆破。

(二)作业成本计算

按照本文介绍的作业成本计算的步骤,我们对本工程进行作业成本核算:

1.确定作业。作业的确定主要根据施工工艺流程进行划分。隧道开挖的主要工作过程为:测量布孔一钻孔一装药一爆破一出渣。以工序“台阶法开挖单线隧道≤1Km,机械施工H类围岩(进口端)”爆破施工为例,各作业的作业性质如下:(1)炸药及其他火供品批量检验;(2)炸药安放准备;(3)炸药安放;(4)炸药安放检查;(5)爆破。类似的,对本工程项目建立了总共27个作业。

2.作业整合、建立同质作业成本库。如果我们按27个作业进行作业计算,由于作业项目较多而使得计算过程较为复杂。因此,必须将其进一步合并,合并思路是确定主要作业,并以其为作业中心,吸收其施工生产流程前后的小作业,并考虑作业的相关程度予以合并,建立同质作业成本库。所谓同质作业是指具有相同属性的若干作业。

3.资源耗费统计。本工程主要耗用“岩石硝馁炸药2号、乳胶炸药RJ-2、抗水硝按炸药4号,每包150g~200g等各类炸药及其他火供品、钢材为业主提供。工程所消耗的资源共计24.4吨;导爆索(爆速6 000~7 000 m/s)18 714米;非电毫秒雷管(导爆管长4 m)29 310发;指挥部管理费为220 000元。

4.资源的分配。本工程各成本库的资源动因按经验法确定。(1)人工工资的分配。人工工资以消耗的工日为资源动因进行分配。(2)机械使用费及专属费用的归集(如表1所示)。(3)水电资源价值分配。水资源消耗用水表度量,每立方米水0.7元。电力资源消耗数量由电表计量的度数来衡量,每度电0.55元。水、电消耗均可分为生活耗用和施工耗用。作业成本库归集的专属费用直接计入作业库成本。

5.作业成本计算。(1)对施工作业库成本进行分配。计算施工作业成本动因分配率、汇总工程作业成本。(2)对管理作业库成本进行分配。1)对现场管理作业库成本在工程实耗成本和不增值工程耗用成本之间进行分配。工程耗用成本: 119 037元;不增值工程耗用成本1 747元。2)对指挥部管理作业库成本在工程耗用成本和不增值工程耗用成本之间进行分配。工程耗用成本216 933元;不增值工程耗用成本:31.35元;工程耗用管理成本合计335 970元;不增值工程耗用管理成本合计3 362元;管理作业库成本合计332 608元。

6.工程成本汇总。直接材料成本直接计入工程成本,工程总成本为直接材料成本、普通作业成本库成本、管理作业库成本三者之和:1 006 973+2 447 597+332 608=3 787 178元。其中,不增值工程成本为:35 440+3 362=38 808元,平均单位工程成本:3 787 178/410=9 237.02元/延长米。

(三)结果分析

本工程预算值为3 680 989元(直接工程费与间接费之和),而通过作业成本计算得出的工程成本为3 787 178元,其中不增值工程成本为38 808元。由此可以看出,本工程的成本水平低于社会平均水平106 189元,平均每单位工程(延长米)造价低于定额造价259元。因此,施工单位完成此类工程的真实成本为6 314.56元/延长米。此外,由于该工程还存在一些因作业效率低产生的不增值作业成本,企业可以根据作业成本计算提供的信息采取措施消除这些不增值作业成本,并优化增值作业,使其作业效率进一步提高,以达到降低成本的目的。

五、结语

作业成本法作为一种更先进的成本计算和成本管理的理念,有助于施工企业对项目施工成本的准确核算,优化施工业务流程,减少资源的浪费,从而达到降低施工成本,增强企业竞争力,实现企业的经营发展战略等目标。同时,由本文实例分析可见,作业成本计算比较准确的揭示了工程的真实成本。企业掌握了这一信息,在以后类似工程项目的投标报价过程,中就可以清楚的知道工程的让利空间,并可据此制定相对灵活的竞争策略,增大项目中标的可能性,同时也可以明确项目承包中应该注重哪些方面的成本管理工作,提高企业的经营管理水平。

参考文献:

[1]姚庆芳,林琳.谈工程项目成本控制[J].煤炭经济,2002,(8).

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作业成本法是一种以作业为基础的成本的核算方法和管理制度，在作业成本法核算中涉及到资源、成本对象、作业、作业中心、作业动因、作业成本库等概念。作业成本法的基本原理是产品会消耗作业，而作业会消耗资源；生产会导致作业的发生，作业会导致成本的产生。在作业成本法下，成本的计算可以分为以下几个步骤：第一，界定作业并建立作业中心；第二，界定出各类资源的耗费；第三，选择资源动因，将资源追加到作业中心，形成作业成本库；第四，选择作业动因，把作业成本库中的费用分配到成本对象。

