企业成本管理办法范文

导语：如何才能写好一篇企业成本管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】煤矿企业；成本管理；班组

材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。如何做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，是提高企业经济效益的关键之一。

1 健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣

要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

1.1 着手计划材料成本的制定

材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

1.2 严格材料实际消耗的考核

对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

1.3 落实奖罚兑现

班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

2 提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理

在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理。

2.1 强化基层材料员成本意识教育

增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

2.2 明确职责，建好台账

材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析于核实计算，以便班组及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端，并且进一步相关统计材料的基础工作。如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管、管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。

3 充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用

基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。

3.1 明确责任目标，提高材料利用效率

区队干部是材料管理的第一责任人，明确职权，建立健全“区队长―材料员―使用人”的垂直管理模式，材料的领用实行区队长“一支笔”制度。合理制定材料配件领用、使用计划，督促材料员做好材料、配件等消耗记录。积极推广清理回收、修旧利废、代用及综合利用等节约用料的方法，提高材料利用效率。特别是对生产过程中，能多次使用、反复周转的工具性材料、配件和用具等周转性材料，做到妥善维护，平衡调剂，合理使用。

3.2 建立健全材料消耗的源头动态控制

区队干部应该“一竿子插到底”将材料管理理念灌输到区队每名员工心中，深入到各巷道、迎头等工作面。加强现场材料管理，建立健全材料以旧领新制度、现场材料交接管理制度，加大对生产现场材料使用的过程控制管理，从源头上杜绝材料浪费现象的发生。

4 结语

企业要成本管理需在企业中得以实现，必须以增强认知、优化观念为前提，加强管理、提升员工素质为根本，执行责任、坚持考核为关键，依附员工进行现场管理为保障。只要能成本优化和成本管理全面的抓好，就能建立一个相对完善的的成本管理模式，立足点定在依附员工的成本管理参加，重点定在成本的降低率，前提是执行责任、结果是考核兑现，这样才能有效的促进企业持续发展。

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关键词：中小企业；成本管理；成本控制；技术创新

一、我国中小企业成本管理概述

（一）中小企业成本管理的特点

1、体现在成本管理环境弱化方面

目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。中小企业则多是民营企业，他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。

2、体现在管理目标单一方面

大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。

3、体现在成本管理观念滞后方面

"规模效益"往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用"船小好掉头"的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。

（二）成本管理的现状

近年来，我国中小企业成本管理已经发生了很大的改变，主要包括两方面：首先，越来越多的中小企业认识到提高成本管理水平是提升企业附加值的重要措施。中小企业的经济效益的好坏与成本费用的多少有着紧密的联系，企业成本管理工作的优劣，对企业的经营成果有最直接的影响。企业的成本管理水平越高则企业的盈利空间越大，同样企业的附加值也会越大。因此，要想使企业的经济效益有所提高，就必须把加强企业成本管理这一问题放在第一位，以成本管理来带动、协调和促进企业其他各项管理工作，从而使企业的整体素质和经济效益有所提升。其次，许多企业开始明确采用科学的成本管理方法进行成本核算，有效地降低了产品成本。我国中小企业在经营活动过程中，外有经营环境变化、政府税收和同行业竞争等威胁，内有股东分红和职工待遇的压力，企业用来缓解内外部带来的压力，主要的方法就是降低成本。提高企业的成本管理水平，就可以提高企业的价格竞争力，能够避免由于提高售价而引发的各种问题，也能降低由于商品流转税的增加而带来的压力。

二、中小企业成本管理实证分析--以温州日丰打火机厂为例

1990年创立的温州日丰打火机有限公司是集开发、生产、销售于一体的现代化轻工制造企业，主要生产金属外壳打火机，年生产能力达2000多万只[1]。然而，在如今成本高涨的形势下，打火机行业正面临着前所未有的压力。2003年下半年，由于市场过度饱和，打火机厂为降低生产成本而偷工减料，生产的打火机质量低下，使打火机厂名誉扫地，销售量大幅度减少，据调查，在温州甚至有超过20%的打火机企业甚至没有销售记录。而随着近几年国内制造打火机主要原料的有色金属价格的一路攀升，使得制造企业成本大幅度提高，市场竞争日趋激烈，而2008年开始实行的新《劳动合同法》预计将会令企业增加15%-20%的人工成本。日丰打火机厂的危机如实反映了当前我国中小企业在成本管理和成本控制方面存在的问题，这些问题都严重制约着中小企业的生存和发展。

（一）成本管理理念具有局限性

从温州打火机厂的事例中可以看到，由于质量低劣、粗制滥造，2003年下半年的时候，温州绝大多数打火机厂名誉扫地，订单大幅度减少，日丰打火机厂也是如此。究其原因，是因为目前我国很大一部分中小企业的成本管理的观念比较落后，认为企业的成本管理只涉及产品的生产过程，企业只能以节约的方式来降低成本，成本管理的目的就是降低生产成本等等，这些过于陈旧的理念已经不能与如今的市场环境需求相适应。企业缺乏战略成本管理理念。目前我国大部分的中小企业往往不够重视对外部环境和企业自身能力的整体管理与全面分析，不能正确认识企业的成本管理能力，更无法同市场环境有机的结合，这不但无法使企业利用外部环境寻找新的发展契机，还往往因为外部环境的变化而使企业自身的发展受到约束。在实践中的表现是，成本管理仅仅以产品的生产成本为主要管理对象，而没有认识到其他活动（如技术投入、市场营销和后续服务等）的重要性。另外，企业总是按先后顺序对发生的各项活动的成本进行分析，忽视了其他各项活动可能对已发生的产品成本产生影响，降低了企业对其成本控制的准确度。

