零售行业的财务管理范文

导语：如何才能写好一篇零售行业的财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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(1)零售行业财务管理面临的挑战。(一)如何高效应用线上大量的数据分析系统。在电子商务发展日益普及的大违景下,企业财务管理在空间已经经无界线。传统财务管理模式下,信息获取的滞后性影响财务管理基本职能的施展,企业要花费大量的人力、时间在资料的收集分析上,特别是财务预测的时效性较差,决策制订拥有滞后性,财务的规划应变能力弱。(二)跟着电商时期的到来,会计基础核算职能淡化,介入经营决策的职能增强,原本的核算型财会软件不管是功能规模仍是数据容量都显露出显明的局限性,没法应付大规模大范围的数据导人及运算。而未来更需要开发带有决策支撑功能的管理型财务软件。(三)无纸化办公引起的财务票据传递、审核问题。传统零售业在日常销售中财务往往面对于大量销售单据,经由电子零售商务的账单,大多趋向不打印,而仅仅提供电子邮件账单或者在网页平台账户中进行记账。

(2)电子商务财务管理面临的问题。(一)财务安全保护问题。零售业财务管理可能是基于单机或者是内部网,而互联网体系1般是开放式TCP/PI协定,因而会见临电脑病毒、网络黑客等要挟,财务数据是首要的商业秘要。网络在线支付的安全问题也与此息息相干。电子商务对于传统零售业采取的货泉结算体系的冲击是巨大的。传统支票、现金的主导地位逐渐被数字货泉所替换。如何保证自己的首要数据不被盗取,怎么保证购买方的信息真实性以及信誉保障等安全问题将成为传统零售业电子商务网上支付的最凸起问题。(二)与电子商务配套的法律与法规尚不完美。电子商务模式对于于我国大部份零售行业,相干法律法规不够完美,新会计法中对于这部的描写与处理事项也没有足够的说明。这就给企业的财务管理工作增添了不肯定性与风险性。电子商务潜伏的交易速度以及难以驾驭性也给税收征管带来了新的问题。(三)电子商务专业财务人员缺少,传统零售财务面临观念的转变与功能的提高。久长以来的工作方式,造就了传统零售业财务人员固有的工>！

2、传统零售业电子商务财务管理的优化策略

(1)完美企业信息化的集成方素。为了实现内部信息高效沟通,通过整合企业内外部的财务资源,增进网络财务在零售企业中的广泛利用,提高企业财务管理的效力。必需完美企业信息化的集成方案,把企业的资金流、物流以及信息流进行统1管理。将零售核算型会计软件发展到以网络实时转接业务数据的企业管理1体化软件。

(2)资金集中化管理,树立合适零售业的电子商务资金流系统。电子商务资金流的1个最为显着的特色就是支付情势的网络化,外在表现情势终究是信息流,其具备数字化、直接化、透明化等特色。在电子商务支付平台的支持下,交易与结算手续速度加快,从而会使资金周转速度加快。资金流通的全世界化有益于扩展零售业电子商务的市场规模,更高效的进行展开业务、节俭本钱。作为零售企业资金管理的财务部门,其终究目标是树立反映灵敏、管理严格的全企业规模的内部资金流管理系统。由于必需终究树立公司内部的资金信息数据库,从而到达资金信息的集中管理,并且通过已经有网络装备实现在国内外规模内资金数据的同享以及实时结算处理。

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关键词：零售企业；销售环节；财务管理

财务管理是企业管理的一个重要组成部分，是组织企业财务活动，处理财务工作的一项重要经济管理工作，继而关系着企业的持续经营与未来发展。随着市场经济的不断发展和管理水平的不断提高，财务管理将逐渐上升到企业管理的战略核心地位，在企业管理中发挥着不可替代的作用。而销售财务工作又是企业开展销售活动中的一项重要环节，其地位越来越重要。任何事物的发展必定伴随着问题出现，分析现状找出问题，寻求解决方案，只有这样做才能使经济更好更快地持续发展。

一、我国零售企业发展现状

近几年来，随着市场经济地不断完善，零售企业主动把握机会，主动谋求发展，取得了飞快进步，市场化程度也获得了有效提高。零售企业之所以呈现出突飞猛进的发展趋势，主要得力于其行业规模不断扩大，新型零售企业迅速崛起，老牌大型零售企业稳中求变平稳发展，零售企业业态结构呈现多元化趋势发展。

1.零售企业规模不断扩大

在市场经济快速发展地推动下，我国居民生活水平不断提高，居民人均收入也有了大幅度提升，购买力显著增强，消费观念也日趋完善。面对这些显著变化，零售企业抓住机会，主动出击，不断丰富改良商品种类以满足居民日渐增加的需求，正是因为有了这些需求，零售企业规模才不断扩大，直接促进了销售额不断增加。根据国家统计局给出的相关数据我们可以明显看出，2015年全年社会消费品零售总额 300931亿元，增速为10.7%。从简单的一组数据中可以看出，良好的经济环境和政策扶持可以使零售企业规模随着市场需求而不断扩大，增加销售额，实现又好又快地持续发展。

2.零售企业业态结构呈现多元化发展趋势

我国零售企业业态结构由之前居民只能单一地从百货商店购买商品，渐渐发展成为以购物中心、大型卖场、仓储超市等多种选择多种模式并存的多元化业态结构，居民可以根据自身实际情况选择去不同地点购买所需产品，大大增加了居民与零售企业之间的互动，居民在享受零售企业优质服务的同时，零售业不仅提升了行业口碑，还增加了销售额，这正是多元化业态结构发展结果的集中体现。

二、销售环节中财务管理存在的主要问题

虽然零售企业在市场经济的带动下突飞猛进的发展，但发展就会出现问题，如果不能及时解决，后果将不堪设想。而财务管理又是零售企业发展的重中之重，随着发展的进行出现了诸多问题，这些问题大大地制约了零售企业发展的质量和水平。

1.销售环节财务管理分工不明确

尽管零售企业在部门分工、部门职责上划分越来越细，但相对应的财务管理制度却没有跟上划分进度，销售财务依然附属于企业财务部门，并没有单独成为企业的职能部门。甚至有的企业仍然保持传统核算方式，这与零售企业的实际发展不相符。

2.存在较多坏账死账

在财务管理过程中，由于重视和力度不够，导致资金回笼困难、资金出入很难平衡，也导致在销售过程中，物、单、钱不能形成统一管理，久而久之出现了很多坏账死账，给企业造成了巨大损失。