二、物业服务企业成本管理理论

1、物业管理的起源及业务特征

物业管理从广义上来说就是泛指一切有关房地产开发、租赁、销售及租售后的管理和服务；从狭义上来说物业管理就是物业企业按照物业服务合同的约定，维护特定房屋所处区域内的配套设施、环境卫生和公共秩序的活动。伴随着房地产行业的飞速发展，物业服务公司在八十年代在我国出现，并逐渐由沿海城市向内地扩展，到了新世纪后，物业管理行业也逐步走向了法律化、规模化、市场化。

物业管理企业向客户提供多功能、全方位的服务，涉及的服务范围较广，如果按业务种类不同可分为：环境卫生管理、治安消防管理、设施设备管理、绿化管理、车辆交通管理和其他公共管理等。物业管理企业为业主提供上述服务，给业主带来舒适感和安全感，其在管理上具有以下一些特征：综合性和公共性、生产和消费的不可分性、无形性、连续性和多样性。

2、物业服务成本的构成及特点

物业管理企业提供的是无形服务，但同样需要消耗成本资源，从成本构成情况来看，物业企业的成本费用主要包括：管理及服务人员的薪资、物业清洁服务卫生费、物业园区绿化养护费、物业管理区域公共设施维修维护费、治安消防秩序维护费、国家法定税费、物业公共责任险等。

物业管理的工作项目较多、程序也较为复杂，物业企业服务成本体现出了服务行业的特点，即服务收入很难和某项成本费用直接相关，其特点也可概括为：成本构成点多、间接费用比例上升且成本动因不同、劳动密集使得人工费用占总成本比例较大、固定成本比例高。

3、物业企业成本管理方法

物业成本管理方法是企业计划、协调、控制各项成本费用时使用的手段，其目的是为了降低企业成本，提高企业的经济效益。成本管理方法包括：成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本控制等。

二、物业服务企业作业成本管理系统构建

1、物业企业应用作业成本法的必要性及可行性

服务行业很少有专利产品，所以其产品本身是很容易被复制的，这就使得成本费用控制成了服务行业竞争的关键环节。目前，物业企业在成本费用管理长普遍存在一些问题，可以概括为：物业服务成本核算观念淡漠且管理成本不完整、成本管理思路片面、成本管理方式过于简单粗放、成本管理不利于物业企业贯彻盈利性原则等。

物业服务企业对物业管理市场的竞争越来越激烈，人工费用的上涨和业主需求的不断提高，更是给物业企业带来了极大的经营压力。此外，在物业企业服务成本不断增加的情况下，物业服务费提价却困难重重，这使得企业的利润不断的降低。在外部市场竞争和内部成本上升的双重压力下，企业必须努力控制成本费用，同时寻找新的利润增长点。第一，企业要做好常规服务，改进作业流程，以优质的服务换取优价的回报；第二，企业要降低管理成本，将绿化、保洁、设备维修外包给更专业的公司，充分利用社会化分工；第三，物业企业要开拓经营思路，提供差别化服务。

作业成本法主要应用在制造业，而且取得了显著的效果，但从物业企业服务特点来看也基本具备了实施作业成本管理的要求：第一，物业企业的间接费用在总成本中的比例较高；第二，物业服务企业个性化服务较多；第三，物业企业的信息化水平在不断提高。

2、物业企业作业成本管理系统构建

物业企业作业成本管理系统构建应该遵循以下一些基本原则：成本效益原则、稳定与发展的原则、易理解操作的原则等。物业企业作业成本管理体系的管理主体是物业企业，管理对象是物业服务过程，成本管理工作应该做到目标明确、业绩考核、进行调节。传统的成本管理重点集中在生产成本，从物业管理企业来看就是重点把控服务过程中各种资源的消耗，而作业成本管理是传统成本管理的拓展，其控制内容包括：物业企业规模的确定、物业管理处的设立、物业资质的定位、各个作业中心的控制等。

物业管理系统是为了满足客户需求而形成物业作业集合，集合中的每个作业都在作业过程中消耗一定的资源，并产出相应的价值。基于作业的物业成本管理系统将作业目标和成本目标有机的结合在一起，目标成本指标按作业链层层分解给各部门、各环节，最终实现降低和优化成本的目的。基于作业的物业成本管理体系由作业分析、标准作业成本、作业预算、作业成本差异分析、作业成本控制、绩效评价、作业优化等环节构成。物业作业成本管理体系将作业成本法和目标成本有效结合，其具体技术路线为：第一，明确物业成本管理的具体目标；第二，监督物业成本的形成；第三，通过绩效考评及时纠正偏差。

三、物业服务企业作业成本预算

只有将物业企业整个业务流程进行透彻的作业分析，制作出的成本管理目标才能够具有合理性。第一，分析必要的作业，分析的目的是在成本发生前就消除不必要的支出，必要作业指的是作业对客户来说是必要的，或者作业对物业企业是必要的，除此两项之外则都是不必要的；第二，分析重点作业，重点作业就是以组织存在为目的的中心作业，根据重要性原则要对重要作业进行细致的分析；第三，分析增值作业，增值作业是因给客户带来附加值，从而增加企业利润的作业，物业企业应分析作业的增值性，消除不增值作业；第四，分析作业的有效性，效率性和增值性是一个事物的两方面，物业企业对作业的执行情况可从作业效率、作业时间、作业质量等方面进行判断。