（二）成本管理范围过于狭窄

从实例中可以看出，浙江大多数中小企业降低成本费用的主要方法仍然是降低产品生产耗费和节约费用，简单的认为成本管理就是降低成本。企业在看待成本的效用时没有从长期、全面的角度出发，忽略了对产品成本有影响的研发设计、市场开拓等各项活动。而由于科技创新的投入在短期内可能会增加成本费用却无法为企业带来现时的直接收益，所以对技术创新的投入缺失。从长远来看，这种做法不仅不能降低成本，而且还会导致企业在激烈市场竞争中丧失主动权。同时企业还应该看到，在人民币汇率上升、原材料价格提升和劳动成本大幅度上涨的今天，单纯的依靠低价位谋生存的策略已经不可取了，成本费用只能是有条件、有限度的的降低。日丰打火机厂出现的危机正是印证了这一点。

企业成本管理缺乏市场观念是我国中小企业在降低成本方面遇到的难题。成本体现了一个企业生产经营效率的高低，低成本就表示企业投入较少的资源而取得了更多的产品或服务。我国的中小企业通常按照成本习性来划分产品成本并进行核算， 产品产量的提高可以降低单位产品分摊的固定成本， 产量越高，单位产品分担的固定成本就越低， 在销量不变的前提下， 企业的利润就会越高。这样的划分方式致使企业忽略了产品在市场中的需求而只通过提高产量的方式来降低成本， 通过积压存货， 将生产过程中发生的固定成本和变动成本转移到存货中， 提高企业的短期利润[2]。这对于大多数中小企业来说是不可取的。

（三）成本管理方法和手段过于陈旧

目前我国很多企业采用的成本管理方法仍然落后于西方发达国家，具体表现在两方面：第一，在成本管理手段方面，我国中小企业大部分采用分步法或品种法进行成本计算，与发达国家企业普遍采用的目标成本法、作业成本法、标准成本法等先进的成本管理方法相比依然处于比较落后的阶段。当前中小企业主要是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式适用于分批法计算成本，而我国现在只有约5.7%的企业采用分批法计算成本，据调查，我国约57.1%的企业使用品种法，约41.5%的企业使用分步法[3]。其次，在成本管理的手段方面，虽然许多中小企业引入了会计电算化，但他们往往只停留在"仿真手工"的核算阶段，并没有在成本费用的归集和分配时真正的运用现代化手段进行精准的核算和综合分析。这样的方式最终导致企业决策者对成本管理有关信息了解和掌握的不够准确和及时，进而无法做出正确的、有利于企业长远发展的决策。

（四）成本管理人员素质普遍偏低

成本管理人员的业务普遍素质偏低这一问题在我国中小企业管理层中依然存在，主要表现在以下几个方面：首先，成本管理人员职业判断能力偏低。在进行成本分析和预算时，由于职业判断能力的不足，许多企业的成本管理人员只会选用一些简单基础的成本管理方法，并没有重视选择合理、科学的成本管理方法。如：采用人工工资比例法或人工工时比例法对制造费用进行分配，忽略了不同批次产品在实际耗费中存在的差异，从而导致产品成本信息的失真。其次，受实力所限，企业普遍缺乏熟悉国际金融产品和金融市场的人才，缺乏使用金融避险工具的经验，更加不熟悉这些工具的使用成本，难以在产品的出口成本里将这些成本准确地核算出来，加大了企业财务管理的难度。再次，成本管理人员会计职业道德普遍偏低。很多企业的成本管理人员为了获取非法利益而向外部传播虚假的财务信息，在成本费用的计量、固定资产折旧、坏账损失的确定、存货的处理等方面出现了不合理不客观的人为地调整的现象，导致会计信息严重失真。

（五）企业职工成本管理意识和积极性缺乏

长时间以来，许多企业的职工都认为成本管理是财务部门和企业领导的事，相应的成本费用和企业效益问题也都应由企业财务部或领导来控制和管理。因此，企业职工的成本意识十分薄弱，对于应该控制哪些成本、要如何控制等问题不想过问也无法过问。其次，不少中小企业的管理者仍然把职工当作创造财富的"工具"，想方设法用其创造利润。与此同时，企业降低管理成本的主要手段通常都是节省人工支出。其结果是整个企业都处于命令加控制的管理方式，企业员工缺乏创造观念，自然也没有成本管理的意识。

三、建立并完善中小企业成本管理，促进中小企业健康发展

温州日丰打火机厂的危机警示我们，面对着日益激烈的市场竞争，中小企业想要取得优势地位就必须在成本管理上执行更加严格、更加科学的措施。因此，对成本管理体系的不断完善和改进，结合自身生产能力，以可持续发展为目标，根据企业实际发展情况制定出相应的成本管理战略是目前我国中小企业成本管理的当务之急。

