成本控制具体措施范文

导语：如何才能写好一篇成本控制具体措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；人力资源成本控制；措施

一、人力资源成本管理控制的理念变化

1.人力资源成本管理控制观念的拓展

信息化背景下，企业人力资源成本管理的着眼范围较之前有了很大扩展，再也不仅仅是只涉及本企业内部的管理。一些企业的人力资源成本管理理念不够明确，存在对人力资源成本管理的目的认识不够明确、人力资源成本管理范围过窄、对人力资源成本管理手段运用不够重视的问题。调查发现，仍然有一些企业只将对人力资源成本管理的分析局限在了本企业范围之内，甚至只是本企业的单一生产环节，但是忽略了市场经济体制之下，对同类企业、关联企业人力资源成本操作的关注，人力资源成本缺乏竞争力。

2.信息化人力资源成本管控成为主流趋势，人力资源成本管控知识化

企业信息化人力资源成本管理手段终究只是企业人力资源成本管理的外部因素，再好的信息化人力资源成本管理手段也需要专业化的人力资源成本管理人才加以运用。一些企业由于财务人才来源的局限、人才引进机制的缺乏以及人才引进投入的不足，导致企业人力资源成本管理的专业化人才队伍缺失，智力保障缺失。现有财务人员受制于专业教育水平等因素，无法对企业人力资源成本进行科学管理和合理预测，从而导致企业不能合理利用有限的人力资源成本实现人力资源效益最大化，经常出现资金断链或闲置现象，影响企业人力成本配置效率地提高。

二、企业人力资源成本控制具体措施

1.加强学习，更新企业人力资源成本管理观念，深化对企业人力资源成本管理的认识

首先，企业管理人员必须从观念上更新对企业人力资源成本管理的认识，认识到企业人力资源成本管理是牵涉企业运营各个环节、综合系统实施的工作，提升对企业人力资源成本管理的重视程度，以整体眼光，全局把握企业人力资源成本管理工作。对企业人力资源成本管理工作的对象，人力资源成本管理方法，人力资源成本管理技术模式进行全面分析。

2.以信息化技术建立企业人力资源成本管理长效化、动态化机制

在市场经济背景下，企业外部的市场环境以及企业内部的各项资源情况都处于不断的变动之中，因此企业成本的管理必须是动态化的，这样才能体现数据信息的时效性，为企业运营和决策提供及时可靠的数据信息保障。另外企业人力资源成本管理必须注重连续性，只有建立起人力资源成本管理的长效化机制，才能从中看出企业人力成本发展趋势、市场信息变化趋势，为企业未来发展提供经验借鉴。要建立起企业人力资源成本管理的长效化机制，就必须完善企业成本数据定期提交、汇总、保存的制度。对于企业各项人力资源成本数据要做到分层次、分时间、分类型、分部门管理。企业日常成本数据可以由各部门分类管理，但重要的资料信息必须提交企业决策部门，按数据重要性程度，制定保存实效。

这就要求企业要充分利用现代化信息技术优势，将信息化技术运用到企业人力成本的统计和分析之中。信息化技术的运用要求企业首先建立起良好的信息化企业人力资源成本管理平台，包括高质量的计算机房，良好的网络环境，引进先进的数据分析软件。信息化不仅局限于企业财务统计阶段，还要利用网络环境下丰富的信息来源，丰富企业人力资源成本管理的外部数据，利用计算机强大的数据处理能力，对企业人力资源成本进行计算加工，分析未来人力资源市场发展趋势，甚至建立专用的数学模型，将企业人力资源资源状况与外部市场信息进行实时匹配，为公司制定最佳的人力资源资源调配计划，这种技术在国外已经得到广泛应用，在国内则处于起步阶段，要加快引进和运用。

3.人力资源成本预算要加强人才成本投入，通过科学管理降低行政成本

人力资源成本管控的关键不在于减少人力资源成本投入，而在于实现企业人力资源成本效益最大化，这就要求企业要加大人力资源成本预算中的人才投入，提高人力资源成本边际效益，以独有的技术在复杂的市场环境中保持竞争优势。加大人才投入包括以下及各方面：首先，人才引进成本。高素质人才队伍是现代企业在未来社会得以立身的根本，美国硅谷的大量互联网创业公司在起步阶段普遍缺乏资金设备，正是大量高素质人才成为了这些互联网创业公司得以发展壮大的最根本因素。互联网创业公司要为专业人才提供更好的生活工作环境，引进专业人才，同时可以加大与当地科研机构、高校的合作水平，利用优势科研资源加强对现有工作人员培训；要加大企业管理创新投入，解决企业内部存在的家企不分等不合理管理问题；以最新的管理理论改进公司内部组织管理，实现人员分工明确化、财务收支制度化，监管机制的常态化，裁撤冗余人员，减少不必要的行政开支，避免人情凌驾于制度之上，干涉企业发展。以高效、精干的组织部门使互联网创业公司能在发展的道路上实现轻装前进，将互联网创业公司有限的资源投入到推动企业发展的各项具体工作之中，避免企业宝贵的人力资源成本不必要的内耗。

4.建立成本约束的考评、激励机制

企业人力资源成本管理的实施最终还是要落实到每一个企业员工的身上，绩效考核机制的建立以及明确的奖惩制度是各项人力资源成本管理措施得以落实的重要保证。首先要建立公正合理的绩效考核机制，企业绩效考评体系的制定要注意以下几个关键环节：（1）考评标准制定要体现民主科学的原则。考评体系的制定必须是从公司发展大局出发，广泛征求工作人员意见，结合公司实际情况的结果，而不能是少数人基于私利的独断；（2）考评标准内容必须具体化且全面，考评的要素必须兼顾到工作业绩、工作过程、态度和素质，而不能是单方面考察。使绩效考评真正做到有据可依，增强绩效考核信服力，但同时也要考虑到各级工作人员自主性的发挥；（3）考评过程必须由绩效部门独立实施，公开透明，保证结果公平公正。考评过程必须由相关利益体之外的绩效部门独立实施，并将标准、结果公开，接受员工监督；（4）考评结果必须与具体赏罚机制挂钩。绩效考评效力的发挥必须与具体奖惩机制相挂钩，做到赏罚分明，才能提高员工工作效率。最后可以加入一定的反馈环节，在具体过程中对绩效考核体系进行改革。以绩效考核和赏罚机制对企业成本进行管控，可有效激发互联网创业公司员工工作的积极性，使互联网创业公司的每一分成本投入都能被员工珍惜，创造最大的效益。

三、总结

人力资源成本管理是企业财务管理的重要组成部分。在市场信息瞬息万变的当今社会，企业能否及时把握市场机遇直接关系到企业的成败，而企业人力资源成本管理的工作效率直接决定互联网创业公司能否及时根据市场信息变化调整企业人力资源配置，调整企业发展战略，及时准确把握市场机遇。因此，现代企业要完善人力资源成本管理领域、更新人力资源成本管理方法、创新人力资源成本管理模式、以赏罚机制管理人力成本，助推公司实现良性发展。

参考文献：

[1]陶燕.关于企业人力资源成本控制的思考[J].中国商贸，2012（03）.

