生产部绩效考核制度范文

导语：如何才能写好一篇生产部绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：铁路施工企业；绩效考核；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月10日

一、铁路施工企业绩效考核存在的问题

自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。

（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。

（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。

（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。

（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。

（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。

二、解决策略

（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。

（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。

（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标

1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。

2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。

（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。

（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。

三、小结

综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

主要参考文献：

[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.

[2]刘志勇.基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究[J].科技创业月刊，2013.

篇2

论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。

一、前言

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。

五、结束语

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。

参考文献：

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年

2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[J];商业研究;2006年11期

篇3

关键词：绩效考核；公务员；完善策略

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）03-0146-02

公务员考核制度是国家公务员制度的重要组成部分，作为政府人事管理的一项基础性工作，公务员考核关系政府的工作效能的提高和公务员素质的优化。近年来随着政府绩效管理理念的形成与加强，最大化公务员的行政绩效成为公务员考核制度改进的导向。《中华人民共和国公务员法》是我国第一部干部人事管理的法律，是干部人事管理科学化、法制化的里程碑。本文以该部法律为参照，分析公务员绩效考核制度演进中的成效与不足，探讨进一步完善该制度的对策及其演进趋势。

一、公务员绩效考核制度的内涵及特征

公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作成绩、能力、态度等进行的考察和评价的活动。与企业等私人部门的员工绩效考核相比，公务员绩效考核具有如下几个特征：一是考核的法定性。指对公务员的考核须以国家公务员管理的相关法律、法规为依据，由法定考核主体依法定程序进行考核。二是考核标准的多样性。政府公共部门的宗旨是维护公共秩序，促进公共福利，其绩效往往承担着政治统治、经济效益、社会公正、道德教化等多重责任，也导致了公务员绩效考核标准的多样性。三是考核过程的社会参与性。公共部门并非一个可以脱离公众而存在的封闭系统，它与公众有着天然的密切联系，并时刻保持着与公众之间的互动。四是考核的公开性。虽然公务员绩效考核仅仅是行政机关内部管理行为，但政府行为的公共性以及透明政府的理念推动了考核向社会大众的公开化。

二、公务员绩效考核制度存在的不足

在一个团体内，由于成员能力、素质、机会、激励水平等方面存在差异，必然导致成员之间的工作绩效存在差距。由此，公务员绩效考核制度正是为最大化公务员的工作绩效服务的。众所周知，制度设计的合理性将对预期目标的实现产生深远影响。从多年来的实践看，公务员考核制度设计中仍然存在着一些缺陷，已然对绩效评估、员工激励产生负面影响，阻碍了考核目标的实现，故亟待克服。

1.考核标准过于粗糙。当前我国公务员人数超过700万，对这样庞大的队伍进行考核，“德、能、勤、绩、廉”的考核标准只能是指导性的。面临政府机关种类繁多的职位，层级复杂的职务，要实现公正科学的考核，就必须有进一步细化与具体化的考核标准。然而，我国现行的公务员考核制度的考核标准仍比较粗糙，不利于考核结果的客观性以及考核过程的公正有效性。尽管一些地方政府和职能部门出台了相关细则，但“由于工作性质、工作特点差异大，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，考核者无所适从”。

2.考核激励功能失效。一方面，考核结果往往表现出中庸。不少单位通常是“优秀”满额之后，其余均为“称职”；更有甚者，一些的单位的“优秀”者是用抓阄产生的，这样直接导致了奖勤罚懒的考核机制失效。另一方面，人为因素左右考核。人际关系的好坏往往比工作的好坏更容易反映在绩效考核结果当中，另外，上级领导所谓的“指示”，考核对象的相互妥协等都有可能改变应有的考核结果。

3.考核缺乏专业性。一是缺乏专业性的考核者。《国家公务员考核暂行规定》中明确规定考核主体由部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方组成，这虽然保证了考核的全面性和公平性，但却无法保证考核者的专业性，也就难以保证考核结果的科学性；二是缺乏专业性的考核手段。在信息化时代，政府办公日益电子化，计算机数据处理技术、办公自动化等极大地改变了公务员的工作形式和工作内容。在本应与时俱进的年代，我国现行的绩效考核还普遍采用传统的定性考核方法，严重影响了考核的效率和质量。

4.考核结果利用率低。《公务员法》明确规定，考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。可见，对绩效考核结果的合理利用是绩效考核的一大功能。然而，实际操作中，考核结果部分与工资待遇、奖励、职位晋升脱节的现象依然普遍。此外，由于考核者与被考核者之间的信息不对称，加上沟通反馈机制的欠缺往往导致考核结果利用的低效率。例如，考核小组通常只把年终的考核结果通知被考核者，而各项得分被考核者无从知晓，也就无法从绩效考核的结果中发现自己的缺点并加以改进或进行培训。

5.考核方法流于形式。行政机关是一个以管理和服务为主要内容的部门，它所生产出来的产品和服务多是一些非有形的产出，不像企业的产品那样进入市场交易体系后可以形成一个反映其生产机会成本的货币价格，这就给政府绩效的量化带来了困难。而且，由于缺乏定量的测评标准和定量分析人员，我国目前的政府绩效考核仍然以定性考评为主，对公务员的评价，往往是凭经验、凭印象、凭感情或跟着感觉走，缺乏数据支持和科学的分析测评，造成了考核难以避免随意性和片面性。

三、完善我国公务员绩效考核制度的策略

制度建设必须严格以实现预期目标为依据。我国的公务员考核制度必须体现“公平、公正、公开”原则，而以上的不足正是体现了该制度在实际操作中的对“公平、公正、公开”的落实不到位。为此，笔者认为必须在以下一些方面完善公务员的绩效考核制度。