3.财务工作的内容过于单一

对于销售环节财务管理存在的问题不够重视，只注重财物本身业务，未根据市场需求、业务需要、市场发展等实际情况做出相应的适合企业发展的拓展和延伸。

4.对货款变化的分析不够

在销售环节中，很多财务人员只把工作注意力放在本职工作上，忽略了对货款变化的分析，没有有效利用手中资源去进行合理化的分析，没有得到反馈信息就不会掌握市场变化动态，将直接影响企业对市场的开拓。

5.零售企业财务人员综合素质不高

财务人员的综合素质是企业财务管理的核心，关系着整个企业未来发展的走向，随着市场经济的发展，零售企业对财务人员的综合素质要求也越来越高，需要引进很多高级专业财务人员，而目前财务人员业务知识不够全面，知识结构不够完善，处理企业财务问题的能力不强，专业性不够，对市场和客户的分析不够彻底等等。

三、面对问题的解决方式

零售企业在销售环节的财务管理中虽然有上述长期存在且较为突出的问题，但随着市场经济的不断发展，零售企业通过不断摸索，找出了解决上述问题的方案。

1.建立独立的销售环节财务制度

零售企业自身销售环节的财务运作远比其他类型的企业复杂，随着市场发展，销售财务包含的业务内容越来越多，分工也越来越细致，而且不同于其他财务部门的日常财务工作，是相对独立的针对产品销售的货款回收，因此，零售企业应当单独设置针对销售环节财务工作的职能部门或单独从事此环节的财务人员，在从事财务业务的同时还要处理好同销售业务人员之间的关系。同时，要遵守国家相关的法律法规，以便完善相应的内部管理和考核制度，规范指导销售财务日常工作的展开。

2.加大清理欠款的力度，减少企业损失

专门设立人员管理，及时清理销售环节出现的欠款，以应收账款发生后，本着“谁发货谁负责”的原则，赊销商品由经办人负责收回，财务及销售部门将此款项反映在当天的销售报表中，做好货款回笼工作，保证应收账款金额准确无误，从源头上避免出现坏账死账。还要及时和销售人员沟通，并督促经办人与往来单位和个人对账，将可能出现坏账死账的风险降至到最低，避免给企业造成不必要的损失。

3.充实财务工作内容

销售业务人员在市场开发、签订合同时，会遇到各种各样的客户，有的客户信用很好，但是合同需求量却很小；有的客户信用不好，但是合同需求量却很大，这就要求财务人员根据实际情况，通过分析对信用不同的客户采取不同的办法。归纳起来包括以下几点：一是加强对客户信用等级的评定和考察，建立客户档案，实时更新客户信息，保持良好沟通；二是规范货款和来料的清算；三是加大对客户新老合同货款的控制。四是认真统计汇总以往销售情况及资料，发现问题，总结经验及规律，为销售预测做好第一手准确资料，为企业财务管理提拱可靠依据。

4.分析货款回收好坏，为市场开发提供有效信息

销售财务应每个月份每个季度进行简单的销售资金回收情况分析，对合同执行中回收货款、清理欠款、销售费用等进行全面系统的分析，并对有市场开发价值的产品提出意见，充分发挥销售财务的作用。同时财务人员也要和客户建立良好的信用关系，为客户和市场提供更好更高效的服务。

5.聘请高级专业人才，提高财务人员综合素质

随着市场经济的发展和零售企业内部结构的不断完善，对人才的引进要求越来越高，这就使得企业在人才引进的过程中要优中选优，专门聘请业务水平高、专业知识强的财务人员，并结合实际情况对现有人员进行培训，提高企业财务管理水平。不光注重人才的业务水平，还要考察其是否具有完善的道德素养，是否具有较高的职业操守和动手操作能力。

四、结论

改革开放为零售企业提供了很好的发展平台，随着经济制度的不断完善，零售企业通过自身内部改造，适应了市场经济的客观发展规律，为国内经济的发展和人民生活水平的提高贡献了巨大力量。但是发展中必然存在着竞争关系，零售企业要想在竞争中脱颖而出，就必须不断完善企业制度，而其中财务制度处在企业制度中的核心位置。只有集中力量解决财务管理中出现的诸多问题，零售企业才能在经济改革大潮中快速平稳的发展。

参考文献：

[1]徐玉祥.浅析零售企业销售环节的财务管理[J].中国商贸，2011，9（36）：86-87.

[2]陈绍芳.企业销售环节财务管理方法研究[J].现代企业教育，2012，7（15）：209-210.

[3]于洁.零售企业财务管理分析[J].财经界（学术版），2013，4（07）：143-145.

[4]廉东彦.销售环节财务管理的风险与对策研究[J].商业经济，2014，2（05）：35-36.

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【关键词】零售业；会计核算；问题；对策

作为向消费者销售商品并提供相关服务的行业，零售业有着多种多样的形式，并在现代经营理念的指引之下，已经拓展到了很多领域中进行广泛的应用。一般来说，零售业可以根据不同的商铺特征等分为：百货店、购物中心、专卖店等多种形式，甚至还包括了一些现代化的直销中心。应该来说，我国自从对外开放政策正式实施以来，零售业获得了极大的发展。然而，由于零售业有着较为特殊的经营和销售方式，其会计核算有着特别之处，并不是简单的《企业会计准则》能全面覆盖到的。因此，零售业会计核算中仍然有一些较为迫切需要解决的问题，我们应该及时找到积极的应对措施，以帮助我国零售业更快、更稳的发展。

