成本的控制与管理范文

导语：如何才能写好一篇成本的控制与管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（大同煤矿集团有限公司二医院，山西 大同 037003）

摘　要：成本管理与控制是医院管理的基础工程和主要工作，换言之，如果没有成本管理和控制，医院的发展将毫无头绪。近几年，我国实施城镇职工、城乡居民医疗保险制度，并实施了医药卫生体制改革，各种改革都要求明确医疗费用，降低成本。目前，在政府投入不到位的局面下，医院发展需要依靠自身提高经济效益，医院成本的管理与控制已经成为医院管理的主要工作。文章就针对目前医院成本管理与控制存在的一些问题进行分析研究，并提出合理的解决建议，希望对医院的成本管理控制有一定的帮助。

关键词 ：医院；成本；管理；控制

中图分类号：F234.2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0165-01

医院与企业不一样，它是为社会大众提供医疗保健为目的的，具有公益性质。近几年，我国一直对医疗卫生事业进行改革，目的就是要改变看病难、看病贵的现实清明，扩大百姓享受医疗事业带来的服务。医院的发展不仅关系到人们群众的日常生活，也关系到医院的日常运作与发展。所以，不断提高医院成本管理控制既有利于医院的长远发展，又有利于人们更好的享受医疗服务。医院成本管理要对目前成本管理中存在的不粗采取有效的措施，提高医院综合管理水平，降低成本，节约资源。

一、医院成本管理控制中存在的主要问题

1.缺乏完善的成本管理控制体系

医院属于事业单位，其成本管理从本质上区别于企业的成本管理，它并非一味地降低运营成本，医院的成本管理在降低成本方面是有限度的。医院的成本管理在医疗技术领域中的渗透性较强，从经济角度来说，其成本核算的指标也不是医院运营需要考虑的唯一因素，医院的成本管理控制需要考虑的情况较为复杂，但现实是我国各大医院并未形成一个完整的、科学的、合理的成本控制管理体系，没有一个完整的体系，工作人员也就无从下手进行具体的管理工作，进而会影响医院的正常运营，甚至会影响到人们的日常就医活动。

2.监管不到位

目前，很多医院虽然确立了成本管理模式，但是在实际工作当中仍然是领导主管的工作方式，这是一种传统的财务管理制度，虽然有利于医院高层领导可以掌握医院发展全局，明确医院内部各级管理人员的工作责任，也是一种行之有效的管理手段。但是随着时代的发展，这种传统的管理方式存在着领导决策、成本预算、成本控制之间的矛盾，由此便增加了成本管理的难度。如果成本管理工作不到位，缺乏科学合理的监管方式，会严重影响医院的正常运行。

3.管理人员的综合素质影响工作开展

随着市场经济的发展，医院发生了很大变化，但是医院的管理者还并没有完全从意识上转变过来。市场经济的发展已经成为医院成本管理的主要工作方向，医院成本管理变得举足轻重。但是有些医院的管理人员的医院成本管理意识非常单薄，同时并不具备成本管理的相关知识，对医院的管理工作仍然停留在财务、会计方面，直接导致医院的成本管理与市场经济发展产生脱节现象，削弱了成本管理对医院的作用，同样会阻碍医院的发展。

二、提高医院成本管理的措施

1.完善成本管理体系

医院现代化的成本控制管理涉及到医院管理的很多方面，工作非常复杂，所以，医院应该建立一套科学合理的成本管理方法。完善成本管理主要从四方面入手：1.需要建立一个成本管理部门，明确部门内部的各项责任。2.必须明确医院成本故那里的目标、范围、原则和方法。3.必须制定突发事件的成本管理预案。4.制定具体的成本核算标准和工作人员的简称制度.

2.加强财务监管

医院成本管理取得的效果如何，还需要相关的财务报表来体现，所以在成本管理的过程当中要认真仔细的对财务数据进行分析研究，加强对财务工作的监督与管理。在这个基础上，将财务数据反映的信息挖掘出来，医院决策人员根据这些数据提供的信息做出正确的决策，对不合适的行为做出及时的调整，这是成本管理的预期目标之一。

3.做好成本管理前的预算工作

预算，是对医院运营中可能产生成本的一个事先评估，是成本管理工作有效而必要的准备和基础。成本管理之所以没有达到预期目标，取得预期的效果，一个很重要的原因就是对预算工作做得不到位，没有全面的考虑到成本产生的环节和突发事件产生成本的可能性。在医院的运营过程中不可避免的会出现一些突发性事件，如果没有预见性的事前成本管理方案，那就很难达到成本控制的目的。

4.增强成本管理的意识

强化成本管理的意识，提高对成本管理的认知。医院的成本管理不只是管理部门的工作、财会部门的工作，而是与医院的全部工作人员紧密关联的工作。医院的成本管理是一个全过程、全方位的管理，这就要求医院的所有人员都应该参与到成本管理的工作当中来。让医院的所以工作人员都意识到成本管理和他们息息相关，才能提高成本管理的效益，促进医院的发展。

总结

随着市场经济发展速度加快，从医院发展的角度来说，尽快采取措施解决医院成本管理中存在的一些问题，不仅可以提高医院的经济效益和社会效益，同时便于患者就医，一举多得。

参考文献:

[1] 刘瑞文.浅谈医院内部控制管理[J].会计师.2011（10）.

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关键词:商品混凝土;成本;管理;控制

目前,我国的商品混凝土行业经过十几年的发展已日趋成熟,市场的竞争也日益激烈,商品混凝土企业的高利润时代渐渐已成为过去,销售价格大幅下降,企业的经济效益也逐年下滑。在这样的背景下,如何做好企业的成本管理与控制,对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。

一、商品混凝土的成本特点

商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备,根据合同的约定,自购建筑材料,进行加工生产、输送混凝土,并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。其生产形式主要是契约式生产,生产经营与建筑工程的施工作业进度密切相关,具有生产周期不稳定,生产波动大,不均衡的特点。它既有建材工业生产性的特点,又具有建筑行业专业化施工生产的特点。

二、目前商品混凝土成本控制与管理存在的问题

(一)成本控制意识差

许多商品混凝土的成本控制重生产轻管理,重投入轻产出的现象依然存在。如有些商品混凝土企业只讲生产不讲成本,或对开展成本管理重视不够,组织乏力,使职工对成本核算知识知之甚少,只干不算,没有充分调动职工参与成本核算的积极性,使商品混凝土的成本管理工作难以达到预期的效果。

(二)成本管理观念有误,成本效益意识淡薄

许多商品混凝土企业认为商品混凝土是生产型企业,在成本管理内容上,重视生产过程的成本管理即可,造成企业非制造成本的失控,总成本直线上升。在成本管理工作方面,仅限于少数财会人员,其他部门与人员认为与自己无关。如,企业为了保证商品混凝土质量,技术部门预留配合比的富余值,造成成本额外增加;或是对出厂的混凝土把关不严和生产调度不合理而造成废料损失,造成不必要的经济损失。

(三)非生产性成本开支居高不下

近几年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因又有客观原因。

三、商品混凝土全面成本管理与控制的措施

(一)控制采购成本

在商品混凝土行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

1.建立原材料采购计划和审批制度

生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知原材料供货商。

2.建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对原材料采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

3.材料由生产、施工负责人二次验货,并做记录

对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件,事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议,并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

4.建立严格的报损制度

对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度,报损由生产、施工部门主管上报财务库管,按品名、规格、数量填写报损单,报损需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。