物业企业作业预算使实际成本与计划成本之间具有可比性，能够将物业成本控制落到实处。作业预算编制的具体步骤包括：确定好预算目标、作业分析与流程优化、确定合适的物业作业量计量单位、确定作业消耗率与作业量、确定资源消耗率与资源需求量、预算资源需求成本与服务成本等。

四、物业服务企业作业成本核算

1、成本核算要素

物业服务企业作业成本核算要素包括：第一，成本核算对象，物业管理是一种以合同为中介的信托管理，物业企业的收入使以物业合同为对象，那么将服务合同作为成本对象，则与收入的口径是一致的；第二，成本核算期间，物业企业是依据合同签订的时间为业主提供服务的，将营运周期作为成本核算期间较为合适；第三，成本核算范围，物业企业从事物业管理活动过程中，为业主提供维修、管理等服务发生的各项支出，都应该计入成本费用；第四，成本核算项目，通常来说物业企业的成本核算项目主要包括人工费、办公费、设备维护费、保安费、保洁费、绿化费等。

2、成本核算模型

首先，要实施作业成本法就需要对物业企业作业进行合理的界定，物业企业一般设立经营部、财务部、品质部、客服部、行政人事部、工程维修部等部门来保证企业的运转，以及为业主提供服务。确认物业企业的主要生产流程，可划分为综合管理、共用部分及共用设施设备日常运行维护、清洁卫生、园林绿化、公共秩序维护等，每个流程又可以划分为不同的子流程，例如共用设施设备日常运行维护就可分为日常检查、定期保养、定期维护等流程。企业对作业流程进行界定后，要找出耗用资源较多的活动，继而优化流程，降低成本。

其次，作业确认之后就要衡量各作业消耗的资源，作业成本法不改变资源消耗的总额，只改变资源成本总额在各成本对象之间的分配比例。物业企业消耗的资源项目主要包括：人力资源成本、能耗费用、材料费、业务费、办公费用、固定资产折旧等。

再次，作业成本法核算下与某项作业相关的资源应直接计入该作业，如存在一资源支持多作业的情况，应该依据该资源的使用动因将其分配到各相关作业中去。在将资源耗费归集到作业成本库的过程中，应依据成本效益原则、充分性原则、相关性原则及重要性原则，在不失精确度和节约成本的前提下对相关成本动因进行选择。资源分配也要包括归集各成本库费用、计算资源动因率两个步骤。

最后，作业动因是作业成本发生的原因，作业动因的确定非常重要，一旦出现判断失误就会出现成本扭曲的情况。选择成本动因要考虑数据取得难易程度、作业实际消耗量与成本动因分配消耗量之间的相关性、成本动因导致的行为后果等因素。确定作业动因后，即可依据成本动因率等公式将作业成本库中的作业成本，分配给各个成本计算对象。

五、物业服务企业作业成本控制及绩效评价

1、标准作业成本

标准成本是为每个单位作业设立的，反映的是单位作业成本耗费，它是进行成本控制的基础。物业企业在制定标准成本时应该遵循可行性、有效性、相关性、真实性、成本效益性及可控性等基本原则。物业企业的作业项繁多，如果给全部作业项均制定标准作业成本，会耗费企业大量的精力，也会使管理效率降低，所以制定标准作业成本应以是否增加客户价值为基准，不增值的作业如税费、资产减值损失、财务费用等费用，虽然其影响利润，但这些费用的支出具有客观强制性，所以其成本标准为零。以作业为对象的物业增值作业成本计算公式为：增值作业标准成本=标准固定成本+标准变动成本。

2、作业成本差异计算及分析

通过作业成本差异分析，企业才能够进行有效的成本控制和成本改善，标准作业成本差异是指实际成本和标准作业成本之间的差异。完成作业成本差异分析步骤如下：计算差异数额――寻找差异原因――判断差异责任――采取改进措施。

因物业企业标准作业成本是分变动成本、固定成本及混合成本分别制定的，所以其作业成本差异可分为变动作业成本差异和固定作业成本差异。变动作业成本差异计算公式为：变动成本作业差异=（实际单位变动作业成本*实际作业量）-（标准单位变动成本*标准作业量）；固定成本作业差异=（实际单位固定作业成本*实际作业量）-（标准单位固定成本*标准作业量）。

3、绩效评价及作业优化

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1引言

现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支／节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。本文介绍一种成本／进度综合控制的指标和方法。

2　成本／进度综合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。

在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此有必要引入成本／进度综合度量指标和控制方法对项目的成本／进度状态进行有效的监控。

赢得值(Eamedvalue，也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少宋反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量宋衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

累计计划成本额或称计划投资额BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量丁程进度和工程费用的一个标尺或基准。

赢得值或完成投资额BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映厂满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

实际成本额ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技术水平的高低.使用赢得值法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：

(1)项目预算和计划

首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本厂TBC(Totalbudgetedcost，)。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。

其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本／进度绩效的基准。

(2)收集实际成本

项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS，

(3)计算赢得值(earnedvalue)

如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV(cumulativeearnedvalue，)或BCWP，