一、零售业会计核算中存在的问题分析

零售应该说是商品和服务分销过程中的最后环节，它可以是向消费者销售商品或劳务，直接关系到人民的基本生活和生活方式等，属于社会资源分配中的重要阶段。零售业与其他行业相比较，有着独特之处，即平均单笔销售量低、顾客易受商店位置吸引而采取购买行为、消费者冲动型消费等。根据供需状况，我国零售业目前的发展势头较猛，供给方面出现了较快的增长，需求方面也日益旺盛。但是，它涉及的面广，业态复杂，种类繁多，这些都导致了零售业的会计核算有一定的特殊性。首先，它的存货成本核算的特殊性在于存货数量多、金额大，进货费用的处理方面有着特殊性，零售企业对一些鲜活商品的成本核算会受到经营过程、商品鲜活度、交易次数以及损耗等的影响，零售企业促销返卷的会计处理也较为繁琐。这些特殊性都使得当前的零售业会计核算中出现了不少问题，具体如下：（1）零售业会计核算传统模式的影响。我国零售业的经营方式等都没有发生根本性的改变，很多业态都没有真正细分过，迄今为止，百货业仍然是零售业中的主要形式之一。虽然说随着现代化电子技术的不断发展，使得零售业的会计核算方法有了一定程度的改进，逐步从传统的手工过渡到了计算机化。但是，零售业的会计核算方式仍然受到传统模式的深刻影响，这显然与多元化的经营方式之间发生了较大的矛盾冲突，一些零售业无法适应日益变化的现代化经营管理方式与理念，在激烈的市场竞争中无法取得相应的优势，从而受到了巨大的冲击，有时甚至是恶性循环。（2）零售业供应商愿意直接参与到前台销售中去。随着市场机制的不断完善，很多零售业供应商更愿意直接走到销售的前端去，他们更注重商品在市场上的供应与销售情况，他们把更多的精力放到了市场渠道的建设方面，还重视对于商品的调配权和市场价格的相关控制，有时甚至供应商自己派出一些导购员到商场进行销售，从而使得零售业中的双向管理模式逐步推广开来。这个时候，零售业中的人员和商品主要管理责任就发生了根本性的变化，从传统的商场变换到了供应商那里，每一个商品供应商都有一个属于自己的物流和库存系统，但是，一旦这些商品发生了某种市场销售风险，它带来的损失更多的仍然由零售企业来承担，这显然增加了零售业的会计核算难度。（3）零售业本身的会计核算也有问题。虽然说零售业会计核算受到传统模式的影响，还受到经营环境改变的巨大影响。但是，零售业自身也存在一些不容忽视的会计核算问题。作为商品和服务的销售企业来说，零售企业的会计核算过程中，显然会遇到商品或服务价格发生改变的情况。但是，一般的会计核算方式就是对单品售价进行一定的核算，然后再由核算员进行记账后的入库。一旦这项工作完成了，商品或服务再改价，将在很大程度上影响到会计核算的准确性，那么，它就需要核算员通过冲红返货和变价入库两个工序来进行弥补性的更改核算数据的记录。但是，这种方式显然是很繁琐的，还容易产生不够精确的问题，有时还造成了不必要的重复劳动。

二、零售业会计核算问题的应对措施

（1）零售业应该建立健全相关会计控制体系。由于零售业本身存在着其他行业无法比拟的特殊状况，其会计核算方面显然也具有较大的特殊性。为了应对各种特殊情况带来的会计核算问题，零售业应当尽快建立健全自身内部的会计控制体系，以不相容职务相分离为基本原则，形成相互制衡的权利机制。零售企业内部应该把各个职能部门的职责与权限进行明确的界定与规划，保障企业内部真正做到权责分明，科学管理。这就需要零售企业能够科学的制定各项业务，对于营业性收入等多个方面进行全面性的预算管理与控制，及时对预算结果进行认真系统的分析，树立强烈的风险意识，建立有效的风险管理系统，从而切实提升零售企业会计信息系统的准确性与可靠性。（2）零售业应该使用一些成熟化了的会计管理软件。对于零售业来说，它们面对的会计核算工作较为复杂多变，面临着较为繁琐的核算任务，会计核算的流程与控制较为困难，很难真正做到非常的精准。因此，零售企业应该从现有的软件市场中去寻找较为成熟的会计管理软件。目前来看，零售业中运用较多的是会计核算流程控制型管理软件，而真正能够兼顾业务管理和会计核算等全方位财务管理的软件较为少见，尤其是能够针对零售业的软件更少。但是，随着现代技术的不断发展，肯定会有企业或供应商能够开发出更为成熟的软件出来，将两套软件实现无缝对接，省却了复杂的连接程序。当然，这种较为成熟的会计管理软件的开发与应用还应该根据零售业自身的实际经营情况和发展前景来进行判断，从而使得新开发出来的会计管理软件能够具有更好的实用性。（3）零售业应该采用创新的财务管理模式。对于零售企业来说，它们的财务管理模式会涉及到自身内部的各个环节。那么，要想创新财务管理模式，仍然会涉及到方方面面。这就需要零售企业能够全面掌控库存商品和供应商的相关资料，然后对各种商品的相关信息节点进行认真分析和分类，并根据具体的合同内容来输入到计算机系统中去，让相关信息能够与零售企业的财务系统实现信息共享。比如说，供应商的编码应该要保持一致性，要对折扣金额和毛利润进行相关的核对，避免发生过大的误差，并对各种经营动态提出来的新需求与供应商之间进行及时的沟通和交流，不断完善零售企业的会计核算管理体系。（4）零售业应该切实增加净资产类“投资收益”科目。对于零售业来说，随着对外开放政策的实施，其经营方式也发生了多元化的发展变化，这就需要零售企业不断的增加对外投资项目。这些项目的收益与亏损核算也会作为零售企业的一项重要的会计核算内容。对于零售企业来说，它们不可能像事业单位或国企那样有较大的资金支持力度，它们的资金需求往往是通过银行贷款来满足，一旦发生了资金风险或损失，将是由零售企业自行承担。但是，会计核算中都是根据成本来计算的，对外投资的损失一般不计入帐中，这就影响了会计核算的顺利开展。因此，零售企业应该及时把财务部门与其他部门连通起来，根据新需求及时调整会计核算管理系统，提供可靠的会计信息。

总之，零售业在激烈的市场竞争中，要想获得更多的发展机遇，就要正视各种挑战，把自身行业特殊性导致的会计核算特殊性带来的问题，防患于未然，尽可能的选取一个比较成熟的会计核算软件，借鉴新的企业会计准则，为企业会计核算模式提供指导，管理决策层要加强对这项综合管理改革的领导，财务和信息部门要根据经营情况的需要，为企业的经营管理提供有效决策资料。此外，零售企业要想切实实施新的会计核算，还要做好基础工作，加强零售企业管理层到营业员的培训工作，切实加强会计核算和复核工作，力争保障零售企业会计核算系统的创新型发展，提高效用和安全性。

参 考 文 献

[1]贾艳菊.百货商场的经营模式及相应商品的会计核算[J].人口与经济.2011（c）：78～79

[2]裴俊红，范义敏.连锁经营商业流通业务核算探析[J].财会通讯.2012，4（c）：72～73

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关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议

