不同行业的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇不同行业的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:在役;明星运动员;无形资产;商业开发模式

中图分类号:G80-05

文献标识码:A

文章编号 :1007-3612(2010)02-0019-04

Comparative Research on Different Commercial Models on the Devel opment of the Intangible Assets of Current Star Athletes

YANG ZHiqiong1,JIANG Jiujiang1,LIU Dongmei1,LIU Shuang2

(1.Institute of P.E., Jinggangshan University, Ji’an 343900,J iangxi China;2.Institute of P.E., Jiangxi Normal University, Nanchang 343000,Jiangxi Chi na)

Abstract: Due to different training models with different investors, the develop ment models of the intangible assets of current star athletes are diversified. T he models include government investment, publicprivate partnership and private independent investment. The main differences of those patterns are reflected in the management system, property ownership, income distribution, personal brands making and so on. This article compares these models and discusses the advantage s and weakness of each model.

Key words: current athletes;star athletes; intangible assets; commerc ial development pattern

姚明、刘翔和丁俊晖,如同三颗闪亮的星辰,在当今的中国竞技的天空闪烁着耀眼的光芒。 这三个中国天才的成长之路,呈现三条不同的轨迹。如果把三人的成长历程,放在中国竞技 体育这些年发展的大背景下考量,就会发现他们三个人恰恰代表了三条不同的道路,都是中 国竞技体育蜕变和转型中具有代表性的三个标本。在我国现行体育体制和市场经济体制下, 在役明星运动员由于培养模式的不同,无形资产商业开发的模式也不尽相同,因此在管理体 制、产权归属、收益分配、个人品牌塑造等方面也存在差异。本文以我国在役明星运动员作 为研究对象。主要采用文献资料法、比较研究法等研究方法对我国在役明星运动无形资产的 商业开发的不同模式进行了研究。

1 运动员无形资产开发相关理论分析

1.1 运动员无形资产的概念

资产有有形和无形之分,无形资产是指特定主体控制的,不具有实物形态,对生产经营 长期发挥作用且能带来经济利益的资源。无论是有形资产还是无形资产,都具有稀缺性、效 用性和收益性。运动员无形资产是指依赖于运动项目、运动成绩,以运动员的肖像、名字等 为载体,受运动员自身控制的,没有实物形态但能长期为运动员和经营者带来经济效益的资 产,包括运动员的荣誉、知名度、肖像权、冠名权、广告权等内容[1]。

1.2 明星运动员无形资产商业开发的特点

1.2.1 运动成绩对运动员无形资产价值的决定性

从明星运动员所具有的无形资产的价值看,无形资产的产生和市场价值的大小,主要取 决于本人的社会影响力和宣传效应。而其社会影响力和宣传效应主要是由运动员的业绩决定 的,运动员的技术水平越高、运动成绩越好吸引观众的能力就越强,媒体、广告商和赞助商 的利用价值就越大,运动员无形资产的价值才能获得更大的开发。一般来说,对同一名运动 员无形资产的价值与运动成绩成正比,个人的业绩越大,其拥有的无形资产的价值总量、市 场开发潜力以及交易的成功率也越大。

1.2.2 运动员无形资产的价值与现代传媒的联动性

我们知道运动员参加高水平体育比赛取得了卓越的运动成绩,获得了较高的声誉,若没 有大众传媒广泛而深入的参与,运动员的声誉及宣传效应不可能自发起作用,更不可能实现 其经济价值。此时只有与大众传播媒体联合、互动,才能得到社会的关注实现无形资产的增 值,获得更大的经济效益。因此我们看到实践中在进行运动员形象设计及无形资产开发时, 电视、广播、报纸、杂志、互联网等媒体的炒作都是必不可少。离开了这些媒体不遗余力的 宣传配合,开发运动员的无形资产的商业价值是难以想象的。通常媒体越先进、影响面越广 ,宣传效应越强,体育与其联动,创造的无形资产的产值也就会越高。

1.2.3 运动员无形资产利用与企业的高度相关性

明星运动员无形资产具有潜在的巨大经济价值,把潜在的价值转化为现实的价值关键在 于运动员能否与企业联姻,运动员无形资产能否有效地用于企业经营,给企业带来良好的声 誉,提高企业的知名度,创造超额利润,从而取得最佳的社会效益和经济效益。在这里运动 员与企业具有一种高度的相关性,双方在信任的基础上,以支持和回报交换为中心,以支持 换回报,以回报换支持,两者进行等价交换,相互依存。

1.2.4 运动员无形资产价值的波动性

明星运动员的无形资产经济价值的大小及其变化受各种因素的影响,有很大的不稳定性 。它可以迅速升值也可以顷刻贬值,甚至瞬间变得荡然无存。当明星运动员运动成绩持续维 持在较高水平或获得某项比赛的桂冠时易于得到商家的青睐,无形资产的价值也会不断升值 。明星运动员在日常生活、社会、以及运动场上的一些行为也会使明星运动员无形资的价值 产生波动。

1.2.5 运动员无形资产开发的专业性

运动员无形资产的商业开发是一项与运动员转会、劳资合同的制定、与俱乐部或联盟谈 判完全不同的工作,具有很强的专业性、和技巧性,非专业人士很难做到有效地、最大限度 地开发,做不好反而适得其反。因此一些明星运动员往往会找一个各方面都比较专业的职业 经纪人来处理自己的一些商业事务,并帮助自己打理训练、比赛、社会事务、法律咨询等。

2 国内明星运动员无形资产商业开发现状

明星运动员无形资产商业开发涉及的项目领域比较广泛。根据《体育经纪人》(2008) 中体育明星形象代言品牌类型的统计结果,运动服装业占25%;饮料业占17%;药业占16% ;营养品、电器业、手机类占8%;酒业、卫生用品占4%;其他占10%。明星运动员无形资 产商业开发涉及的项目领域比较广泛。我国明星运动员的无形资产商业价值排名波动不大。 排在前十位的运动员除了王治郅和郑洁、晏紫外,没有很大变化,姚明、刘翔稳居前两位, 三至六位也基本上是孙继海、郭晶晶、易建联等人。我国明星运动员无形资产商业开发年收 入差距比较明显。大体上可以分为三个档次:姚明以十倍、几十倍的无可撼动的优势在第一 档;刘翔也以较大的优势排在第二档;其他人基本上是 1000 万元以下归为第三档(表1) 。

我国明星运动员无形资产商业开发比较成功的运动员所属项目比较集中。主要集中在篮球、 足球等一些国内传统项目上,前十位中篮球、足球共占五位(表1)。

随着第29届北京奥运会的成功举办及我们取得的优异的运动成绩,大多数运动员 200 8 年度的无形资产开发比2007年有较大提高(表1)。

3 我国在役明星运动员无形资产商业开发的几种模式

3.1 国家统一开发模式

举国体制培养出来的明星运动员进行商业开发时要严格按照1996年国家体委(体计财产 字)第505号《关于加强在役运动员从事广告等经营性活动管理的通知》执行。这种开发模式 在我国在役明星运动员当中占了绝大多数,刘翔就是其中的一个典范。

3.2 市场和国家共同开发模式

随着我国计划经济体制向市场经济体制的转型,体育社会化、产业化,部分运动项目的 市场化、职业化进程的加快,我国在役明星运动员无形资产的商业开发也随着发生变化。举 国体制培养起来的运动员,国家只管运动员的训练、比赛,而商业开发则完全交由职业体育 经纪人或经纪公司完成,或在国家许可的前提下,运动员的一切事务都交给职业体育经纪人 或经纪公司完成。这在我国在役明星运动员中姚明、彭帅是典范。

3.3 市场自主开发模式

市场自主开发的前提是在役明星运动员国家没有参与培养,而是完全自费的学习或职业 俱乐部培养。在无形资产商业开发方面是完全市场化,因此比赛奖金、广告等收入只与自己 的经纪人、俱乐部、赞助商分成。目前在役明星运动员中比较典型的就是丁俊晖。

4 我国在役明星运动员无形资产不同商业开发模式的比较

4.1 管理体制方面的比较

举国体制下培养起来的在役明星运动员必须经组织批准,方可进行商业开发。在任何情 况下,在役明星运动员都不得自行直接或间接地参与无形资产的商业开发。从事各类商业开 发活动须由各单项体育协会或在役明星运动员所在训练单位(法人)负责组织办理,并由其 自有合法的中介机构,没有自设合法中介机构的单位,可由国家体委体育基金筹集中心 或中体广告公司,按审批程序报委审批[2];市场和国家相互开发模式的在役 明星运动 员,在进行无形资产商业开发时,既不是完全市场化又不是完全在举国体制的束缚下进行。 对在役明星运动员进行无形资产的商业开发交由市场完成,这更容易实现他们价值的最大化 ,而国家有需要时又要随召随应;市场自主开发模式与美国明星运动员的开发方式是完全一 样的,商业开发属于个人行为,自己聘请经纪人,在我国当今最具代表的就是丁俊晖。

与国内体育明星商业开发的低水平发展状态相比,远赴NBA发展的姚明是一个特例。在 以章明基领衔的“姚之队”掌控下,姚明所选择的广告总是能够达到明星与商家双赢的境界 ,而个人形象也保持了一贯的阳光健康。中国体育界有一个鲜明的对比,那便是姚明与刘翔 。

在“姚之队”的管理下,姚明的个人魅力与商业价值得到最大化与最完美的体现。即使 是在商业化程度甚高的NBA,这位“东方小巨人”也显得游刃有余。同时,在其广告吸引力 与品牌价值上,姚明的人气指数丝毫不逊色于国际巨星。