(4)成本／进度绩效

利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本／进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI(costperformanceindex，)可由如下公式确定：

CPI＝CEV/CAC

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV(costvari－ance，)，它是累计赢得值与累计实际成本，即

CV＝CEV－CAC

与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。

同样，CBC与CEV是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。

以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。

(5)成本／进度控制

有效成本／进度控制的关键是经常即使地分析成本／进度绩效，及早地发觉成本／进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

·成本／进度综合控制包括如下内容：

·分析成本／进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，

·决定采取何种纠偏措施。

·修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。

要做好成本／进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CP I或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

3结语

赢得值分析法是工程项目成本／进度综合度量和监控的有效方法。通过对TBC、CBC，CAC、CEV等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本／进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。

有效成本／进度综合控制的关键是只要一发现成本／进度差异和低效率就积极地着手解决他，而不是希望随着工程的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。

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一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益的企业，“通过用户的逆向拉动，把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动，可以使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90％，减少整个系统库存量的90％；在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半；新产品面市的时间也缩短一半；用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”

二、精益生产方式下的成本管理方法――成本企划

在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍运用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式――精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法，即日本的目标成本规划。

成本企划是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后，丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具――价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱：成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年，丰田公司制定了“成本企划实施规则”，明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门，使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后，丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段，而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段；同时，成本企划不仅在丰田公司内部实施，而且开始将协作企业也纳入成本企划活动，实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。

三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游――最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，以寻求自身的竞争优势，才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本，对各种设计工艺方案的成本进行比较，从中选择最优方案；事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析，有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目（作业）没有降低；而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足，作业成本法以作业为核算及控制对象，揭示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本，能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始，将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上，而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，因此成本信息更加真实，从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。

篇10

就我们的认知而言，世界是由相互作用的元素所组成的一个复杂系统。在这个复杂的世界系统中，我们被迫去应付越来越多的超越了我们能力的问题。为了处理那些繁杂的经济、社会和政治问题，我们需要确定一下行动的优先次序，在某一短时期内将某些目标置于其它目标之上，并权衡利弊以获得最大的共同利益。

但是，想要确定到底应将哪些目标置于其它目标之上，并非一件容易的事情，经常是难以取得一致意见的。特别是对于某些极为复杂的问题，在权衡利弊的过程中很容易导致错误的发生。管理者很可能被各种不同的信息所混淆。他们极其需要得到帮助，以验证各种看法和观点的差异，并寻求在何处可以得到妥协。他们需要了解哪些重要的问题需重新加以深入的研究，他们也需要了解如果对意见和判断做轻微的或剧烈的变动时，对结果将产生什么样的影响。那种在日常生活中常见的、我们经常所使用的直觉思维过程很可能在一些复杂的问题上令我们误入歧途。因此，我们极为需要一种方法使我们能清晰地整理筹划和控制各种问题，看看到底我们应采取什么行动才能得到令人满意的答案。

提高管理绩效是现代财务管理的核心之一，随着资本市场的不断发展，信息网络化程度的越来越高，相关利益者视角更多关注财务管理的结果和绩效，而不是如何去做。因而，财务什么样的方法对财务管理绩效进行评价，各财务主体都在探索。那么，就财务控制而言，有没有一种切实可行的方法，对其进行全面、客观、综合的评价呢？本文拟运用财务分层理论，在对企业内部财务控制进行分析的基础上，建立一套能从总体上反映内部财务控制的评价指标体系，并利用运筹学中的层次分析法和多层模糊评价法，对内部财务控制的评价指标建立多层模糊综合评价模型，将反映内部财务控制的各个单一评价因素纳入一个统一的数学模型中，确定评价指标的权重，利用向量的乘积，求出综合评价结果的代数值，为企业内部财务控制评价提供一种定性指标定量化的可行的科学方法。

一、分层控制法的理论基础

（一）财务分层理论

1、按照现代企业制度的基本要求和有关法律的具体规定，笔者认为现代企业财务控制从控制主体来看，是两权、三层次的管理体系。两权是指企业的出资者和经营者对企业财务都具有直接管理、控制权；三层次是按现代企业的组织机构对企业财务的管理职权来划分的管理控制层次。第一层次是股东会(出资者)，该层次对企业财务管理的重大事项进行决策，是企业财务控制的最高层次；第二层次是董事会(出资者、经营者)，该层次对企业财务管理的主要事项进行决策和计划，可对重大财务管理事项进行控制，是承上启下的控制层次；第三层次是经理及财务管理职能部门(经营者)，该层次对企业财务管理的日常事务进行决策和计划，可对企业财务管理的主要事项组织实施控制。

1、从财务控制理论体系来看，笔者认为财务控制可分为物力资本控制、人力资本控制和财务控制评价三部分。其中，物力资本控制包括：筹资控制、投资控制、成本控制、收益分配控制、资产重组控制与国际资本流动控制；人力资本控制包括激励控制与约束控制。如下图所示：