1.科学合理地制定考核标准。确保绩效考核的公正客观性，科学合理地制定考核标准是前提。为此，针对国家公务员不同的职务和职位，我国有必要进一步制定更为科学细化的公务员职位说明书和考核标准。（1）对考核对象分类分级。横向上根据工作性质分为若干类，纵向上根据职务分为若干级，考核过程按照管理权限分级进行。（2）对考核内容进行分解。通过逐项要素的细化，制定出考核等级标准和有关量化标准。（3）合理确定各考核要素的权重。在体现工作实绩的核心地位的同时，还必须合理分配其他考核要素的权重。平时考核与年终考核相结合也必须考虑两者的合理比例。（4）合理借鉴他国的量化考核标准。西方国家已形成了一些行之有效的量化指标，且已形成了一套标准的指标模型，如英国在公务员年终考核指标报告中明确列出了评价文官工作表现的十个考核项目。这种考核的标准化做法，可以减少考核人员的主观随意性，具有借鉴意义。

2.加强培训引入公众评估。考核主体包括部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方面，考核主体的能力和素质将直接影响公务员的考核。故必须对考核主体进行必要的培训，培训的内容不仅要包括绩效考核的一些专业性知识和考核的具体标准和程序，而且还必须加强思想道德方面的教育，帮助考核主体形成科学公正的考核观。

此外，公务员的考核还必须体现一定的开放性。从考核主体的构成来看，公务员考核实际上形成了封闭式的考核模式，这种模式有悖于公务员考核的公开公正原则，实施的效果不甚理想。可以引进社会公众参与公务员的绩效评估，作为政府的管理和服务对象，社会公众将对公务员的行政效能做出较为客观的评价。这可以通过社会调查、民意测验等方法，定期了解社会公众对政府工作的满意程度，然后将其转化为公务员的工作绩效。

3.完善公示制度，实行公开考核。只有公开化才能实现民主的考核，要做到公开考核关键要在制度上完善公示制度、告知制度。通过将考核的过程和结果及时对内对外公示，保证整个考核过程在各方面的监督之下进行。包括考核主体人选，考核的程序安排，考核的明细标准，考核结果等都应该向考核对象和社会做出详细的公布。通过这种公开考核形式，不仅可以增加考核的透明度，确保考核目标的顺利实现，同时还可以促进考核主体与被考核者之间的信息互动，为被考核者改进工作提供指导。

篇4

我国的中小型企业是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位，它们在国民经济中处于重要地位，并且逐步成为发展社会生产力的主力军。目前，我国大部分中小企业己经都设置了专职的人力资源管理部门，但与大型企业相比，中小企业部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应发展的需要，这就造成了企业人力资源绩效考核制度出现一系列问题，不能适应企业发展的需要。因此，为了提高中小企业的核心竞争力，必须要加强绩效考核制度研究，完善企业管理体制，强化人员管理，从而促进企业健康持续发展。

我国中小企业绩效考核制度发展现状

绩效考核观念落后。目前多数中小型企业中，人本管理仍然还只停留在表明上的认知阶段，对人力资源的绩效考评也往往只是走个过场，很多企业将大部分精力投入到了企业的生产、销售和获取经济效益方面，缺乏对通过绩效考评反应员工的工作能力、以及激发员工的工作积极性考虑。由于中小企业成长的特殊性和资源有限性，在初创和成长初期，有限的资源必然向生产和销售倾斜，然而在市场竞争日益激烈的现代社会，人的因素起着越来越重要的作用。中小企业在建立初期，由于人才流动性大，对人力资源的投资慎之又慎，因此对绩效考核制度也缺乏重视。

绩效考核指标单一。目前，大部分中小企业对于员工的考核只根据事先确定的工作指标，对业绩进行考核，超过既定指标便是优，达到指标是合格，并根据完成的工作指标确定员工的奖金和升迁，考核制度比较单一，缺乏对能力和态度考核的规定，只是单纯的对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，忽视员工的基本素养和内部潜力的发掘。同时，对于管理协调、团队合作等综合素质的考核也缺少有效的工作记录，导致了在进行员工升迁和选拔时缺少依据，也无法根据绩效考核记录帮助员工进行工作改进。

组织结构有待完善。导致中小企业人力资源绩效考评效率较低的另一个重要因素，就是人力资源机构设置和人员配置还不完善，由于小企业为避免组织机构臃肿，一些职能部门较少，人员精简，让尽量少的人管理尽量多的事，所以不能像大型企业一样，拥有一套完整的人力资源管理系统，绩效考核很难发挥其真正的作用。

二、绩效考核在企业管理中的作用

促进人员的合理任用和有效激励。企业要想了解员工是否具备职位所需要的技术、能力、知识等，必须经过绩效考核来判断，只有通过绩效考核，才能更加科学、合理地进行人员的任用。

另外奖励和惩罚是激励的主要内容，企业要做好奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象及等级，从而发挥对员工的激励作用。

平等竞争的前提。在中小企业内部，普遍存在能力与岗位不匹配的现象，不同员工在同一职位的绩效可能会存在较大的差距，这种差距在高层次知识和技能的工作岗位上特别明显。为了使员工能够在一个公平、公正的环境下进行竞争，使企业内部人才进行合理流动，实现员工与岗位的优化配置，提高员工的整体绩效，企业必须建立科学、合理的绩效考核制度，为员工创建公开、公正的竞争环境，使员工充分发挥自己的才能并且不断提高自己，进而增强企业的核心竞争力。

进行员工培训的依据。人力资源培训和开发是企业发展的一项战略性任务，能够提高员工的工作能力和工作效率。绩效考核能够为企业的员工培训提供科学的依据，通过绩效考核发现员工的长处和不足，明确哪些员工需要培训，并对培训内容提出合理化的安排，使培训开发具有针对性。

我国中小企业绩效考核制度对策分析

注意考核方法的灵活调整。绩效管理除了常规考核外，员工在实现绩效的过程中还会出现种种特殊情况，因此必须允许绩效考核的灵活调整，可以采用抽查性绩效考核的方法，在常规性绩效考核统计数据的基础上，对其他指标进行考核作为补充。

保证与团队绩效的相关性。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识，如果单纯依靠鼓励、号召而不触及利益问题是很难实现的，因此，必须形成一定的的物质基础，通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能有效提高团队凝聚力，这样员工绩效考核制度才能发挥其应有的作用。