[2]刘倩.组织行为学在人力资源管理中的作用[J].中国证券期货，2011（07）.

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关键词：石油化工 勘探设计 成本控制

石油化工行业的快速发展，应运而生的是当前勘探市场的激烈竞争，施工队伍较多。而僧多粥少形成严重倾斜的甲方市场，在这种情况下，施工单位就被迫以低造价、缩短工期、垫资施工等手段来争取工程项目，很多勘探企业存在着“项目不少、收入不低、利润不多”的普遍现象。因此，在价格增长空间十分有限的前提下。如何使企业利润最大化，如何有利于企业的生存和发展呢？加快企业的发展首先就要从降低企业成本入手，加强成本管理是企业生存和发展的唯一途径。

一、我国石油化工勘探设计企业成本控制存在的问题

1.企业成本管理意识淡薄，成本管理在企业中的地位严重削弱

在一些企业内部管理的责任考核体系中，片面强调效益，这种“效益”往往是创收金额，一般是不包括成本率在内的。这种离开降低成本抓效益的做法，造成一些企业管理粗放，纪律松驰，劳动效率下降，亏损增加。

2.成本控制过程不系统

公司存在专项费用与总体费用安排不足的矛盾，对于重点压缩可控费用并不明确。人工费和企业管理费低于定额标准，但是仍需加强管理。成本预算、考核等相关制度需进一步完善。没有系统的成本控制制度，收入、支出结算存在不及时、不均衡的状况，过程考核存在估计数，造成阶段性考核失准。虽然生产运行部制定了新的细则，但是存在个别含糊条款。

3.成本控制力度不够，造成企业物耗上升

目前，一部分石油勘探企业没有明确的成本目标，虽然进行了成本控制，由于无控制的标准和依据，缺乏实现目标的具体措施，使其徒有虚名，直接后果是企业物耗上升，损失浪费严重。根据目前石油勘探企业成本管理的现状，应该加强成本管理，在成本控制的过程中，遵循成本控制的原则，对企业作业特点以及成本费用构成情况进行调研和分析，制定降低消耗的具体措施。

二、加强石油化工勘探设计企业成本控制对策

1.加大科技攻关力度，大胆使用新技术，降低勘探成本

采用新的测量技术，确定勘探目标。在钻探任何一口探井都要采用遥感卫星等新技术，详细地确定探区和勘探目标；定井位时，要反复论证，要慎重决策，实施严格的预算管理。对勘探生产成本进行预算、制定、控制和分析，强调事先规划、中间控制和事后分析，以成本责任为中心有效地规划和控制油气生产经营过程，建立以全面预算控制和合同管理为主体的成本控制方法体系，提高企业经济效益。

2.健全科学成本管理体制。遵循市场价格原则

即在制定成本控制目标时，要以市场价格为依据，科学合理地制定目标成本，避免目标成本的过高或过低，造成成本控制过程中的混乱。企业必须设置合理的管理机构来应对供求关系等情况的变化。企业必须建立一个科学的管理制度，降低石油勘探、开采、炼油的成本，建立一个以成本管理为核心的预算、控制、评价管理体制。

3.适当减员增效，降低管理费用支出

坚持全面性原则，对成本进行全过程、全员控制。全过程是指资金从投入到回笼的全过程，全员控制是指参与成本控制的人员包括企业全体员工，不论是高级管理人员，还是一线操作人员，都应参与成本管理，都应承担成本控制的责任。建立精干高效的内部管理机构，减少中间环节，严格执行将费用指标切实与责任人挂上钩，实行奖惩。合理配置人力资源，降低人工成本。人工成本在非生产成本中占有很大比重。岗位责任要明确，工资激励机制要合理，提高工人的积极性和创造性。

4.变革施工费管理方式，从而控制作业成本

对于施工费，选择不同的作业方式会对成本控制有很大影响。对勘探中的作业行为可以分三种情况进行处理，在作业施工中不断推广完善，使有限的作业费用，发挥最大效用。

首先是转变企业之间的合作，采取工程达标后付费、风险自担的方式。

其次是.采取注重结果，分段付费，追求利润最大化的方式。具体就是根据施工结果，在不同施工周期内实行不同付费标准。施工周期长，施工方就亏损，周期越长，亏损越多。施工结果好，施工周期短，施工方盈利。此方式经过试验创造了很好的经济效益。

最后是采取取定额费用，重复作业，费用自负的方式。对作业风险大，一次性成功率低的油井，采取该方式，可以严格控制重点成本项目支出。一方面增强测试精度，降低井下作业费用；另一方面健全修井监督网络，加大修井作业监督的力度，提高修井质量。建立物资统一集中采购供应的管理体制，实行批量采购，在同等质量、价格的条件下缩短了供货周期，减少了中转环节，节省了运输装卸费用。

5.推行全方位和全过程的预算管理

预算管理，就是用编制预算的办法对济活动进行协调和控制，促使各部门负责人在全局中所处的地位和作用，使全体职工了解企业与整个单位经营目标的关系和所处的地位，从而启发每个职工采用不同的方法提高工效，完成局部目标和整体目标。油气勘探企业的成本费用主要有勘探成本、科研成本、营业费用、管理费用和财务费用等。在编制预算方案时，要考虑现实成本费用水平，并适当留有余地，力求做到切实可行，具有一定的先进性。要将不同性质的勘探成本和科研成本分开，分解到最基层的单位。通过完善机制使每个职工的个人利益与全局的成本控制目标联系在一起，充分释放每一个职工的潜能 同时，为了实现企业整体经营目标，就必须建立完善的激励和约束机制。把成本的重心逐渐从传统观念转移到全员、全过程成本管理，从成本控制转移到成本计划，勘探企业必须通过加强项目管理，让企业全体成员参与成本管理，人人树立降低成本、节约开支的意识，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]刘怀山，姚雪根，等.山地地球物理勘探技术.北京：石油工业出版社，2000.69～816

[2]探地球物理进展 第25卷

[3]晓兵.国有特大石化企业物资采购成本控制[J].中国高等技术企业，2011，2.

[4]艳丽.浅谈油田内部财务成本控制体系的构建[J].经济研究，2011，6.