（一）树立现代成本管理理念

在市场经济日渐成熟的情况下，企业的成本管理已经不能单纯地与降低成本相提并论，企业的成本管理应该与整体经济效益相联系。成本的效益观念应该成为企业一切成本管理活动的指导思想，由传统的"节约理念"转变为现代的"效益理念"，从而建立一种新型成本效益观。成本效益观体现了财务管理思想中的净增效益原则，该原则认为某些成本的支出是为了获取更大的收益[1]。按照该原则的理念，企业要重视产品的生产成本，还要重视在市场上该产品产生的各种效益，更加科学细致地对生产成本和经济效益进行分析，提出更加合理的成本投入方案，尽可能以较少的成本投入，提升企业的盈利能力，尽可能多的为企业创造利益流入，从而使企业的财务管理目标得以实现。

（二）拓宽成本管理的范畴

市场上任何一种产品的成本绝不是只包括制造成本，而是包括产品从生产到退出市场这整个生命周期的全部成本。科学的成本管理制度是对企业活动的全过程都发挥作用。而不是仅局限于产品的生产阶段。面对新的市场竞争环境，中小企业想要在激烈的市场竞争中保持地位，就应该对成本管理进行合理、科学、客观的更为细致的划分，拓宽传统的成本管理的内容。具体包括以下三方面：

1、成本管理不能仅仅限于产品材料工费项目的核算，而应该扩展到产品的需求分析、产品的设计、技术的开发、相关技术的发展形势分析、市场营销和售后服务成本的分析等。依据相应的成本管理的要求对产品的生产成本、信息成本、维护成本、技术成本、客户服务成本等采用更为严谨、科学、细致的手段进行管理。

2、随着市场的不断变化，商品的形态也不再受物质形式的约束，企业成本管理的内容也应该由物质产品成本向非物质成本方向拓展，如把人力资源成本拓展到非物质的环境成本等。

3、市场经济条件下，企业应实现从企业内部制度到企业外部环境的管理重心的转变，将对生产管理的重视转为对经营决策管理的重视。分析研究各种决策成本，如机会成本、边际成本、相关成本等，这些都在企业成本管理过程中扮演了非常重要的角色。

（三）选择先进的成本管理方法和手段

1.引入先进的成本管理方法。实行科学的成本管理方法首先要有合理的成本管理制度，所以，企业应认清自身实际情况，充分学习和借鉴世界范围内先进的成本管理方法，如作业成本法、标准成本法、目标成本法等，并将其应用在实际的成本管理工作当中，以适应市场竞争环境，实现企业的成本管理目标。

2.建立现代化的成本管理信息系统。随着计算机的普及和国际网络的覆盖，中小企业应建立以此为中心的现代化成本管理信息系统。在这个系统当中，一方面企业可以利用计算机运算速度快、信息储存量大、使用便捷等特点，取代一些繁重的事务性劳动，加快数据处理速度，从而加快信息的反馈，提升成本管理人员的决策效率。另一方面，企业可以以互联网为工具，为企业的生产经营活动过程提供所需的市场信息，使企业准确、全面、及时的把握市场变化，抢占市场先机，帮助企业淘汰过时的产品，减少无形的损失，从而使中小企业持续健康发展，在激烈的市场竞争保持优势地位。

（四）提升全员的成本管理意识和素质

提升全员的成本管理意识和素质主要有两方面内容：一方面，企业应加大对成本管理专业人才的引进力度，还应加强对成本管理人员的会计、成本会计、财务管理、企业会计准则等相关的各种业务知识的培训，提高相关人员的成本管理水平和专业技能。同时也应该在员工职业道德方面给予更高的关注，促使员工对国家相关财政法律法规的学习，严格按照国家的相关财经法纪要求进行工作。另一方面，要正确确立企业成本管理的主体，把全体成员纳入成本管理的范围中。要确立职工在成本管理过程中的重要地位和作用，提高全体职工对成本的理解和认识，增强职工成本观念，使成本管理真正成为全员参与的管理。

（五）以技术创新促进成本管理

企业任何一项科技发明或高新技术成果和的应用所带来的成本竞争力要远远大于我们通过内部挖掘带来的竞争优势，它不仅可以促进销量增长、提高售价，还可以扩大市场占有率、提高效率、节能降耗、增加产品的附加值，为企业带来丰厚的利润。中小企业拥有技术创新的优势，更应该重视发明、重视创新、重视个人创造力、重视研发工作、重视生产经营组织的发展。通过不断创新，不断在产品的质量、性能、样式、工艺等各方面进行改进，来满足消费者需求，保持企业的领先优势。"科技是第一生产力"，企业通过技术创新，一方面可以使产品的质量、性能、款式、工艺不断得到改进，满足不断变化的市场需求，不但提高了企业的竞争力，同时也增加了企业产品服务的附加值，降低了企业产品的无形损失。另一方面，通过技术创新也可以提高企业生产设备的工作效率、优化工艺、降废减损，从而达到降低成本的目的。

四、结语

成本管理是企业管理工作的重要环节，它的最终结果将对企业的经济效益产生重大影响。对于中小企业来说，成本管理是企业生存与发展的重要保证，是使企业能够迅速在同类市场中占有一席之地的核心因素。本篇论文以温州日丰打火机公司为例，针对我国中小企业成本管理中存在的企业成本管理理念落后、成本管理范围过于狭窄、成本管理方法和手段过于陈旧、成本管理人员素质普遍偏低、企业职工缺乏成本管理意识和积极性等问题进行了深入的分析和探讨，并提出相应的解决办法。相信我国中小企业在成本管理上的不断改进会让企业拥有更好的发展。

注释：

①朱长辉.从"温州制造"危机看中小企业成本管理存在的问题与对策[J].黑龙江对外经贸，2008，（6）.