完善绩效考核评价体系。企业管理人员的管理水平的高低直接影响着企业绩效考核体系的实施，然而目前中小企业的绩效考核体系还不完善，因此，要切实提高管理水平，保证绩效考核的顺利实施。首先，可以通过聘请外部专家对企业管理人员进行教育和培训，提升综合素质和管理水平；其次，依据企业战略对企业基础工作进行分析，制定出符合实际的岗位说明书和相关考核指标，进而建立内容相对全面、科学合理、与企业战略目标相匹配的绩效考核制度；此外，还可以采用定量指标与定性指标相结合的方法设计绩效考核指标，不同的部门应该根据工作内容设计有差异的绩效考核指标，根据实际需要针对性的选取，从而提高绩效考核制度的有效性。

重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈。有效沟通是绩效考核的重要条件，管理学观点认为，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施与应用过程中来，这样才能更好的激发员工的工作积极性。例如：在制定绩效计划时，管理人员可以与员工达成共识；在传递公司战略目标时，管理人员可以向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在进行绩效考核时，管理人员与员工进行有效的沟通，在实际工作成果上达成目标一致，才能使员工信服。

因此，有效的内部沟通机制是企业绩效管理成功的不可或缺的重要组成部分，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用。

篇5

摘 要 随着经济的发展和日益激烈的国际化竞争，提高企业效益，降低生产成本成为企业发展壮大，提高竞争力的关键。实现员工个人业绩和企业业整体效益相协调，是每一个企业所追求的管理目标，也是社会主义按劳分配制度在企业员工管理中的体现。因此，建立一个科学并行之有效业绩考核管理系统，即“绩效管理”，是一个企业走向成熟的标志，更是人力资源部门管理和激励员工的核心职能之一。本问阐述了绩效考核制度在企业中的作用，希望对企业的发展起到积极的影响。

关键词 绩效考核 企业员工 人力资源 科学体系

一、绩效考个的定义与目的

绩效考核也被称之为业绩成果测评，是通过科学的方法和企业单位特定的指标对企业员工的团队和个人，在一定的时间段为企业取得的业绩和完成的任务，所带来的的实绩做出价值判断和评估的整体过程，是促进员工学习进步、提高技能的一种激励手段。

绩效考核的目的是各个企事业单位通过绩效考，以更好的达成企业的目标，最终提高企业的经济效益，实现企业的良性发展。绩效考核直接可以影响到员工的薪资水平、职位晋升、奖金发放等与职工相关的切身利益，因此，业绩考核可以充分发挥员工的积极性，调动员工的潜能核，提高员工对工作的热情，端正员工的工作态度，最终实现企业和个人的双赢。

二、业绩考核在企业管理中的地位

首先，业绩考核管理制度是人力资源管理的核心。激励员工、知人善任，是实现一个企业成功管理的重要表现，也是企业管理的核心职能和目标。考核制度是人力资源管理制度的重中之重，只有加强人力资源部门对业绩考核制度的管理，通过科学公平的方法进行业绩考核，才能激发员工的工作热情，确保工作高效运行，最终促进企业和个人的良性发展。

其次，绩效考核是企业实现科学管理的基础。每一位员工做出的努力，都需要企业付出相应的回报，只有这样，才能调动员工的积极性，为企业带来更多的利润，同时，员工也才能获得企业更多地回报。因此，企业为回报员工为企业做出的贡献，需要建立一套科学的、行之有效的评估系统来测量员工的业绩，业绩考核制度随之产生。业绩考核系统是企业科学、人性化管理的基础，也是一个企业发展和走向成熟的标注。

第三，业绩考核是员工调整薪资，职位晋升等福利待遇的标准之一。现代企业管理员工，往往最看重的是员工为企业带来的利益和贡献。因此，企业为加强内部管理，充分调动和发挥员工的积极性和潜能，往往将员工个人或团队的业绩考核结果作为调整薪资和晋升职位的重要标准。通过将业绩考核结果和员工的切身利益直接挂钩，激发了员工的创造性和工作热忱，同时也实现了企业和个人发展的双赢。

第四，科学的考核制度是一个企业管理文化的体现。科学有效地对员工进行绩效考核，并及时向员工反馈和沟通，组织企业成员之间信息和情感的的传递，增加员工之间的了解和相互学习、协作，增强企业员工的凝聚力，有利于企业形成高效的工作氛围，保持员工积极向上的心态，促进企业和员工双向发展。

三、业绩考核在企业管理中的作用

首先，一个好的绩效考核制度可以帮助企业达成既定目标

科学管理并行之有效的绩效考核制度可以帮助企业达成既定的营销目标。企业将赢下目标分解到每个季度、每个月，甚至每天，绩效考核将企业目标所要完成的任务分到每一个员工的工作之中，并通过绩效考核加以监控和管理，不断督促员工完成。

第二，绩效管理制度有利于促进企业和员工的共同成长改善公司整体运营管理

绩效考核的目的不仅仅是单纯的职位调整和利益分配，更在于企业良性发展与员工的成长进步。科学考核，给予公平的报酬，同时也让员工发现问题，及时改进，对激励销售人员有着重要的影响。同时工工作的效率也会提高，也促进了企业的发展。在绩效管理过程中，对员工的管理也改线了公司整体运营和管理，通过发现问题，改善管理，过修正策略，从而保证公司发展的长远发展和组织管理战略目标的正确性。

第三，绩效管理能有效提高员工素质、工作能力及态度

对于公司的员工个人而言，升职和加薪才是员工最关注的。而在企业竞争中，加薪、选拔、竞争的重要标准和依据之一便是业绩考核。因此，绩效考核可以激励员工不断为公司创造价值，达成企业目标，促进公司发展，员工也才有机会实现升职和加薪的目的。

第四，绩效考核有助于企业制定下一期的战略目标

绩效管理体系的关键在于对企业发展目标的持续改进，绩效考核无论是对企业或是员工团队和个人，都可以对现实工作作出做出适时和全面的评价，绩效考核的过程和结果能够让企业了解自己的发展进程和现状，以及了解员工的工作能力，以便企业制定下一期的战略发展目标。通过对企业本身全面的了解，才能制定一个适合的，客观的、既不过高、又不过低的目标。