一、W零售集团企业财务管理的现状

W集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。

（一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取

W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。

（二）人力成本高，集团管控难度大

W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。

（三）集团对信息系统没有进行有效的整合

W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。

二、某零售集团企业财务共享中心的建立

（一）组织模式的建立

W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。

通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 。

W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。

（二）财务流程制定

W集F企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将W集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前W集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。

在统一标准流程的过程中，W集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。

（三）IT技术支持

财务共享中心的建立还需要借助IT信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。W集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了VPN。同时，W集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的EPICOR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。

随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。W集团的下一个信息化目标是把OA系统、零售POS系统以及网银系统与EPICOR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。

三、财务共享中心运行的相关措施及建议

（一）人员储备与调整

在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划，安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校应届毕业生，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。

（二）绩效管理

建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用KPI指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。

（三）运营与管理战略

财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。

四、结语

财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。

参考文献：

[1]付建华.财务管理迈入2.0时代[J].新理财，2016，11.

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[关键词]财务管理 股权价值 债权价值

烟草商业企业财务管理是一项组织烟草商业企业财务活动，处理烟草商业企业与各方面财务关系的经济管理活动，贯穿于企业经营管理活动的全过程，涉及到相当多的环节，是一项复杂与繁琐的系统工程。财务管理目标是财务管理工作的出发点和归宿，既明确了企业财务管理活动将要实现的发展目标，也为财务管理中具体的筹资、投资、股利分配及营运资本管理活动提供了具体的原则和各项工具，是对企业财务管理活动沿着正确方向发展的保证，烟草商业企业选择正确的财务管理目标对实现行业“卷烟上水平”的发展目标至关重要。

一、企业财务管理目标理论

在财务理论发展历程中，出现过许多财务管理目标理论。当前主流的财务管理目标主要有：1.利润最大化。这种观点认为：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。这种观点的缺点也很明显，没有考虑利润的取得时间；没有考虑所获利润和投入资本数额的关系；也没有考虑获取利润和所承担风险的关系；2.股东价值最大化。该观点主要是借鉴西方的理财理论，针对上市公司而言的。上市公司的资本是股东的财富，股东投资创办企业的目的是扩大财富，企业的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售其股权换取的经济利益；3.企业价值最大化。企业的价值最大化应与多个利益集团有关，是多个利益集团共同作用和相互妥协的结果，各个利益集团的目标都可以折中为企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。因此企业在财务的各个环节应合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险报酬关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

二、烟草商业企业财务管理目标的选择

财务管理活动作为烟草商业企业经营活动的一个方面，归根到底是通过对资金的管理和高效利用，来满足企业各利益相关方的利益。研究分析烟草商业企业财务管理活动的目标，可以从利益相关方的角度分别进行分析。

与烟草商业企业关联的利益相关方首先是投资者，投资者同时也是烟草商业企业最大的利益相关方。投资者出资设立企业，必然要求所投资入的资本在保值的基础上能够稳步增长。烟草行业是一个特殊的行业，在组织层次上采取了三级法人管理体制，各地烟草商业企业在国家专卖体制的保护下，面向市场独立开展生产经营活动，自负盈亏，独立核算。各省级烟草公司则代表总公司以出资人的身份对各地烟草商业企业进行管理和控制，中国烟草总公司最终代表国家也以出资人的身份对各省级烟草公司进行管理和控制，因此国家是烟草行业的唯一出资人，从烟草商业企业股权结构上看，国家也就是唯一的投资者。“国家利益至上”是烟草行业共同价值观的首要要求，要求烟草商业企业首先应将维护国家利益放在首位，而作为垂直管理的中央企业，如何去维护好、实现好唯一投资者--国家的利益？最好方式就是通过对财务管理中筹资、投资、股利分配及营动资本管理活动中的合理安排，在生产经营中尽可能多地实现利润以实现国有资本的保值增值，足额分配利润以满足国家投资者的利益，这个过程即是投资者利益得以满足和实现的过程。

烟草商业企业经过多年的高速发展，持有的自有资金普遍充裕，并未采取向外借款的方式从外部筹集经营所需的资金，因此除投资者外，烟草商业企业应关注的其他利益相关方还包括：供应商、零售户（消费者）、企业员工以及以社会管理者身份出现的政府相关部门。烟草商业企业实现财务目标的过程，是最大程度实现上述除投资者外其他利益相关方利益的过程。烟草商业企业与上述利益相关方的关系体现为自身经营活动中产生的自发债务，主要包括对供应商的应付账款，对企业员工的应付职工薪酬，对政府相关部门的应缴税费三部分。从满足零售户（消费者）需要的角度考察，对零售户（消费者）需求的暂时未能满足，也应视为烟草商业企业的一种无形负债，但这种负债并未在财务报表上进行反映。上述利益相关方可视为烟草商业企业广义上的债权人，满足上述债权人的利益，就是要求烟草商业企业应在生产经营过程中，关注市场需求，尽可能满足零售户（消费者）对卷烟消费的需求；及时偿付应付供应商的卷烟货款以免信用受损；按时支付应付给企业员工的薪酬及各项福利，关注企业员工利益，以使企业员工和企业共同成长；同时履行向社会管理者政府相关部门缴纳各种应缴税款的社会责任，在此过程中与烟草商业企业有关的债权人利益得到了保障。财务管理活动中科学的资金筹划，烟草商业企业可以在保持经营活动的正常进行的同时，兼顾债权人这一利益相关方的利益。

企业价值是权益价值和债权价值的加和，权益价值是投资人（股东）投入资本的价值，债权价值则是债权人投入资本（即企业的负债）价值，当权益价值权益价值与债权价值均达到最大的时候，才能实现企业价值的最大化目标。通常企业的权益价值主要是从投资者（股东）财富保值增值的角度来计量，而债权价值则是从债权人的利益的保障程度来计量。企业价值最大化的目标定位内含效率与公平的有机结合，体现了财务效率性目标与财务公平性目标的有机统一，实现该财务目标是一个动态的过程而不是一个终级静态过程，通过财务管理中筹资、投资及股利分配活动的不断调整、合理安排，创造企业与各利益相关者之间的协调关系，协调所有利益相关方利益的过程，也就是实现企业价值最大化这一财务管理目标的过程，此时利益相关方的利益最大化就是企业价值最大化。