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一、我们对主要费用进行预测，这可以确定各种成本管理所要达到的目标。

成本预测为编制科学合理的成本控制目标提供依据。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。

1。工料费的预测：首先是工程项目的人工费单价、工人的工资水平；其次材料费的比重较大，应准确把握。核定材料的采购地与供应地及运输方式，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的规格的不同。

2。大型临时设备的预测：大型设备的预测应该详细调查，比选论证，确定合理的目标值。大型设备费用一般采用定额中的施工方法套算得出，与工地的实际实施有一定差异，因此要测算实际将要发生地机器使用费用，还要计算租赁及需新购置的机械设备费摊销费，对主要机器重新核定台班产量定额。

3。项目成本失控的风险预测：在工程建设过程中，以质量目标为依据编制相应的分项工程质量目标计划，做好每个分项工程的施工进行方式、管理人员的配备，并且在目标制定后，对施工现场的管理人员编制相应的工作标准，在实施过程中适当调整施工方式与方法，加强施工检查，出现问题及时上报并及时解决，最后制定强有力的管理措施和控制制度。

二、工程项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，充斥于项目开始至施工及竣工、验收交工的管过程，因此对成本的管理应做到充分的认识。

我们下面来对工程项目成本管理的基本程序做简单介绍：

第一，制订目标成本：这是控制实际成本的依据和尺度；第二，在成本控制的执行阶段，控制成本的形成过程：主要由项目的管理者在现场进行实施，严格按成本控制的目标对实际费用进行监督管理和限制控制，使其不超过标准，如果超出了标准立即采取措施对成本进行控制；第三，比较实际成本和成本标准、确定成本的有利差异或不利的差异，并对产生的差异进行分析，查找原因，发现疏漏或不足后查找原因、总结经验，按照奖惩制度赏罚分明；第四，进行成本差异分析，落实具体措施。差异分析中查找引起目标成本标准不合理的原因，并相应地修改成本目标的标准，便于以后进行有效的成本控制。

三、从企业内部管理的角度，分析对工程造价管理的认识。

1。要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度合理的经济效益，应当对项目成本进行全员的控制、全过程的控制和动态的控制，确定成本控制的具体措施。

1。1动态控制：就是要在工程项目运行中对发生的每笔费用支出都进行检查、复核，在目的实施过程中进行严格的成本控纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现。

1。2树立全员成本控制的意识。增强员工的成本管理意识，杜绝浪费，并提高项目管理者的成本管理知识，制定出相应的责任书，使成本管理与人人相关，并依据管理制度对节约者给予表扬或奖励，对造成浪费和直接经济损失者给予批评或处罚。只有项目全体人员共同的参与，才能保证施工项目成本管理工作顺利地进行。

1。3全过程的控制：在整个施工过程中，为做好成本控制，应该就每个工序和每项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能降低成本和消耗。

2。控制工程项目成本的措施形式上包括组织措施、技术措施和经济措施。

2。1组织措施：主要通过各职能部门进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中全面、及时、正确的执行。制订和完善成本管理奖惩责任制，使成本控制的责任得到具体的落实，并建立成本控制的监督和奖惩制度。

2。2技术措施：制定施工方案时综合考虑工程项目的规模、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案并比较，最终确定先进、经济、合理的方案，最大限度地降低工程成本；另外应用新技术、工艺和施工方案，尽可能降低材料消耗和人工消耗。

2。3经济措施：把成本计划目标进行分解，层层落实到位。做到个人成本控制业绩与个人经济利益挂钩，制定严细的全程定量考核指标，做到奖惩有依据。制定规章制度，严格控制好工料费的审批和支出，对计划成本和实际成本进行比较分析，同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制到最低。

四、对建筑施工过程中如何做好成本管理，提出几点措施分析。

1。保证建筑工程施工的质量，尽可能减少设计变更，减少浪费。要采取各项有效的措施，在保证质量的前提下，缩短工期，节约经济成本。

2。筑材料质量的检验：建筑产品质量的高低很大程度上取决于原材料质量的优劣。假冒伪劣建材对工程质量可直接造成严重的危害，从而加大了返工或维修的风险成本。因此应严格检查进场的材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书及技术鉴定文件等，必要时还需要进行抽检或试验。

3。做好隐蔽工程的验收：隐蔽工程的验收记录是工程竣工验收和竣工结算的重要依据，它还关系到工程造价的准确性。严格验收隐蔽工程，认真做好验收记录和签证工作，既能给竣工结算提供正确的依据，又能及时采取补救措施确保建筑产品的安全可靠性，而且一旦出了结构问题的质量事故时也较容易查明原因。

4。做好竣工决算阶段进行投资成本的控制，可推行分阶段决算，提高决算的层次性和合理性，最后竣工总决算。争取工程竣工验收一次通过，加强施工现场的管理和控制，避免施工出现缺陷及质量问题带来的损失。

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实践的研究，以实现企业预期的项目投资和经济收益的目标。

关键词：项目成本成本管理人工单价

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

下面，我通过多年实际经验针对建筑项目的成本管理从几个角度进行分析：

一、我们对主要费用进行预测，这可以确定各种成本管理所要达到的目标。

成本预测为编制科学合理的成本控制目标提供依据。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。

1、工料费的预测：首先是工程项目的人工费单价、工人的工资水平；其次材料费的比重较大，应准确把握。核定材料的采购地与供应地及运输方式，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的规格的不同。

2、大型临时设备的预测：大型设备的预测应该详细调查，比选论证，确定合理的目标值。大型设备费用一般采用定额中的施工方法套算得出，与工地的实际实施有一定差异，因此要测算实际将要发生地机器使用费用，还要计算租赁及需新购置的机械设备费摊销费，对主要机器重新核定台班产量定额。

3、项目成本失控的风险预测：在工程建设过程中，以质量目标为依据编制相应的分项工程质量目标计划，做好每个分项工程的施工进行方式、管理人员的配备，并且在目标制定后，对施工现场的管理人员编制相应的工作标准，在实施过程中适当调整施工方式与方法，加强施工检查，出现问题及时上报并及时解决，最后制定强有力的管理措施和控

我们下面来对工程项目成本管理的基本程序做简单介绍：制制度。

二、工程项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，充斥于项目开始至施工及竣工、验收交工的管过程，因此对成本的管理应做到充分的认识。

首先要制订目标成本：这是控制实际成本的依据和尺度；其次在成本控制的执行阶段，控制成本的形成过程：主要由项目的管理者在现场进行实施，严格按成本控制的目标对实际费用进行监督管理和限制控制，使其不超过标准，如果超出了标准立即采取措施对成本进行控制；然后再比较实际成本和成本标准、确定成本的有利差异或不利的差异，并对产生的差异进行分析，查找原因，发现疏漏或不足后查找原因、总结经验，按照奖惩制度赏罚分明；最后进行成本差异分析，落实具体措施。

三、从企业内部管理的角度，分析对工程造价管理的认识。

1、要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度合理的经济效益，应当对项目成本进行全员的控制、全过程的控制和动态的控制，确定成本控制的具体措施。