第五，绩效考核管理有助于企业和个人实现双赢

制定一套科学的的绩效考核制度直接影响着企业的管理发展，绩效考核能更好的管理公司，为企业的发展创造更多机遇；能更好的的稳定企业的优秀员工，并帮助员工成长；无论是企业和个人，通过绩效考核都能更好的在企业发展中寻找差距和不足，及时改进。

一套优秀的绩效体系，既对公司有帮助，也对员工个人成长有着意义作用。每位员工都希望自己在一个企业中有所发展，实现自己的抱负，并满足自己的生活需要。绩效考评就是一个导航器，为员工指明前进的航向，为员工大展宏图、实现自我价值铺平道路。同时，在绩效考核体制激发的作用下，企业也不断地收获员工创造的价值，与时俱进，保持企业的持续发展和个人能力的不断提升。

四、结语

实现企业和员工个人的供应是绩效考核建立的基础，是企业走向成熟的标注，是激发员工积极上升不断为企业创造价值的前提。事实证明，一套科学行之有效的考核体系可以使的企业的业绩增加一倍以上。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

参考文献：

[1]邵尚林.国有企业经营者激励机制存在问题分析.滁州职业技术学院学报.2005（1）：39-40.

篇6

关键词：公务员；绩效考核

公务员绩效考核，一般是指国家人事或政府主管机关依法对公务员工作表现及实绩进行考察评价。绩效考核是主管部门和行政首长依法管理公务员的重要基础，公务员的录用、权利义务、奖惩、职务升降、职位任免、培训、交流、工资、福利、辞职、辞退等都无不依托绩效考核；同时绩效考核也是社会公众了解公务员工作态度、作风、能力和实绩，客观公正地评价公务员履行职责和依法执行公务情况，实施有效监督的必要手段。

1 我国公务员绩效考核体系中存在的问题

近年来，我国不少地方政府和公共部门借鉴西方国家政府管理经验，开展了对工作人员绩效考核的探索和尝试，为公务员绩效考核积累了丰富的经验。通过对公务员目标责任的制定、分解落实、考核评价，形成一个考核制度体系，自实施以来，对机关公务员绩效评估工作确实起了一定的积极作用。但是也存在我国公务员绩效考核体系实践中普遍存在的问题。

1.1 考核目的不明确

现代人力资源管理理念认为，考核不仅是公务员晋升、奖惩的依据，更多的立足于通过绩效考核来为员工的发展提供良好的环境，提高个人素质，不断促进组织目标的实现。然而我们不少干部认识不到位，不少人在对公务员绩效考核目的的认识上存在着误区。主要存在以下误区：认为绩效考核只是打分和评价，给下属排定名；认为绩效考核只是年度、季度或月度的阶段性工作；认为绩效考核只是人力资源管理部门的事情；认为绩效考核只是为了审查下属的工作业绩。这些认识上的误区，导致考核陷入走过场，流于形式，没有认认真真的去总结工作，而没有达到公务员绩效考核的真正目的。

1.2 考核方法单一

现行公务员考核以平时考核与年度考核相结合，年度考核以平时考核为基础。在实践中，许多单位的往往忽视平时考核，或者平时考核仅仅限于对出勤情况的检查，而对公务员完成工作的效率、质量、创新、贡献、团队精神等情况缺乏常态评价。另外，公务员的成绩是以政策的形式产出，部分政策的制定要连续几年，在公务员的考核方面缺乏对整个项目的考评。

1.3 考核结果激励功能失灵

考核的结果应该作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。但在实践中，对于考核优秀的公务员的奖励往往太轻，与称职的公务员的待遇区别不大。

2 原因分析

2.1 理论和制度层面的原因

公务员绩效考核这一领域属于世界性难题，很多的内容难以量化，有的甚至不能量化，并且要求研究者有很多学科的知识背景，如政治学、管理学、心理学、统计学、经济学、统筹学、法学等等。再加上我国对公务员绩效考核的研究起步较晚，很多专家学者都是从其它学科跨入到这一领域，关于公务员绩效考核的理论研究基本还处于起步阶段。

2.2 公共产品的特殊性

企业员工生产的产品是可见的、可数的，价值是可以立即衡量出来的。而公务员的工作成果往往是以公共产品和公共服务的形式表现出来的，而公共产品通常无法分割，所有使用者无论付费与否都可以从中受益，它们具有“非排他性”，即如果向一个人提供，则所有人皆可享用。这就往往使公共产品的价格和单位成本以及公共部门的计划结果难以衡量。比如，公共服务的质量很难用客观具体的数据来衡量，实践中就往往出现一些“硬指标”代替“软指标”、“软指标”等于没指标而忽略的现象。

3 完善我国公务员绩效考核体系的建议和对策

3.1 完善绩效考核法律体系

我国政府要从根本上改善公务员绩效考核面临的困境与问题，首要的是借鉴先进国家的经验和做法，加强公务员绩效考核的立法工作，通过立法来保证公务员绩效考核制度的制度化、规范化和科学化的道路。一方面从立法上确立绩效考核的地位，保证公务员绩效考核成为公共人力资源管理的基本环节，以提高政府管理水平。另一方面从法律上树立绩效考核的权威性，保证绩效考核机构在政府中应具有相应的独立地位，享有调查、评估有关公务员绩效活动的权利，不受任何行政、公共组织或个人的干扰；考核结果能够得到有效传递和反馈，切实用于改进公务员绩效；考核活动能引起公众的关注，有较高的可信度和透明度。另外制定并颁布公务员绩效考核工作的配套制度和规范，对考核指标、考核主体职责等问题做出详细规定，使考核工作有法可依，有规可循，把绩效考核纳入一个正常发展的轨道。

3.2 树立系统全面的考核理念

我国公务员绩效考核体系根植于我国特殊的政治文化背景，具有与外国公务员考核体系不同的政治、经济、文化环境和制度依托。传统的考核只是为了检查公务员的工作，促使他们改正缺陷，基本上是从公务员个人的角度出发，而很少考虑考核对组织甚至整个行政系统、整个社会的意义。这种狭隘的理念束缚了考核制度的进一步发展。因此我们必须树立系统全面的考核理念，具有长远和整体的眼光。考核不仅仅是监督检查，更重要的是使公务员不断适应组织和社会的过程，是与组织和社会交流、匹配的契机。考核也是为了组织和社会的不断进步。公务员和外界是互动的，他们不仅要达到组织的标准，也要满足时代更高的要求。