(二)完善企业管理制度

1.严格落实定额管理,控制成本规模和额度

商品混凝土根据生产工艺流程,资产占用等过程制定材料储备定额、生产耗费定额、流动资金定额等,严格落实定额管理,有助于企业成本管理统筹和合理规划,保证单位资金运用自如,生产经营有序。同时,通过定额管理,有利于企业控制成本耗费,减少浪费。

2.坚持企业设备定期维护和保养制度

由于搅拌楼、搅拌车、泵车等生产设备在商品混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备,力求提高设备利用率,同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此,企业应坚持设备的定期维护和保养制度,提高设备的使用寿命,减少设备的大修费用。

3.加强技术创新和管理

不断改进企业技术,降低成本。企业应增加商品混凝土的配合比实验,改进技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在保证商品混凝土质量基础上,从原材料替代品上下功夫,在技术上挖潜,通过丰富实验和实践,生产出质优成本低的产品。

(三)加强部门成本核算

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法,也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,企业指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核,定期进行公布,年终进行汇总,兑现奖惩,部门经理在整个部门的费用上有充分的自,但同时也承担完全的责任。

总之,可以看出,一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度,只有管理控制好成本,才能保证利润的最大化,进而有效率的达到生产经营的目标。

参考文献:

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【关键词】 施工企业 成本管理 成本控制

在当前环境下，国外施工企业进入国内市场，促使国内施工企业面临的市场竞争更为激烈，企业难以从提高收入的角度增加企业利润水平，降低施工成本是企业提高利润水平的主要来源。成本领先战略是企业竞争战略之一，是任何企业都应当关注的问题。施工企业在保持工程质量的基础上降低成本是企业提高市场竞争力的重要手段。因此，施工企业应当加强成本管理和控制，提高施工项目毛利率，促使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

一、施工企业成本管理与控制的概述

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求企业各项成本费用的耗费要合理、科学，在保证工程质量的基础上尽可能地降低成本，提高毛利率，提高企业管理上水平。

1、企业成本管理与控制的概述

企业成本管理是指企业生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策及成本考核等一系列的科学管理行为的总称，成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等职能，因此可以看出成本管理与控制实质上对成本从事前、事中及事后进行控制，成本预测、决策及计划属于事前进行控制，制定成本控制标准；成本核算及成本控制属于事中控制，将成本实际耗费与标准成本相比较，对发生偏离的地方进行改正，防止偏差过大，对于因内外部环境及工艺等发生变化造成标准成本不合理的对标准成本进行修改，保证成本管理目标的实现；事后控制就是成本分析及考核，通过对比分析，考察成本目标实现情况及成本计划指标完成结果，平面评价企业成本管理工作的业绩。因此，企业在进行成本管理与控制时，应当事前、事中及事后控制相结合，降低成本耗费，提高企业经营业绩。

2、施工企业成本管理及控制的特点及重要性

企业的竞争优势可以有成本领先战略及差异化战略，对于施工企业来说，需要按照客户的要求进行施工，因此走差异化战略行不通，只能通过成本领先战略提高企业的竞争力，形成竞争优势。

（1）施工企业成本管理与控制的特点。与其他企业相比，施工企业经营特点存在很大的差异性，施工企业的产品为大型的工程项目，施工企业项目分散于国内各地，甚至世界各地，成本的耗费分散范围较宽，给企业成本管理带来困难。施工项目工期长、成本耗费大、作业面广、成本耗费繁琐、交叉作业较多等，这造成企业人员分散、人员流动较大、管理跨度大，企业总部难以对施工项目成本耗费进行直接管理，因此，施工企业成本管理较为复杂，成本难以进行控制。再者，由于施工企业成本核算的对象为工程项目，各个工程项目又不相同，成本管理工作具有一次性，给企业成本管理带来了困难。

（2）施工企业实行现代成本管理的意义。在短期内，企业的经营效果一般都利用利润指标来衡量，而利润与企业的收入与成本费用相关，在当前环境下施工企业的竞争较为激烈，施工企业与客户的议价能力较弱，其难以提高企业的收入，只能从控制成本耗费的角度入手提高企业利润。任何工业企业在组织生产时，都要耗费一定的材料及人工费用等，施工企业在组织项目生产时，需要投入一定的成本费用，企业应当通过目标成本管理、全面成本管理等方式，力求在保证工程质量的基础上尽可能降低工程成本，提高企业毛利率及成本管理水平，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

因此，施工企业降低施工成本是利润的主要来源之一，能够增加企业利润水平及市场竞争力，但是企业在进行成本管理及控制时，一定要把握“度”，在保持工程质量的基础上降低成本，不能一味地追求成本最小化，否则工程质量下降会导致客户的不满，丢失市场信誉。

二、施工企业成本管理与控制存在的问题

成本的管理与控制对于施工企业来说至关重要，任何施工企业都应当采取成本领先战略形成竞争优势，然而，当前施工企业成本管理与控制存在一系列问题，严重降低了企业成本控制能力，增加了企业成本耗费。

1、企业高管存在认识上的误区，成本管理意识不足

意识是行动的先导，企业成本意识不足是企业成本管理相关所有问题的源泉，企业高管在管理时，没有意识到成本管理的重要性，认为成本管理是财务人员的事情，或者把财务部门的目标成本、标准成本、预算成本只是作为考核的依据，没有将目标成本依次分解到员工身上，这造成目标成本、标准成本或者预算成本等不能发挥到应有的作用。再者企业在进行成本控制时，较为关注事后控制，而忽略事前及事中的控制，成本控制的目标不在于考核，而在于通过事前控制及事中控制使得企业成本控制水平达到目标，或者通过事后控制对制定不合理的目标进行调整，促进企业实现其管理目标。由于高管在认识上的误区，成本管理意识不足，成本管理知识体系缺乏，致使企业成本管理存在一系列问题。

2、注重成本事后考核，忽略成本事前及事中控制

施工企业在进行成本控制及管理时，普遍倾向于将目标成本、标准成本、预算等作为员工考核的依据，作为惩罚的标准，却忽略目标成本、标准成本等最重要的作用是进行施工项目的成本控制，力求降低成本，提高毛利率。施工企业这种注重成本事后考核，却忽略成本事前及事中控制，降低企业利润水平，不利于企业形成成本竞争优势，使得企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。企业开展成本控制的目标在于防止资源浪费，使在保持施工质量的基础上成本降低到尽可能小的水平，因此成本控制最重要的是事中控制，事前控制是为事中控制制定标准，事后控制是控制结果的反馈，为事中控制服务，企业这种只注重事后考核的行为不能使企业达到成本管理的目标。

3、项目投标管理体系不健全，未建立完善的成本预算机制

当前诸多大型工程项目都采取投标的方式获得，由于激烈的市场竞争，施工企业在施工项目供应链中的议价能力较低，一般只能以成本领先战略获取项目，企业“饥不择食”，在竞价过程中以不合理的低价获取投资项目，致使企业获取的施工项目实际上没有给企业创造价值，甚至减损企业价值。或者，企业未建立完善的成本预算机制，在投标之前没有对项目成本进行精确的计算，致使企业投标价格不合理。

4、企业缺乏责权利相对等的激励考核机制

任何企业都应当建立一个完善的激励考核机制，这是企业调动员工工作积极性的前提。目前施工企业责权利较为不明确，特别是施工现场，较为散乱，固定资产、原料都没有相应负责人，项目完工之后诸多施工材料丢弃现场，这导致原料及固定资产等丢失现象较为严重，企业也无法予以追究及管理，对员工来说干好干坏一个样，又或者员工应承担的责任与其权利不相对等，只罚不奖，调动不了员工的积极性，同时也增加企业施工成本，给企业带来严重的损失。