综上所述，企业价值最大化应是烟草商业企业财务管理目标的合理选择。这个目标不但兼顾了烟草商业企业所有内、外部相关方的利益，也与烟草行业“国家利益至上，消费者利益至上”的共同价值观相契合。

三、对烟草商业企业财务管理工作的建议

财务管理工作包括筹资、投资、股利分配及营运资本管理等一系列环节，以财务管理的原则为指导，充分利用各种财务管理的方法管好、用好资金，不仅是企业价值最大化这一财务管理目标的要求，也是实现企业价值最大化目标的正确路径。因此烟草商业企业的财务管理工作，在明确选择了财务目标后，应该在以下方面构建起整个企业的财务管理工作框架：

1.理财观念。时间价值、风险价值以及资金成本观念，贯穿于财务管理活动的全过程，是财务管理中正确进行决策、提高资金使用效率的前提，理财观念决定理财行为模式；

2.筹资环节。烟草商业企业经过多年的高速发展积累了相当多的自有资金，无需对外筹集经营所需的资金，可不考虑对外筹资的资本成本。在这个环节，应关注留存的权益资本成本；

3.投资环节。烟草商业企业的投资分为对外与对内投资，对外投资主要是长期股权投资及购置房屋等资产，对内投资主要是自建房屋及添置经营用设备。在投资环节应关注项目的投资报酬率，关注项目的投资回收期，应采用现金流量折现法对项目进行科学评价，避免不考虑投资回收期、不考虑投资报酬率的盲目投资决策；

4.股利分配环节。烟草商业企业是根据总公司的规定上缴当期实现收益，本环节应关注足额上缴收益的及时性，实现投资者的利益。

5.营运资本管理环节。此环节是烟草商业企业财务管理过程中应关注的另一重点环节，涉及到存货、自有资金等资产的日常管理，应在加强市场需求预测、最低库存量、供货时间的基础上，采用科学的方法计算最佳存货持有量，避免因存货积压从而占用大量货币资金和存货短缺情况的发生；关注日常现金、银行存款的管理，确定适当的现金持有量，在规避风险的情况下充分利用商业银行提供的各种存款方式和短期保证收益型理财产品以获取合理收益，该收益考虑了资金的时间价值和风险价值，可避免机会成本的浪费，也能抵御通货膨胀造成资金贬值的风险。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2012

[2]白金.中央企业的社会责任与财务管理目标探讨[J].经济研究导刊，2010，35

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确实，即便没有电商的冲击，零售业的创新也始终都在进行。近十年表现不错乃至卓越的零售商，例如ZARA、优衣库、Williams-Sonoma、好事多、全食超市、屈臣氏、7-11等，尽管分布在各个领域，但都不是因为电商冲击才具有现在的成就，实际上反而是因为电商冲击才凸显它们的能力―例如服装领域的优衣库或家居用品领域的Williams-Sonoma，按消费者网站的顾客评论来说就是“无论在网上还是线下，你都想去买它的东西”，这就够了。

无论是网络店还是实体店，它们的成功要素是什么？

美国巴布森商学院营销系教授德鲁弗・格留沃、迈阿密大学商学院研究教授兰姆・克里希南教授等人认为应聚集在6个零售成功要素上：店铺、服务、商品、价格、供应链和技术。但中国的实战者和研究者，基于我们现阶段的零售经验，认为基本要素应拓展为11个：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。

看到了吗？“商品”或与商品关联的服务，在中国零售商的成功要素中被排到了前列。

另外，有人要质疑“战略”这样虚的东西也是一个要素吗？

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用友软件股份有限公司成立于1988年，致力于提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。2004年用友软件股份有限公司被评定为国家“重点软件企业”。“用友软件”是中国软件行业最知名品牌，是中国软件业最具代表性企业。在中国ERP软件市场，用友软件市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强。用友软件同时开展企业应用服务、培训教育服务和在线应用服务，为中国企业信息化建设和ERP普及提供了强有力的支持。

用友的41家分子公司、60家客户服务中心、500多家商、3000名服务专家组成了中国软件业最大的服务网络。已经通过国家ISO9002国际标准质量体系认证的用友服务，通过贴身的服务,为客户不断创造价值。

用友软件秉承“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”的理念"

获奖理由

用友公司自成立后的18年来，伴随着中国企业信息化的建设过程，不断完善自己的产品性能，每年有4万家企业选择用友ERP，在近50万家用户的基础上总结了更适合中国国情，中国企业管理和企业文化的客户化解决方案。尤其是用友NC产品和解决方案帮助中国集团企业成功地运用信息化手段将战略管理思想、先进管理理念落到企业的实际运营中，并帮助他们创建出符合自身发展和具有竞争优势的先进管理模式，在创新中不断提升其竞争力。

公司简介

华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd, 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。

二十多年的发展历程，使华润万家成为全国范围内发展的大型零售企业。在商务部2005年全国30强连锁企业中排名第四，并连续六年在广东零售企业排名蝉联第一。

项目情况

华润万家用友ERP-NC系统项目实施从2005年8月上旬正式启动, 到2005年12月底，历经5个月时间，成功实现了ERP-NC系统在整个华南大型综合超市事业部全面上线，并与原财务系统顺利完成了过渡交接。

原有的财务系统已不能满足华润万家在激烈的零售业竞争中不断创新的需求，为配合集团财务系统转型,使之成为业务的最佳伙伴，用友ERP-NC如何帮助其找到价值线索？

华润万家的发展需要在激烈的市场竞争中不断创新，不断调整，不断整合，集团战略随着市场需求而变，财务系统建设的好与坏将直接关系到这个超百亿规模公司未来几年的命运，其重要性不言而喻！

财务的转型

2004年，随着集团业务管理的深入，华润万家财务部提出由“核算为导向”向“业务支持为导向”转型，由“简单的反映与监督”转变为“财务专家、业务的伙伴”，强调对业务的实时支持和资产的全面管理。华润万家财务会计部高级总监欧阳敏说：“这种转型不是降低核算的重要性，相反是加强了。我们对核算的准确性、及时性、数据透明性提出了更高的要求。”

由于之前使用了多年的财务系统架构所限，对业务系统形成多方掣肘。比如原系统限制了业务系统的"公司代码"和财务系统的"公司代码"必须一一对应，财务系统的"公司代码"与"帐套"也必须一一对应，因此难于处理跨区域、多业态经营时出现的管理架构与法人架构之间复杂的关系。所以造成之前整个集团共有13个帐套，每个帐套10万多条科目，13个帐套就有130万多条科目，财务部182个人，仅华南区就要20个小时才能做出报表。