与姚明相比,像刘翔这样的国内体育明星在商业开发上所欠缺的方面是比较明显的。雅 典奥运会后,田管中心成立了一个“经纪人小组”,负责刘翔、邢慧娜、顾原等冠军们的市 场开发以及维权。田管中心是一个负责培养运动员的行政机构,如果让他们既要管理运动员 ,又要负责运动员的商业开发,这势必会在监督机制、利益分配等方面产生问题,他们需要 一个相对更加专业、更加独立的机构对其商业价值进行专业化开发。

彭帅是国际著名的体育经纪公司IMG(International Management Group)包装的第一 位中国网球选手,也是中国女网特立独行的一个标志,她不怎么参加国家队训练,和队员联 系不多,拥有一套自己的训练计划,但事实上,她却依然是国家队的一名成员。按网管中心 之前的设想,他们所寻求的是一条“有中国特色的职业网球道路”,即既要保证球员能够在 国外高水平网球训练环境下的成长,又要让他们得到中国体育“举国体制”的关照。此种模 式的背后也带出一个沉重的话题:举国体制和全职业化,在网球这个相对独特的运动项目中 ,哪条才是真正的发展之路?是更纯粹的职业化道路还是重新回归举国机制,彭帅和中国网 球都面临一个艰难的选择。

对丁俊晖进行商业开发的是注册在北京的众辉国际体育管理有限公司,他们同丁俊晖签 下了一份“长期合同”。对其商业开发的理念跟运作姚明相差不大,但是不必像过去为争取 姚明与国家队的利益分配问题而大伤脑筋,“丁之队”的主要任务就是帮他物色更具潜力的 广告品牌。借鉴“姚之队”的商业模式,众辉组成了一个专门为丁俊晖服务的5人小组,这 支幕后管理团队包括了来自众辉的项目小组、丁文钧、以及负责丁俊晖参赛事宜的英国ZEN 经纪公司, ZEN经纪公司主要负责丁俊晖的参赛事宜,众辉工作的重点则是丁俊晖的全面管 理。

4.2 产权归属与收益分配的比较

举国体制培养出来并且一直在为国家效力的运动员,根据“谁投资,谁受益”原则,产 权应该完全归国家所有。因为运动员一旦进入国家队,一切比赛、训练的费用、器材都由国 家承担,其日常生活、衣食住行、管理训练都由国家包办,运动员只管专心训练和参加比赛 。这样,运动员的成功是国家培养和个人努力的共同结果,二者缺一不可。因此,运动员成 名以后所带来的商业利益就涉及到在国家和个人之间的分配问题,加之总局长期忽略运动员 的个人利益,单纯强调运动员要抵制拜金主义、树立国家培养意识,在当今体育商业化的形 势下,运动员和国家之间就自然要产生矛盾和冲突。国家是投资主体,理论上讲产权就应该 归国家所有,但运动员在训练之中付出了机会成本,运动员自己也应该拥有部分产权;随着 我国体育社会化、产业化,部分运动项目的市场化、职业化进程的加快,体育与市场就更紧 密的联系在一起了,国家培养起来的明星运动员为了实现其商业价值的最大化,在国家体育 总局许可的条件下注册到其他俱乐部或协会组织,产权就由所注册的俱乐部或协会组织、培 养单位、运动员自己三方所有;而完全靠个人或俱乐部培养出来的运动员,他的产权归属就 比较简单,只属于投资主体和运动员本人。

刘翔的成功是“国家”造就的,由于田径属于奥运项目,国家从上到下有一个专业队体 系,因此刘翔属于典型的“举国体制办体育”的人才培养模式。而奥运项目的运动员是国家 出经费支持其参加训练、比赛,因此,刘翔出国参加比赛的各种经费都由国家“包办”,即 国家全力支持。刘翔的收入分配完全参照国家体育总局的分配政策,运动员占50%、教练员 拿15%、培养运动员的地方体育局占20%、中国田协留15%[3]。

姚明的经济来源是工资加广告费,他有中国篮球协会与NBA认可的经纪人参与。经过艰 苦的谈判,在姚明的收益分成上终于有了妥当方案,一方面运作方式与NBA接轨,另一方面 又考虑了中国体育的一些特殊情况。因此,姚明只与中国篮协就工资收入一项进行分配,而 姚明在市场开发方面的收益则与中国篮协无关。姚明在火箭队的年薪收入在美国需要缴纳的 个人所得税达到了43%,此外姚明还需缴纳10%的养老金,再加上他还将交付给他的经纪人 团队“姚之队”4%的收入,最终姚明上缴给中国篮协的数额为税后的5%[4]。

从2003年开始,根据天津队和网管中心签订的共同培养运动员的协议,彭帅出国训练比 赛都是由天津队出资。彭帅如果彻底单飞的话,那她也会面临更为严峻的“口粮危机”,按 照体育总局的有关规定,包括奖金等等在内的一系列经济收入都要和网管中心“坐地分成” 。彭帅的比赛奖金在扣税后再被抽走提成,剩下的钱根本不足以维持她职业生活的费用。所 以说,“钱”的问题,是目前全职业化和举国体制之间的一道沟渠,跨不过去,就难以合二 为一。换句话说,她就是中国网坛一个职业化试水的典型,但又与世界上的全职业选手完全 不同。网管中心主任孙晋芳说:只是在当前的中国网球大环境之下,最终的问题却依然绕回 到了收入分配。

丁俊晖的成功是靠家长重金栽培、海外留洋、自力更生造就的,他的成才之路留下了浓 重的个人烙印。因为是非奥运项目,丁俊晖无法得到国家经费,他的经费主要来自于家庭和 固定的商业赞助。与“举国体制”培养出的中国运动员不同,丁俊晖在奖金分配和参与商业 活动上有更大的自由度,没有教练、地方体育局、国家体育局来“分羹”,只有自己和经纪 人两人的分成,特殊的培养模式造就了丁俊晖商业活动收入的特殊分配方式。

4.3 个人品牌塑造的比较

一个在役明星运动员就是一个品牌,要把品牌塑造好需要非常专业的经纪人或营销团队 。我国体育总局各个项目的中心都设置了市场开发部,因为大多数员工在媒体协调、公共关 系、品牌塑造、品牌营销等一系列市场运作上的表现并不理想,因此对在役明星运动员进行 国家统一开发的程度不高;市场和国家相互开发的在役明星运动员的品牌塑造完全交由国家 许可的专业经纪人或营销团队,他们在开发中吃的官司少,开发程度也高;市场自主开发模 式的在役明星运动员在进行无形资产商业开发时完全由自己聘请经纪人,因此在开发时操作 的空间就相对大得多。

姚明与刘翔虽然都具备超级偶像的特质,但在形象塑造与商业运作上,两人却高下立判 。在个人品牌塑造方面,刘翔并没有达到跟其运动成绩一致的高度。未能建立一支优秀的营 销团队,是姚明与刘翔这两个优秀的个人品牌在市场反映方面相差甚大的关键原因。

目前,中国田径协会拥有刘翔品牌的全部产权,并负责刘翔所有的商业推广与品牌塑造 活动,商业收益也进入由中国田协与刘翔组成的二元分配体系。在我国的举国体制下,运动 员由国家统一培养,统一组织参加各种赛事,运动员的商业开发收益也归由国家负责。在这 样的情况下,刘翔的产权属于中国田径协会就成了一件很自然的事情。

通过NBA这个国际平台,姚明争取到了更多跟中国篮协谈判的筹码。经过多次谈判,姚 明终于得以进入NBA,并建立了专业的营销团队“姚之队”。“姚之队”的成功经营,第一 次使得一名体育明星的个人品牌得到有效拓展,而且姚明的商务活动与他在球场上的表现并 没有产生冲突,而是相得益彰,各有各的精彩。

众辉国际体育管理有限公司总经理陆浩运作丁俊晖的理念其实跟运作姚明基本一致。章 明基更强调丁俊晖代言的企业或者领域必须要有同样的“品牌提升价值”,他们认为对企业 负责的同时,也要把丁俊晖当一个品牌来管理。

4.4 几种模式的优缺点比较

在我国现行体育体制和现实经济发展水平的条件下,在役明星运动员无形资产商业开发 的几种模式各有利弊。

国家统一开发模式由国家统一管理,收益分配严格按照1996年国家体委(体计财产字)第 505号《关于加强在役运动员从事广告等经营性活动管理的通知》执行,运动员对自己的投 入和产出不担心,各运动项目管理中心负责在役明星运动员的商业开发,他们在指导运动员 训练、比赛方面是专家,但对在役明星运动员进行商业开发时就没那么专业;市场和国家相 互开发模式的运动员的无形资产商业开发由专业经纪团队或经纪人操作,这对在役明星运动 员无形资产的商业开发程度更高,但由于体育体制的不完善,在收益分配方面容易引起争论 ;市场自主开发模式的运动员参赛和商业开发都很自由,但所有(投入、产出、请经纪人、 请教练等)一切都要靠自己,因而运动员具有商业价值的前期投入就高。

姚明的成功和刘翔不一样的地方在于,姚明的成长之路要比刘翔更容易复制。而现实的 操作也证明了这一点。虽然和姚明同时期的王治郅、巴特尔等人在闯荡NBA的过程中,有着 波折和反复,也让中国竞技体育走向职业化的尝试产生了许多争论。但是,随着风波渐渐平 息,易建联等更多年轻球员又去了NBA闯荡,我们已经能够预见,姚明模式的成功之路,开 始有了一个能够操作和复制的模式。