（二）层次分析理论

1、层次分析法（AHP）

（1）层次分析法的特点

层次分析法(AHP)是美国著名运筹学家、匹茨堡大学教授Thomas L.Saaty 在70年代创建的。1971年，T．L.Saaty 教授在为美国国防部研究“应急计划”中，切身感受到了当前社会的特点及很多决策科学方法的弱点，因而他开始寻求一种能综合进行定性与定量分析的决策评价方法，这种方法不仅能够保证模型的系统性、合理性，又能让决策人员充分运用其有价值的经验与判断能力。在此期间，Saaty开始逐步形成了AHP方法的核心思想：决策问题的关键往往就是对行为、方案、决策对象进行评价、选择，而这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优汰劣。在进行优劣评判排序中，人们需要建立完整的评价系统，而很多评价系统则可以简化为有序的递阶系统，即大指标下有小指标，小指标下还可以有子指标的系统。对于任何简洁的有序递阶系统，人们可以运用简单的二二比较方法对系统中各有关因素进行比较评判。通过对这种比较评判结果的综合计算处理；则可以得到关于决策对象、方案、行为的优劣排序，从而为决策者提供定量形式的决策、评价依据。

AHP是在多目标、多准则的条件下，对多种方案进行选择与评价的一种简洁而有力的工具。也正因为如此，它被广泛地应用于人们生活的各种宏观与微观决策中，具体来说：

首先它把复杂的决策问题层次化。我们可根据问题的性质以及所要达到的目标，把问题分解为不同的组成因素，并按各因素之间的隶属关系和相互关联程度分组，形成一个不相交的层次。上一层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起着支配作用，从而形成—个自上而下的逐层支配关系。具有这种性质的结构称为递阶层次结构。具有递阶层次结构的决策问题，最后可归结为最低层(供选择的方案、措施等)相对于最高层(系统目标)的相对重要性的权值或相对优劣次序的总排序问题。

其次它将引导决策者通过一系列成对比较的评判来得到各个方案或措施在某一个准则之下的相对重要度的量度。这种评判能转换成数字处理，构成一个所谓的判断矩阵，然后使用单准则排序计算方法便可获得这些方案或措施在该准则之下的优先度的排序。

在层次结构中，这些准则本身也可以对更高层次的各个元素的相对重要性赋权。通过层次的递阶关系可以继续这个过程，直到各个供决策的方案或措施对最高目标的总排序计算出来为止。这样，决策者就可进行评价，选择和计划等决策

活动。

（2）层次分析法的步骤

层次分析法大体分为五个步骤，即：①建立层次结构模型；②构造判断矩阵；③层次单排序及其一致性检验；④层次总排序；⑤层次总排序的一致性检验。对上述步骤分别简单说明如下：

①建立层次结构模型。在深入分析所面临的问题之后，将问题中所包含的因素划分为不同层次，如目标层、准则层、指标层、方案层、措施层等等，用框图形式说明层次的递阶结构与因素的从属关系。当某个层次包含的因素较多时(如超过9个)，可将该层次进一步划分为若干子层次。

②构造判断矩阵。判断矩阵元素的值反映了人们对各因素相对重要性(或优劣、偏好、强度等)的认识，一般采用1—9及其倒数的标度方法。当相互比较因素的重要性能够用具有实际意义的比值说明时，判断矩阵相应元素的值则可以取这个比值。

③层次单排序及其一致性检验。判断矩阵A的特征根问题AW=λmax W的解W，经规一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值，这一过程称为层次单排序。为进行层次单排序(或判断矩阵)的一致性检验，需要计算一致性指标。平均随机一致性指标RI的值在下表中给出。当随机一致性比率 <0.10时，认为层次单排序的结果有满意的一致性（在某些情况下可放宽至0.20[1]），否则需要调整判断矩阵的元素取值，使之具有满意的一致性。

平均随机一致性指标值对应表

0.00

0.58

0.90

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

④层次总排序。计算同一层次所有因素对于最高层(总目标)相对重要性的排序权值，称为层次总排序，这一过程是最高层次到最低层次逐层进行的。若上一层次A包含m个因素A1,A2,……Am,其层次总排序权值分别为a1，a2，……am，下一层次B包含n个因素B1,B2,……Bn，它们对于因素Aj的层次单排序权值分别为b1j,b2j, ……bnj (当Bk与Aj无联系时，bkj＝0)，此时B层次总排序权值由下表给出。

A1,

A2,

……

B层次总排序权值

a1，

a2， …… am

b11

b12

…

b1m

b21

b22

…

b2m

…

bn1

bn2

…

bnm

⑤层次总排序的一致性检验。这一步骤也是从高到低逐层进行的。如果B层次某些因素对于Ai单排序的一致性指标为CIj，相应的平均随机一致性指标为RIj，则B层次总排序随机一致性比率为：

类似地，当CR<0.10时，认为层次总排序结果具有满意的一致性，否则需要重新调整判断矩阵的元素取值。

2、多层模糊综合评价法（Fuzzy）

在社会经济问题中，有许多概念本身就具有模棱两可的现象：即在是与不是之间，表现出“亦此亦彼”的中介状态，例如，在讨论企业经济效益时，说某企业经济效益不差；在讨论产品质量时，说不坏。这些模糊概念就需要模糊数学来描述和评价。