3.3 建立指标标准体系

所谓考核标准，是指表达各个考核指标状态特征的规范化语言和数据。根据绩效考核的要求和测量学的原理，笔者认为一项有效的考核标准必须达到下述要求：（1）标准是基于职位的要求，而不是针对人员的；（2）标准是多数人可以达到的；（3）标准是明晰的，可以为全体人员理解的，切忌使用模棱两可的语言；（4）标准是通过协商制定的，领导与工作人员都认为公平、合理，才能达到激励的效果；（5）标准应尽可能具体，并可以衡量，能够以数据表达的决不用语言描述。所以说，绩效标准在整个绩效考核过程中是非常重要的一环，工作目标是为了明确公务员该做的事情，而绩效标准则是说明其必须达到的程度。

4 结论

我国公务员考核制度、管理制度、职位分类制度、奖惩制度、薪酬制度、职位晋级制度，应该相互衔接、相互配套、相辅相成。但我国目前这些制度匹配不够，具有离散性，妨碍了公务员考核作用的发挥。只有制定完整、系统的公务员管理制度，并使之与相关制度协调，才能保证公务员考核制度的严格执行。

参考文献

1闰娟.完善我国公务员绩效管理的思考[J].云南行政学院学报，2008（5）

2.丰俊.功公务员绩效考核发展思路与改革评析[J].人民论坛，2014（7）

3.阳东辰.中国公务员绩效考核制度的现状与改革对策[J].重庆人学学报（社会科学版，2010（6）

4.王中江我国公务员绩效考核体系研究[D].安徽大学，2007

篇7

关键词 艺术类院校辅导员 绩效考核 教师绩效

中图分类号：G451 文献标识码：A

1 辅导员绩效考核的重要意义

1.1 绩效考核

绩效考核始源于英国国家文官（公务员）考核制度，该考核注重表现与实际才能，国家根据考核结果的优劣对公务员实施奖励与升降，这充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。而后企业也开始借鉴这种做法。因此绩效考核也可以说是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2 辅导员绩效考核

根据辅导员的工作性质，我们可以将辅导员的绩效考核机制界定为是对辅导员在一定时期内对学生的教育和管理作出评价的过程， 是对辅导员在工作中的成绩与不足系统的描述，“涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素”，这是一个多方位、多层次、多角度的系统工程。

1.3 辅导员绩效考核的重要意义

教育部《普通艺术类院校辅导员队伍建设规定 》明确提出：“各艺术类院校要制定辅导员工作考核的具体办法，健全辅导员队伍的考核体系”，即通过绩效考核 ，发挥他们在大学生思想政治教育中的积极作用，把考核结果与辅导员的职务聘任、奖惩 、晋级等挂钩，激励辅导员提高工作效率，达到效率与效益的统一。

2 辅导员绩效考核的改进之策

考核只是手段，将考核反映出来的问题加以改善、并指导今后的工作才是目的。因此，艺术类院校辅导员绩效考核也是充分调动辅导员队伍的工作积极性，促进学校整体工作任务和目标的一种手段。 通过建立有效的激励机制， 将绩效考核更加客观、公正地反映出来，并用以激励辅导员更好地投入到工作中，这也正是绩效考核的主要意义所在。辅导员绩效考核应是一种过程性评价，而不是简单的结果性评价。辅导员的绩效考核应该包括领导考核、自我评价、辅导员日常工作考核、学生评价以及辅导员专项模块评价。

第一，院级领导应该就辅导员的总体表现进行评价打分。第二，辅导员在学期末针对本人一学年来的工作进行总结， 包括所带班级学生的情况 、 危机处理的案例 、自身素质的培养提高以及对所负责专项工作的见解等。第三，应该考查辅导员在日常工作中是否到位， 职责行使是否符合要求。第四，辅导员的工作是同学生交流、互动的过程，这就要求辅导员必须与学生建立良好的互信关系，公正平等地对待每一个学生， 鼓励学生积极地面对生活、学习中的所有困难，所以在辅导员绩效考核中，应当在书面考核的基础上结合以学生满意度为辅助的绩效考核。第五，目前艺术类院校对辅导员队伍建设日益重视，各艺术类院校也积极探索最适合辅导员工作开展的方式方法，主要就是辅导员的专职化发展。这就要求各艺术类院校在工作中要明确落实辅导员的相关政策。辅导员有没有自己的职业生涯规划，以及如何进行和实现职业生涯规划，不仅影响辅导员职业生涯发展的方向和目标，而且影响其发展的速度和深度、质量和水平。而辅导员的专职化道路是辅导员队伍成长的趋势所在。因此，学校保障辅导员自身的职业生涯规划是其发展的要求，也是建设高素质的辅导员队伍的现实选择，同时学校可以根据这些内容对辅导员进行细化考核。（1）学校要明确辅导员的岗位发展，要让辅导员在学生团工作、学生党建、就业指导等专项稳定的工作岗位上发展。此外，也可让辅导员兼任“思想道德修养与法律基础”、“毛邓理论和三个代表重要思想”、“就业指导”、“形势与政策”等课程的教学工作，切实提升辅导员思想教育的工作能力、科技创新创业教育能力、心理健康教育能力和就业指导能力等。根据辅导员所负责的专项工作，各二级学院的直接领导对相应辅导员学年内的表现及作为进行评价，而院级领导（如校学工部）则根据各个分院各专项的常规工作和创新成绩进行横向比较。（2）学校要明确落实职称评定政策，专职辅导员可按助教、讲师、副教授、教授要求评聘思想政治教育学科或其他相关学科的专业技术职务。要切实落实辅导员职务晋升、职称评定的有关规定，认真解决辅导员的职称、职务、待遇问题，解除后顾之忧，吸引更多优秀人才从事辅导员工作。而学校也可根据辅导员所选择的职称路线进行相应的考核，当然学校人事等相关部门要不断完善辅导员的职称考核制度，要将辅导员的考核制度和教师的考核办法区分开来，这样才不会出现以偏概全的情况。（3）学校要加强辅导员培训力度，明确学历进修制度。坚持“请进来、走出去”的原则对辅导员进行培训，聘请校外专家对辅导员进行专题培训，多渠道、多形式地与其他艺术类院校组织开展政治、业务培训和工作交流，不断提高辅导员队伍素质。在学历进修方面，学校应支持辅导员在做好大学生思想政治教育工作的基础上攻读相关专业学位，鼓励和支持专职辅导员成为思想政治教育工作方面的专门人才。 而学校可以根据辅导员参加培训和工作能力提升等情况进行适当的评价考核。第六，目前一些艺术类院校已将辅导员编入教学团队，因此该辅导员在团队中是否真正发挥其作用，应该让团队成员作出最直接的评价，包括辅导员在教学团队中表现出来的团队合作意识及团队协调能力等。