刘翔是举国体制的幸与不幸。传统的举国体制有着深刻的历史背景,为国家和人民赢得 了无数成就和荣誉。但是随着时代的发展,传统的举国体制也有需要与时俱进的改革举措。 在很多领域如运动员的无形资产商业开发等方面,举国体制已经不能适应当前的形势,必须 加以改革。运动管理中心在体育训练、竞赛与运动员管理方面是专家,但在商业开发、个人 品牌塑造与市场营销方面却不一定是专家,比如引起争议的白沙广告。但是全面否定举国体 制的合理性和必要性也是不对的,应当看到,市场化和职业化并非万能,举国体制也并非一 无是处,作为中国竞技体育的正统体制,举国一盘棋,金字塔的筛选、训练、比赛模式才培 养出刘翔这样的世界顶级运动员。

相比刘翔和姚明,丁俊辉模式最难以复制,在中国现实的经济条件下,丁俊辉的成就不 仅需要个人的勤奋和天才,而且需要较为雄厚的家庭经济条件。作为传统和正规的中国竞技 培养机制之外的人、作为在成名前并未被市场所关注和投资的人、作为一个完全凭借家庭投 入和个人勤奋和天才,奋斗到斯诺克领域世界顶级选手的少年,丁俊辉的成功可以仰望,难 以拷贝。

5 结论与建议

1) 随着体育与市场的联系越来越紧密,我国体育社会化、产业化,部分运动项目的市场化 、职业化进程的加快,各项法规条例的逐步完善,在役明星运动员无形资产的商业开发必将 朝着一个更加规范健全的方向发展。

2) 随着社会主义市场经济的不断发展和完善,商事人格权已经越来越受到人们的关注。运 动员商事人格权归属不清已经成为制约我国体育市场化改革的瓶颈之一,旧的运动员无形资 产商业开发体制已经不能适应新形势的需要。从法律角度明确运动员商事人格权的归属和内 容,推动我国运动员无形资产商业开发体制的完善是大势所趋。

3) 随着我国体育市场化、职业化的不断深入,将会有越来越多的中介机构介入到在役明星 运动员的日常事务和商业开发之中。体育经纪人负责对在役明星运动员进行形象设计、包装 、推广、广告接拍等,他们通过市场调研和分析,制定整体的推广计划,争取更多的商业开 发机会,让在役明星运动员的价值最大程度地体现出来。

4) 随着我国社会经济的进一步发展和体育市场化改革的不断深入,在役明星运动员无形资 产商业开发模式的关系也将发生相应变化,国家统一开发模式的范围将会不断缩小,市场自 主开发模式将会越来越多,而市场与国家相互开发模式作为一种过渡的形式也将会逐步淡出 。

参考文献:

[1] 迈克尔•利兹,彼得•冯•阿尔门.体育经济学[M].北京:清华大学出版 社,2003:198-202.

[2] 国家体育总局.关于加强在役运动员从事广告等经营活动管理的通知.2002-8-21.

[3] 宋辉.名运动员无形资产属于谁?[N].中国消费者报,2004-12-13.

[4] 向群,曹凌曦.分钱模式:刘翔田协打包,丁俊晖自主经营[N].潇湘晨报,2006-01-1 8.

[5] 陈林祥.体育市场营销[M].北京:人民体育出版社,2004:55-58.

[6] 张玉峰,王跃.体育经纪务实[M].上海:华东理工大学出版社,2006:67-69.

[7] 黄晓灵.体育经济学[M].重庆:西南师范大学出版社,2005:88-93.

篇2

尽管诸多猜测，这一轮并购潮仍逃不开背后资本的推动力。“高烧”多年之后，资本终于想要回归常温，幡然醒悟到过去行业的热闹，可能都是自己引发的高烧。“亏损换市场，低价换用户，烧钱换增长”的行业伪繁荣正在退潮，创业者和投资人开始找回久违的理性。

在跑马圈地的扩张期，成长的速度也许比运营的效率更为重要，几年前，人人网、一号店、凡客等企业不惜烧钱补贴，抢占上升和融资通道。但随着互联网流量红利逐渐散去，那些被过度投资的行业，势必要挤出多余的水分。

商业模式正在回归常识――花钱买市场可以暂时将规模做得很大，但这并不是一种商业模式，企业间最终比拼的还是商业模式的运营与盈利能力。那些以互联网思维命名的创新方式，有时反而敌不过最质朴的常识。

互联网是商业模式创新的一种路径，但并不是唯一的路径。在传统零售一片凋零的当下，名创优品却能逆互联网电商潮流而行，在两年多时间里开出千家门店。“低价”“优质”“产品精神”“用户服务”等思维不是互联网的专利，名创优品的崛起同样来自于此。

商业本没有传统或非传统、线下或线上之分，在不同行业的供应链上，在那些阻碍商业价值传递的环节上，总能找到共通的解决之道，他们并不专属于某一个企业或行业。

情怀是企业品牌的温度，但用户为之买单的还是产品而非情怀。褚橙被称为一颗“互联网橙子”，褚时健的励志故事加上互联网的口碑传播为这颗橙子赋予了别样的情怀。但这颗互联网橙子最大的销量却是来自于线下，这颗充满情怀的橙子畅销的原因更在于其黄金的酸甜比。

据说褚时健在购买农家肥时，会把收到的鸡粪倒出来，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所谓的农业跨界者，就连许多种了一辈子果树的农户都做不到。种植、管理、营销……褚时健几乎在每一个环节都做到了最好，才超越了同行，产品没有捷径，商业模式也没有。

商业模式创新很重要，但用户价值才是商业模式创新的核心。模式创新往往发生在那些内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的电子商务对层层分销的实体零售带来的冲击。

今年“双十一”，根在线下门店的1919拿下了酒类销售的行业第一，将长于线上的酒仙网落在身后。酒仙网用B2C改变了传统的酒水经销模式，但当酒厂纷纷投身线上时，酒仙网的通路优势不断萎缩，1919却在传统零售模式中找到了新的用户价值，成为酒水厂商倚重的用户渠道。

篇3

关键词：商业模式创新；商业模式模仿壁垒；技术创新；品牌效应；价值链改造

商业模式作为管理学领域的重点研究对象，早期处于概念和要素分类的研究阶段，如今已经转向了商业模式创新的研究。商业模式创新，意味着以不同于常规的战略，指导企业的运营并获得成功。而商业模式一旦被竞争对手大量模仿复制，公司利润空间将缩减，达不到期望的效果。面对被模仿的风险，企业该如何应对？建立模仿壁垒是一种不错的途径。

关于商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏，对企业进行商业模式创新时该如何建立模仿壁垒的探讨待于深入。因此，本文对此进行了研究讨论，并提出了相应的策略。在此基础上，借由案例研究的方法，本文还进一步验证了策略的可操作性，以期为企业避免该风险。

一、文献综述

对于商业模式的概念界定，学术界一直存在着不同的见解。总的来说，商业模式应描述出企业如何获得并保持竞争优势的内在逻辑，准确表达企业的战略定位、运营特点和收益机制，清晰地反映出企业与各利益相关方之间的联系与交易机制。商业模式的核心就是为客户创造价值，同时也是企业的一种盈利方式。

商业模式的本质是创新。最近十年，通过学者和企业家在实践中的不断探索，大量商业模式创新成功案例和研究成果涌现出来。在创新动力研究方面，从要素推动的角度来看，商业模式创新的主要动力包括技术、知识及外部环境变化带来的机会等；从竞争理论的观点出发，企业进行商业模式创新的动力是期望改变行业前景，摆脱竞争及经营压力。

商业模式创新和企业实践之间有着千丝万缕的联系。商业模式创新的成功不仅在于其为企业带来可观的利润，还在于如何在短期内避免被竞争对手模仿赶超。理论界已经有学者针对商业模式复制理论发表了见解。Whiter和Szulansk（2001）认为复制并不是简单的方案重复使用，而是由复制者创造性地复制方案或者商业模式。他们提出 “Arrow core”，且以此作为描述复制一个特定的商业模式的理想权重。“Arrow core”确定了模式中可被复制且值得被复制的特性，并描述了这些特性是如何产生的。

如今，关于商业模式创新方面的研究硕果累累，针对如何建立商业模式模仿壁垒的研究却十分匮乏。因此，本文将以企业在进行商业模式创新时，如何防止自身的商业模式被模仿为切入点，制定建立模仿壁垒的策略；最后通过案例研究，分析策略具体实施的可行性，以期在一定程度上丰富现有的研究成果。

二、建立模仿壁垒的策略

（一）通过技术创新建立模仿壁垒

如今市场竞争愈发激烈，企业要在其中获得一席之地，需要建立市场的标准。然而“标准”的建立并非一朝一夕的事情，需要企业取得技术上的突破。一旦成功，企业将筑起一道技术屏障，获得利润保护机制和政府的政策支持。

市场标准是指居于主导地位的技术规范，具有较高的市场认可度、与商品的基础特性相关；也指一种标准产品，可以用来判断同类产品的好坏。企业建立了市场标准后，将获得其掌控权，从而在市场竞争中获得优势。通过技术创新建立特有的技术标准是一个动态过程，具体地，如图1所示。首先，企业应重视新技术的研发，率先在技术上取得突破，迅速地获得市场的支持。同时企业也面临威胁：市场对技术的接受程度越高，技术被模仿的难度越低。这是归因于技术的特性以及市场强大的学习能力。所以，企业接下来应凭借政府的政策支持，建立标准框架，筑起一道技术屏障。这样一来，不仅来保护了自己的技术不被侵犯，保护了利润，而且使要想进入的其他企业，迫于政府强制手段的压力，必须先获得该技术的专业认证。如此看来，企业得到市场标准的掌控权，相当于成为“游戏规则”的制定者，将获得高额的利润。这些利润又将被投入下一轮的研发中，一个良性循环的商业模式形成了，使企业在市场竞争中处于领先地位。