三、加强施工企业成本控制，提高成本管理水平

成本管理是企业管理重要的一个方面，施工企业应当关注成本控制，提高企业成本管理水平。

1、提高高管成本管理意识，加强成本的全员管理

企业应当定期对全体员工及高管进行培训，让其明确成本管理不仅仅是财务部门的责任，而是企业全体员工的责任。财务部门是负责制定预算及成本核算的部门，而全体员工特别是基层操作员工才是成本控制实施的主力，加强成本管理，最重要的是加强基层操作员工的成本控制意识，将这种成本控制意识运用到实际操作中去，降低项目施工成本。首先，企业应当对高管进行定期培训，将成本管理深入到项目负责人意识中去；其次，项目负责人起着带头作用，将带领全体员工将成本管理意识落实到是实处，加强成本的全员管理。

2、加强事前、事中及事后的成本控制相结合，建立全过程的成本控制

成本控制是一系列的过程，包括施工前施工材料的采购及预算、事中施工项目的成本费用耗费，事后分析与考核，成本控制是一个全过程的控制，企业应当将事前、事中及事后的成本控制相结合，降低成本耗费。对于施工材料的采购，企业应当采取联合采购、与供应商结成战略联盟等方式降低采购成本；对于预算、目标成本及标准成本的制定，企业应当根据生产工艺等状况确定合理的标准，标准不可定的过低，否则不能充分调动员工积极性，标准也不可定的太高，否则达不到降低施工成本的作用；在施工过程中，由于施工企业生产经营较为分散，企业总部应当加强对各个项目负责人的管理，督促负责人起着带头作用，将对项目的考核逐级分配到基层员工，充分调动员工积极性；施工项目完成后，企业应当对项目的成本效益进行考核分析，实施奖惩，三个过程的控制协调统一，缺一不可。

3、完善项目投标体系，建立一支高素质的预算队伍

项目投标是施工项目的起点，企业获得一个良好的施工项目是企业盈利的基础。企业应当完善项目投标体系，改变“饥不择食”的局面，只对能够增加企业价值的良好项目进行投标。企业在投标之前要对施工项目的成本进行精确的预算，这就需要企业建立一支高素质的预算队伍，确定企业参与投标的最低投标价格，除非关乎企业发展战略的项目，一旦投标价格低于这个最低价格，企业应当放弃投标。

4、完善企业激励考核机制，建立责任成本管理体系

企业应当制定一套完善的激励考核机制，建立责任成本管理体系，促使企业员工责权利相对等，充分调动员工的积极性。企业对员工考核标准定量化，若员工达到标准并且给企业带来收益时，企业应当予以鼓励并给与奖励，若员工没有达到标准，造成成本超支时，企业应当首先分析超支的原因，只有因员工的原因引起的超支才能对员工进行处罚。因此，企业应当建立责任成本管理体系，并配合完善的激励考核机制能够充分调动员工积极性，降低施工成本。

【参考文献】

[1] 单玉祥：浅析施工企业成本管理[J].山西建筑，2008（22）.

[2] 张伟立：施工企业成本管理中的问题及对策[J].人民长江，2009（19）.

[3] 周静萍：施工企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2010（1）.

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关键词：通信工程；成本；管理；控制

随着互联网的飞速发展，通信行业的竞争也变得越来越激烈，通信行业为了顺应市场的发展与需求，在对于自身进行创新发展的时候，也逐渐的开始注意对于投资成本的管理与控制，只有更加合理的对通信项目成本进行管理，才能更好地适应现阶段市场的需求，创造更好的投资价值，实现利益的最大化。所以在现阶段，通信行业如果想要立足于市场，保证自身的可持续发展，就要尽可能的对于自身的成本进行科学合理的管理，扭转通信行业投标价被动被压低的局面，只有更好的发挥出通信项目管理系统的效用，才能获取预期的利益。

1 通信工程成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 直接成本管理中材料成本控制不当

在通信工程的成本管理过程中，直接成本管理包含了诸多方面，从施工前的施工设备租赁、施工进行中的施工人员管理、施工材料选择与购入以及安全工作管理等方面都是直接成本管理的内容。在目前的通信工程直接成本管理中，最主要的管理漏洞就是对于施工材料的控制不当，管理以及控制执行力度明显不足。材料成本最为通信工程中投资占比最重的一部分，在通信工程进行的时候，应该得到谨慎的对待，只有保证了通信工程材料成本管理的科学合理性，才能确保通行工程建设的质量，同时保证不会造成材料浪费现象。在目前的通信工程直接成本管理过程中，主要存在的问题是，现场路由的复测不准造成材料浪费；施工工艺不熟练造成施工物资损耗以及监管不当造成材料成本超过预期标准。

1.2 监督管理执行不力

在通信工程的成本管理与控制过程中，监管人员对于成本管理效果具有重要的意义。但是在现阶段的通信工程成本管理中，很对监管人员对于通信现场施工普遍存在监管不力的问题。很多监管人员没有对于通信工程施工过程并没有进行合理的规范，并且在通信工程相关资料整理的时候没有顺序，并且存在严重的强占工期的问题。通信监管不力现象的存在，要种的影响施工环节的准确性，导致施工物资受到了严重的浪费。而且在监管不严格的情况下，很难实现施工结果达到预期效果，造成通信工程中存在严重的隐患问题。

1.3 不稳定因素造成的成本管理问题

在通信工程项目进行管理的时候，会受到许多不稳定因素的影响，在通信工程中，如果管理部门不能很好地对于项目管理目标以及重要性进行了解，就会造成管理人员在进行管理的时候不能正确的处理成本管理与控制过程中出现的问题。在进行成本管理的时候不仅仅要对于投资成本、工程进度进行合理的管控，还要对于扰民补偿费用、资金周转占用、人员损伤成本以及政府监管单位罚款等进行预估与考虑，这些不可预见成本的存在，严重影响着成本管理的效果。在通信工程成本管理的过程中，要对于这些不确定因素进行客观的分析，并尽可能的提前进行预估，及时的进行处理方案选择。

2 通信工程成本控制的主要方法

2.1 材料使用管理

2.1.1 预算材料管理。主要通过全面材料预算控制对工程材料进行有序管理，降低各项物资的闲置与损耗，使得资源可充分利用。如通信工程项目管理对光缆辅金具的管理。由于自重式光缆架设时会将钢较线路紧固在电杆之上，并不需要其他载荷承载搭接物，即利用电缆辅助金具来完成。所以预算控制时就必须考虑架设时杆塔、跨距、外径等问题，全面分析，因地制宜地进行合理预算其费用成本。

2.1.2 限额领料。限额领料机制的执行必须要结合施工预算作为衡量参考依据。所以负责材料领用的责任单位要结合限额领料的预算成本指标进行限额领料，并能够分批次、分批量的合理领用，而当工程设计方案出现变更时，要立即与预算部门、技术部门了解情况，并能按照批复的变更材料使用内容进行领用。

2.1.3 坚持余料回收和现场材料管理。在施工项目完成80%时，及时将材料回收和盘点，现场材料合理堆放，妥善保管周转材料，如将光缆和接头盒等配件放在避免雨淋水浸的周转库房，沙石料用彩条布垫上，保证工完料尽场地清。