②姚红.我国中小企业成本管理现状思考[J].财会通讯，2008，（2）.

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关键词：建设工程 成本管理 存在问题 对策建议

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-170-01

一、成本管理涵义

工程项目成本管理是根据工程项目的目标要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，经济效益低下的不良局面。

二、工程项目成本管理存在的问题

1.责权利相结合的成本管理制度尚未很好建立。成本管理应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理体系中项目经理享有很大的权利，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的权利、责任及利益相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理制度，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系，使企业蒙受巨大的损失。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，一些施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了质量成本，使经济效益不理想。

3.忽视工程项目“工期成本”的管控。“工期成本”是指为实现工期目标而采取相应措施所发生的费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。一些施工企业对工期成本的重视不够，对工期和成本的关系很少进行深入研究，有时会因赶工期进度，造成工程成本的额外增加。

三、加强工程项目成本管理的对策建议

1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理制度。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以便充分有效地履行职责。

2.从质量成本管理中要效益。对施工企业要严格质量管理，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的变化，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量与成本的相互关系，即质量损失费用、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.从工期成本上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。

4.强化经济理念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。

5.完善成本管理办法。通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度。至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6.完善合同文本，避免合同条款不严谨而造成损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻控子，造成自己蒙受损失时应有的赔偿条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同校准格式。在建设项目管理中，同样重要的管理内容是施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其是在改革开放的今天，国家建立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质理责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也达到了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊重要地位和作用。

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关键词：建筑工程；成本管理；问题；因素；措施

中图分类号：TU761 文献标识码：A

加强建筑工程成本管理，科学、合理、有效的进行项目成本控制，完善成本管理制度，提高成本核算水平，努力降低工程成本，才能实现良好的经济效益。这是建筑施工企业管理的核心内容，也是建筑施工企业积蓄财力，提高企业信誉和市场竞争力的关键所在。

一、当前建筑工程成本管理存在的问题

（一）成本管理的意识落后

从成本管理意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从建筑企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加。

（二）内部成本管理缺乏协调与沟通合作

建筑施工内部人员分工、部门之间缺乏协调与沟通合作，势必造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重的现象，不利于工程成本的管理和控制。

（三）盲目投标，贷款垫资施工加重企业负担

近年来，随着建筑市场经济的繁荣发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使建筑施工企业陷入越干越亏的状况；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱。

一、施工项目成本控制中需抓好的重要因素与环节

（一）投标阶段工程造价控制

招标阶段是企业实现经济利润的基础，该阶段成本控制主要根据工程概况和招标文件进行项目成本预测，并最终确定一个合理的投标报价。该阶段成本控制要精确把握整个项目的施工特点，综合考虑施施工风险，根据利润确定投标报价。报价要突出施工企业竞争优势，既不估计过高的成本，又能实现竞标的目的，为企业奠定良好的基础以获得合理的利润。

施工准备环节的成本控制

工程项目中标后，应立即进行成本计划。这阶段的成本控制更要具体和精细。一是编制科学合理的施工设计；二是根据工程特点与当地市场行情科学合理确定项目目标责任成本，并制订详细和具体的成本计划并及时调整和修正。

施工环节中的成本控制

在施工过程中的成本控制是施工过程中各种费用的控制和成本分析。在施工过程中项目成本控制是成本预算目标的全面实现的根本保证。施工期间的成本控制就是要制定措施排除各种影响施工的因素和和障碍将实际的施工成本控制在计划成本内。

四、工程竣工验收环节的成本控制

要处理的工程结算和额外的合同价款，做好成本核算和分析。该项目建成后要及时总结和分析比较查找成本节省和增加的原因，总结节约成本的经验，为进一步提高建筑施工企业的经济效益而努力。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。

健全完善工程项目成本管理的措施

强化经济观念，树立全员经济意识：施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，加强经济效益的教育，提高节约成本增效益的意识；其次是组织培训，提高专业人员的素质。另外，还要通过大幅标语、宣传栏等宣传形式广泛宣传，形成“节约光荣，反对浪费”的氛围，树立“建名牌工程，创最佳效益”意识，使每一位职工都要始终牢记工程成本管理工作的重要性。

建立健全工程成本管理办法

我们要根据每个建筑工程项目的自身特点，依法制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。

完善合同文本，避免经济纠纷

细致周密的订立严谨的合同条款是防止出现因合同不周全造成的不必要的损失。无论涉及到每一个建筑工程协议或合同都必须做到细致、周密、严谨和完善。要做到这一点，首先要求相关人员熟练掌握经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式；四是各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门联合办公，做到疏而不漏。