总而言之，绩效考核是艺术类院校激励辅导员工作有效开展的重要途径， 辅导员工作能力的实质提升也需要辅导员队伍的专职化建设，从而为辅导员整体发展创造良好环境。对目前一些年轻的高职院校而言，只有努力构建好辅导员队伍网络，才能进一步完善辅导员的绩效考核制度。

参考文献

[1] 袁庆华，王永亮，张龙.艺术类大学生就业问题研究[J].赤峰学院学报，2008（6）.

[2] 李敏.艺术院校大学生就业特点及对策[J].青少年研究（山东省团校学报），2008（S1）.

篇8

安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。

1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。

2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。

3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。

4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。

二、安全绩效考核的现状

安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：

1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。

3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。

三、安全绩效考核的方法

1.考核部门的权重如何确定

企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。

1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。

1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。

2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核

2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。

2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。

篇9

关键词：绩效考核；目标的确立；考核方法；质量管理

1绩效考核的起源及概述

绩效考核这种管理方法最早是起源于英国，是在政府职能部门执行的一种工作方法。政府在工作中根据对职员考核结果的优劣，实施奖励与升降。这种考核制度的实施，充分地调动了相关人员的工作积极性，大大提高了管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能，也正是如此，继英国而后世界上的很多国家纷纷效仿，形成各自的绩效考核制度。尽管不同国家的考核制度在制定的侧重点上有着很大的差异，但是却都具有一个共同的特征，即“把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定被考核人的奖惩和晋升”。从现代企业的未来发展需要层面上看，绩效考核应该是一项系统性的工程，工程涉及到企业的战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业综合竞争能力和经济效益的提升。一个优秀的绩效考核体系可以让企业做到人尽其才，任人唯贤。所以，企业在执行绩效考核时要明确考核的目的及重点，制定好考核的目标，根据各部门及个人的具体情况把目标分解到各部门及各人员身上，并对目标的完成情况进行不间断地跟踪和记录。由于绩效考核能够提高企业的工作效率，防止腐败浪费行为的滋生，有利于对工作人员进行管理，有利于奖勤罚懒，有利于纪检部门的监督，因此，这个制度的制定就得到了企业员工及领导层的支持和欢迎。

2绩效考核对象的确立

前面已经说过，绩效考核的目的是通过提高企业的质量管理水平进而提高企业的市场竞争优势和经济效益，而达成这个目的的基本要素则取决对于企业一线员工的绩效管理。这是因为，在企业质量管理中，一线员工才是质量绩效考核的关键。一线员工的绩效成绩直接关乎到企业的生产产量及其产品质量，所以，一线员工理应成为企业执行绩效考核的重中之重。一般来说，对企业员工的绩效考核主要包括两个方面的内容：即员工的工作结果及其在工作过程中的行为表现。绩效考核的执行重点在于管理过程而不是结果。如果只注重对结果的考核不仅无法提高员工的绩效，还容易导致他们产生逆反的情绪，反过来如果对员工在行为过程中的错误、失误进行及时纠正、指导，就能够收到事倍功半的效果。道理很显然，前者简单粗暴，会让被考核的员工觉得很“没面子”，后者则不然，后者不仅保护了员工的自尊心，还能增加他们的自信心，甚至还能够激发他们的创新能力，自我设定新的工作目标。由此，明确绩效考核的对象及绩效考核的重点，有助于实现引导人、发展人、提升人、塑造人的良好效果。

3绩效考核实施方法的制定

绩效考核对于提高企业的整体质量管理水平意义重大，是企业实现稳定、健康、有序发展的重要基础性保障。所以，加强企业的绩效管理就等于是在加强企业的增产增收能力和抗拒风险能力。企业从上到下、从领导决策层到基层员工都要对此予以足够的重视，要把它渗透到企业管理的各个环节中去，让它在企业的日常管理中成为一种常态化的态势。特别是企业的经营者和管理人员更要主动加强对绩效考核相关知识的学习，要学会用科学的理论指导现代化的管理制度，要让企业的每一个员工都能够深入领会到绩效考核的先进性，以便在科学合理的奖惩制度下，让员工的工作积极性和主动性得到最大限度的激发。3.1要结合企业自身的实际情况制定科学的考核制度。就目前情况来看，我国企业的绩效考核制度尚不完善，需要企业在自身经营中进行调整和改革。企业要在综合考虑各方面因素的前提下，明确考核的标准和考核的重点，要保证考核的全面性和系统性。3.2要明确把握绩效考核工作的主要对象是企业员工。企业管理人员要认识到考核工作的严谨性，要依据员工的任务完成程度、工作效率高低以及工作效益多少等对员工给予公正的评价，要防止、弄虚作假等腐败现象的发生。3.3要强化对绩效考核的过程管理。企业要建立健全绩效考核的监督管理体系，不仅能够保证绩效考核公正性，还能够保证绩效考核的合法性。绩效考核监督管理体系可以让企业的各个部门、各个岗位、各个环节都做好员工绩效的量化、细化工作，保证每一个环节的公开和透明，进而做到让企业员工心服口服，甘愿接受奖惩。3.4要以现代化的计算机管理技术提升绩效考核水平。当下，计算机信息技术的飞跃发展使其在现代化的企业管理中也获得了广泛的应用。对此，企业不妨与相关科研单位进行合作，积极开发具有现代意义的绩效考核软件，构建多元化的考核平台，实现绩效考核的网络化和信息化。3.5要注重企业团队精神的培养。企业是一个庞杂的大家庭，从决策层、领导层、执行层直到最基层的生产者，各个层面、各个部门、各个环节都非常重要，缺一不可。因此，要落实好绩效考核的目标，还需要这些层面、这些部门的通力合作和协调配合。俗语说得好，众人拾柴火焰高。只有企业领导和员工上下一心，团结一致，绩效考核的目的才能够真正得以实现。