由上述分析可知，企业以防止自身商业模式被快速模仿为动力，与政府合作，构建标准框架并通过认证体系，逐步对同行施加压力，完成技术壁垒的建立。

（二）通过树立并强化品牌效应建立模仿壁垒

品牌效应是企业价值在商业社会中的延续，品牌在一定程度上体现了企业的商品定位、经营模式、产品的消费族群和利润回报。企业获得品牌效应，将为其带来辽阔的市场。以买方为战略中心，为其创造价值，实现价值上的进一步突破，帮助企业能够很快获得良好的口碑和忠实的拥戴者。当某一品牌被买方充分信任，并被确信只有它能提供自身所需的价值时，同行业的竞争对手将很难抢夺其客户，抢占其市场份额。如果强行模仿，对手将付出巨额成本的代价。权衡成本与收益后，这使得很多竞争对手徘徊于利润大门之外。

企业可以通过一些后续措施强化品牌形象，如：广告代言和公益宣传等，扩大影响范围。同时，企业可以选择性的赞助或者参加一些公益活动，以此树立企业形象，起到强化品牌的作用。在具体实施该策略前，企业应根据自身商业模式特点把握好宣传、强化的力度。

（三）通过价值链改造建立模仿壁垒

迈克尔・波特首次提出了价值链理论，并指出构成企业的基本活动（如计划、生产、销售、交货）和辅助活动可以表示成价值链的形式；对价值链上的相应环节进行重组就形成了新的商业模式。因此，进行价值链的改造是建立模仿壁垒的首要任务。找到待转变的价值链环节，在不减少利润的前提下，增加或者重组相应的价值链，改变原有的价值链。这要求企业要考虑从购买原材料直至售后的各个环节。如企业在采购原材料阶段可以考虑联合上游供应商，建立战略联盟，筑高竞争者的进入壁垒；在设计研发阶段，通过申请专利，以法律手段阻碍竞争者模仿；在生产阶段，外包非核心部分，从而全力自主生产核心部件；在售后阶，考虑买方的需求，为其提供价值上的飞跃，获得品牌口碑及拥护者。总的来说，价值链的改造可以降低商业模式被模仿的威胁。

三、案例验证

雅昌（文化）集团有限公司（简称雅昌）是中国印刷行很有名气的企业。用制作艺术品的态度进行艺术品印刷，凭借这种严谨的态度，它在中国艺术品拍卖行业，尤其是“拍卖图录”印刷市场，占据了95%以上的市场份额。当印刷企业普遍开始落寞时，雅昌的成功与周围环境显得格格不入。雅昌凭借其创新的商业模式，实现利润不断增长，并成为行业的领导者。由此可见，雅昌的商业模式的壁垒构建地很成功。下文将从三个方面分析研究雅昌模仿壁垒的构建。

（一）技术创新

改革开放初期，中国的印刷行业可谓是“暴利”行业，许多企业扎堆“挣快钱”。随着市场的饱和，竞争愈演愈烈，大多数企业沉浸在一片红海中，经营状况堪忧。然而，雅昌却不在其列。从一开始，它就没有“扎堆”，而是选择攻克最难的印刷技术环节，形成自身的技术优势，立足于市场。在进入艺术印刷领域后，更是精益求精，将现有技术完善的同时，仍继续研发新的技术，为客户提供更高品质的印刷服务。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行业内首个色彩标准。此举具有里程碑意义，标志着雅昌成为中国印刷标准化技术应用研究基地。

雅昌在艺术印刷市场上建立了标准，逐步成为了行业的领导者，为其带来了丰厚的利润回报及良好的业界声誉。

（二）强化企业形象

雅昌凭借其高品质的印刷，树立了企业形象，并通过一系列公益活动强化了企业形象。雅昌为4000余位艺术家制作了数字化全集，建设了艺术家个人数字资产管理库。此举，被赞为“建立艺术家的‘瑞士银行’”，避免了相当麻烦的作品鉴定环节的同时，也为后人保存了珍贵的艺术品。“艺术家公益榜”――1949年以来，全球华人艺术家向中国范围内公共艺术机构捐赠藏品的信息征集、数据采集与，让世人了解并感谢热心公益的艺术家。这也是雅昌倡导并实施的。

雅昌，不仅代表了高品质的印刷服务，成为质量的象征，同时也为社会做着贡献，促进社会的和谐发展。因此，雅昌的企业形象是保护其商业模式的一道高大的屏障。

（三）建立中国艺术品数据库及艺术网站

印刷行业的大多数企业的价值链大体由采购、研发、印刷、订单交付构成。这条价值链的普遍性使得行业竞争环境激烈。雅昌之所以能异军突起，成为行业老大，离不开其创新的价值链。如图2所示，实线为普通价值链，虚线为雅昌增加的环节。对于印刷后的资料，许多企业将之视为废弃物处理，然而雅昌将其“变废为宝”。基于多年的资料存储以及印刷经验，雅昌建立了中国艺术品数据库，并在此基础上创办“雅昌艺术网”。凭借着数据库的存在，雅昌进行再一次的印刷时可以避免许多繁琐复杂且成本很高的步骤，如：数据的采集、反复修正等，将成本优势进一步扩大。其增值服务――雅昌艺术网，更是成为其第二大主营业务，不仅宣传了公司，而且创造了价值。网站为客户提供各种需要的信息，如艺术品行情指数、拍卖指数等，其对客户的影响力相当大。客户想要在网站上做预展就需要先在雅昌进行印刷。这又促进了印刷业务增长，形成良性循环。其他企业要想模仿雅昌创新的模式，首先要拥有如此资源丰富的数据库。

（四）案例小结

通过上述对雅昌案例的研究，了解了其创新的商业模式以及它是如何在商业模式创新时，进行模仿壁垒的建立，详细总结如表1所示。

四、研究结论

本文的主要目的是探讨企业如何在商业模式创新的同时建立模仿壁垒，阻止同行竞争者的模仿，避免自身利益的损害。基于文献研究，本文提出了三种建立模仿壁垒的策略：通过技术创新形成市场标准；通过树立并强化企业形象形成品牌效应；改造价值链实现再创造，改变成本结构，建新的利润增长点。

研究贡献在于针对目前商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏的现状，对企业建立模仿壁垒的必要性、可行性进行了概述，在一定程度上对现有成果进行了补充。本研究提供的三种策略具有一定的可行性，对于其他企业具有一定的借鉴意义。

研究不足在于所选具有代表性的案例的个数较少，在结论的普遍性方面略显不足。文中三种策略具有一定的适用范围，若要使用本研究结论，需持谨慎态度。

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企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。但三者与战略制定究竟有何关系?很多人其实并不清楚。事实上，这三个概念都有局限性。

战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。

太笼统的“关键成功因素”

关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投人等。

关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的iPod+iTunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店?

即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也没那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但渠道资源有家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。

此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润(会计利润减去机会成本)。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。

陷入循环论证的“竞争优势”

竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。

但竞争优势仍脱胎于行业和产业分析，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业?如何定义企业的竞争对手?由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。

但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值?如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在?

说不清的“核心竞争力”

核心竞争力主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔面向企业用户的P C直销一系列资源能力就满足核心竞争力的要求。包括戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等。这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、准以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。

然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。

此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。

更重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么?行业?商业模式?组织架构?业务流程?说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其准以真正应用的症结所在。

新概念：“有效优势”

商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。

如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。

那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势?结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。

“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。

这个概念有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。

第二，资源能力的不足(关键劣势)和过利(无效优势)，要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

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2600万单场培训会的签约销售业绩，愿望星第一商学院(以下简称愿望星)又一次成为了行业的焦点。这家拥有11家分院，每家分院教学面积接近一千平方米的公司，已经帮助170多个行业180家企业，成为行业第一，这一次，又创造了单场培训会销售第一的记录。

从来没有一家教育机构，没有一家咨询公司能在品牌教育上如此投入，也从来没有一家企业能如此成功。“品牌使中国更受尊重”，自策划界颇富神话色彩的华红兵创办以来，愿望星一直坚持这样的企业理念。“这一理念既是一种信仰，也是对中国培训、咨询行业的深刻的理解”，而今，愿望星受到了成长型企业家的尊重，成为中国最具实战的品牌教育机构。

在金融危机的阴影尚未消除的背景下，愿望星为什么能如此成功?