2.2 不稳定成本因素的控制

首先，要建立出符合自身通讯项目的安全施工规章体系机制，重点做足安全投入执行工作，使安全生产、安全责任分工、监督管理延伸到每一个工作执勤岗位，即由组织落实到个人。另外，还要做好安全倡导、宣传工作，以及加强人员素质培养等的工作，从而才能控制在抓好安全基础投入工作的基础上，逐步把握好工程质量控制指标、成本控制等指标，形成三点一线，抑制不稳定不利因素的发生，降低安全隐患，提高工程项目成本控制价值。

3 加强通信工程项目成本控制实行的举措

3.1 成本分析工作做足做好

通信工程成本分析工作的目的是为了合理预测成本投入，使得成本控制的事后控制能够向前期递延，从而才能在结合科学方法与成本预算分析的基础上，保障项目成本的控制成效可提前预见一部分，按照正规轨迹或控制态势发展。为此，为了降低工程作业成本，项目预算预测分析的内容都包括工时、物资、机械等相关费用；并且能够根据施工方案的变化对各项投入费用作出适当调整，从而才能使得诸如小型临机设施费、工地转移费、安全投入费等指标得以控制。总之，通信工程要结合诸多费用成本指标对工、机、料的等进行客观分析与控制。

3.2 抓好事中阶段控制

通信工程项目成本事中控制是工程全程成本实行动态控制的关键。如果竣工审核时或临近收尾工作技术交接时再实行控制举措，所起到的效果只会大打折扣，即基本盈亏成果已定，纠正成本控制的举措调整幅度不大。通信工程成本管理的事中控制重点要做好阶段性目标细化控制，并把目标层层分解，落实到施工班组，从而使得成本控制责任目标自上而下实现健康循环。

4 结论

通信工程由许多的部分共同组成，所以工程进行的过程中，会受到多种因素的干扰，周期较长，相对投资较大，所以对于通信工程进行合理的成本管理与控制，可以有效地实现对于通信工程环节的控制，保证通信工程产出效益的最大化。在通信行业进行项目实施的时候，要将项目成本、项目工程进度以及安全投入等所有方面进行综合考量，尽可能的在项目进行前期对于项目进行科学的统筹，在保证通信项目质量的情况下，实现通信成本价值最大的发挥。

参考文献

[1]姜晓辉.浅谈通信工程的成本管理与控制[J].民营科技，2010（7）.

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关键词：建筑工程；成本管理；成本控制方法

中图分类号：TU2文献标识码： A

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。贯穿于项目管理活动的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 根据目前市场上施工项目管理模式，从以下几个方面进行成本控制与管理：

一、工程项目成本管理与控制的原则

1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。

2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。

5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标，只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

二、工程项目成本控制的基本思路

成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前“计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。

三、 工程成本控制的关键点

1、控制成本效益：成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新“技术（新材料、新工艺、新设备、新技术）和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。

2 、控制施工进度成本 ：合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大“工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照”精干、合理、科学、高效“的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用”四新“技术，合理采用”新技术、新工艺“。

3 、控制质量成本 ：严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。

4、 控制安全生产、文明施工、形象成本：根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施；尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

五、工程项目在施工过程中降低成本的方法

1、 采取组织措施控制工程成本

首先明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3、采取经济措施控制工程成本。

把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离“的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到”货比三家“，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力、物力和和财力。加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

4、加强合同管理，控制工程成本

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关键词：市政工程；成本管理；成本控制

中图分类号：TU99文献标识码： A

引言

市政工程建设是完善城市功能发挥城市中心作用的基础，有利于发展城市经济提高居民的生活水平，随着我国经济的不断发展，市政工程施工项目也越来越市场化，然而在实际操作中，由于诸多原因，我国市政工程施工项目成本管理仍存在一些问题，市政工程施工项目的成本管理也成为市政工程项目控制的重要目标。

一、市政工程项目成本管理的特征

1、市政工程多在城市，与公众的日常生活休戚相关

市政的设施可以有效的改善居住环境以及具名外部条件的建筑物。因其市政工程大部分都是在居民或是城市集中的地方，交通干扰、文明与安全施工费用是非常的高，比如，城区的道路隧道工程，施工区域的人流、车流，交通的干扰因素多，其中突发性的事故隐患也是非常的多，项目部花费在抗干扰和止事故费用很大。

2、市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多

市政设施作为一种公共性的物品，但是在政府官员政绩的压力之下，大部分的工程工期会被比合理的缩短，同时工程的进度压力也非常的大，使得项目所投入的周转次数、周转材料就会在很大程度上来减少，最终使得浪费是比较严重的。与此同时，项目临时性用工增加，工程在一旦完工之后，使得剩余的设备、人力、材料等等的施工能力被闲置，还会在无形之中加重项目的工程成本。

3、市政工程一般是几家单位共同协作施工

市政工程一般都会涉及到电信、电力、自来水等多项的配套工程，这些的施工单位在同一区域同时施工的时候，期间难免会有摩擦。尽管，业主或者是部门专门，负责协调处理，但是由于这些配套施工单位大多都是有政府背景的，因此就会在很大程度上使得市政施工企业在摩擦中常常会处于一个劣势的地位。

4、市政工程的首长指令性强

在进行工作安排的时候对质量与工期的要求特别严格，特别是对于工期方面的要求。为了可以有效地适应这种主观的强烈要求，在工作安排的时候就务必要予以落实，在强调以项目部为重点来进行工程施工的同时，各个业务主观部门应予以充分的配合，减少不必要的摩擦，使得成本管理工作更加的高速、高效。

二、市政工程施工项目成本管理控制存在的问题

1、成本控制和管理观念不强

目前我国市政工程项目的不少管理人员成本管理的观念不强，一是没有形成全面成本管理的观念，对市政工程施工项目成本的管理仅限于施工成本管理和事后核算，而对项目建设中的其他成本管理环节没有重视，部分员工认为成本控制仅仅是财务部门的工作与自身无关，实际上，项目成本不仅包括施工成本，还包括投标成本质量和保修成本等;二是由于不少市政施工企业仍是生产型的思维模式，项目内部工程人员仅负责施工进度，技术人员仅负责工程质量和技术攻关，材料采购人员只负责采购和材料验收，表面上虽然分工明确，但却忽略的项目的整体性，在实际运作中难以对工程的质量成本、安全成本和工期成本进行综合考虑，有时为了赶工期而打乱正常的施工顺序，导致建设成本增加，甚至忽略了工程质量与安全问题。

2、成本管理体制不完善

成本管理体制的不完善主要表现在以下几个方面，一是成本责任制度的不完善，没有将职责权利和利益三者进行有效的结合，市政工程的投资方为政府，施工单位只是充当项目管理者，容易导致项目实施过程中的职责不明，从而导致亏损无人担责;二是没有建立起项目成本控制制度，对于不同部门不同员工到底需要承担哪些成本责任并没有明确的制度进行规定，缺乏相应的考核机制;三是决策体制不完善部分市政工程项目前期工作准备不足，项目可行性研究性报告内容不充实数据欠准确，使项目在施工前就出现了成本管理失控;四是缺乏激励机制，在当前的市政工程施工项目管理当中，很少有关于成本控制的激励机制，这大大的降低了员工降低成本的积极性，使成本管理无法落到实处。

3、成本管理方法和手段落后

在进行成本控制时，没有采用现代化的方法进行成本分析，对于市政工程项目的成本预算与控制都过于简单和表面化，很多项目都是根据以往经验进行成本管理，而忽略了工程本身的现场情况施工条件和工期要求，因此难以进行科学的动态的成本分析应变能力差对成本核算、设计变更都造成了极大的影响，更无法提出相应的降低成本的对策。