（1）单层模糊综合评价法

　设有两个有限域，X=(x1，x2，…，xn，);Y=(y1，y2 ，…, ym)，其中X表示综合评价的多因素集合，Y为评价集合，则 = o 叫做综合评价的数学模型（字母下面的“˜”表示模糊，“o”表示模糊运算，在模糊运算中采用取小取大法，即“v”和“Λ”）。这里R是X×Y上的一个模糊关系，或者说是一个m×n的模糊矩阵，A是X上的一个模糊子集，即各个评价因素的“权重”。而是综合评价的结果，它是Y上的一个模糊向量。

综合评价法的意义在于综合。我们知道，对于一个由单因素确定的事物，对它作出评价是很容易的。但当一个事物涉及众多因素时，则从一个因素出发可以对它作出一种评价，若从另一个因素出发，又可以得到一种评价，这对多因素问题就有一个综合所有因素作出更接近实际的评价问题。综合评价法就是为了避免只从一个因素就作出评价而带来的片面性的这样一种方法。

单层模糊综合评价法的构建路径如下：

①对因素集合中的各个因素，用各种可行的方法分别作出单因素评价，进而得到一个模糊矩阵；

②对诸因素确定其“权重”，且使“权重”之和为1，记作，这一步借助层次分析法来完成；

③作模糊变换： = o ，这里表示综合评价法的结果。

单层模糊综合评价法具体过程如下图：

输入

（2）多层模糊综合评价法

在复杂的技术方案综合评价中，对某一因素进行评价，需要考虑的相关因素很多。因素间有不同的层次，这样，对众多因素的权重的分配将会出现困难，这时可以应用多层模糊综合评价法。

多层模糊综合评价法的构建路径为：

①对因素集作一种划分，使任何一种评价指标只在一个子因素集中出现；对每一个子因素集指标集中的各个评价指标，先作出单层综合评价。这样，如果该子因素集的权重分配为，则由和评价集上的模糊关系矩阵，就可以得出子因素集上的单层综合评价结果。

=(bi1，bi2，…，bin)= o i=1，2，…，n

这里，i=1，2，…，n是下一层次综合评价中的因素集，即

=( ) i=1，2，…，n

②按照，i=1，2，…，n在总因素集中的“权重” ，于是多层综合评估的结果为：

= o ＝ o　 o

＝（b1，b2，…，bm）

…

多层模糊综合评价法具体过程如下图：

二、分层控制法的构建路径与实证校验

1、运用层次分析法（AHP），建立层次结构图。把涉及评价的众多因素，按其相互关系进行分类，

……

把这些分类的指标划分在不同的层次中，并用线段把上下层之间有关部门的因素连接起来，就构成了层次结构图，如表1所示，为了便于计算列示，将表1转化为表2。

表1：层次结构图

2、构建因素集，设X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8）=（筹资控制，投资控制，成本控制，收益分配控制，资产重组控制，国际资本流动控制，激励控制，约束控制）是一个由评价指标组成的指标集。X1=（x11，x12，x13）=（资本结构的管理，筹资风险的管理，筹资规模与资金成本的管理）等等是指表2中的内部财务控制的各个二级项目详细指标。

表2 内部财务控制因素评判矩阵及权重

一级指标

二级指标

模糊关系矩阵及权重

优

良

中

差

项目权重

筹资控制

0.173

×11资本结构管理

0.3

0.4

0.3

0.200

×12筹资风险管理

0.2

0.4

0.400

×13筹资规模与资金成本管理

0.5

0.3

0.2

0.400

投资控制

0.333

×21投资项目的可行性研究

0.4

0.2

0.3

0.1

0.747

×22投资收益控制

0.2

0.4

0.3

0.1

0.060

×23投资决策程序与责任制度

0.2

0.3

0.2

0.193

成本控制

0.036

×31目标成本及费用预算管理

0.3

0.4

0.3

0.233

×32材料、工时消耗定额管理

0.2

0.4

0.055

×33产品定期盘点制度

0.3

0.4

0.3

0.713

收益分配控制

0.188

×41销售合同制度的管理

0.2

0.4

0.333

×42应收账款管理

0.3

0.4

0.333

×43利润预测与计划管理

0.2

0.3

0.2

0.333

资产重组控制

0.031

×51资产重组模式管理

0.3

0.5

0.2

0.072

×52资产重组协同效应管理

0.4

0.3

0.652

×53资产重组关联交易管理

0.5

0.4

0.1

0.278

国际资本流动控制

0.018

×61利率风险管理

0.2

0.3

0.5

0.754

×62利润风险管理

0.2

0.3

0.4

0.1

0.065

×63税收风险管理

0.1

0.4

0.3

0.2

0.180

激励控制

0.167

×71激励政策制定标准管理

0.2

0.4

0.674

×72激励政策执行过程管理

0.3

0.5

0.2

0.101

×73激励政策执行结果评估

0.1

0.3

0.2

0.4

0.226

约束

控制

0.054

×81约束政策制定标准管理

0.2

0.4

0.754

×82约束政策执行过程管理

0.3

0.4

0.3

0.181

×83约束政策执行结果评估

0.2

0.3

0.2

0.065

3、运用层次分析法，构建权重集。权重集是表示各个指标在指标体系中重要程度的集合。设A=(a1，a2，……am)是一个权重集合。ai≥0,i=1,2,…,m表示第i个指标×i在指标集合X中的权重, 。本文采用层次分析法(AHP)来确定各指标的权重值，即运用专家咨询构造两两比较判断矩阵,求矩阵特征向量和特征根,并进行一致性检验,得出各指标的权重。具体步骤为：