同时，由于系统平台的不统一，公司在查询、监控各财务数据、报表时遇到了数据延时、统计口径不一致等问题，使得公司“统一财务管理”的思想难以推进。

而原系统供应商由于在专业性、技术支持力量等方面严重不足，在技术架构上无法支持华润万家的财务业务需求，因此已经失去了优化改进的意义。随着公司规模的急剧扩张，总部管理幅度的增大，需要强有力的支持总部集中管理、协同商务的信息化工具来支撑，财务系统的升级迫在眉睫！

华润万家总部、华南大型综合超市信息部IT总监张华文用车轮来形容选型在这场信息化战争中的作用。“我们不用发明车轮，但是要找到最合适的车轮，来使我们的企业在上面跑得更快、更好的服务战略。”

产品选型

“我们在IT部署上强调模块化，即将‘专业、灵活、协同、控制、整合、决策’分成3个层次。”公司信息管理规划部经理李剑辉介绍说。

专业与灵活是基础层：专业,是指所采用的系统既具备零售的专业性也具备财务、零售供应链管理的专业性；灵活，是系统要面向业务和适合政务都灵活，比如适应财税制度，如果国家或地方政府的制度变了，这个系统也要能去适应它。

中间层：协同与控制。协同强调部门间的协同与系统间的协同；控制，一个是管理层面的控制，即“基于活动的成本控制”。零售是薄利行业，商品价格不可能卖的很高，必须压低运营成本，这需要通过财务控制去发现。

最上一层是整合与决策。现在中国零售业在拼命并购，华润万家也买了很多公司，内耗会更大，系统怎么支持企业的整合？这是华润万家IT团队必须考虑的问题；还有就是要考虑如何借助信息技术重组整合内部现有的资源；决策。IT系统要给企业提供充分的决策信息。

基于以上策略，对于选用什么样的产品，华润万家的IT团队逐渐有了明确统一的认识。

选择合作伙伴时选择行业的领头企业―用友。欧阳敏认为，“用友的NC是一个很好的解决方案，使得我们转型有一个很好的基础。 我们觉得用友财务软件是一个很规范、前沿的系统，内部有一个良好的应用基础。”

用友认为信息化实施不仅仅是卖一套软件或是管理工具，而是传递知识的过程，通过双方沟通，可以将我们多年服务客户的经验与内涵向客户进行知识转移。

充满理性与大胆的策略、紧密的人才组合与适合中国国情的产品，在各种条件都具备以后，这套系统在华润万家的成功上线已是水到渠成

财务数据大一统

2005年12月底，用友ERP-NC系统在华润万家集团正式成功上线。在信息化建设的过程中，多少会遇到一些不可避免的问题，遇到问题通过双方频繁的沟通迎刃而解。

目前这套系统运转正常，并取得了以下的初步成绩：

根据连锁零售企业的跨区域，多业态、多门店、多品类经营的特性，财务系统能够按照这些维度归集财务信息，ERP-NC系统的财务功能很好地满足了这一要求。

实现数据大集中，总部对各分、子公司实时监控，集团管理用户只要被授予多个公司的权限，就可以实现跨单位实时查询、跨单位审批、跨单位制单，跨年度查询。这样可减少管理层次，扩大管理幅度，加强事中控制和监督。华润万家总部可以随时获得各分子公司的财务信息，整个集团实现了一套帐管理。

高效率的合并报表、汇总报表。由于财务会计的集中管理，使得编制合并报表变得容易。集团总部可以随时做汇总报表和合并报表，随时掌控集团综合数据，这只需十几分钟的时间，而且可以做多年数据的同比分析。

举一个例子，原来华南财务集团有182个人，现在只有90多人，而其它90多人都放在了支援业务上。李剑辉给记者算了这样一笔帐：“假设每个人工资为每月2000元，以这笔投资算下来，一个月就省下18万，一年下来接近200万，一年半就能收回投资。”

通过多级参数设置及权限控制，贯彻集团财务制度、规范财务行为，提供严谨而灵活的管理机制。使整个企业集团达到统一工作流程、规范，共同遵守一样的财务制度、财务处理流程，从而减轻了财务会计审计的难度，支撑了集团倡导的全员理财、全过程理财的思路。

“流程变得非常清晰，整个集团公司工作的一致性都有很大的提高。使工作效率、工作准确性、可靠性，还有流程的优化都上了一个新台阶。”欧阳敏认为初期目标已经初步实现，但目光远大的华润万家还有更高的追求与目标。

行业推动顾问式

华润万家更深层的想法是，通过项目实施，将公司崭新的财务管理思想在新的财务系统中体现出来，并贯彻执行。欧阳敏介绍，目前的方案就可以称之为“行业推动顾问式”。

“之前没有上这个系统,没有很好的解决方案，绝大部分财务人员都是做技术核算，最终出一个报表，这几乎已经是一个终极目标了，腾不出精力资源去给业务实施评价，很难给业务提出一个非常有针对性的建议。而系统上线以后，我们将从核算导向型过渡到业务支持型的财务，在数据有了很好的基础以后，包括挖掘潜力、节约成本、防范风险，直接给决策层有针对性的建议，有些现存问题立即就可以去纠正, 而且可以将做得好的地方加以完善”。

尽管人数少了一半，但目前华润万家的财务人员已经从过去忙于应付录入数据，到现在帮助企业发现问题、推动业务发展，成为帮助公司高层进行决策的一个良好开端。

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20多年来，零售业信息化一直在行进和深化中，其应用范围不弱于任何一个行业。从上世纪90年代初，零售业就引入了POS系统扔下了算盘，而当时不少行业仍处于手工状态。只是由于零售业整个行业利润低的特点导致其在IT投入上低于电信、银行、电力等行业，但应用则更为琐碎，事无巨细，且变化万端，这也使得身处其中的ISV们辛苦莫名，曾经近百家的IT供应商如今只剩屈指可数的几家，即使仅有的几家也向媒体大倒苦水自己的获利能力低，挣得是辛苦钱。

一、零售业的IT粘度高

与其他行业相比，零售业对信息化的依赖性更强，稍有规模的企业，信息系统已经是不可或缺的经营工具，一旦系统出现故障即无法正常营业，一时一刻都离不开系统的支撑，业务的处理、财务以及各种信息的管理都无法再回到手工处理状态。