三、加强我国市政工程施工项目成本控制及管理的对策

1、改革成本管理机构和职能

公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。

2、完善成本管理的基础工作

务必要切实的开展成本管理的工作，就一定要做好与项目成本相关的各个方面工作，并且还得通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度来进行一个补充以及细化，从而建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，依据成本中心考核的需要设立分析资料、凭证报表以及台帐。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。

3、逐步健全内控制度，加强项目部内部管理

(1)坚持成本管理有效化原则，适当的精简机构，科学、合理的设置管理岗位，以最少的财力与人力，来完成比较多的管理工作，进而来有效地提高工作的整体效率。项目部要充分的依据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但是其中对于不相容的岗位必须要进行分离。(2)建立现场巡查制度，强化对施工现场的管理力度，避免由于质量、安全、施工方法、工期以及人员安排等方面的失误而无故加大成本的费用。(3)依据成本责任制的原则，对施工项目成本指标来进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。

4、增强项目工作人员的成本管理意识，实现全体员工的管理

无论是哪种产品都是工作人员制造出来的，因此在产品生产的阶段中需要坚定运用“以人为本”的原则，提升工作员工的成本管理与控制理念。市政建设单位的管理工作员工需要清楚成本管理相关工作需要全体员工共同参与这一点，持续健全管理部门，依赖全体施工工作员工来增强项目日常管理力度，把各个工作员工的工作岗位、成本管理目标和整个单位成本管理目标相联系起来，达到“人人参与成本管理，个个追求经济效益”。

结束语

综上所述，市政工程项目成本管理是一项复杂的系统工程，实际操作中应当因地制宜，不同的工程规模，不同的企业，不同的管理体制都有所差别。但无论如何，都是对企业生产经营所消耗的人力资源、物力资源和费用开支的指导、监督、调节和限制。这就需要在实践中不断的总结的提高成本管理控制的方法，以保证项目成本目标的实现。

参考文献

[1]王主坤.浅议市政工程项目的成本管理控制[J].中国城市经济，2011年.

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关键词:工程项目成本控制管理

1、事前计划的准备，制订标准成本

工程中标以后，项目开工以前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进合理的施工方案，选好合理的材料商和供应商，根据工程实际情况及公司以往工程项目的经验，制定合理的工程成本计划，做到心中有数。确定建筑产品价格的依据由建筑预算定额、预算单价、材料结算规定和取费规定组成，根据施工图预算书文件，施工企业结合工程项目特点、自身作业条件，编制合理施工方案，在此基础上制订工程项目标准成本。项目标准成本由人工费标准成本、材料标准成本、机械使用标准成本和费用标准成本组成。标准成本是完成施工任务的预期成本。在制定过程中，做到既能激发职工最大积极性，又紧宽适度，既合理，又能够争取达到。

2、事中成本控制

2.1、材料成本的分析和控制：

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。

（1）、合理组织材料的进场时间：一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据施工定额或本企业的历史资料和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。降低材料的损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况，公司的历史统计资料与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。目前市场上同等产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价、到货价、季节价等等之外还有折扣比率。采购人员在具有良好职业道德的同时，应货比三家、价比三家，比价格、比质量、比运距，才能起到控制造价的作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。

（2）、推行三级收料及限额领料，建立完善出入库管理制度。

组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料首先要合理确定应发数量，这种数量的确定是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。也可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，其次是要推行三级收料，建立完善出入库管理制度。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

2.2.机械使用成本的分析和控制

由于项目施工具有的一次项目经理部不可能拥有自己的机械设备，而是随着施工的需要，向企业动力部门或外单位租用。在机械设备的租用过程中，存在着两种情况，"一是按产量进行承包，并按完成产量、计算费用的，如土方工程，项目经理部只要按实际挖掘的士方工程量结算挖土费用，而不必过问挖土机械的完好程度和利用程度;另一种是按使用时间 (台班，计算机械费用的，如塔吊、搅拌机、砂浆机等，如果机械完好率差或在使用中调度不当，必然会影响机械的利用率，从而延长使用时间，增加使用费用。因此，项目经理部应该给予一定的重视。由于建筑施工的特点，在流水作业和工序搭接上往往会出现某些必然或偶然的施工间隙，影响机械的连续作业;有时，又因为加快施工进度和工种配合，需要机械日夜不停地运转。这样，难免会有一些机械利用率很高，也会有一些机械利用不足，甚至租而不用。利用不足，台班费需要照付;租而不用，则要支付停班费。

2.3、人工费成本的分析和控制：

在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和人工费，由项目经理部与施工队签订劳务承包合同，明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。对项目经理部来说，除了按合同规定支付劳务费以外，还可能发生一些其他人工费支出，主要有：

(1)因实物工程量增减而调整的人工和人工费;

(2)定额人工以外的估点工工资 (如果已按定额人工的一定比例由施工队包于，并已列入承包合同的，不再另行支付);

(3)对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用。

项目经理部应根据上述人工费的增减，结合劳务合同的管理进行分析。

2.4、间接成本的分析和控制

间按杨本是指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用，主要包括现场管理人员的工资和进行现场管理所需要的费用。间按成本的控制重点在于节约现场管理费：施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。

3、事后分析：

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

3.1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

3.2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

4、加强管理，特别是合同计量管理及施工过程中现场签证及变更管理和索赔，及时回收工程款。

4.1、工程中标后签订合同。

合同多数条款都涉及造价，所以合同条款的谈判是工程造价控制的重要一环。施工企业经营人员在谈判过程中，既要按招投标文件中承诺办事，又要对招标文件和设计文件中不明确不具体的内容范围，本着平等互惠的原则，通过对等谈判，争取到合理的合同条款。在原则问题上敢于和对方针锋相对，晓之以理，陈述利弊，修改某些过于苛刻或严重不合理的条款，增加保护自身合法权益的条款。同时还要在合同中限制风险和转化风险，对在何种情况下可以免险责任的条款应研究透彻，做到心中有数，并在条款中明确。

4.2、建立合同计量、现场签证及变更台帐。

工程施工过程中，作到每一次计量、每一个变更都心中有数。同时还应注意现场签证资整的整理和保管。各种设计修改补充联系单、设计人或监理人的签证单、业主或监理认可的施工方案、各种自然灾害及凭据等，更要及时收集整理。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假和高估冒算，又要据理力争，寸土不让。对业主委托的审计单位提出的不合理意见，试图降低结算造价时，要作好准备，坚持原则，必要时应将每个有争议的分项，通过省市定额管理部门裁定，以保护企业的合法权益。

4.3、加强施工索赔工作的跟进和管理

索赔工作应该是全部竣工决算内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，由于合同内容之外的自然因素、社会因素、业主因素等，引起工程发生事故或拖延工期，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。

4.4.及时收回拖欠款，加强资金周转工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主方无故拖欠工程尾款，以至影响企业的资金周转。对未付款而又不签订还款协议的工程，不交钥匙不交付使用，以增加对业主的压力。对追收欠款有显著成绩的人员应予奖励；对一些故意拖欠工程款的业主，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。另一方面，施工企业应调整资金结构，加强资金管理，尽量减少企业资源和资金的占用，特别是项目部的资金应做到专款专用，加强周转，防止占用或闲置浪费，这也是造价控制的重要手段。

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一、电力企业成本控制和预算管理的基本概念

（一）成本控制的基本概念

成本控制是指企业在职权内有效预防以及控制对企业生产经营产生影响的各项因素，从而将企业运行过程中的耗费控制在预期成本之内的行为。在电力企业的经营管理过程中，成本控制是一项非常重要的工作，也是企业提高经济效益的最有效的途径之一。因此，电力企业一定要采取行之有效的措施来合理控制成本。