4绩效考核框架下质量管理方法的制定

质量是企业的生命，企业间的激烈竞争，其实质也是质量上的竞争，这种竞争的结果必然是质量好的企业将质量差的企业淘汰出局。所以，企业在制定绩效考核管理体系的同时，也不能忽视对质量管理方法的制定。具体可以从以下几个方面着手：（1）要树立动态的质量管理理念，要把质量管理工作落实在计划、实施、检查和处置的各个环节中，要随时随地的抽查，要定期不定期的检查，一旦发现质量问题要及时处理，及时上报，并做好记录工作，为后续的原因查找提供依据。（2）要树立全面的质量管理思想，要把质量管理看成是一种全方位、全过程、全员参与的工作，要防止在质量管理过程中“各管一段”现象的发生。工作上的各司其职不等于质量管理上的各自为政，大局意识必须树立。（3）要确立明确的质量管理目标，在企业的实际工作中，如果没有一个明确的质量管理目标，那么它所做的一切工作都不能称之为管理。所以，企业要结合技术、质检、安全、财务等部门综合设定各自的质量管理目标，协调好他们之间的关系，这样才能使企业的质量管理工作得到有效的落实。（4）要严格落实质量责任制度，质量责任制是企业对员工实施奖惩的依据，是管理者分配质量任务、追究质量责任的根据。企业管理者通过执行质量责任制能够明确每个部门每个员工的质量责任，在执行中做到奖惩分明，进而强化职工的质量意识，使质量管理效果得到提升。此外，除了上述四个方面，树立服务的理念也很有必要。“顾客是上帝”的道理是众所周知，企业在出售自己产品的同时也是在出售着自己的服务，服务已经成为了现代企业间竞争的一个新亮点。总之，置于绩效考核框架下的质量管理是一个动态的、全面的、综合的管理工作。企业要想实现可持续发展，就必须要提高自己的品牌形象，也就必须要提高自身的质量管理水平。企业应该建立起一个长效的质量管理机制，让质量管理与绩效考核相辅相成，让二者共同为企业的发展提供保障。

参考文献：

［1］韩丽君.现代企业绩效考核管理问题与解决建议［J］.企业改革与管理，2016(18).

［2］.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究国［J］.现代商业，2011(08).

［3］乔松岩.全面质量管理方法在企业中的运用［J］.科学中国人，2015(21).

篇10

关键词：国有施工企业；绩效考核；考核指标

市场经济条件下，企业竞争越来越激烈，国有企业面临着诸多压力和问题。企业要想获得长远的发展，需要不断完善管理，提高企业的竞争力。绩效管理作为一种管理手段，能够促进企业的活力，从而提高企业的市场竞争力。但是当前我国的绩效考核制度仍有许多问题，需要不断完善才能充分发挥作用，促进企业的可持续发展。

一、绩效考核

绩效考核是在一定时期和环境下，对个人或者团体组织完成目标的效率以及程度的衡量考查。绩效考核是一种管理手段，是绩效管理的重点，考核者对被考核者进行日常工作的观察记录，形成评价，充分开发和利用被考核者的价值。绩效考核的前提是绩效目标，绩效目标是在一定时期内被考核者能达到的结果，绩效目标根据不同的方式有不同的分类，在时间上有短期目标和长期目标，在组织结构上有个人目标、部门目标和企业目标，在内容上有业绩目标和发展目标[1]。国有施工企业的绩效目标主要由上级部门或者总公司的考核小组制定，制定年度经济指标，进行年度考核。绩效考核前会成立专门的考核委员会或者考核小组，将考核需要的内容编制完整并且发放到考核所有成员手里，考核成员要按照实际情况进行统计填写，最后评分、汇总结果进行审核、反馈。考核结束会形成书面材料。最后的考核评语要求公正、准确和完整，要以事实为基础，要有统一的标准，保证公正客观。企业负责人关系着企业的长远发展，目前我国对企业负责人的绩效考核指标主要有资金运转指标、业绩完成指标以及生产安全指标等。业绩完成指标是我国企业绩效考核的主要指标，关系着企业负责人的薪酬问题。业绩完成指标包括基础、拓展和挑战指标等。生产安全是企业最关心的问题，也是与企业负责人关系最重的问题，如果发生大型事故，对企业直接责任人的处罚很严厉，甚至涉及刑事责任，对企业的资质、经营、声誉也有很大影响。

二、国有施工企业绩效考核存在的问题

1.不重视企业的战略目标，绩效考核的指标设置不合理

企业的战略目标关系着企业的长远发展，是企业未来的发展方向。但是很多国有施工企业在绩效考核时只重视短期的目标，忽略了长期的目标，忽略了企业发展的可持续性。制定目标时与战略发展相脱离，只重视眼前的业绩完成情况，有时激进有时保守，只听从上层的意见，没有实际指导意义或者牺牲了企业的长远发展，最终影响企业可持续发展，降低了企业的竞争力。在企业内部，经常为了考核而考核，重形式轻实质，甚至有些只是走走过场，搞形式主义。绩效考核也是一种对企业的管理，绩效考核指标设置不合理，影响企业的正常管理，不利于企业的生产经营活动有序进行。我国国有施工企业主要考查年度经济指标，由上级或者总公司的考核小组下达指标，有的指标与企业的实际情况严重不符，没有对企业进行深入的了解，下达指标的时候存在没有综合企业的实际情况进行分析和评估的情况，使考核指标流于形式。随着经济的发展，企业的深化改革不断推进，现代企业的管理制度不断完善，绩效考核的指标没有与现代企业的管理制度相结合，指标落后于管理，缺乏先进性和创新性，影响了国有企业的发展和创新，不利于企业的长远发展。有些国有企业对企业负责人的绩效考核指标仍旧单一，没有充分考虑到企业所处的大背景，社会经济的发展、市场的竞争、正常的企业波动和过去的财务问题等，无法真实全面地反映出企业的真实经营状况，以及负责人的管理水平。企业的绩效考核中非经济指标也十分重要，包括企业的文化、制度等方面，都关系着企业的经营管理。现今企业的绩效考核指标不准确，单一的经济指标不合理，没有充分考虑非经济指标，绩效考核不能发挥对企业的引导作用，不利于企业的发展。在企业内部，绩效考核的指标过于僵化，大部分是通用指标，没有针对性，没有考虑员工的实际要求和想法，使目标缺乏科学性，考核没有效果，出现不公平的现象，影响企业的内部管理[2]。