（1）构造二二判断矩阵，进行单排序。根据层次结构图逐层分项对各因素进行两两比较，运用评分方法比较它们的优劣程度。具体评分办法如下：在同一层次上的各因素，按其优劣程度或重要程度划分成五个等级，并赋以定量值：1，3，5，7，9。这个定量之所以可能，是因为对一个准则来说，两个方案进行对比，总能分出优劣来。简而言之，判断矩阵就是根据人们对每一层次中各因素相对重要性给出的判断数值，并列表而成。计算过程如下（具体计算结果列入表2）：

（2）计算判断矩阵的最大特征根，并进行一致性检验。本文运用正规化求和法，其思路为（具体计算过程列于相应的表格中）：

①把判断矩阵的每一列正规化，

j=1，2，…，n

②把正规化后的判断矩阵按行相加，

i=1，2，…，n

筹资

x11

x12

x13

x11

1/2

0.200

x12

0.400

x13

0.400

λmax=3.000

CI=0.000

CR=0.000

投资

x21

x22

x23

x21

0.747

x22

1/8

1/5

0.060

x23

1/6

0.193

λmax=3.197

CI=0.099

CR=0.000

成本

x31

x32

x33

x31

1/5

0.233

x32

1/7

1/8

0.055

x33

0.713

λmax=3.247

CI=0.124

CR=0.213

收益

x41

x42

x43

x41

0.333

x42

0.333

x43

0.333

λmax=3.000

CI=0.000 CR=0.000

重组

x51

x52

x53

x51

1/7

1/5

0.072

x52

0.652

x53

1/3

0.278

λmax=3.065

CI=0.032

CR=0.056

国资

X61

X62

X63

x61

0.754

x62

1/8

1/4

0.065

x63

1/6

0.180

λmax=3.136

CI=0.068

CR=0.117

激励

x71

x72

x73

x71

0.674

x72

1/5

1/3

0.101

x73

1/4

0.226

λmax=3.086

CI=0.043

CR=0.074

约束

x81

x82

x83

x81

0.754

x82

1/6

0.181

x83

1/8

1/4

0.065

λmax=3.136

CI=0.068

CR=0.117

控制

1/4

1/3

0.173

0.333

1/6

1/4

1/5

1/3

0.036

1/3

1/5

0.188

1/6

1/2

1/3

1/5

1/3

0.031

1/5

1/8

1/4

1/6

1/3

1/7

1/5

0.018

1/2

1/6

0.167

1/5

1/7

1/3

1/5

0.054

λmax=9.669

CI=0.238

CR=0.169

③把向量正规化，

i=1，2，…，n

④所求得的向量W＝（W1，W2，…，Wn）即为所求的特征向量，并按下式计算最大特征根：

λmax=

（3）确定多层合并的有关因素的优劣次序，即总排序。层次总排序可利用层次单排序的结果，综合更上一层次的优劣次序。具体过程在下表中进行：

0.173

0.333

0.036

0.188

0.031

0.018×6

0.167

0.054

总排序

x11

0.2

0.0346

x12

0.4

0.0692

x13

0.4

0.0692

x21

0.747

0.2488

x22

0.060

0.020

x23

0.193

0.0643

x31

0.233

0.0084

x32

0.055

0.002

x33

0.713

0.0257

x41

0.333

0.0626

x42

0.333

0.0626

x43

0.333

0.0626

x51

0.072

0.0022

x52

0.652

0.0202

x53

0.278

0.0086

x61

0.754

0.0136

x62

0.065

0.0012

x63

0.180

0.0032

x71

0.674

0.1126

x72

0.101

0.0169

x73

0.226

0.0377

x81

0.754

0.0407

x82

0.181

0.0098

x83

0.065

0.0035

CI=0.046828

RI=0.58

CR=0.0807379

（4）层次总排序的一致性检验。

CR=0.046828/0.58=0.0807379<0.10，即通过总排序一致性检验。

3、构建评语集:设模糊评价集合为V={V1,V2,…,Vn}是一个评价集合，Vj(j=1,2,…,n)表示从高到低的各级评语。本文中设V={优, 良, 中, 差}，运用专家打分法，并对评判对象建立模糊判断矩阵R，如表2中所示，其中的rij为评价对象在第i项指标上，对它作出第j等级评价的人数占全部评价人数的百分比。

4、设分数集F=（f1，f2，f3，f4）’，本文以100分作为评价的满分，运用递阶等差打分法，设F=（f1，f2，f3，f4）’=（95分，80分，65分，30分）’。并假定f>85为“优”，70<f<85为“良”, 60<f<70为“中”,f<60为“差”。