（二）预算管理的基本概念

预算管理是指企业对即将产生的投资以及经营和财务活动的预期及控制。通过预算管理，电力企业可以更好地对成本进行控制，并有助于企业长期战略目标的实现。在企业生产经营活动中，成本控制和预算管理是贯穿始终的行为，对企业的发展和经济效益的提高有着非常重要的价值和意义。

二、电力企业成本控制和预算管理中存在的问题

（一）成本控制意识淡薄

在广大电力企业中，几乎普遍存在这样一种现象：相关管理者仍沿用较为传统的管理模式，且成本控制意识淡薄，缺少长远的战略眼光。一旦发现市场势头良好，便盲目扩张，且在此过程中不注重成本控制；一旦市场疲弱，会给企业带来压力，并使企业销售乏力，甚至背上债务。以上便是由相关管理者成本控制意识薄弱，缺少战略眼光所致。在传统的管理理念中，管理者对主观成本的控制程度不够，并将客观成本提到了较为重要的位置，犯了本末倒置的错误。这里所说的主观成本主要是指人工成本以及企业相关人员的工作态度等，客观成本主要是指线损率以及负荷率等客观因素。在成本控制中，其主要作用的是主观成本，客观成本虽然会造成一定的影响，但管理者也不宜将其置于主观成本之上。

（二）成本控制目标不科学

在电力企业中，成本控制是一项非常重要的工作，也是一项较为复杂的工作。相关管理人员在具体进行成本控制的过程中，要综合考量各方面的要素，比如市场需求、竞争对手以及生产经营细节等。然而，一些管理人员往往更注重内部环节，对一些外界因素缺少全面系统的考量。在这种成本控制目标不够规范合理的情况下，其做出的相关成本控制决策也较为片面。且容易对生产成本控制过度，从而使产品质量受到影响，最终影响到企业的发展。

（三）企业预算管理欠合理

在很多电力企业中，预算管理模式缺少合理性，且在预算管理过程中，预算编制方法较为单调，难以满足新时期电力企业预算管理的需要。在很多电力企业中，沿用的还是固定预算法等较为传统的方法，且定额未及时修订，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些电力企业中，还存在过于注重形式和指标的现象，对预算管理的本质缺少足够的重视。管理者在工作中更注重短期目标的实现，缺少对长期预算目标的考量，且相关预算体系也有待于完善，监督机制欠缺，致使各项预算管理工作难以得到切实执行。

（四）成本预算考核不合理

在电力企业中，成本控制和预算管理事项应落实到个人，明确相关人员责任。然而，很多管理人员缺少相关意识，或者未将责任目标系统化，致使责任成本管理难以切实发挥作用。同时，一些管理者过于注重预算考核的最终指标，对于具体过程重视程度不够，致使预算执行过程中暴露出的问题难以得到及时、妥善的解决。凡此种种，对企业的发展是非常不利的。

三、电力企业强化成本控制与预算管理的策略

（一）革新成本观念，强化全员控制

对于广大电力企业，革新传统的成本控制理念非常重要。为此，相关人员要革新旧有成本控制观念，树立全新的理念。管理人员要对投入和产出有科学的认识，在成本控制和预算管理过程中，重视产量和效益的同时，也要对成本核算环节引起足够的重视，以此降低成本，切实提高企业的经济效益。同时，树立全员成本控制意识很重要，管理者应培养员工的主人翁意识，使全体员工都参与到成本控制事项中来。通过这种全员参与的方式，可以最大限度地对企业成本进行控制。在此基础之上，管理者还应致力于形成全过程的成本控制体系，对规划、采购以及维修等环节进行全程把控，以此更好地对企业成本进行有效控制。

（二）完善相关机制，强化成本管理的合理性

现代管理理论相对更加科学合理，也更适应现代电力企业的发展需要。因此，管理者在实际管理过程中，应注重对现代管理理论的合理应用，据此建设和完善成本控制目标机制，实现对企业成本的全面管控，而不是一味追求在生产过程中降低成本。通过科学合理的机制，可以使企业有效支出成本，并使成本管理事项更合理。此外，通过这种方式有助于完成从事后的成本计量到事前的成本控制的有效转变，使企业的经济效益以及经营管理水平得到显著提高，也使企业更适应社会的发展需要以及更好地满足人们的需求。

（三）丰富预算管理方法，将责任落实到个人

对于广大电力企业，合理的预算管理可以降低企业成本，提升企业经济效益。因此，相关管理者对该项工作均较为重视，但在实际预算管理过程中，由于相关知识和先进预算管理理念的欠缺，致使其采用的预算方法欠缺合理性，且方法较为单。此外，在电力企业中，基层人员的责任意识不强。在这种情况下，丰富预算管理方法，将责任落实到个人显得尤为重要。为更好地做到这一点，电力企业应该从自身实际情况出发，适当引入滚动预算。滚动预算有一个显著的优势，其对预算的控制更具动态性，并有利于整体预算优化的实现。此外，在成本预算中，弹性预算编制方法也不失为一种行之有效的方法，该方法可以使预算的适应性得到显著提高。在费用成本预算环节，零基预算编制方法可以充分发挥作用，且对于相关部门的预算工作可以起到一定的推动作用。除此之外，为达到切实降低企业成本，提升企业市场竞争力的目的，作业预算机制的建立也有着非常重要的价值和意义。在具体建立作业预算机制的过程中，还应提升管理者的预算管理水平，使该项机制切实发挥作用。对于电力企业，明确各部门以及基层人员的预算管理责任意识是非常重要的事项。为此，企业要在明确第一责任人的基础上，将责任系统化，落实到每一名基层人员身上，使企业中的所有人员都参与到成本控制和预算管理事项中来，以此形成强大的凝聚力，达到切实提高企业经济效益，科学合理地降低生产成本，促进企业快速发展的目的。

（四）完善考核机制，强化监督执行

很多电力企业的成本考核机制有待于完善，对此，管理者一定要引起重视，并致力于通过行之有效的措施完善现有成本核算模式，使相应成本核算机制更适应新时期电力企业的发展需要。为此，管理者应在日常班组作业中建设相应的成本中心管理机制，并在此基础之上合理进行归集、控制。在检修作业事项上，要对工作任务单引起重视，将其视作成本控制中最重要的部分。此外，企业还应加强对预算管理工作的监督，以此保障预算管理工作中的各项细节得到有效执行。为此，管理者要充分发挥标准成本管理契机的作用，以此强化相关监督工作。PDCD闭环管理模式应用到预算监督工作中也非常有效，管理者可据此完善预算考核以及对相关事项进行系统性的分析，使预算管理工作在监督机制下有序、有效地进行。

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【关键词】 酒店业 成本管理与控制 措施

自从改革开放以来，我国酒店业发展十分迅速，并取得了较好的成绩。但是，面对外资酒店的激烈竞争，我国的酒店行业的发展仍旧处于不成熟阶段，尤其在成本控制与管理方面存在一系列问题引起人们的极大重视。针对这种情况，我国的酒店业应当加强成本管理与控制，增强自身的综合实力，进而保证酒店业健康快速的发展。