如门店的POS系统、库存管理以及财务管理三个领域的应用已经几乎普及，而且不同企业的差异并不明显，差异则存在于实施ERP之后的精细管理。“零售业信息化的核心就是将各个细节管理起来，有了信息化就可以将细节做得更好，更透明，添补了运营过程中的漏洞。”东方家园首席运营官栾熙忠说。由于不同的企业对细节的掌握和理解不同，即使同样都实施了ERP系统，不同的企业在效率的提升以及服务上还是存在明显的差异。

“我们实施ERP系统好几年了，但在细节的布置以及软实力提升上和国外企业还是有明显差距。”一家零售企业的CIO向记者抱怨说。当然，国内企业在软实力上并不是做不好，而是愿意不愿意做，愿意投入多少资金和人力来做，事实上在国内的不少零售企业看来，现在加强单店的软实力倒不如开新店来得利润高，因而还是将更多的精力放在粗放的扩张上。

不过由于沃尔玛、家乐福等国外企业在信息化上更高层次的应用，也引导国内的零售企业将应用逐渐深化。“零售企业有海量的数据，他们采集这些数据的目的就是要利用这些信息分析客户的需求，促进销售。”富基信息技术有限公司(以下简称富基)副总裁李俊峰分析说。

在李俊峰看来，由于零售业竞争的加剧，也将促使零售业的信息化建设走上一个新的台阶。

二、信息化建设出现质的飞跃走向数据大集中

银行最早开始做数据大集中，现在银行已经走过了数据大集中阶段。零售业相对于银行或其他行业其企业更为分散，规模化不足，对外资彻底开放后，行业竞争更为剧烈，如今处于并购和整合的动荡时代，而数据大集中也在不断的并购和整合中提上日程。“现在一些大型的商业集团开始从门店的系统建设走向集团化平台建设，将数据集中到集团总部，现在苏宁电器正在做数据大集中的应用。”李俊峰表示。而且据他介绍，过去由于企业对网络的认识不够，数据大,集中更多体现在口头上，现在一些区域上的龙头商业集团也已开始部署和实施数据大集中，没做的也在密切关注。

在集团搭建一个大型平台，将营业数据都收归集团就意味着以后所有的服务器都将在总部部署，使单店的维护费用降低。过去每个门店都有IT维护人员，总体使用成本偏高，随着零售企业开店速度的加快，IT成本也在增加。“虽然短期来看，搭建大平台的一次性投入要高于以往单店的建设，但长期来看其成本是降低的。”李俊峰说。

在他看来，现在集团企业是否要做数据大集中，首先取决于领导的决心，其次是集团是否有能力或愿意承担这一投入。在记者看来，还取决于商业集团领导是注重长期还是短期的发展。

数据大集中对于零售行业信息化而言是一个质的飞跃，由原来的分散部署走向集中部署，由原来的不交互走向协同和交互，这不仅是应用的深化，更是与以往完全不同的部署模式，是质的飞跃。

数据大集中后也意味着后续的一系列的集团管控的加强，这都是需要系统来支撑的。比如由过去的分布式管理架构转变为中央集权的管理架构，看似简单一句话的问题，事实上其中涉及诸多管理结构的转变，比如财务、人力资源、采购等以及业务的各个方面。由于集团管控将面临多方面的阻力，因而推动的进程也相对缓慢。

三、CRM 不仅是一个深入应用

事实上，除了数据大集中外，未来1～2年零售业的深入应用还有CRM的应用。“前几年说的比较多，现在观念越来越清晰，开始走上实质性的应用阶段。”李俊峰说。CRM表面上看似乎只是一个新的深入应用而已，其实对于零售业而言CRM应用的意义和影响很深远，它不仅是一个应用，更重要的是经营理念的转变，是由过去粗放式的经营和管理走向精细管理的重要标志。

“现在到底是抓VIP客户还是大众，是很多零售企业在考虑的问题。”栾熙忠说。在他看来，零售企业在信息化上的投入不是钱的问题，而是值不值，到没到这个阶段。这两个结果在具体执行上就有很大差别，如果看重VIP客户，就必须上系统来支撑。反之以大众为主，则依然以价格为主。

“高端市场热忠于CRM的建设，因为高端市场像百货商场和专卖店大多已经部署或开始部署CRM系统，因为他们的目标客户群是以高端消费人群为主，而且他们的利润空间也可以支撑其为客户提供深度服务，但目前超市还没有走到这一步，他们依然以抓促销和价格为主。”长益科技总经理宋清说。

四、供应链协同是个难点

与其他行业一样，零售业信息化也有较大的可持续发展空间。比如，未来的热点应用还有供应链之间协同，这是一个很复杂的问题，现在国内的零售企业还鲜有涉及到这个层面。国外企业在供应链的管控上做得更好，因而在产品质量和价格的把控以及供应商的管理上更为合理和规范，这是中国零售业未来不得不走的一个方向，但短时间内很难提上日程。

另外，电子商务也将成为零售行业信息化投入的一个重要趋势。

五、ISV们追着变

对于生存于零售业的ISV们来说，也不得不追随着零售业的变化而变化。他们除了要学习IT技术的变化，更重要的是要了解行业的瞬息万变。目前，中国零售业的业态大致可以分为：百货店、超级市场、便利店、专卖店、购物中心、大型综合超市和仓储式商场，其中不少都是新的业态，即使是过去旧有的业态也在发生着较大转变：比如传统的百货商场开始向主题百货、单体经营开始向连锁经营转变，呈现出了多业态并存的局面，零售业的变化逼迫ISV们必须加强学习能力。

“我们要比他们学习得更快，才能满足客户的需求，这些年我们就是跟随着客户的成长而成长的。”李俊峰说，由于客户需求变化的压力超过了ISV的承受力，于是ISV们不得不开始变革。“过去我们是以技术为龙头现在我们改变为以服务为龙头，成立了研究院，对零售行业的变化进行深入研究。”据了解富基不仅成立了研究院，而且重新梳理了服务体系，调整了交付策略。2010年富基划分出华北、华南和华东三大区进行精耕细作，为客户提供贴身服务。