处理好平衡效益与质量的关系

加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。

加强科技攻关，向科技要效益

提高工程效益，降低工程成本是建筑工程成本控制的关键。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。

总之，在招标、施工和项目竣工验收各个阶段的各环节中，要加强和改善成本控制，完善成本控制核算制度，充分调动企业内部各个管理层和施工人员的积极性和主人翁精神，周密规划，科学施工，规范管理，提高效率，有效降低企业项目成本，增强企业的竞争力。

参考文献：

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关键词：石油企业 成本管理 意义 必要性

石油企业作为国家经济的支柱型产业，一直在我国经济结构中处于主导地位。我国石油生产一贯采取自主研究和生产经营，随着中国经济逐步走向国际市场，国际合作日渐增多，石油企业面临新的形势和任务。石油企业成本管理在生产过程中具有特殊意义。

一、了解石油企业成本管理现状，认清成本管理的影响因素

（一）成本管理人员观念落后、知识不全面

改革开放三十多年以来，我国企业在管理上不断取得长足进步，但是在某些方面仍然存在若干问题。企业对成本管理研究方面不够系统化。个别石油企业在成本管理上具有局限性，只是重视生产过程的成本控制，忽略了石油企业全程的成本管理。成本管理人员定位失误，错误认为成本管理属财务范畴，只有少数人才能涉及到，企业员工认为成本和效益只是领导阶层思考的问题。各个车间、班组不了解也不重视成本控制管理。加上有些石油企业对成本管理信息造假，成本资料不真实，这样会导致企业不知道今后应该如何改进生产技术，加强哪方面的工作。

（二）影响石油企业成本的因素

石油属自然资源，具有地域性和时间性。资源状况是影响企业成本的关键因素。油田企业的经济效益和成本高低主要来自勘探开发和生产经营。勘探开发的不同阶段，企业投资和生产费用各不相同，根据石油存储量费用初期较低，后期会很高。同时，科技水平的高低在这几个阶段具有重要意义，采用高科技投入成本高，但是产出相应提高。生产结构的变化和调整会引起油田成本下降。在自然条件的基础上，国家政策、企业组织以及财务费用是影响石油企业成本管理的重要因素，任何一个国家，对石油工业的投入，产出、赋税比例都是政府工作关注的中心。

二、充分认识石油企业加强成本管理的重要意义

面对石油市场激烈的竞争，传统的成本管理方法已经不再适应，现代石油企业管理要采用的成本管理方法必要要具备科学性和系统性。

（一）加强石油企业成本管理是提高企业经济效益的主要途径

石油产品成本是在生产过程中劳动消耗的一个综合指标。在生产经营条件统一的情况下，产品成本越低利润越高。降低成本是企业积累财富的核心手段。加强成本管理，可以最大限度的发掘企业的潜力，使石油企业利润实现最大化。石油企业经营方式与经营手段经常会进行调整，要求成本管理要紧随其后，贯穿于经营活动的全过程。石油企业内部分工往往很细致，分工细致要求企业的协作管理具有高标准，这样就可以有效提高石油企业管理效率，从而降低效率成本，避免产生石油企业经济损失和资源浪费。

（二）加强石油企业成本管理是增加国际市场竞争力的重要条件

石油是世界能源的核心力量，石油在某种程度上决定了一个国家的战略地位。我国石油开采从无到有，经历了时间最短、发展最快的过程。石油企业生产的石油副产品很多，产品要求质量高、价格低、销售快，这样的条件必须要求成本低、工艺好。成本管理合理有效才能让石油企业健康、有序存在与发展。

（三）加强石油企业成本管理是降低产品价格的重要方式石油产品价格差距很小，具有公开性和固定性

石油企业只有降低成本才能降低价格，产品价值是固定存在的，市场竞争也是瞬息万变的，在价格站中赢得胜利，成本控制管理尤为重要。石油企业生产设备庞大沉重，工艺技术更新缓慢，再加之材料质量、运输管理等不确定因素，成本控制复杂而具体，要想有效掌握成本控制的方法，需要创新成本管理手段、创新成本管理方法、创新成本管理能力水平。

三、加强石油企业成本管理对于企业生存与发展具有关联性和必要性

石油企业的成本管理要求企业管理人员具有本位意识，无论是经营者、管理者还是生产者，必须要认识到成本管理的必要性。加强成本管理是一个长期的工作，企业经营者要注重成本管理，把成本管理作为企业经常研究的中心问题。

（一）注重成本管理可以协调石油企业内外环境变化

石油企业生产经营过程是系统和关联的，成本管理作为生产过程中始终存在的问题，应该得到足够重视。企业内部环境靠管理者和生产者共同创造，加强成本管理对于提高企业内外环境起到关键作用。市场经济具有一定特点和规律，石油企业要实现生产经营现代化必然要求成本管理方式现代化，成本管理的进步可以促进企业降低成本、提高利润。

（二）适时调整和变通成本管理办法可以促进石油企业不断进步

企业成本管理办法要根据企业不同时期不同阶段的生产任务进行。油田开采任务分为若干阶段，比如勘探阶段、生产阶段的成本管理方法是截然不同的。成本管理有统一原则但是没有统一方法，应该根据具体生产任务制定具体的成本管理办法。