2、控制工程项目成本的措施形式上包括组织措施、技术措施和经济措施。

（1）组织措施：主要通过各职能部门进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中全面、及时、正确的执行。制订和完善成本管理奖惩责任制，使成本控制的责任得到具体的落实，并建立成本控制的监督和奖惩制度。

（2）技术措施：制定施工方案时综合考虑工程项目的规模、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案并比较，最终确定先进、经济、合理的方案，最大限度地降低工程成本；另外应用新技术、工艺和施工方案，尽可能降低材料消耗和人工消耗。

（3）经济措施：把成本计划目标进行分解，层层落实到位。做到个人成本控制业绩与个人经济利益挂钩，制定严细的全程定量考核指标，做到奖惩有依据。制定规章制度，严格控制好工料费的审批和支出，对计划成本和实际成本进行比较分析，同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制到最低。

四、对建筑施工过程中如何做好成本管理，提出几点措施分析。

1、保证建筑工程施工的质量，尽可能减少设计变更，减少浪费。要采取各项有效的措施，在保证质量的前提下，缩短工期，节约经济成本。

2、筑材料质量的检验：建筑产品质量的高低很大程度上取决于原材料质量的优劣。假冒伪劣建材对工程质量可直接造成严重的危害，从而加大了返工或维修的风险成本。因此应严格检查进场的材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书及技术鉴定文件等，必要时还需要进行抽检或试验。

3、做好隐蔽工程的验收：隐蔽工程的验收记录是工程竣工验收和竣工结算的重要依据，它还关系到工程造价的准确性。严格验收隐蔽工程，认真做好验收记录和签证工作，既能给竣工结算提供正确的依据，又能及时采取补救措施确保建筑产品的安全可靠性，而且一旦出了结构问题的质量事故时也较容易查明原因。

4、做好竣工决算阶段进行投资成本的控制，可推行分阶段决算，提高决算的层次性和合理性，最后竣工总决算。争取工程竣工验收一次通过，加强施工现场的管理和控制，避免施工出现缺陷及质量问题带来的损失。

5、定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、工时成本、制造费用。没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据。定额的确定要做到多勘查，多计算，即：在工程施工前对施工来说可有可无的项目剔除掉，并结合卖方市场制定合理的材料费用。定额的确定很好地解决了施工前与施工中出现的间接费，其它直接费与有关费用的调增等的控制。

6、在传统成本管理中，往往节约成了降低成本的基本手段。有的管理人员把节约单纯看做削减成本，一味降低施工成本，甚至出现一些短期行为：降低原材料的购进价格或档次；减少产品物料的投入；降低工艺过程的工价达到削减成本的目的。这样的做法会导致质量的下降、企业劳力资源的流失、失去信誉，最终损害企业形象及利益，甚至给企业造成无法挽回的隐形损失。所以，应该在确定定额的前提下，根据市场价值链，以节约为前提，在保质保量的前提下狠抓施工材料的质量。

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关键词:建设工程;成本控制;管理措施;最佳工期

中图分类号:U415.1

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)08-0161-03

1引言

在现阶段,低成本竞争已成为施工企业在工程市场竞争的发展趋势。因此,施工企业必须加强成本控制与管理,积极实施和完善成本控制,在保证工程质量的前提下,尽最大可能减少支出,降低损耗,以适应日益激烈的市场竞争。

对于路桥施工企业而言,尽管现阶段我国基础设施投入较大,路桥工程项目较多,但由于路桥施工企业多,低成本竞争激烈,工程利润微薄。加之路桥工程项目施工周期长、内容多,成本控制与管理仅仅靠控制费用支出是不够的,应从施工组织、经济、技术、合同等多方面采取措施,确保工程实现成本控制目标。要想抓好成本控制,就必须了解成本控制的内容,掌握成本控制的方法,采取切合实际的成本控制措施,明确成本控制的责任主体,狠抓落实,才能取得成本控制与管理的成效益。

2工程项目施工过程中成本控制的具体要求和控制环节

在路桥工程施工项目管理中,最终要达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标,而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映,是路桥施工企业经营管理的一个综合性指标。因此,施工项目成本控制是施工项目管理的核心。

2.1项目成本控制的定义与内涵

具体的施工成本是指在建设工程项目的施工过程中,所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件费用,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的使用费或租赁费,支付给工人的工资、奖金、工资性质的津贴,以及进行施工组织与管理发生的全部费用支出,由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,是可以直接计入工程对象的费用,包括人工费、材料费、施工机械费和施工措施费等。间接成本是为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,是非直接用于也无法直接计入工程对象,但为进行工程施工所必须发生的费用,包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

施工成本控制管理就是要在保证工程质量、工期和施工安全要求的前提下,采取组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等有效的管理措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。

2.2实施过程中成本控制的具体要求和控制环节

有效的成本控制还应满足以下五点要求:

1)按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格,并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管;

2)控制生产要素的利用效率和消耗定额,如任务单管理、限额领料、验收报告审核等,同时要做好可预见成本风险的分析和预控,包括编制相应的应急措施等;

3)控制影响效率和消耗量的其他因素(如工程变更等)所引起的成本增加;

4)把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励制度结合起来,以增强管理人员的成本意识和控制能力:

5)有一套健全的项目财务管理制度,按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批,使其成为成本控制的一个重要手段。

同时,加强施工成本控制应把握六个管理的环节:

1)成本预测。根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的方法,对今后的成本水平及其可能发展的趋势做出科学的估计,在满足工程要求的前提下,选择成本低,效益好的成本方案:

2)成本计划。以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率,以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案;

3)成本控制。在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,将施工中实际发生的各种消耗和严格控制在成本计划范围内,随时计算实际成本和计划成本之间的差距,进而采取多种措施,消除施工中的损失浪费现象;

4)成本核算。按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用、实际发生额和单位成本,并正确及时地核算施工过程中发生的各项费用等实际成本;

5)成本分析。对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,以便有效的进行成本控制;

6)成本考核。对完成后的施工项目各成本责任者,按施工项目成本目标责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给予相应的奖励和处罚。

3工程项目施工实施过程中质量、成本造价、工期三者之间的关系分析

对路桥施工单位而言,施工实施阶段是资金投放量最大,暴露的问题最多,合同利益冲突最明显的阶段,因此,必须对施工过程中影响成本控制的质量、成本造价、工期三者之间的关系加以分析,实施成本的动态控制,具体如下:

3.1正确处理好质量、造价、工期三者之间的关系,实现控制目标

作为建设及施工单位在项目建设实施阶段的目标就是力求工期短、造价低、质量好。这三者的关系可以用图1表示,由项目的三大目标组成的目标系统,是一个相互制约、相互影响的统一体,其中任何一个目标的变化,都势必引起另外两个目标的变化,并受到它们的影响和制约。在现实项目中,处于最理想的A号区域,即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量,工期就不应要求过严,建设目标应为图中的B+A号区域;强调项目的造价和工期,质量就不能要求过高,建设项目就应是C+A号区域;强调质量和工期,造价成本就不能要求过紧,建设目标应是D+A号区域。

因此,在制定项目建设目标时,应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究,经过对具体情况分析,制定项目建设的具体目标。

3.2合理制定施工进度计划,确定最佳工期

施工进度计划是否合理,对整个施工影响很大,通常施工进度计划常用工期、施工均衡性和竣工率三个指标来衡量,其中工期又是影响造价的一个关键因素。

工期是否合理应以满足计划规定的前提下费用最低为标准。按工程造价的构成,工程成本由直接费和间接费两部分组成,直接费一般是在合理组织和正常施工条件下完成时,其费用最低,如果在此标准下要赶工(加快施工速度)或延工,则直接费将随之相应增加。而间接费是随着工期缩短而减少,它们之间的关系如图2所示。直接费曲线与间接费曲线叠加起来可得到总成本曲线,与总成本曲线的最低点相应的施工时间,即为最佳的工期。所以在确定工期时,应尽可能接近最佳工期。

从以上分析可以看出,只有在正确对施工实施过程中质量、成本造价、工期三者之间关系进行分析的基础上,确定好最佳工期,并对项目实施过程中的成本进行动态控制,才能最大限度地控制好成本,实现利润最大化。

4应用实例分析

4.1工程概况

某高速公路工程项目第八合同段,全长7.5km。路基宽24.5m,路基长5.55km;中桥75m/1座、大桥2023m/1座;钢筋砼盖板涵10道。合同净价16388.7681万元。

主要工程量统计如下:

1)路基挖方:77.7万m3;填方:55万m3;

2) 钢筋:7979T;钢绞线:720T;

3) 砼:26万m3(包括19.5万m3片石砼);

4)浆砌片石:5万m3 ;

5) 路面级配碎石垫层:40600m2;水泥稳定级配碎石垫层:78593m2;

6)水泥混凝土面板:17339m2。

4.2项目成本预测与影响因素分析

成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,而成本控制的各项指标有着其综合性和全面性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的职责分工各负其责。只有把所有的参建人员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的目标。因此项目部根据本合同段施工内容建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系。具体成本控制体系如下图3。

4.2.1施工项目目标成本管理与控制

本项目路基土石方工程为自营,其它项目采取劳务分包的方式。

结合以往自营项目成本管理的经验,本项目成立路基施工队,按内部承包经营管理的模式。这样,能够控制作业队总成本,项目经营情况能够做到心中有数。

目标成本的测算采用单价法及总成本法,在不同的阶段跟踪项目进展情况进行测算,及时预计、调整测算水平,分析成本增加的原因,并采取控制措施。

建立成本控制与管理制度、各种物资统计台帐、现场各种机械使用台帐以及消耗台帐。

4.2.2确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

该项目部根据各施工队伍劳务承包单价、材料市场价格、砼配合比(按定额配合比计算),按照单价法测算各施工项目成本,以及在单价测算中未进入单价成本的结构物挖基、机械折旧、大修、人工工资、工资附加、各项管理费、财务费用、以及其它必须支出的各项费用,对整个项目进行了综合成本分析。经过初步分析结果为:上缴利润率-2.94%,为负数,就意味着亏损。

当然,这个成本预测的基数上限相对比较宽松,但成本预测结果从一定程度上显示出工程项目利润的实际,也客观反映出工程项目经营存在着很大的风险,稍有不慎,经营不好,就有真正亏损的危险,因此,施工实施过程中良好的成本控制与管理就显得尤为重要。

4.2.3分析影响成本的因素

4.2.3.1砂石骨料价差影响

投标时细砂为60元/m3,中粗砂l35元/m3,碎石为28元/m3,而实际施工市场价格细砂为75元/m3,中粗砂l55元/m3,碎石为61元/m3,根据本段工程量计算,骨料若全部外购,仅骨料价差亏损达1000万元。

4.2.3.2砼配合比影响成本

实际配合比中C15、C20片石砼配合比比定额配合比高,仅配合比价差亏损达368万元。

4.2.3.3项目部管理人员偏多(已进场130人),管理费用较高,需精减人员,降低管理费。

4.2.3.4履约保证金交纳数额较大,公司计取财务费用较高。

面对项目存在的经营风险和现场施工实际情况,项目部上下群策群力,认真进行技术研讨,达成一致共识:必须进行施工组织方案优化,实施科学、合理的设计变更策略以及采取行之有效的经营成本控制手段,是降低施工成本、提高施工工效、增加项目净收益、防范项目经营风险的根本办法和途径。

4.3实施过程中的成本控制具体措施

针对成本预测结果和分析影响成本的因素,项目部组织工程技术人员、经营管理人员,通过熟悉施工设计图进行图纸会审,认真研究、分析合同文件和技术规范,初步制定:采取优化砼配合比、建立砂石厂等措施有效控制并可降低成本,经过初步测算通过以上措施降低成本后能够达到的预期利润率为5.26%;具体措施如下:

4.3.1建立砂石加工系统,采用购买毛料加工砂石,能够降低成本493.068万元,详细如下:

4.3.1.1购买毛料加工砂石单价组成(见表1)

4.3.1.2因前期(6个月)尚未建立砂石厂,根据实际施工进度,考虑2万方砼材料全部外购,则剩余18万方C30以下(含C30)砼,按机制砂:细砂7:3,优化砼配合比设计(实际为外购砼材料10%,自采90%),可降低成本493.068万元,见表2.

4.3.2 C20、C25、C30砼目前实际配合比比定额配合比单价约低,可降低成本25.5189万元,见表3。

4.3.3C15、C20片石砼可通过优化配合比设计达到定额水平,减少成本支出368.1705万元,见表4。

4.3.4缺项台帐(原合同清单中没有的项目及无单价的项目)部分工程量(业主尚未批复),预计增加利润:

1500万元×15%=225万元

4.3.5调整管理人员,降低管理费开支

1)单价测算中项目部人员平均数量偏大,降低测算中平均人员数量20人,则减少成本为124.384万元,计算如下:

职工工资:20人×1600×26=83.2万元

工资附加费:83.2万×49.5%=41.184万元

小计:124.384万元

2)压缩管理费开支,预计减少成本支出60万元。

3)通过努力争取提早返还履约保证金剩余部分金额等措施,预计可降低财务费用40万元。

以上几项合计可减少成本:

493.068+25.5l89+368.1705+225+124.384+60+40=1336.141万元。

则成本降低率为1336.141/16388.7681

=8.2%。

因此,通过采取降低成本措施后,初步预计能够达到的利润率为-2.94%+8.2%=5.26%。

根据以上具体实例分析可以看出,通过采取合理有效的成本控制与管理措施,可以在一定的程度上减低施工成本,最大限度的实现经营管理效益。

5结论及建议

综上所述,在路桥工程项目成本控制实践中,应先对工程项目开展事前经营成本预测,施工过程中积极采取措施进行成本控制,降低成本,具体建议如下:

5.1要经营好一个项目,应当从进场初期开始就积极开展、制定切实可行的施工组织优化方案和设计变更方案。只有这样,我们才能立足工程本身,为项目增加效益、降低经营风险找到有效的解决途径和办法。

5.2应认真加强项目事前经营成本分析,及时分析项目存在的经营风险,做到心中有数。进而积极采取防范措施,千方百计挖掘项目潜在的利润增长点,才能保证项目有效防范经营风险,争取效益最大化。

5.3应在项目施工实施过程中,及时开展阶段性项目经营活动分析,通过分析及时发现存在的问题以及新的机遇、新的利润点,及时调整应变措施,进而找到生产经营中避免成本增加以及提高项目效益的有效途径,确保项目履约、争取实现利润最大化。

参考文献:

[1]彭尚银,王继才.工程项目管理[M].北京,中国建筑工业出版社,2005.

[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海;同济大学出版社,2005.

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关键词：工程 施工项目 成本控制

长期以来，施工企业在其成本控制过程中，存在项目成本管理水平不高，成本控制的途径和方法落后，施工成本管理不细的问题。因此，在施工项目成本控制管理中，运用成本分析方法处理生产实践中需要解决的成本管理技术问题，对施工企业在市场竞争中积累资金资源和发展壮大，具有重要和实际的意义。

一、施工项目成本控制的意义和目的

施工项目成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调解和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标的实现。造价工程师必须依据成本目标，结合项目的具体情况，制定明细而具体的成本计划，使之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。这些成本计划甚至包括每一部分项目工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量(包括金额)，这样即可指导项目管理人员有效地成本控制，又可作为企业对项目成本进行检查考核的依据。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。项目成本的降低固然是控制成本的支出，但还必须同时增加工程预算收人，因为增加预算收人是施工项目降低成本的重要来源，只有在增加收人的同时节约开支，才能提高施工项目成本的降低水平，以便项目取得更好的经济水平。

二、工程项目施工成本控制的主要内容

工程项目施工成本控制是以成本计划为准，在施工的全过程对影响项目成本的各个因素加强管理，采取有效措施减少消耗和支出，及时掌控实际发生的成本费用与目标成本费用的偏差，做出科学的分析和反馈，采取相应的措施进行纠偏，使施工项目在各级责任人工作范围内能自始至终严格按成本计划目标控制成本。工程项目施工成本控制主要从直接工程成本、措施费用及项目管理费用三大部分抓起，其中直接工程成本占施工成本的主要部分；措施费用在施工成本中具有很大的机动性、灵活性，与项目采用的施工方案、项目的组织与管理有紧密的联系；项目本级管理费用占工程成本相对较少，具有可控性，采取预算包干控制。

三、工程项目施工成本控制措施

1.运用目标管理控制工程成本。目标成本是按照《施工图设计》进行测算，并根据预期目标确定的。按照各分部、分项工程按工、料、机编制成本开支计划和按费用项目编制开支计划。在确定每个分项工程的最低施工成本后，将项目目标成本在纵向上实行承包制，由项目经理及施工技术人员，以施工任务书的形式落实到各施工班组，在横向上，与材料采购、外包工程等各施工、经营单位签定经济合同，用经济和法律手段规范工程项目部与各相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。

2.加强基础管理确保成本目标实现。加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。组织上的措施是有明确的组织机构，有专人负责和明确管理职能审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、决算书发文等，具体做法：（1）施工前认真组织施工技术人员进行图纸会审和设计、技术交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。（2）根据设计、图纸等有关技术资料，对拟定的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，运用价值工程原理制定出经济、合理、具体、明确的施工方案。（3）台帐管理：材料台帐应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料，对内促进管理，对外如有正式变更或口头变更，应尽快及时的签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台帐侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；工程量台帐应认真审核任务单的工程量，是否与预算工程量或签证工程量相符，挤出水份；财务成本台帐则应认真落实预算收入，核实人工费开支、材料损耗、机械成本费用的预提、推销分配等，以保证成本真实可靠。

3.强化现场施工管理，节约施工成本。施工现场控制不但是成本控制的核心内容，也是工程成本控制的重点，施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各个环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制），直至到对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。

总之，施工项目的成本管理是一项复杂而艰巨的工作，贯穿于项目施工的全过程。施工成本的高低，直接关系到项目是否盈利，关系到施工企业的兴衰发展，项目的每一级管理者都应在抓好工程施工进度、施工质量的同时，重视施工成本控制工作，用先进的管理方法为企业争取最大的利润。在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

参考文献：

[1]贾瑜.土木建筑工程项目施工成本管理.建材技术与应用.2009(1)

[2]杨建生.论建筑施工企业在项目实施过程中的成本控制.山西建筑.2009(29)

[3]柴雪荞.浅谈施工企业项目成本管理.甘肃科技纵横.2006(2)

[4]李华.浅谈加强施工企业工程项目成本控制.山西建筑.2007(8)

篇7

1．1降低施工费用，提高工程的盈利水平

控制成本是工程盈利的基础性措施，在水利水电工程中，整个施工阶段的成本投入是最大的，同时，施工阶段的成本浪费也是最严重的，加强施工阶段的成本控制，减少不必要的成本浪费，促进施工成本的优化升级，最大限度的提高成本的有效利用，将会大大提升水利水电工程的盈利水平，进一步提高水利水电工程的市场竞争力。

1．2提高施工质量，促进工程的良性发展

在水利水电工程中，施工阶段的成本控制是一项非常庞大的工作，为了有效控制成本，施工阶段的人员配备和设施配备要精简化和优质化，施工技术的采用要先进化，施工进度要快速化，施工质量要高标化，这些措施在降低成本投入的前提下，保证施工质量，尽量减少返工和维修次数，大大降低施工过程中的成本消耗，提高施工质量的同时，更是促进了水利水电工程的良性发展。

2施工阶段工程造价管理

在施工阶段，影响水利水电工程造价的主要因素包括:国家政策调整、物价波动、地质条件变化、工期延长、征地滞后等。其中国家政策调整是建设征地及水库淹没补偿费用变化的主要影响因素，物价波动是材料、设备采购成本变化的主要因素，地质条件变化、工期延长、征地滞后等是建安工程变更与索赔的主要因素。对于国家政策调整、物价波动等影响因素，建设单位应密切跟踪和分析国家有关政策，科学安排工程进度计划和采购计划，力争投资收益最大化。对于建安工程主要做好以下三个方面的工作:

2．1加强合同管理，避免建设单位合同违约行为

在施工阶段，建设单位要尽可能按招标文件或合同约定的边界条件履行合同义务，避免或减少合作方提出合同索赔。

2．2加强变更、索赔的控制和管理

一是要加强变更项目必要性、方案合理性和经济对比性论证，确保技术上可行、经济上可控;二是加强风险管控能力，避免建设单位合同违约行为，重视索赔、反索赔事件资料的收集和分析工作。

2．3加强结算的控制和管理

结算控制的核心是工程量和单价，其中工程量控制要以合同计量原则为最高准绳，特别是针对隐蔽工程，更要加强过程管控力度，通过诸多手段分析、论证签证工程量的合理性，避免出现虚报多计造成超结被动局面。单价控制同样以合同计价原则为准绳，特别是针对变更项目单价，要特别注意类似单价的套用和定额的选取，对无合适定额子目的项目，要做好现场工料记录和分析，合理测算单价水平。

3水利水电工程施工阶段成本控制中存在的问题

3．1缺乏成本控制意识

成本控制是一种新兴起的概念，而在我国的水利水电工程中，管理者和施工人员普遍适应的是一种粗放式的施工方式，他们缺乏成本控制的意识和理念，对成本控制的认识和理解也不够，没有认真考虑施工阶段中存在的浪费现象，忽视施工阶段成本控制对提高工程盈利的重要性，这是阻碍成本控制实施的重要阻碍。

3．2对成本控制存在错误的认识

随着成本控制理念的引入和逐渐流行，一些人已经逐渐认识到成本控制的重要作用，但是，在实际的施工工程中，这种理念却被错误的理解和运用了，主要表现在偷工减料和以次充好，这种做法彻底违背了成本控制理念，不仅会造成建筑材料和施工人力的巨大浪费，还严重降低了工程质量，大大提升了水利水电工程的潜在危险，可以说是贻害无穷。

3．3成本控制措施难以有效进行

在水利水电工程中，施工阶段充斥着大量的、繁杂的，相互关联的工作，这种局面使得成本控制的措施难以全面、有效的开展起来，首先，成本控制措施的制定难以覆盖所有领域和细节，其次，措施的实际进程难以有效控制，再次，缺乏对措施实施的有效监督。

4加强水利水电工程施工阶段成本控制的具体措施

4．1提高施工人员的成本控制意识

意识是行为的引导力量，没有足够的成本控制意识，就难以在实际施工中注意到成本浪费现象，难以认识到控制浪费，节约成本的重要性，因此，加强成本控制理念的宣传，提高施工操作人员及管理者的成本控制意识，就会引导他们关注浪费行为，认识到浪费行为的错误性，自觉杜绝浪费，甚至能够以实际经验为施工阶段的成本控制献计献策。

4．2建立完善的成本控制体系

成本控制措施制定的全面性和实用性需要以完善的成本控制体系作为支撑，建立完善的成本控制体系，需要在整体上明确成本控制的目标和实施策略，同时需要说明不同施工项目需要采取的具体措施和应该实现的成本控制分目标，必要时，可以按照施工性质进行分组，通过各个分目标的实现来促进总体成本控制目标的实现，另外，在整个成本控制体系中，还要特别注意成本控制细节的设置，细节处的成本浪费看似很少，但是长期下去也将是一项大的浪费，因此，加强成本控制的细节控制也是十分必要的。

4．3积极引进先进的技术和设备

无论在怎样的工程中，技术的更新，设施设备的换代都对成本控制、施工难度的降低，施工质量的提高有着积极影响，因此，加强水利水电工程施工阶段的成本控制，引进先进的技术和设施设备是一项重要手段，它们在提高工作效率，缩短施工周期的同时，有效地降低了施工成本，减少了浪费和返工现象，大大提高了水利水电工程的施工质量。

4．4提高施工人员的职业道德和职业技能

成本控制措施的有效执行依赖于施工人员的良好配和，施工人员具备良好的道德水平和职业技能，就能认识到成本控制对整个工程的重要意义，自觉以成本控制措施来要求自己，同时，专业的操作技能能够保证施工质量，减少施工原料的浪费和施工工具的损坏，减少返工和维修现象，这些因素对施工阶段的成本控制有着重大的意义和作用。

4．5完善成本控制的监督工作

成本控制措施的实行和成本控制目标的实现都依赖于有效的监督措施，监督工作做得到位，成本控制措施才能有效实行，实行的实际效果才能得到保证，为此，我们可以委派财务部门作为专门的监督部门，指派工作小组的管理人员作为监督的实际执行者，严格检查成本控制措施的实际执行，及时纠正影响成本控制的行为，保证施工阶段成本控制的顺利进行。

5结语

水利水电工程造价管理控制贯穿于工程项目的每个阶段，参与工程造价管理的主体包括政府有关部门、项目法人、咨询和设计单位、施工承包人、金融机构和其他有关单位等。因此在应用成本控制的基本前提是，要对该理念有正确的理解和认识，不能在偷工减料、以次充好和成本控制之间划等号，两种行为是截然相反的，成本控制是在保证施工质量的前提下，减少浪费，节约成本，只有形成正确的认识，才能有效引导人们的行为。

作者:张卫 王小宝 单位:江西省德安县水务局

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关键词：项目管理；管理措施；文明施工

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1前言

在目前市场竞争激烈、效益微利的环境下，如何做好建筑工程项目管理，确保建筑工程“质量、进度、安全及成本”达到预期的目标，是目前建筑工程项目至关重要的环节。因此，搞好建筑工程项目管理是确保工程质量的至关重要的环节，也是实现“进度、安全及成本”等目标的重要前提。

2建筑工程项目管理体系的建立

作为一个建筑工程项目，以合同签定为前提，按建筑工程的动态管理来对施工项目的寿命周期进行划分，可将施工项目分为以下5个阶段：(1)投标签约阶段；(2)施工准备阶段；(3)施工阶段；(4)验收交工与结算阶段；(5)售后服务阶段。因投标签约阶段的工作一般由公司经营部与技术部完成，在此不做说明。其它阶段均由工程项目部这个团队来实施并完成，而项目经理为这个项目部团队的领头人，见图1。作为项目经理，要明确自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态管理的责任人。项目经理应有的职责就是对工程项目进行控制、管理和组织协调，并领导项目团队优质高效地开展项目管理工作。

图1-项目管理部机构设置

3工程项目管理实施中的的重点管理方法措施

项目管理必须与时俱进，运用现代项目管理知识进行项目管理：即项目管理的战略性理论。“项目”的实施首先要进行“项目”的战略策划，而“项目”的战略策划指导着“项目”的实施。实施过程中主要管理与控制措施如下：