六、竞争格局在演变

相比之下，现在零售行业IT产品供应商之间的竞争更为激烈了，由过去的国内厂商之间的竞争转变为国内外企业之间的更为激烈的竞争。

10年前行业进入门槛不高，ISV良莠不齐，数目也很多。现在很多小的ISV已经被淘汰出局，目前国内的较大的零售业ISV有富基、长益、海鼎等，区域上还有一些业务单一的小型IT供应商，服务带有明显的本地性。近两年零售业对信息化需求的升温，IT国际巨头们的身影也频繁地出现，像甲骨文、SAP、惠普、思科都开始重点关注零售业。竞争门槛也被进一步抬高。“这对像富基这样占有较大市场份额的企业来说反倒是优势，过去很多服务商没有深入做下去，现在随着应用深度的增加，新企业进来的难度加大，我们的优势也就越为明显。”李俊峰说。

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支持RFID落地

RFID是自通用产品代码(UPC)问世以来在零售管理领域进行的一次最为重要的革新。对于那些目前还没有充分利用信息时代的尖端科技来管理业务、提升竞争力和运营效率的企业来说，RFID将产生重大的影响。以货架管理为例，研究表明，排除供应链环节产生的问题，有25%~33%的缺货现象是由于货架管理不善而造成的。这个看似不大的比例往往会造成企业数百万美元的损失，甚至影响到企业的生存。

鉴于RFID对于零售商的重要性日益显著，Teradata RLDM 4.0提供RFID支持功能，能够显示整个供需链中采集的数据类型，以及如何运用这些数据进行跟踪记录序列品目(serialized items)。此外，Teradata还对其新版零售逻辑数据模型的财务管理组件进行了升级，使其符合美国企业改革法案(Sarbanes-Oxley Act)的报告要求。

整合零售企业数据架构

Teradata为企业创建了跨不同职能领域和业务部门的统一、标准视图，从而向企业提供全面、灵活的解决方案，以提升企业的盈利水平，满足企业用户对数据仓库的需求。全球首个零售服务逻辑数据模型诞生于1999年，随后6年间曾被多次升级和改进，以满足不断拓展的新业务领域的要求。RLDM 4.0支持零售行业的所有领域，包括超市、药店/药房、百货公司、大型百货商场、折扣店、批发市场、便利店、专卖店以及网上购物等。

Teradata RLDM 4.0能够为零售企业提供整合的数据架构，并以此作为制定决策的单一、一致的数据来源，从而协助企业更好、更快地做出决策，推动利润增长。通过采用最新的零售逻辑数据模型，零售商能够充分利用企业内部信息，为准确了解和掌握市场竞争态势提供更好的洞察力。Teradata零售数据模型是建立在与世界顶尖零售企业丰富的合作经验基础上的。因此，用户不必再花费数星期甚至数月的时间来实施数据仓库，进而节省大量的人力和财力。

数据视图化管理

零售商在管理企业的过程中面临着无法通过一致的数据视图实现有效管理的困扰，并且往往不能充分地利用内部数据，来打造竞争优势。Teradata RLDM 4.0能够图形表述数据仓库环境的信息要求，并准确指出独立数据组件的存储位置以及不同数据组件之间的关联，从而提供一个商业活动的模型。

方案点评

Teradata RDLM 4.0能够提供扩展和延伸功能，并通过通用的定义和标准支持应用开发。新模型还可控制数据冗余，帮助技术部门和业务部门实现无障碍沟通，确保可靠和稳定的企业数据仓库环境。接下来，NCR应考虑如何强化对数据的挖掘和分析。

导购信息

公司：Teradata 中国

地址：北京建国门外大街22号，赛特广场一层

邮编：100004

电话: (86)-10-65157311

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SaaS供应链管理体系可以使供应商们更加快速、灵活和公平地获取商机

本刊记者 汪兴洋

席卷全球的金融危机对于零售行业同样产生了冲击和挑战，寻找业务的创新，提高竞争力，降低成本、增加效益，已经作为很多零售行业首要发展的关键。零售企业需要通过更有效的手段来了解消费者的需求，来提供更加能够满足消费者的商品，并为消费者创造更好的消费购物体验。这些都需要企业有更有效、更及时、更透明的信息渠道，统一的管理系统。

随着信息时代的来临，业务模式在零售行业也发生了很大的变化，手工的采购、手工的核对、手工的报表、过长的结帐周期早已无法适应时代的发展和瞬息万变的市场变化。如何实现即时公开的供求信息的、透明高效的供应链管理的流程，以及及时的、集成的销售、库存、服务的信息，是流通行业与下游企业共同寻找的答案。

企业要实现信息化，从自动化开始,必须从硬件、人员、管理，到最后可能有一次性的专业软件；有了软件之后还碰到一些集成上的困难，如何把不一样的软件和服务管理集成在一起；买了软件之后需要很多的服务，企业会发现，随着公司的成长也需要很多专业的人去服务。

随着信息化在企业的深入，企业面临两个方面的困难：一是面向服务的体系架构整合比较困难，因为在企业信息化的过程中，经历了从无到有、从有到专的阶段，越来越专，现在从专又合，合在什么地方？二是“信息孤岛”的存在是不可避免的，因为作为信息本身，只要发展“专”，在“专”的基础上“合”必然丢失，丢失就是浪费，但是你要不“整”、不“合”，信息又不好用，实际上就产生了这样一个矛盾，不好解决。

王府井百货信息总监刘长鑫认为，企业掌握一个点、一个技术、一个核心是没有问题的，但是又懂行业、又懂技术、又懂前沿、又懂未来，单靠企业很难做到。

从5年前，很多行业客户把它的硬件和设施交给专业厂商管理，到现在所谓的ASP（Application Service Provider），大部分的使用者觉得还不是很好，除了有了硬件、有了托管、有了应用软件之后，还不是一个整体的解决方案。最好的整体解决方案是这个软件完全是“随需的”，它的操作是专业的而不是托管的，其服务基本上是承诺的，而不是一般的使用。

现在发展的结果，企业需要清楚自己需要什么，然后把它交出去，让专业的人做专业的事情。就像在家里习惯用水、用电，需要用水的时候不需要投资一个水厂，用电的时候不需要投资一个电厂。供应商们只需按月交纳系统使用费，像用水、用电一样便捷。

SaaS（ Software-as-a-service，软件即服务）正是这样的服务，它把软件、硬件加上相关的服务做一次整体的完整的服务，简单来说，通过互联网以服务的形式加上应用使用软件的一种业务模式。