独特的商业模式

对于成长型企业而言，在多变的市场环境下要突破瓶颈，实现企业转型，单纯靠企业本身在品牌或者策划某一模块的改革已无法突破。那么转型的出路在哪?不少企业以往了寻找外力，培训教育、咨询公司成为首选。时至今日，越来越多的企业管理者发现，单纯的教育培训并不能解决企业的实际，而介入太深的咨询模式往往受到企业内部的排挤，整体方案很难落地。咨询公司受“冷遇”也是屡见不鲜。

如何摆脱企业不断增加的咨询需求与不少咨询公司门庭冷落的局面?在愿望星看来，要真正摆脱这种尴尬局面，与多数咨询公司单一的模块的咨询服务造成区隔，就必须另辟蹊径。

正如世界级管理学大师彼得・德鲁克所言：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”愿望星在培训与企业咨询中发现，企业最需要的，是能够持续的盈利模式，就是能整合企业的现有资源，寻找一套适合企业本身的独特商业模式。因此，愿望星从成立开始，就一直定位于“致力于为成长型企业创造独特的商业模式”。这一定位不仅迎合了企业管理者的需求，而且与其他咨询企业进行了有效的区隔。

事实上，愿望星基于这一定位，开创了培训+咨询的独特商业模式。这一模式，就是通过组织成长型企业家实战培训，了解企业发展的瓶颈：然后进行调研、诊断、出具整体运营方案、试运营，再根据实际运营的情况，总结出最后方案。最后通过培训，指导企业在全新商业模式的前提下，将品牌、策划、内部运营进行整合与落地执行。

这一独特的模式，解决了单纯培训以及咨询公司与企业之间的矛盾，在不改变原有企业构架的情况下，对品牌、策划、培训等各个模块进行统一整合，达到资源整合的最大化。

这种内部的跨界整合正逐渐被业界认可。在接受愿望星咨询后，已经成为职业装定制行业领导品牌的法优尔总经理陈纳新说， “在接受愿望星服务后，法优尔定位于‘职业装定制专家，企业形象顾问’。从另一个层面上把企业上升到文化与情感营销的需求上。并在愿望星指导下，实施了一系列基于该模式上的落地执行。”

云端预算――让创意产业化

咨询公司到底卖什么?卖点子，卖策划还是卖创意?在企业管理者看来，咨询公司无非就是诊断，为企业的存在的问题提出解决方案，在咨询项目结束后收取相应的费用。但是，咨询公司的产品是什么，定位在哪里，咨询费(产品价格)往往也是根据实际情况而定，这让许多管理者对咨询公司开出的价格也是一头雾水。

咨询服务产品能否像产业化运作的实体产品一样，有特定的服务项目，有固定的价格，有售前、售中、售后服务，能根据企业实际选择对应的服务，让企业管理者能明明白白消费?也就是说，作为创意的咨询产业，能否做到创意的产业化?

从将公司定位于为成长型企业创造独特的商业模式以来，愿望星就一直在思考，要让定位不是空中楼阁，而是实实在在，看得见摸得着，就必须让愿望星的模式，愿望星的产品能支撑定位。

“让别人相信你，你必须先相信自己。”愿望星在充分调研企业管理者需求与咨询公司现状的情况下，创造了愿望星独特的培训+咨询的商业模式，并将创意产业化，推出了咨询行业第一个实实在在的服务产品――云端预算。

云端预算不仅有独特的运营体系，而且统一服务，统一定价。 “可以说，云端预算是咨询行业创意产业化的第一款有着产品属性、产品定位、统一价格和独特产品品牌形象的咨询产品。”愿望星负责人表示。

事实上，企业管理者对咨询业界第一款产业化产品的追捧，足以证明这一模式与产业化的产品得到了市场的认可。在今年4月，愿望星在北京的一场干人的培训活动中，这一产品单场的销售额更是达到了2600万。

持续的价值创造

“云端预算产品由强大、贴近市场一线的专家团队和系统化的运作做支撑。”某接受云端预算服务的企业管理者表示，“剔除这些因素，云端预算能为我们提供持续的价值创造，这种价值创造如工业化产品售后服务一样。”

在愿望星公司内部，对云端预算实行严格的考核标准，像家电产品设置退货率一样，愿望星对云端预算实行5％的退费率制度。在愿望星，有个独特的部门，被称为“星工厂”，这就是愿望星创意产业化的基地。在这个基地，调研、诊断、方案以及培训落地执行都有严格的客户满意机制， “这让云端预算服务的每一个环节都可追溯。”

不仅如此，为了达到客户满意，愿望星还针对客户的需求提供持续的价值创造。

“我们有产业化的产品，这就决定我们不能像一些咨询公司‘赚一票就走’。”愿望星负责人说，“云端预算‘售后’，还将提供持续的价值创造。这种价值创造，不仅是服务的延续，更是生意平台和衍生产品的价值提供。”

在愿望星看来，客户满意才是云端预算的终结。据此，愿望星通过每个月在全国的培训会议上，接受客户的免费咨询，帮助客户解决新商业模式下的落地执行问题。另外，愿望星还通过会议，将这些来自不同行业的客户聚集在一起，让他们有互相沟通交流的机会，在这个过程中发现生意点。

此外，愿望星还通过培训衍生产品，如“红粉团”等，将后续的服务价值做到最大化。

培训搭台　咨询唱戏

如果说独特的商业模式，产业化运作的产品，是愿望星飞速成长的基础；那么，线上的品牌广告投放、话题炒作；线下的活动推广，则是愿望星腾飞的翅膀。

“创意产业化之后，对于产品的推广，就不能像以往咨询公司单纯的广告投放一样，而必须跟快速消费品一样，进行线上线下多层次、多角度的传播方式。”愿望星负责人说。事实上，愿望星在自身品牌推广上也是如此。

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1、关于B2B电子商务商业模式分类的研究

（1）中国社科院财贸所课题组认为主要的B2B商业模式有：

①名录模式：这种模式主要是介绍各类公司的经营特点，推荐产品，宣传企业的业绩。主要代表有：Thomas Register，Chemdex， 和中国黄页chinapages。

②兼营模式： 兼营模式是指既作B2B，又作B2C。比如华夏旅游网的 B2B：网上旅游交易会；B2C：网上旅游超市； 实华开的 B2B：国际贸易一条龙服务；B2C：EC123打折店。

③政府采购和公司采购：政府采购和公司采购的数量极其庞大。仅美国MRO市场每年就高达2500亿美元。主要的网站有：W.Grainger，Fastparts和亚商商务在线网。

④供应链模式：主要的网站包括：EMS伊速，e-speed，世联配送中心，阳光快递，红叶集团下属时空网，广东宝供物流。

⑤中介服务模式，这一模式包括：

信息中介模式。这种模式与名录模式有类似的特点。主要网站如阿里巴巴已经拥有220个国家和地区的800万用户，每日向全球各地企业及商家提供810万条商业供求信息。

CA中介服务。比如德达创新、中国数字认证网（省略）、上海CA认证中心、中国金融认证中心（省略）、北京数字证书认证中心等等。

网络服务模式。提供开展电子商务的技术支持，为落实商业计划提供整套的网络服务，网络服务自助餐。包括：百联网讯，IBM，Oracle，Microsoft。

银行中介服务。它们提供相关的金融服务，包括：境内的代收货款、承兑汇票、银行汇款等等；境外的信用证、DA、DP、TT。如招商银行、建设银行、中国银行等。

⑥拍卖模式：主要代表包括ebay等等。

通过投资技术管理要求和业态变迁两个指标，该课题组认为，在业态变迁的第一阶段基本上是按照游商、日杂店、百货商场、购物中心的轨迹进行延伸。业态变迁的第二阶段就进入了电子商务阶段，按照门户模式──B2C模式──B2B模式发展。随着商业模式的变迁，过去的“烧钱”的模式逐步让位于“赚钱”的模式，让位于中国目前亟待解决的电子商务基础建设上，比如银行中介服务、供应链服务、商务平台设计与开发，最后到ERP的整合，只有建立良好的网络基础，只有对传统产业的彻底改造，才能为发展电子商务奠定基础。

（2）笔者认为B TO B包括非特定企业间的电子商务和特定企业间的电子商务。非特定企业间的电子商务是在开放的网络中对每笔交易寻找最佳伙伴，与伙伴进行从定购到结算的全部交易行为。特定企业间的电子商务是在过去一直有交易关系或者今后一定要继续进行交易的企业间，为了相同的经济利益，共同进行的设计、开发或全面进行市场及库存管理而进行的商务交易。进而企业间电子商务模式又可以分：综合式的B to B和垂直型的B to B。

①综合式的B to B电子商务商业模式

综合式网站指这样一些网站的集合：它们为买卖双方创建起一个信息和交易的平台，买者和卖者可以在此分享信息、广告、竞拍投标、进行交易。之所以称这些网站为“综合式网站”，是因为它们涵盖了不同的行业和领域，服务于不同行业的从业者。B to B综合式网站的两个代表分别是VerticalNet.省略。再如国内的阿里巴巴全球贸易信息网（chinese.省略）、中国商品交易中心（省略）、全球制造网、慧聪网等等。综合式的B to B模式追求的是“全”，这一模式能够获得收益的机会多，潜在的用户群落也比较大，其风险主要体现在用户群不稳定，被模仿的风险大。

②垂直型的B to B 电子商务商业模式

垂直网站也可以将买方和卖方集合在一个市场中进行交易。之所以称之为“垂直”网站，是因为这些网站的专业性很强，它们将自己定位在一个特定的专业领域内，如IT、化学、钢铁或农业。垂直网站是将特定产业的上下游厂商聚集一起，让各阶层的厂商都能很容易地找到物料供应商或买主。在美国由三大汽车厂所形成的汽车零件交易网便是一种垂直市场，汽车厂不但能很快地找到有足够货源的零件供应商，供应商也可更迅速地将产品销售出去，甚至库存品也可通过拍卖的方式售出。在国内也有不少垂直型的B to B网站，如中国粮食贸易网（省略）、中国纺织在线（省略）、中国纸网（省略）等。垂直型B to B模式追求的是“专”。垂直网站吸引的是针对性较强的客户，垂直网站更有聚集性、定向性，它较喜欢收留团体会员，易于建立起忠实的用户群体，吸引着固定的回头客，垂直网站是一个集约化市场。

2、关于B2B电子商务商业模式交易过程的研究

BtoB电子商务中，供应商完成的主要业务有:产品目录制作和、产品数据维护、在线投标、在线洽谈、网上签约、订单处理、在线业务数据统计等。采购商完成的主要业务有:在线招标、在线洽谈、网上签约、订单处理、支付货款、货物接受、在线业务数据统计等；后台管理是由交易中介服务平台的管理者（第三方）对在平台上进行的商务流程的管理活动，而不是交易双方企业商务本身的活动。后台管理的主要内容有：注册会员管理、系统运营维护、产品管理、订单管理、信息等。