2.考核中不注重沟通和反馈，缺乏有效的监督

我国国有施工企业的绩效考核经常是年度考核制，而企业的经营管理是一个长期的过程，中间可能出现各种各样的问题，但许多国有企业没有良好持续的沟通，经营责任书日常的执行情况没有及时跟进，对考核结果缺乏有效的反馈和总结，无法真正发现企业内部的管理问题，也不利于找到提高企业绩效的方法。在企业管理中无法对员工进行全面的考察，考察情况失真，甚至出现应付的行为，影响考核成效。在绩效考核的过程中，主要通过考核小组人为进行，并且为了防止大起大落的情况，还经常设置一个调节系数进行平衡，评价上具有主观性。国有企业绩效考核的监督机制不完善，不能形成有效的约束，促进考核的公正合理。虽然有第三方社会机构的监督，但力度不够，往往只是程序化的财务审计，对企业的经营管理没有深入了解，不能有效监督[3]。部分国有企业的监督工作只是表象，无法触及到企业运行的实质问题，影响考核的结果和成效。在企业中，存在对绩效考核认识不够的问题，员工不了解绩效考核，没有意识到与自身能力的关系，考核管理具有局限性，观念上的误区不利于绩效考核结果的真实性。

3.年度考核和任期考核相脱节

在实际国有施工企业的绩效考核中，存在年度考核与任期考核没有有效结合的问题。现在一般在国有施工企业中实行年度考核，企业负责人也是年薪制，如果任期考核与年度考核没有很好地结合起来，绩效考核的结果往往缺乏准确性。更重要的是，有的国有施工企业负责人为了追求年度绩效考核，只重视短期企业的发展，忽略了企业长期发展的效率，影响了国有施工企业的可持续发展。

三、完善企业考核的措施

1.完善企业绩效考核制度

首先要重视国有企业的长期目标，国有企业都有自己的战略定位和战略目标，不同的企业有不同的发展目标，考核小组要在企业的发展目标基础上制定经济指标。不同的部门不同的分公司，有不同的生产经营模式，绩效考核工作要更加真实有效，需要对这些不同的分公司或者分部门建立不同的考核指标体系，考核体系要有分类，考核指标的制定要符合每一个企业的实际情况，不管是管理层次还是业务层次，要具体问题具体分析。对于国有企业的负责人，因为工作复杂，平衡各方面的指标是最重要的，应该建立多维度的战略管理工具，平衡各个维度的指标，使指标量化，更具有参考性和真实性。第一，设立管理运营指标，企业的内部运营反映了企业负责人的管理状况，包括企业的资源配置和经营管理。通过企业的年生产力、企业员工的满意度等进行绩效考核。第二，财务指标，它能直观反映企业的经营成果，包括企业的销售、利润等情况。通过企业的净资产收益增长率、资产负债和总资产周转率、应收账款周转率等量化指标考核。第三，创新指标，关系着企业市场竞争力的提高，影响着企业的长远发展，通过研发以及市场贡献度和市场认可度等考核。第四，企业的社会影响力指标，影响力代表着社会的认可度，从侧面反映了企业的生产经营效果，这是企业的无形资产，对企业来说十分重要，通过企业的社会责任、品牌的认可等考核。第五，客户指标，客户是企业生存的基础，企业不仅要能够获取客户，还要保留客户不断提高客户的价值。通过客户的数量、市场占有率和客户的流失率等考核。不同维度的平衡考核使绩效考核更完善，数据的客观增加了考核的客观性，能够使考核能够更真实地反映企业的生产经营情况。

2.加强沟通和监督

有效的沟通能够促进考核的顺利进行，使绩效考核得到良好的效果。绩效考核要透明公开，管理程序要固定化，设置一定的标准，保证数据的真实可靠，使绩效考核形成程式化考核管理。要建立完善的沟通体系和监督机制，考核人员要定时与企业负责人进行沟通，建立固定的沟通体系，及时跟进企业的生产经营管理，发现存在的问题，与企业负责人建立良好的沟通关系，共同促进企业生产效益的提高[4]。根据考核时间，进行阶段性分析和企业的工作总结，改进绩效水平。由于绩效审核中存在的主观性，要建立完善的第三方监督机制，完善企业负责人的反馈制度。第三方监督部门可以深入调查企业的实际情况，加深对企业的总体认识，并及时与企业负责人沟通，获得真实的资料或者数据，使绩效考核更真实客观。

3.年度考核与任期考核相结合

国有施工企业要在明确绩效考核的标准和内容上，把企业负责人的年度绩效考核和任期内的考核结合起来，鼓励和支持企业负责人制定长远的目标和计划，在任期内长远经济目标之下，进行年度经济目标和制定和考核，重视企业的可持续发展，保证绩效考核更加科学合理。同时要完善薪酬激励制度，在年薪的基础上进行额外的物质或者精神的奖励，激发企业负责人的工作热情，提高企业负责人的成就感。

总之，绩效考核能够促进企业的管理，但是当前国有施工企业的绩效考核中存在一系列的问题，需要建立科学的考核制度，实现企业长远目标与短期目标相一致，使绩效考核更加客观公正，促进企业的可持续发展。

作者:邓永波 单位:广州市自来水工程公司

参考文献：

[1]周翔.国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策[J].科技与创新,2014(1):87-88.

[2]殷国宝.完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策[J].当代经济,2015(30):20-21.