（三）努力提高员工的成本管理意识

石油企业拥有庞大的生产集体，生产者是石油企业的主体力量，同样，生产者也是成本管理的具体实施者。企业要更正落后的思想意识，不要把成本管理只看成经营者和管理者的工作，要注重提高员工的成本控制意识，鼓励员工参与到企业经营活动中。

石油企业的进步与发展，离不开现代化企业管理方式，将成本管理纳入企业管理的范畴，可以为企业提供有力的基础与保障，研究和规划成本管理办法可以快速实现企业的既定目标。

参考文献：

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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些专案经理部简单地将专案成本管理的责任归於成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使专案蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某专案经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，爲专案部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利於专案部更进一步的技术开发，也就不利於工程项目的成本管理与控制。

1.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制

"质量成本"是指爲保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分爲内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯於强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；专案经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4专案管理人员经济观念不强

目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生産和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠大家来管理、去控制的，专案效益是靠大家来创造的。如果搞技术的爲了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从産品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工专案经理部是以专案经理爲核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工专案经理部，施工专案经理部成本管理的主体是专案全体管理人员及施工作业队全体施工人员，专案经理是专案成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以专案经理爲核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务後，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使专案的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便於形成责权利相结合的成本管理体制，便於调动职工的积极性和主动性，便於大家共同爲专案的成本管理献计献策。

2.2从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，産品质量并非越高越好，超过合理水平时，属於质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着産品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。专案经理部也不能爲了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

2.3从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是专案经理部爲了保证工期而采取的措施费用；一方面是因爲工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由於施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其爲工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工专案内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本爲最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由於内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可爲了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大专案成本，导致专案亏损。

2.4强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切爲了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海，对於施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位元职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

2.5完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60％的专案经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至於由谁做，何时做，做到什麽程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要麽难度很大，要麽无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使专案的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6完善合同文本，避免法律损失

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关键词：施工成本管理 控制

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：

在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下，施工企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是其立于不败之地并赢得更广阔的市场的关键所在。因此，在确保工程质量、进度、安全的前提下，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

1工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，资金能发多少。由于没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不祥。这便使得施工企业管理层无法 真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

2.1项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 2.2项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3项目动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

2.4项目目标管理原则 目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 3项目成本管理与控制的有效途径及方法

3.1 建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

3.2 从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.3 从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.4 强化成本意识 树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

3.5 完善成本管理办法 不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 3.6 完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

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【关键词】煤炭；低煤价；精细化；成本管理

葛泉矿2013年销售收入达10亿，企业利润达1.7亿。各项生产经营指标能够完成，尤其是在这么严峻的煤炭市场环境下超额完成，难能可贵，成绩得取得，既有产量提升带来的增收，也有精细化管理深入推进带来的节支，二者相辅相成，缺一不可。精细化的成本管控采取的一系列措施对其他煤炭企业有借鉴意义。

一、完善制度，强化措施，保证执行严管理

为了对成本控制提供制度保障，葛泉矿先后制定出台了《推进精细化管理工作实施方案》、《材料消耗考核管理办法》、《计件工资管理办法》、《地面单位绩效考核管理办法》、《能源考核及车辆维修费用管理办法》、《液压支架使用管理办法》、《煤质考核办法》、《建设工程管理办法》等一系列管理办法，对材料、人工、能源、修理等定额进行了重新细化修订完善，加强了对材料、人工、能源及修理费等大额成本的管控力度。坚持每月定期召开经营分析会和预算平衡会，分析生产经营中存在的问题，研究制定整改提高的办法和措施，公布单项考核结果，增强了内部考核的时效性，提高了各项规章制度的执行力，为各项成本控制目标的实现奠定了基础。

二、打破瓶颈，全面提升，质量效益树样板

今年，葛泉矿借助东井更换主井电控系统的有利时机，充分挖掘东井生产潜能，在确保安全的前提下，大幅提升了东井产量，东井以300多人的建制，承担了葛泉矿整整一半80万吨的产量任务。原煤生产人员效率达到8.29吨/工，原煤直接工效达到28.1吨/工，可谓彻底打破了产量瓶颈，东井实现利润占总利润的70%。

精细化成本管理的实施要求员工整体素质的提高，一些小改小革、引进创新取得了良好效果，带来了可观效益：一是自创支架防误操作装置。该装置使用自制的铁架，固定支架阀组操作杆，防止行人误碰导致支架动作；二是创新使用移动设备列车。11912工作面由于供电供液距离长，电压大易导致设备启动困难，供液管路阻力损失较大不能保证支架初撑。为此使用了移动设备列车。列车随工作面推进不断前移，节省供、回液两趟高压管路（1800m）和1140Kv电缆（4*800m），方便短距离停送电和检修，减少了供液压力损耗、电压损耗及维护费用，减少了大量工时和材料投入，效果非常好；三是使用自制单轨移线车。考虑到穿过工作面电缆多，移架时易挤坏电缆水管等实际情况，通过自行设计、制作了单轨移线车，成功解决了电缆的吊挂和移动问题，减少了电缆被单体等重物挤损的可能，增加了运料巷的空间，减轻了劳动强度，提高了工作效率，更重要的是节约了50余万元的购买成本。