二．企业对消费者电子商务商业模式（简称B2C模式）

1、关于B2C电子商务商业模式分类的研究

（1）摩根斯坦利・添惠认为B2C商业模式主要有8种：

①产品网站，比如戴尔和思科公司，主要介绍各类相关产品；

②以购物为目的，比如亚马逊，已经从过去的单一网上书店扩展为Amazon.省略。

⑦买方定价模式，充分给予消费者决定价格的权力，代表者是。

⑧寻求最优惠价格，也是围绕价格开始营销，比如Jungle,Jango,MySimon。

（2）中国社科院财贸所电子商务课题组按照为消费者提供的服务内容不同，认为B2C商业模式的分类可以分为：电子经纪、电子直销、电子零售、远程教育、网上预定、网上发行和网上金融等7个类型。

2、关于B2C电子商务商业模式交易过程的研究

下面以单个的B to C交易模式为例，说明电子商务实施的物理过程。

①消费者通过Internet找到网上商厦或商店，在企业网站上浏览信息、电子商品目录，确定自己要购买物品、放入购物车、发出订单，网站自动显示付款窗口，用户填写订单内容，包括送货地点，支付方式等，并根据不同支付方式，向银行付款；②网站处理将订货信息传到企业监控室；③付款窗口与银行链接，银行接到付款信息；④银行向消费者确认；⑤银行向企业确认；⑥企业通知消费者发货通知；⑦企业通知配送站发货；⑧配送站发货到消费者，消费者购物完成。

3、B2B与B2C商业模式的比较

B2B商业模式参与的双方都是企业，特点是定单数量大，需要商业洽谈，按照固定合同条款和商业规则进行交易。信用开始是依托信用卡，尔后需要更复杂的银行信用管理系统，参与企业需要的基础设施包括局域网、定制的目录和流程规则，

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关键词:互联网+;企业营销模式;精准营销

“互联网+”是利用信息通信技术以及互联网平台，使传统行业在与互联网深度融合的基础上，创造出新兴发展业态。在“互联网+”这一新的社会背景下，社会资源得到更充分的优化配置，互联网思维创新发展的成果被广泛应用在经济和社会的各个领域中，极大地提升了企业的生产效率与创新能力，形成了以“互联网+”为途径和基础设施的经济发展新形态。在“互联网+”大数据时代，互联网与实体经济进行深度融合，将打造出更有竞争力的新商业形态。

一、“互联网+”时代企业营销新特点

“互联网+”时代的企业营销是基于互联网平台，利用互联网工具对传统营销方式的一种改进，从而实现精准营销模式。“互联网+”时代企业营销特点主要包括:以O2O的商业模式为主，以“利他主义”为营销核心，以消费者体验为营销重点，具体如下:(一)O2O的商业模式所谓O2O就是OnlineToOffline，即将线上的商机与互联网结合，使互联网成为线下交易的平台。在这种商业模式下，消费者可以在线上购买商品、筛选服务以及在线结算等，提高了消费者购物的便利性。在“互联网+”这一时代背景下，企业应用O2O商业模式可以真正做到以顾客为中心，即顾客驱动模式。传统的营销模式中，消费者多数是在商家直接消费，O2O商业模式则与此不同，其消费过程由线上和线下两部分组成。［1］线上平台为消费者提品的相关信息，而线下则更关注于为消费者提供良好的服务。

(二)“利他主义”成为营销核心

在传统行业的消费模式中，企业与同行业中的其他企业是竞争关系，大家都在利用各种方式来提高自身的竞争力，即在行业中“利己主义”盛行。但是在“互联网+”背景下，随着DT时代的到来，“利他主义”将逐渐成为企业生产经营及营销过程中的核心。在DT时代，企业需要创造是“3W”的新型商业模式，所谓“3W”就是“消费者WIN、合作伙伴WIN，然后才是自己WIN”的共赢的商业模式。

(三)企业营销重点放在消费者体验上

随着商品经济的迅猛发展，在物质需求上消费者已经得到了较大的满足，根据马斯洛需求层次理论，在这种情况下，消费者更注重的就是情感的需求。而在“互联网+”时代背景下，企业可以充分利用所得的数据分析消费者的需求，充分挖掘消费者的心理，为消费者量身打造个性化的需求服务。［2］“互联网+”大数据时代最重要的特征就是体验，即消费者感受。在这一时代，消费者更需要的是“体验”而非“服务”，只有让消费者感到满意，他才会为企业的产品买单。因此，企业更需要充分利用现有数据来挖掘消费者的体验需求。

二、“互联网+”时代企业的营销思维

在“互联网+”时代，企业营销思维是营销管理科学化发展的体现，它涉及到以下三个维度:第一，定量思维，“一切皆可量”。这里指的“可量”不只是产品的单价、数量等客观信息，还包括消费者的心理、行为习惯等主观数据。在“互联网+”时代，只要是与消费者消费行为相关的要素，都可以利用数据转换为定量信息。第二，相关思维，“一切皆可连”。在消费者购买产品的过程中，其每一个行为之间都会有内在的联系，企业可以充分利用消费者选择产品的类型、喜欢音乐的种类等数据，预测消费者的行为偏好。第三，实验思维，“一切皆可试”。企业利用现有数据得出想要的信息后，就可以制定各种有效的营销策略。在“互联网+”大数据时代，企业的营销思维具有可复制的特点，但是这里所说的复制并不是对某一企业的营销方式的照抄照搬，而是指其他企业同样重视数据，也能够从中挖掘出有效的信息。

三、“互联网+”时代企业的营销模式

(一)找到营销的精准数据

在“互联网+”时代，企业要学会充分利用数据来挖掘消费者的偏好，进而制定有效的营销策略。要做到这一点，首先应该收集数据。企业营销所需要的精准数据主要通过以下几个方面来获得:

1．企业自身经营数据

企业自身经营数据是指企业自身的各种管理系统产生的数据，如企业ERP系统以及网上支付系统等，这也是企业最主要和最传统的数据来源。这些数据是企业独有的珍贵资产，因其是企业内部产生的数据，它们能够更为快速地转化为对企业决策有效的信息。

2．网络数据

网络社交平台记录大量的数据，包括消费者的兴趣爱好、年龄、职业、所在地等个人信息。由于网络上的数据较为杂乱，不是所有的信息都对企业有用，这就要求企业具备较强的数据搜集、筛选能力。据统计，Facebook上每分钟有68万个帖子被分享，全球每分钟有2亿封电子邮件被发送，Twitter上每分钟会10万条推特。这么多的数据自然会成为企业搜集精准营销数据的重要来源。［3］企业想要进行精准营销，首先就要搜集到精准营销所需的数据，而搜集数据的基础首先是从企业内部进行。互联网虽然具有海量的数据，但需要企业具备一定的筛选能力。

(二)构建属于自己的营销数据库

在互联网时代，信息传播速度如此之快，加上现在的竞争基本上处于透明化，任何企业都面临着激烈的市场竞争，即使是在行业中处于领先地位的企业，稍有不慎也会被激烈的市场竞争所淘汰。能够熟练借助大数据力量的企业，相对来说会更容易获得成功。企业在搜集到营销所需要的精准数据之后，就应该构建属于自己的营销数据库了。数据库相当于企业的原料贮存库，而企业所搜集到的数据就是企业生产所需的各种原材料。购进原材料之后，企业首先做的就是要将原料分类贮存，从而提高处理效率。企业收集数据也是同样的道理，这就是企业构建自己营销数据库的意义。

(三)“互联网+”时代企业的营销新手段

1．“整合营销云”，提高营销效率

整合营销就是将企业中相互独立的营销整合成一个整体，以产生协同效应，其中相互独立的营销主要包括广告、销售促进、直接营销、人员推销和消费者服务等销售单元，企业通过整合内部营销体系，制定出适合企业自身的整合营销策略。“互联网+”时代的营销是以数据为驱动的，消费者每一次的购买行为，都可以作为企业营销策略的依据。通过对这些数据的分析，企业可以找到数据之间的相互关联，找到消费者的消费偏好和行为趋势。根据分析结果，企业可以对目标消费者进一步细分，制定出更具针对性的营销方案。这些方案的成功实施，不仅需要企业通过严格的筛选来获得更多数据，更需要企业将内部各个部分整合起来，以防数据的效用在各部门的衔接中出现损失。因此，企业不光要做到整合营销，更要打造“整合营销云”，以提高企业的反应速度。

2．为消费者量身打造个性化产品

在“互联网+”时代，信息的传播速度更快，信息也变得更透明。电子商务的发展，使消费者在购物时有更多的选择。当所有企业提供的产品趋同时，消费者自然会选择性价比最高的。在这种情况下，企业失去了主导地位，为了赢得更多的消费者，获取更多的利润，企业在营销过程中只能采取低价营销策略。因此，当企业陷入同质化营销时，最明智的选择就是实行个性化营销。首先立足于大数据，找到企业的潜在消费者，了解消费者的需求;其次是当不同的用户关注同一媒体的相同界面时，根据用户的不同需求为用户推送不同的广告内容，打造个性化的营销方式;最后可以根据潜在用户的习惯、需求等个人因素，为用户量身打造个性化的产品。