5、评价结果：对表2按模糊关系运算式 = o 逐层进行计算，具体过程为：

（1）单层模糊评价

①筹资控制

(0. 2,0.4,0.4) 0.3 0.4 0.3 0

0.2 0.4 0.4 0

0 0.5 0.3 0.2

=(0.2v0.2v0),(0.2v0.4v0.4),(0.2v0.4v0.3),(0v0v0.2)

=(0.2,0.4,0.4,0.2)

②投资控制

(0.747,0.06,0.193) 0.4 0.2 0.3 0.1

0.2 0.4 0.3 0.1

0.2 0.3 0.3 0.2

=(0.4v0.06v0.193),(0.2v0.06v0.193),(0.3v0.06v0.193),(0.1v0.06v0.193)

=(0.4,0.2,0.3,0.193)

③成本控制

(0.233,0.055,0.713) 0 0.3 0.4 0.3

0.2 0.4 0.4 0

0 0.3 0.4 0.3

=(0v0.055v0),(0.233v0.055v0.3),(0.233v0.055v0.4),(0.233v0v0.3)

=(0.055,0.3,0.4,0.3)

④收益控制

(0.333,0.333,0.333) 0.2 0.4 0.4 0

0.2 0.3 0.3 0.2

0.3 0.3 0.4 0

=(0.2v0.3v0.2),(0.333v0.3v0.3),(0.333v0.333v0.3),(0v0v0.2)

=(0.3,0.333,0.333,0.2)

⑤资产重组控制

(0.072,0.652,0.278) 0.3 0.5 0.2 0

0.4 0.3 0.3 0

0 0.5 0.4 0.1

=(0.072v0.4v0),(0.072v0.3v0.278),(0.072v0.3v0.278),(0v0v0.1)

=(0.4,0.3,0.3,0.1)

⑥国际资本流动控制

(0.754,0.065,0.18) 0.2 0.3 0.5 0

0.2 0.3 0.4 0.1

0.1 0.4 0.3 0.2

=(0.2v0.065v0.1),(0.3v0.065v0.18),(0.5v0.065v0.18),(0v0.65v0.18)

=(0.2,0.3,0.5,0.18)

⑦激励控制

(0.674,0.101,0.226) 0.2 0.4 0.4 0

0.3 0.5 0.2 0

0.1 0.3 0.2 0.4

=(0.2v0.101v0.1),(0.4v0.101v0.226),(0.4v0.101v0.2),(0v0v0.226)

=(0.2,0.4,0.4,0.226)

⑧约束控制

(0.754,0.181,0.065) 0.2 0.4 0.4 0

0 0.3 0.4 0.3

0.2 0.3 0.3 0.2

=(0.2v0v0.065),(0.4v0.181v0.065),(0.4v0.181v0.065),(0v0.181v0.065)

=(0.2,0.4,0.4,0.181)

（2）通过上述运算后得到表3：第二层模糊关系运算结果。

表3 第二层模糊关系运算结果

内部财务控制类别

第二层模糊关系运算结果

得分

评价

0.2

0.4

0.2

良

0.4

0.2

0.3

0.193

79.29

良

0.055

0.3

0.4

0.3

64.225

中

0.3

0.333

0.2

82.79

良

0.4

0.3

0.1

84.5

良

0.2

0.3

0.5

0.18

80.9

良

0.2

0.4

0.226

83.78

良

0.2

0.4

0.181

82.43

良

（3）逐层模糊运算，直到得到最高层，即得到对企业内部财务控制总的评价结果。

① = o =(0.173,0.333,0.036,0.188,0.031,0.018,0.167,0.054) 0.2 0.4 0.4 0.2

0.4 0.2 0.3 0.193

0.055 0.3 0.4 0.3

0.3 0.333 0.333 0.2

0.652 0.652 0.3 0.1

0.2 0.3 0.5 0.18

0.2 0.4 0.4 0.226

0.2 0.4 0.4 0.181

=(0.173v0.333v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054),(0.173v0.2v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.154),(0.173v0.3v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054),(0.173v0.193v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054)

=(0.333,0.2,0.3,0.193)

②Z=B×F=(0.333,0.2,0.3,0.193)(95,80,65,30)’=72.925分

因而，企业内部财务控制综合评价最后得分为72.925分，70<f=72.925<85,评价结果整体定级为“良”。

三、结束语

纵观世界各国，许多成功的企业将内部财务控制看作血液对生命那样重要，将强化内部财务控制作为公司成功的秘密武器。也有些企业却由于忽视内部财务控制，造成巨大损失以至破产。正是在这样的背景下，内部财务控制正日益引起企业界和管理界的重视，而对财务控制的评价则起着不可小视的导向作用、诊断作用、强化作用和调节作用。

分层控制法既可以用于横向比较,即对同一层不同指标进行评价,又可对不同层的下属指标进行考核和评价,具有合理有效、易于操作的特点。将整个运算过程编制成计算机程序,通过计算机能快速而准确的获得评价结果。

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