三、清理外包，减少外委，提高素质降成本

由于葛泉矿地质条件复杂，历年来外委打钻注浆费用都在 1000万元以上，为改变井下化学注浆需由外来人员施工，每年支付高额技术服务费的现状，葛泉矿培训自己的钻机队伍，逐渐由开掘单位自己承担开掘头面的底板超前、煤层钻探任务，2013年外委钻探费用彻底取消，大大降低了成本费用。加大外包用工清理力度，采取定岗、定员、定编，减少用工数量，提高用工效率。

加大设备外委修理的管理，对矿机修厂实行了内部承包，坚持能自修绝不外委的原则，既提高了职工钻研技术提高素质的工作积极性，又减少了外委修理费用，全年外委修理费同比减少265万元。

四、全面预算，统筹物资，市场核算减浪费

施行全面预算管理，年初制定《2013年全面预算管理办法》，修订、完善了各项考核制度，汇编成《葛泉矿全面预算管理制度汇编》和《葛泉矿全面预算管理定额手册》。对原有的洗煤厂、机修厂模拟市场化管理办法进行了完善，使之更具可操作性：将材料费、电费、修理费等费用指标与工资捆绑使用，制定了综合单价，同时把生产任务完成、安全、文明生产、产品质量等作为调节指标与工资挂钩，有效激发了有关人员节支降耗、增收创效的积极性，取得了明显的经济效果，以洗煤厂为例，仅材料费一项就较去年同期降低了150多万元。

物资管理方面，积极开展“清仓利库”活动，彻底取消基层单位小仓库，对基层单位过剩存料进行了全面清理；在原有井口物资超市（本部）、东井物资超市的基础上新建了机修物资超市、洗煤物资超市；同时加强了井下材料的回收复用，成立了物管科分拣中心并设专人负责，加大对材料的分拣和复用力度，全年回收材料计330余万元，复用材料近270余万元，材料单位成本减低7元/吨。

五、精细化成本管理努力的方向

随着精细化成本管理理论的不断完善及管理者认知度的提高，管理的范围将不仅限于对一 些经济目标的管控，而且向安全管理、技术管理、人力资源管理、财务管理、资产管理、资本运营等专业管理扩展。每一个相对独立的管理专业均形成本专业一整套精细化成本管理方法、流程和标准，实施过程监控，使精细化成本管理向专业管理，尤其是过程管理推进。

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[关键词]工程项目，施工成本，管理，控制，分析

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0175-01

0 引言

在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。

1 工程成本管理的现状

随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，但仍然存在着以及忽视质量、工期造成的成本增加，管理人员素质等各方面的问题，怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。

2 成本管理存在的问题

（1）成本管理体制

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把“业主一总包”关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（2）忽视工程质量的管理和控制

随着经济的快速发展，建设工程项目及固定资产投资规模的增长，工程建设中的弄虚作假、偷工减料、违归操作、恶性竞争等不良行为和不规范问题屡屡发生，因此，切实采取各种有利措施保证工程质量，避免工程质量事故，降低资源消耗，减少环境污染，对国民经济可持续稳定健康发展，具有极其重要的现实和深远意义。

（3）忽视工程工期的管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。天气、地理环境等各项外在因素往往更加使得工期的不确定，而在项目管理中，忽略、忽视了这些因素所带来的对材料成本和项目周期所产生的影响和费用都是巨大的，

3 成本管理措施

（1）项目成本管理体制规范化

目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的理念。要想项目成本管理体制规范化必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及项目的信息和沟通管理等内容，总之，谁的项目管理体制最适应市场，谁就是市场的青睐者。

（2）项目成本管理体制标准化

工程项目管理体制的标准化，其实就是形成一种系统完善的成本控制制度，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，针对各个不同的工程项目的特点，要制定有针对性的项目成本管理办法，如项目招投标管理办法、合同评审管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料采购使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是切实可行的具有较强操作性的办法，并应责任落实到人，使项目的成本控制有章可循，有据可查，追踪监督到位。坚持每个项目单独核算，加强成本管理。以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

（3）控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量质检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（4）正确处理工期与成本的关系

正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。相对来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相对较小，通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失在正常施工工期成本中可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着工程正常的展开，管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就能找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的优点。

4 抓好成本预测，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测和预控。配备相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，有较强的工作责任心。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，制定相应固定的合同标准格式。施工专案合同基本上有以下几类摘要：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协定等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门掺合定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

参考文献

[1] 姜艳萍，姜灵.浅议工程施工项目成本管理分析[J].黑龙江科技信息，2010.（3）.

[2] 郭丽敏，范宗平，施大飞.施工项目成本管理分析[J].管理科学文摘，2008.（5）.

[3] 李湘云，张皓，许建伍.工程项目成本管理与对策分析[J].中小企业管理与科技，2009.（5）.