3．以个性化服务以打造消费者黏性

在“互联网+”时代，企业营销最核心的理念必然是为消费者服务。企业仅仅是以消费者的物质需求为中心，虽然能够获得一定的竞争优势，但久而久之会被同行业其他企业赶上。良好的服务并不能够通过复制来获得。不同的消费者有不同的服务需求，有的需要高效、快速的服务，有的需要体贴入微、关怀备至的服务，有的则需要温馨、真诚的服务。对于不同的消费者，企业需要充分利用自己现有的数据，通过对数据的有效分析挖掘消费者的偏好，为其制定个性化的服务，满足不同消费者的服务需求，提高消费者对企业的忠诚度。要想在为消费者打造个性化服务上占主动权，企业应该首先利用大数据提高其营销效率，其次就是为消费者量身打造个性化产品，使消费者的个性化需求得到满足，最终以优质化、个性化的服务使消费者成为企业的忠实用户。总之，随着“互联网+”大数据时代的到来，企业需要适应“互联网+”时代下的营销新特点，利用互联网思维来建立企业自身的营销新模式。

作者:牟青平 单位:吉林市委党校

参考文献:

［1］李海舰，田跃新，李文杰．互联网思维与传统企业再造［J］．中国工业经济，2014，(10)．

篇8

目前，全球已有多家运营商推出了IPTV业务，并凭借丰富的服务内容和多样的服务方式打破了传统有线电视运营商的垄断。如法国电信的M aligneTV设立了80个频道的IPTV节目，并提供视频点播、时移等更具有自主性的收视体验。

在国内，固网运营商也将IPTV作为了一种重要的转型业务，并从2005年开始在上海、杭州、哈尔滨和广东等地开始进行IPTV的试验和商业试用。与此同时，广电部门也调整了电视的发展思路，电视的发展正从传统的电视向多媒体电视方向发展。

合作是根基

目前我国IPTV产业链各环节基本齐全，相关企业纷纷产生，相互之间的合作也越来越频繁，因而探索不同企业的合作模式，创新有市场前景的新业务模式已成为发展IPTV产业的根本问题。

IPTV是网络融合、业务融合的产物，需要企业间的合作。IPTV产业链是一条固网与广电交叉在一起的产业链。涉及的角色主体包括内容提供商、内容运营商、网络运营商、终端商和最终用户。固网广电原产业链中的各个环节在新产业链中被赋予新的内涵，固网与广电共同占据主导地位，形成IPTV产业链的双核心模式。IPTV的发展需要大量的人力、物力、财力和强大的技术力量，仅依靠固网业或广电业中的任何一方都不可能顺利达到目标，合作是IPTV价值链的根本。

合作各方需明确定位与目标

实际上，当前固网运营商最缺乏的资源是内容，所以其需要与政府、内容提供商(广电)、内容运营商(SP/CP)加强合作。但由于三类合作伙伴实体在IPTV业务合作中所投入的资源和关注的要素不同，导致他们在IPTV业务合作中的定位与目标也具有差异性。

地方广电系统是IPTV业务运营中影视内容资源的重要提供者和整合者，也是IPTV与数字电视协调发展的关键推动者。

地方政府部门对IPTV有期待，希望以IPTV业务平台和基础网络资源为依托，推广行业或者领域信息化建设，提高社会与经济效益，提升部门工作政绩。

SP/CP是IPTV业务运营中内容资源的提供者，相关固网增值服务的开发者和运营者。他们专注于某几项业务领域的内容集成、产品开发和业务运营，以经济效益为中心，以企业盈利为根本，不断提升企业经营业绩。

IPTV业务合作方能够投入的资源

在IPTV业务合作中，涉及的主要资源投入包括内容、牌照、品牌、业务平台、营销渠道、客户资源、基础网络、人员、政策及资金等共十项。在三类合作伙伴中地方广电系统能够投入上述列举的全部资源；地方政府部门则以内容、客户资源、人员、政策和资金作为主要的投入资源；SP/CP则能够投入除了牌照、基础网络、政策之外的其他七项资源。

在IPTV业务合作中关注的关键要素

在IPTV业务合作中，合作伙伴通常应考虑的关键要素包括内容提供、内容管理、品牌建设、业务平台、定价模式、计费模式、营销方式、客户管理、分成比例及客户服务等共十项。其中，内容提供、定价模式是三类合作伙伴都共同关注的要素；内容管理则主要是地方广电系统、地方政府部门所关注的要素；品牌建设和分成比例则是地方广电系统和SP/CP所共同关注的要素。除去上述比较共性的关注要素外，SP/CP经过多年在互联网经济的洗礼与锤炼，他们对业务平台、计费模式、客户管理也都格外关注。

探索IPTV商业模式

通过上述分析，我们可以看出，广电、政府、SP/CP拥有不同的资源，固网公司探索IPTV新的商业模式必须以合作为基础，以创新为目标。在合作阶段，IPTV的核心问题是产业资源整合与价值链合作，包括不同行业资源的整合，不同企业的合作和通过合作与合资创新的企业；在创新阶段，IPTV的核心问题是商业模式探索与业务创新，包括探索不同企业的合作模式，创新具有市场前景的业务模式。

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事实上,这已经是同济堂第二次试图退出美国资本市场的举动了。

2008年3月。刚刚上市一年的同济堂在2007年年报的同时,王晓春和董事陈永村就提出收购动议,拟以10.20美元/股(ADS)回购同济堂所有流通股,将同济堂私有化,并聘请摩根士丹利为财务顾问。但仅仅4个月后,因为资金问题,同济堂又撤销了回购提议,私有化半途夭折。

与第一次失败的私有化协议不同的是,此次回购,公司第二大流通股股东上海复星医药(集团)股份有限公司(以下简称“复星医药”)携手公司董事长王晓春共同参与了并购。

4月12日。同济堂公告称,已经成立一个特别委员会来审议此桩收购提议,特别委员会由3位独立董事构成。作为其中一员,陈永村表示,董事会评估该提案,需要参考投行律所等中介机构的意见,自己目前不便发表评论。按照流程,董事会审议通过后,需再经股东大会审议。

而复星医药方面则强调,同济堂在纽交所的流通股比例已经非常低,交易十分不活跃,股价也较为低迷。这是同济堂决定从纽交所退市的重要原因。“复星医药作为同济堂的一大流通股股东,支持公司的私有化决定。”

酝酿退市

4月8日,同济堂公告称,复星医药控股子公司复星实业(香港)有限公司(以下简称“复星实业”)与Hanmax Investment Limited(以下简称“Hanmax Investment”)2家并购方共同向同济堂药业董事会提出了这项私有化协议。

根据提案及相关安排,复星实业与Hanmax Investment拟合资新设一家新公司。其中Hanmaxlnvemment占新公司67.9%的股权;复星实业占新公司32.1%的股权。Hanmax Investment预计将出资2100万美元现金用于购买除并购方外其余股东所持有的全部1800万股普通股(包括南美国存托股票代表的普通股);而复星实业与Hanmax Investment将以零对价取消其目前拥有的全部同济堂药业的股权。

上述收购行动完成后,复星实业与Hanmax Investment将其在新公司拥有的全部股权以同比例转为同济堂药业的股权,并完成新公司与同济堂药业合并,其中同济堂药业拟作为存续公司存在,除复星实业和Hanmax Investment以外的其它投资者持有的同济堂药业股份将会被转换成接受现金对价的权利并被注销,而后同济堂将于纽交所退市。

Hanmax Investment的背后正是王晓春。这家由他全资持有的公司,主要资产就是其所持有的同济堂药业股份。截至2010年4月7日纽交所收市,Hanmax Investment持有共计5200万股同济堂药业普通股,占同济堂已发行在外普通股的50.6%。

而从2008年10月开始首次在二级市场购买同济堂股票,复星医药已经通过十余次的密集增持,共购入同济堂药业3300万股普通股,占同济堂药业已发行在外普通股的32.10%。

“从这个比例可以看出,同济堂的流通股比例已经十分低,交易很不活跃,没有必要再在纽交所交易。”一位业内人士指出。

复星医药表示,作为同济堂药业的股东,公司旨在通过本次私有化方案的实施,降低同济堂药业的营运成本,提升同济堂药业的盈利能力,以利于同济堂药业的后续发展、实现股东利益的最大化。

退市动因

时间回到2007年3月16日,同济堂成功登陆美国纽约证券交易所,成为国内第一家在美国上市的中药制药企业,募集资金1.1亿美元。上市首日,该股以每股10美元报开,收于每股9.75美元。盘中最高价为10.49美元。以“中国中药第一股”的光环成功登陆纽交所。同济堂被国人寄予厚望。

上市的确为同济堂的发展带来巨大推动。据公开资料显示,上市后,同济堂利用募集的1.1亿美元巨额资金,度过了企业的资金瓶颈期。2007年年报营业收入为5.96亿美元,净利润为1800万美元;同时,同济堂高层不止一次对外界表示。海外上市让公司在管理、技术、公司治理等方面加快了与国际先进水平的接轨步伐,当时,更是有医药证券分析师高调预测“同济堂成功的实现了自己向国内一流药企的跨越”。

就在业界为这“中国中药第一股”在美国成功表现欢欣鼓舞的时候,2008年3月,王晓春却突然宣布将回购所有流通股,一旦实现回购,同济堂退市将不可避免。而当时,国内外风投对中国医药健康企业的关注热情依然高涨,到底是什么原因导致同济堂要做出退市的选择?