一、现代酒店业进行成本管理与控制的必要性

目前我国酒店业具有规模小、功能相似度高的特征。现阶段我国酒店行业同质化竞争较为激烈，因此，酒店企业应当实行有效的成本管理与控制，并采取差异化的竞争战略来提升自身的竞争力。在酒店业日常的经营过程中进行有效的成本管理与控制能够降低企业的成本，提升整体经济效益。还有助于实现其各项经营目标。有效的成本管理与控制可以保证酒店价格制定上的灵活性。在酒店的日常经营过程中，有效的成本管理与控制工作可以保证酒店在价格战过程中占有优势，制定灵活的价格可以提升市场占有率，进而获得较高的超额利润。灵活的价格制定策略可以吸引较多的消费者，能够保证企业的市场地位。另一方面，有效的成本管理与控制能够保证企业存在较大的边际利润，进而可以在较大范围内抵抗各种不稳定经济因素带来的不利影响。科学合理的成本管理工作能够降低酒店业的成本，在一定程度上形成产业壁垒，防止更多的潜在进入者瓜分市场，采取差异化的低成本战略也能减少替代产品的产生。

二、现代酒店业成本管理与控制存在的问题

1、成本管理与控制意识淡薄，管理责任划分不明晰

目前很多酒店企业认为成本管理与控制只是管理部门的工作，酒店的成本与利润仅仅由领导层和财务部门负责，广大员工并没有意识到成本管理与控制的重要性，对成本控制的意识淡薄，缺乏科学合理的评价体系来考核实际成本与预算成本的差异，影响成本管理与控制工作的顺利开展。另外，大部分酒店企业对于成本管理各个环节各职能部门的责任划分不明晰，对于各部门成本控制考核缺乏合理的评价体系。在成本管理与控制工作过程中，成本的控制并不是单纯体现在数字量化方面的减少，重点在于提升全体员工成本管理意识，激发员工积极参与到成本控制的各个环节，尽可能最大程度提升员工的工作执行力，保证成本管理与控制工作的顺利进行。

2、对成本控制对象不清晰，对成本管理的具体内容划分混乱

传统的酒店业成本管理与控制仅仅限于“节约水，节约电”简单管理模式中，缺乏对成本管理的具体内容进行全方位分析，对于潜在损失并没有再考虑范围之内。现阶段一些酒店企业缺乏对人力资源的成本控制，企业各部门人员配置不合理，处于一线岗位的工作人员比如客房服务员、前台接待人员较缺乏，劳动强度与工资报酬不匹配，同时，企业二线管理人员存在大量冗余的现象，较低的工作强度却获得较高的薪酬。现代酒店业属于劳动密集型行业，作为一线服务人员的综合素质直接决定酒店服务质量的高低。但是目前一些酒店企业缺乏对人力资源的管理，缺乏对一线服务人员的培训，致使一线服务质量不达标，工作效率低下，造成人力资源成本的浪费。另外，对成本管理具体内容认识不清晰，对成本管理具体执行情况考核不完善，不能及时发现目标成本与实际成本的差异。在日常的经营工作中，企业内部没有建立科学合理的成本分析制度，不能定期对成本管理内容进行全方位的分析，影响酒店业成本管理与控制工作的顺利进行。

3、缺乏科学合理的成本管理模式

现阶段大部分酒店业关于成本管理与控制不够全面，不能形成一套完善的系统，偏重于事后成本控制的反馈，对于事前成本的管理与控制不重视。企业内部没有制定科学合理的成本预测、决策系统，缺乏制度性的管理，盲目地应对事后成本管理存在的缺陷。在成本核算过程中，偏重于财务成本的核算工作，对于管理成本的核算缺乏重视，严重影响成本管理信息及时性、全面性的传递，进而影响成本管理与控制工作的顺利进行。酒店企业内部缺乏制定合理的成本管理制度，没有对资产进行定期盘点，对应的定额管理制度和计量验收制度不完善，有的企业虽然制定相关的成本管理制度，但形同虚设，不能有效发挥其监督核查作用。另外，现代酒店业有自己独特的发展特点，但部分酒店企业过分依赖传统的成本会计系统，不能对成本控制工作进行全方位的管理。现有的传统成本管理体系缺乏一定的灵活性，只是单方面地降低企业成本，不能为管理者提供有用的决策信息，成本管理系统也不能全面反映经营过程中存在的问题，进而影响企业整体经营战略的制定。一些酒店企业成本管理与控制的对象只是局限于财务信息，对于管理者需要的各项非财务信息并没有包括在内。大部分酒店企业内部缺乏科学的信息化流程，高效的成本管理模式需要对企业内部进行全方位的成本控制，现阶段我国酒店业信息化水平较低，难以实现全面的成本管理模式。

4、缺乏完善的成本考核制度

现阶段大部分酒店企业缺乏统一的成本考核管理制度，导致成本考核环节混乱。一些酒店企业只是单纯地进行内部考核，没有与外部市场进行联系；考核过程过于笼统，只是进行分部门考核，并没有贯彻至个人。制定的奖惩制度不合理，无法充分调动员工的工作积极性，指定的考核指标缺乏实际操作性，一些企业本年考核指标的制定标准仅仅在上年的指标基础上进行一定程度的调整，难以发挥成本考核的实际作用。另外，部分酒店企业对于成本考核的奖惩措施执行不严格，导致员工对于事前设定的成本预算目标不够重视，考核奖惩制度的设定失去促进作用，企业在发展过程中缺失前进的动力，进而影响酒店业的正常有序的发展。

三、完善酒店业成本管理与控制的相关建议

1、建立完善的成本管理体系，提高酒店业经济效益

现代酒店业成本管理体系的建立应当依据现阶段的经济形势确定，及时有效地对酒店企业各部门的成本控制情况进行核查，同时加强与部门间的沟通交流，及时发现各个细节出现的问题并提出整改措施，保证各部门自我管理意识的主动性和规范性。在进行常规性专项管理控制的基础上，加强对酒店经营性赠品支出、员工餐厅原材料支出、客房日用品日常支出等方面的成本管理控制。对于酒店经营性赠品方面的支出情况进行跟踪调查，加强对员工餐厅原材料支出的检查，对核查细节过程中出现的问题做好后续的改善处理措施，保证原材料管理控制的有序性和规范性。加强酒店企业全体员工关于成本管理与控制的意识，提高全体员工参与积极性，并通过分析一系列的成本管理控制措施，保证各部门能够发现实际工作中存在的缺陷，并给与高度关注提出改善建议，保证成本管理体系有效发挥其作用，进而有利于成本管理与控制工作的顺利开展。

2、采用先进的信息化技术，推行创新型的成本管理与控制模式

随着不断加快的全球化进程，高科技几乎涵盖国民发展的各个领域，全球预定网络和电子商务的发展对酒店业的日常经营管理起着重大的作用，因此，高科技的运用情况成为评价酒店企业竞争力水平的一个重要因素，高科技的运用能够为消费者提供便捷的个性化服务，为降低成本提共合理保证。现代酒店业面临着外部复杂多变的环境，顾客对各种信息的需求也变得日益多样化，企业间的广告竞争、市场竞争等已经逐渐延伸至虚拟的网络空间，传统的市场导向的经营模式逐渐变为顾客导向模式。网络时代信息化的快速发展使得酒店企业的组织结构发生较大变化，逐渐转向以顾客为核心和导向的模式，信息直接由金字塔的顶端直接传达至底层的各个部门，不同部门可以在最短的时间内接收到重要的需求信息。处于一线服务岗位的工作人员也可以直接将信息传递至高层管理者，提高了管理效率，降低了经营成本。总之，现代化的信息管理技术为酒店企业各部门工作人员的沟通交流提供了便捷的方式，保证了信息在各部门间的效传递，充分体现了酒店业成本管理的灵活性。