篇10

【关键词】房地产，企业，财务成本管理，管理问题，对策

房地产行业已成为我国国民经济发展的重要支柱，与人们的生活密切相关。由于目前房价的长期居高不下，房地产呈一路走高之势，政府因此颁布了限价令，并采取了相关调控措施。这使得房地产行业减小了利润空间，对房地产业造成了一定程度的威胁。此外，虽然房地产行业的利润高，但风险往往是与利益并存的，要想在激烈的行业竞争中能有长远的发展，就必须处理好财务成本管理问题，制定出相应的解决措施，以创下更好的经济收益。

一、房地产财务成本管理意义

财务成本管理是指“企业在生产经营的过程中，采取的成本、费用管理措施和策略，并通过一系列的相关方法来实现管理的科学性和规范性”。其主要活动内容包括：控制、计划、决策、考核、分析、预测等。企业财务成本管理主要是为了达到“降低企业的成本，提高企业的经济效益”的目标。因此，要在详细地分析企业财务成本管理内容之后，才能在事前合理预测，从而为后面的计划与决策做好准备工作。此外，在进行房地产财务成本管理时，还要进行相关的事中控制和核算，以及相应的事后分析与考核，这样就在整体上形成了一条完整的循环链条。也只有这样才能最终实现对财务成本管理的全面定位。在房地产企业中，企业的内在发展能力在一定程度上受到其财务成本的管理有效性的的制约，财务成本管理的科学性和合理性也影响着企业的经营管理水平和管理策略。因此，要在企业内部积极、稳妥地进行各项财务成本管理工作，其中管理的科学性和合理性必须得到保障，只有这样才能够真正使财务成本管理发挥其作用，从而促进企业快速、健康的发展。

二、房地产财务成本管理存在的问题

随着社会主义市场经济的不断发展和商品房交易市场改革的不断深化，房地产企业在规模和数量上都得以不断壮大，由此引发的同房地产行业之间的竞争也在日益加剧。房地产企业要想一直获取高额的经济收益，并始终立于不败之地，就必须尽最大努力提高企业的核心竞争力。加强房地产企业的财务成本管理是实现这一目标的关键。在行业经济高速运转状态下，制约房地产企业发展的财务成本管理旧制的一系列弊端日益凸显出来。

第一，房地产企业的财务成本管理能力低下，管理办法陈旧。目前大多数房地产企业仍然沿用传统的财务管理手段和管理办法。核算财务成本的工作主要是依据财务管理部门给出的决算报告，这就存在时间滞后性这一大弊端。因为对已经处于施工状态的建设项目进行核算，即使在工作中发现了管理问题，也已经为时已晚，再实施干预和弥补工作就很难了，这会浪费大量的人力、财力和无力，会使工作显得得不偿失。所以说，目前的财务成本管理

制度已经无法预测和控制实际的项目成本形成过程，项目竣工后，成本核算会显得很被动，只作为了简单的累计计算，已失去了控制和改善的时机。

第二，房地产企业采用的财务管理体系与成本管理体系并不匹配。由于近年来房地产企业规模的发展壮大速度，已经远远超过配套财务成本管理体系的改革速度。部分房地产企业的财务成本管理一直停留在粗放型管理阶段，无法满足企业自身的现代化发展需要。虽有一部分房地产企业建立了自己的一套财务成本管理体系，但是在具体实施过程中没有得到有效执行，使得可能是先进管理制度未能发挥其应有的效果。与此同时，在实施新管理制度的过程中，房地产企业管理阶层对员工的管理和鼓励力度不够，房地产企业员工缺乏贯彻实施新财务成本制度的干劲和热情，执行力严重缺乏。这对全面发展房地产企业极其有害，不利于房地产企业提高自身的核心竞争力。

三、加强房地产财务成本管理的应对措施

（一）树立系统管理的意识。在进行房地产财务成本管理的过程中，应当建立健全企业财务成本管理体系，从全局出发进行管理。在这一管理体系中，必须确保全面性：管理对象的全面、管理方法的全面和管理内容的全面。财务成本的控制策略和方法由不同的成本控制内容决定，应当试图构建合理化、科学化和规范化的企业财务成本管理体系。此外，随着社会主义市场经济的不断发展，房地产财务管理部门需要同时关注到诸多相关内容：财务成本中的物质与非物质成本、扩展成本，使财务成本方案得以落实，才能最终实现财务管理目标。人力资源成本、服务成本和产权成本等构成了房地产企业的成本内容，只有实现管理办法的科学化、规范化、合理化，才能有效发挥企业财务成本控制的实效，从而提高房地产企业的市场竞争力。

（二）建立健全财务成本管理体系。对此可以从以下几个方面做起：一是专门成本管理部门的设置，全程管理企业成本，总工程师、财务总监、预算经理等是成本管理部门的主要成员；二是落实成本责任制，建立健全监督考核机制，权利与责任要分明，具体落实成本管理目标；三是建立奖惩机制，最大程度调动起员工的积极主动性；四是采取措施以保证财务管理有效实施，可在实施项目过程中采用工程量清单进行成本管理控制。

（三）健全工程预结算体系。可以采取以下措施：加强对工程预决算的管理，工程项目的各项经济指标要进行提前预算，比照设计方案合理估算一定区域内的工程成本，实际考察以求最靠近实际的预测；预决算人员必须具备过硬的专业素质和业务能力，不断培训、提高预决算人员的综合素质；管理流程和方法要得以明确，预决算工作要认真执行，预决算过程要全程监督。

结语：分析现阶段我国的房地产企业财务成本管理情况，发现财务成本管理问题还是企业管理人员和财务人员需要长期研究的一大课题。房地产企业应当结合自身优势，制定切合实际的财务成本管理制度，这是提高企业经济效益最直接和有效的途径。

参考文献：