公司方面解释说,股票表现不如预期,是希望退市的重要原因。同济堂上市至今,股票表现一路下滑,大部分时间都跌破了10美元的IPO首发价,这一年多来股价在4美元上下徘徊,最低探至2.9美元。

同济堂为何失宠于华尔街?对此,公司对外的口径一直是,海外投资者不了解中医药,致使公司的股票价值没有得到认可。

这种观点或许能够部分解释同济堂表现不佳的原因。“中药概念”不被美国人接受,美国投资者也看不懂中药企业的商业模式。一个有力的佐证就是,另外两家新晋上市公司药明康德和先声药业的IPO与股价表现都令人满意,因为它们“仿照西药研发生产的商业模式能为美国投资者所接受”。

此外,一位研究过同济堂报表的人士指出,2008年的时候,同济堂的盈利为0.85美元/股,目前其每股收益已经为负,业绩下滑明显。

以当下同济堂4美元左右的股价,市盈率不到10倍,与国内医药上市公司动辄三五十倍的市盈率形成鲜明的对比。但上述人士指出,这没有可比性,不可能要求华尔街的投资者按照A股的市盈率操作,华尔街的投资者最看重数字,数字不会骗人,也不会讲故事。

在他看来,中医药在海外投资市场的边缘化固然是公司未得追捧的原因之一,但根本原因还在于公司业绩表现欠佳。

公司年报显示,2009年度实现营业收入人民币4.8亿,相比2008年的4.5亿增长了6.5%,但相比2007年的6个亿已经下降了20%。2009年实现归属于母公司股东的净利润人民币-380万元,2008年的这一数字为一52.30万元,2007年则是171.197/元。

得不到投资者的认可,业绩不尽如人意的现状使得同济堂高层开始考虑“敦刻尔克大撤退”,有意思的是,2008年底,失意于华尔街的同济堂遇到了自己的“知音”――复星医药。对于投资同济堂的动因,复星医药一直表述为“投资行为”,并称同济堂目前股价相对于每股净资产和收益率来说已经偏低。

上述人士指出,同济堂第一次私有化失败后仅3个月。复星医药就开始在二级市场介入,累积持有至今并提出私有化提案,这样的时间表让人相信,同济堂两年来从未放弃过退市意愿,并积极找来复星医药共

同实施。

“同济堂的退市意愿2年来一直存在,复星医药介入之初应该就了解。可以说,这两年来。同济堂一直在为私有化做准备。”有业内人士对记者表示。

碰壁之思

同样赴美上市的药明康德与先声药业是幸运的。他们仿西药研发生产的商业模式,美国投资者看得懂。他们把对本国仿西药企业的市场地位评估盈利水平估值模式,照搬到同样出身的中国同行药明康德与先声药业身上。于是这两家企业的IPO与股价表现都令人满意。

同济堂的“失败”,很大程度上就在于很多美国投资者不了解中医药的概念,看不懂中医药产业的商业模式,他们不敢买它的股票。中药企业不能指望美国投资者用西药生产企业的商业模式嫁接到中医药公司身上。它们的渠道与产品本身都不同。既然彼此不熟悉,美国人便严格遵守巴菲特的一句哲言:“不买自己不熟悉的股票。”

同济堂无人问津,股价持续走低,引起同济堂股东不满意,最终决定回购股票实现退市,一切都合乎逻辑了。业内人士分析,在美国,不是一家企业获准IPO就等于成功融资,说服投资者长期持有股票、让它们了解企业商业模式,比IPO本身更重要。

“IPO路演往往很重要。你要说服美国机构投资者相信你的商业模式会成功。有时你不用多废口舌,只要你所处的行业,在美国是受到追捧的,一切就会很简单。”该人士举例说,中国百度赴美IPO时,美国投资者就是按中国版Google定位的。以Google市值与商业模式确定百度的股价,最终百度股价一上市就卖出150美元;还有无锡尚德与江西赛伏,它们是做太阳能晶硅片的,在美国是成长性很高的朝阳产业,所以他们在IPO路演时也不需要说很多话,美国人已经很了解它们商业模式,只要按美国太阳能企业的估值测算它们股价该值多少钱就够了。

“但一些中国公司在美国投资者看来属于冷门行业,这时他们就可能要花很多力气解释商业模式。”美国泰山投资执行董事马小伟认为中国企业决定赴美上市时要警惕:一是以前美国创投界曾经失败的商业模式,竟在中国取得成功;如不同类型产品以目录菜单销售为主的商业模式;二是美国人不曾开发的商业模式,却在中国发展得如火如荼,如楼字电视广告与网络游戏。要说服美国投资者相信这两类股票。需要做大量工作。

另一个例子是盛大网络为登陆美国纳斯达克进行路演时,很多美国投资者都不相信网络游戏的商业模式会取得成功,不愿意申购股票。

时任盛大CEO的唐骏只能半开玩笑半当真地说:“你们信不信比尔・盖茨的投资眼光?他很相信我,你们为何不信我?难道你们比盖茨更有投资眼光?”最终,盛大IPO非常成功,因为美国人开始发现网络游戏商业模式是能够成功的,盛大股价与成交量双双持续走高。

在美国投资人严谨的投资态度面前。同济堂这种外国人看不懂的商业模式的失败几乎成为必然。毕竟,像盛大和唐骏这样得到首富金口推荐的幸运儿并不多见。

转板诱惑

从纽交所退市后,同济堂是否会再寻A股回归?有分析人士猜测,同济堂趁此低价回购退市,再伺机寻高价在A股上市,可能会是个明智的决定。

国际资本市场给予中药企业不到10倍市盈率,而A股市场却给予医药行业30～50倍市盈率,那究竟是谁做出了正确估值?面对同一行业在不同资本市场上的市盈率落差,是不是该选择从低市盈市场撤出,转战高市盈市场?

如果同济堂从纽交所退市后,择日转战A股市场,无疑开启中国上市公司主动替换资本市场,谋求更高IPO融资额度的先河。

对此,陈永村表示无法回应。而复星医药方面也强调,公司只是个参股股东,无法决定此事。“我们看好同济堂的业绩增长潜力,不在乎这是一家上市公司还是非上市公司。”

事实上,同济堂高调退市的背后,的确存在看好A股高市盈率与高融资额度的因素。“如果同济堂从钮交所退市后,择日再返回A股上市,市盈率就从原先不到10倍一下子窜升到30倍左右,无论对IPO融资额度与股价表现,都会让管理层更加满意。”

清华创业投资管理有限公司合伙人曹华指出,“目前,国际资本市场公认的中药企业市盈率就只有10倍左右。香港上市的中药企业同仁堂PE同样低于10倍。相比西药企业20倍～30倍市盈率,国际资本市场就认定中药企业这个市盈率。”

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iBeacon是苹果蓝牙设备的注册商标。通过发送一个小范围的广播信号，iBeacon就可以允许你的手机或其它智能设备“看见”你身边的世界。iBeacon目前在博物馆、公共旅游景点、商场综合体以及停车场等环境中被使用。在这些场景，这些使用Beacon的场馆的“主人”通过可以感知现场beacon的app来发一个推送、一张优惠券、一份音视频或者是一个特别的邀请等等。就是这样一个看似不起眼的设备，却极有可能成为移动互联网下一座“金矿”。

关于移动互联网，我们都在谈“入口”。早在互联网时代，正如“流量”这个词的含义一样，入口就代表着用户、关注度、广告以及商业模式和利润。最早的入口在门户网站，随后被搜索引擎、浏览器以及各类操作系统“卡位”。移动互联网时代，垂直APP成为新的入口。随着近几年APP的洪荒似的野蛮生长，APP的用户成本逐渐上升，利润不断降低的同时，风投也逐渐恢复了理智，同质化产品的融资之路也愈加艰难。新的“入口”在哪里？

iBeacon+线下商户

iBeacon是连接线上和线下的共同入口。iBeacon在线下是获取信息的触点，同时将为用户提供更精准的位置服务。一方面提升了线下实体在大数据方面的获取能力，助于实现线下大数据的整合；另一方面，辅助线下商家升级“互联网化”的服务能力。之前O2O一直停留在团购、微信公众号的级别，在未来，线下商家会利用类似物联网传感器的设备放置在店铺内真正实现更高层级的O2O，以融合大数据和提升细节精准服务为导向。

iBeacon+垂直细分行业

iBeacon之前已经在包括餐饮、商场零售百货、展会、机场、展览馆、酒店度假村以及景区等多线下行业中得到应用。综合考虑，iBeacon更多的会和服务性行业产生全面交集，也将是未来iBeacon技术大爆发的实体行业，从不了解iBeacon到参与试点，从尝鲜到成为行业里的标配，就像微信服务号一样，iBeacon也以星星之火燎原之势在或高端的奢侈品店，或者亲民的餐饮小店中迅速铺开。不同细分行业中，iBeacon的功能也可以定位不同：高端可以更加侧重提高服务带来的体验，中低端则可以以优惠券或者信息推广吸引对价格敏感的消费者，进而去实现更加靶向性强的精准人群的营销。

移动互联网新入口iBeacon为何能+一切？移动互联网新入口iBeacon为何能+一切？iBeacon+不同类型APP

目前现有APP具有比新型APP更先发的用户优势。目前微信首先嵌入了iBeacon技术，并作为“周边摇一摇”的功能模块于上周嵌入到微信公众平台里。微信想实现的主要功能就是信息、优惠券、红包和卡券等的推广，真正做到“让用户和你更近”，带来粉丝增量和微信活动效果的提升。

与微信的思路殊途同归的是阿里巴巴。在微信推出周边时，AliBeacon悄然进入了商户的视野中。这个接口将接入支付宝中，通过提供营销信息推广、智慧支付以及室内导航的方式实现阿里的O2O布局。虽然比之微信的功能丰富些，但阿里巴巴最终也会把目光投向未来通过Beacon在大数据方面带来的源源不断的新利润。

其实类似微信和支付宝这样的亿级用户APP，可以通过iBeacon带来新一轮的用户活跃度增长，如团购APP、IM类以及活动类的客户端。

iBeacon+不同商业模式