3、加强酒店业成本核算，并及时成本报告

现代酒店业应当结合成本核算的实际情况定期成本分析报告，明确成本管理的具体内容，并组织相关部门进行讨论学习，在讨论过程中制定下一阶段的有待加强的成本控制环节，并制定相应的计划。酒店企业的财务部门对成本管理的具体内容进行监督与核查，并对各部门的具体执行情况进行合理评价。财务部门应当及时与餐饮部门进行信息沟通，保证餐饮部在餐具的日常成本管控中的有效性。房务部应当针对该部门的实际情况制定考核制度，及时发现问题并提出整改措施。另外，酒店企业内部应成立成本管理委员会，对成本控制进行全面的分析，提高成本管理与控制效率。

4、建立科学的考核制度，调动员工积极性，降低人工成本

酒店企业应当建立完善的考核制度，并制定合理的奖惩措施，调动员工的工作积极性。酒店业员工的满意度和忠诚度会直接决定其服务质量，会直接影响到酒店企业效益水平。建立科学的奖惩措施可以有效调动员工的积极性，进而有利于降低人工成本。人工成本的高低与企业的经济效益是紧密联系在一起的，也会直接影响酒店企业总体成本控制工作的成效，尽可能调动员工积极性，实现全员参与，成本管理与控制目标才有可能实现，进而保证酒店企业正常有序的发展。

【参考文献】

[1] 郑红：关于饭店集团的财务战略与财务政策的思考[J].北京外语学院学报，2003（1）.

[2] Dechow P.W，Sloan R.G and Sweeney A.R Causes and Consequences of Earnings Manipulation： An Analysis of Firms Subject to Enforcement Actions by the SEC[J]. Contemporary Accounting Research，1996，13（10）.

[3] 周倩、杨富云：酒店财务管理实务[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2011.

篇10

1.1战略层面管理层缺乏成本管理的思维

管理层缺乏战略成本管理的思想是具有历史原因的，因为目前我国大多数的卫生陶瓷企业都是在1978年以后成立的，当时这些企业都在发展的初级阶段，因而企业管理层不会从战略层面上考虑成本问题。同时，当时企业的财务人员一般只有出纳和会计，缺乏高级财务管理人员，高级财务人员的匮乏无法协助管理层在加强成本的管理和控制方面做出决策。因而，这些企业就陷入了种种误区，比如管理层对企业某一流程的单一业务活动做出详尽的成本管理和控制，未能重视企业各项业务活动之间的联系，从这个高度出发，对企业成本展开分析，再比如，过于依赖成本分析中的会计制度和会计方法，往往忽视了没有纳入财务分析里面的成本行为。

1.2职工成本控制意识淡薄

在企业的生产经营活动中，职工往往只专注于自己的本职工作，认为成本控制这一问题完全与自己毫无关系，将其交予企业的管理层，按照管理层下达的文件和指令照章执行。显然，这种人浮于事的成本控制意识对企业的长期发展是不利的，无法充分调动企业职工参与到成本管理与控制工作来的积极性。

1.3对制造环节的成本控制给予过多重视，而忽视了采购、销售和投资过程中的成本管理

传统企业存在一个误区，认为成本控制主要是对企业的产品制造环节进行成本管理和控制。但是随着市场环境的变化，在企业产品总成本的构成中，制造成本所占的比例逐年降低而且下降的速度呈上升趋势。通过对行业数据分析，制造成本在企业产品总成本已经下降到55%，所以我们尤其要对非制造成本的成本进行控制和管理，从多方面提升产品成本控制的空间。然而，现在大多数卫生陶瓷企业仍将大部分精力投入到制造成本的控制方面，对非制造成本的控制和管理缺乏重视。

1.4企业短视行为倾向严重，对国家宏观经济政策不敏感

当前我国部分卫生陶瓷企业仅仅考虑在当前已经成熟的技术前提下，企业所能控制的最低成本水平，而不能从企业长期利益出发对企业的成本做整体分析，同时企业的财务成本部门缺乏对国家相关经济政策的把握，不能为管理层的决策适时提供参考建议。

1.5规模效益不显著，合作意识不强

众所周知，卫生陶瓷行业是规模经济效益十分显著的行业，但我国大部分卫生陶瓷企业规模比较小，很难在经济上实现规模效益，主要原因在于卫生陶瓷企业的管理层通常没有认识到区域和企业协同效应的重要性。假如卫生陶瓷企业能够在采购、仓储、物流、研发和渠道建设各个环节开展战略合作，那么不仅能够提升企业的核心竞争力，还能够在成本上节省开支，那么协同效应很明显。

二、卫生陶瓷企业加强成本管理与控制的对策

2.1管理层要在战略层面上认识到成本管理与控制的重要性，对企业的流程进行再造

理论上，战略层面上的成本管理与控制被称为战略成本管理，即从战略的高度上展开分析，识别影响成本的要素或因素，运用价值链原理，收集相关资料，对企业生产经营中的各个环节中的关键步骤开展战略成本管理，从而提升企业的核心竞争力，有利于形成企业的竞争优势。结合卫生陶瓷企业的现状，战略成本管理的成功在于对企业涉及到成本的各个价值活动的业务流程进行再造。主要包含以下三个方面：第一，在成本分摊时要以企业的价值链为基础进行，每项价值活动背后的采购、人力和资本费用。第二，分析影响企业成本变动的具体影响因素，主要包括企业的生产效率、产能、场地费用和企业的规模等。第三，尽可能寻求扩大企业成本优势的途径，比如对具有成本优势的产品加大研发力度或者提高行业的进入门槛，防止关键技术泄露等。

2.2提高成本管理和控制的覆盖面和全面性

这里主要指的是在企业中推行全面成本管理，即在整个企业范围内，从人员、流程、层面等全部维度进行成本管理。全面成本管理的成功推行，需要构建一套行之有效的成本管理和控制体系，通过合理的制度将全面成本管理的思想执行到位。具体为：一是借鉴国内外同行业的先进经验教训，将全面成本管理量化到个人，强化领导和员工的责任意识，二是对企业内部的资金强化控制机制，防止资金不必要的支出，三是通过计算机将成本管理的思想数字化，搭建成本管理和控制信息化平台。

2.3组建战略联盟，降低采购、研发和物流成本

战略联盟是指多个企业通过资源共享的方式，生产和销售等环节优势互补，在一定程度上共担风险，资源在联盟间能够自由流动的联盟。战略联盟这种松散型组织形式各个企业具有一定的独立性，但经营边界之间又比较模糊，运营有效率，能够快速适应市场环境的变化。在研发、采购和物流这些领域，卫生陶瓷企业间的合作空间相当大。比如华夏卫生陶瓷研发中心，就是采用的政府主导，企业参与的多机构研发中心模式；在采购环节采取战略联盟的组织形式，使大多数的中小卫生陶瓷企业运用联合采购的形式获得与大企业类似的话语权。一些已经具有较大规模的企业可以着眼于购买矿山自行开采权，这样可以结合企业的实际生产情况，降低成本，对矿山综合开发利用；在物流环节，可以联合有条件的企业组建共同使用的物流中心。

2.4加大新型陶瓷原料的研发，降低产品的能源损耗和烧成成本

相关资料显示，卫生陶瓷中原料成本占总制造成本的比例在30%以上，因此企业需要加强在原料开发使用方面的研究工作，这样可以降低对现有原料的使用量，降低生产成本，实现低碳经济。企业在降低能耗方面可以一方面寻找可以替代的能源，另一方面在节能技术方面科研攻关，降低烧成成本。

2.5采用精益制造的思想，节约企业的运营成本