3.1做好工程项目管理中的质量控制

质量是企业的生命，对于施工单位来说，就是建出精品工程，工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点，因此应把建筑工程质量管理放在突出的位置，具体要点如下：

3.1.1工作质量的控制

在工程项目质量控制中，人、机、料、环这五大要素，人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响表现形式就是工作的质量，因此我们首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。

3.1.2机械设备的质量控制

施工机械设备一般不直接用于工程项目的实体，因此对工程质量不产生直接影响，但我们不能忽视它所产生的间接影响。所在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别是带有计量性的设备，

要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以满足工程质量检测的要求。

3.1.3施工工序的质量控制

质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因为人工操作难免有失所致，而不确定性是指建筑工程施工不像工业产品生产那样，一旦进入流水线就可以等待产品的成型。建筑工程施工工程量大，同步操作人员之多以及交叉作业的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就是要求做到对每道工序，每个工作面都实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

3.2加强工程项目管理中的成本控制与管理

项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠编，从而保证工程项目的成本目标得以实现的一个过程。要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当在对项目成本进行全员控制、全过程控制和动态控制的前提下，确定成本控制的具体措施，同时严格监控成本控制措施在工程项目施工中的具体执行情况，以保证预期成本目标的实现。

3.2.1全员控制原则

工程项目成本的全员控制就是要对涉及到工程项目的各个部门、各个单位、各个班组和全体员工进行项目成本管理，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容。对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工，必须制定出相应的责任书，要让全体项目组成员的切身经济利益与项目成本挂钩，防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。

3.2.2全过程控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。

3.2.3动态控制原则

动态控制原则就是要在工程项目的实施过程中进行严格的成本控制，因为施工项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。要真正做好成本管理，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。

3.2.4成本控制的具体措施

工程项目的成本从形式上看包括直接成本和间接成本，即人工费、材料费、机械费、间接费、管理费和财务费等。因此人员素质、施工质量、工期、材料、人工价格和管理水平等诸多因素都会对工程成本构成影响。我们要降低工程项目的成本，确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证施工过程中的各个部门和各个环节都能按成本计划的步骤实施、实现。项目部可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。

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关键词：工程项目； 成本控制； 团队建设

面对当前日益加剧的市场竞争压力，施工企业必须加强工程项目的成本管理，实施成本控制，以便促进、改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，促进企业不断挖掘潜力，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

工程项目成本控制是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动以实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。

成本控制的关键在于施工期间的成本控制，在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下，以增加经营利润，保证成本目标的实现。

一、成本计划的确定

项目开工前，依据施工图预算和投标报价为上限，提出采购、施工方案等各种费用的限额，并强制执行，以体现量入为出的市场原则。成本限额一般精确到分部、比较大的分项或阶段性的进度目标，其成本意义在于是市场要求的成本上限。无特殊情况，不得突破报价上限，若有特殊情况应做好说明并提供证明材料。

制定成本计划，应以施工图为依据，编制优化实施性的施工组织设计或方案，按照工序标准和要求，由各分项汇总计算项目成本。根据施工组织计算人工费、材料费和机械费等施工中的成本支出项目，做到支出有据、费用合理。其中工费的计算一是根据劳务分包队伍的合同和包干价，二是对不明确的可能的工费支出做出合理预计；材料费即按技术人员提出并经审核的物资申请计划安排物资部门落实。机械费按照施工组织计划安排的机械使用安排和工作数量，安排机械部门落实。

实现成本目标的策略是实行以收定支，或者叫量入为出，是控制成本最直接有效的方法之一，计算成本限额体现的是“量入”，制定成本计划体现的是“为出”。二者计算情况基本体现出项目成本的状况，反映的是项目成本管理的空间。成本控制工作的核心是人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。

二、成本控制的实施

强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该搞好团队建设、领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

搞好团队建设、充分调动广大员工的积极性，开展劳动竞赛，提高事业心，增强责任感，杜绝因质量问题而引起的返工损失以及因安全事故造成的经济损失，控制造价，增加赢利。全面推行工程项目管理，实行项目成本包干制。项目经理对工程成本负全责；财务管理人员具体负责项目成本的核算控制管理，对工程项目成本负主责；实行工程项目成本的全过程、全员管理。管理人员力求达到善管理、懂业务、能公关，做到一专多能，减少非管理人员。实现项目部直接对施工队进行管理，减少管理层次，实现精兵强将上一线，提高工作效益，以达到管理费用最低。

1、工费的控制

工程是由工人干出来的，效益也是靠人的具体操作来实现的，所以用工管理是现场管理的主要任务。工费控制总的原则是各分项工程实耗工日数不得超过施工定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。劳务队伍目前基本是外包队伍，价格基本是随行就市，根据市场需求情况波动。其费用管理，大的分项项目实行工费包干，零星项目采用计时工或计件工资。工费控制的核心在于提高工人的工作效率。项目劳资员应根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。

2、材料的控制

材料的控制按照“量价分离”的原则。材料用量的控制，主要是由工程项目部，在施工过程中，通过“限额领料”去落实材料消耗，具体有以下两方面：

（1）材料用量的控制：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

（2）材料价格的控制：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

3、机械费的控制

对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

4、成本的动态控制

建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境中进行的一项管理话动，必须树立事物是运动的、资金是有时间价值的观念，实施动态控制。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。在成本控制过程中，要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题，予以高度重视，实施“例外”管理。

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所谓成本控制是指在成本形成的过程中，对项目施工所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制目的，提高企业经济效益。

随着市场经济的发展，建筑单位在各个方面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此成本控制成了建筑管理的核心内容。实施项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

2目前简直施工单位成本控制中存在的问题

2.1人员素质问题

近年来，我国的项目管理已取得了丰富的经验，进行了大量的创新，形成了一整套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，并逐步建立了与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准等，既推动了施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，又促进了我国项目管理与国际同行业项目管理的接轨。但是，我国建筑施工企业成本管理水平较低，除了体制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中成本管理人员的素质较低，未能更好地将理论与实践进行有机的结合，这是造成成本管理水平较低的主要原因。

2.2部分建筑单位的执行力度不够

项目经理是项目管理的承担者和实现者，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责，这样，若没有具体、明确的责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的责任。此外，项目部其他管理人员的责职和权利也要得到落实，没有按既定的规划和方案实施，管理程序步骤的随意化，成员的职责、权利都会受到一定的影响，容易打消员工的工作热情。因此，在施工过程中，应根据成本管理的条件、内容及采用的成本控制方法，克服流于形式、管理表面化的现象，按成本控制的程序进行施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能使成本投入最低化，利润最大化，以达到企业的预期目标，为企业的发展提供更大的空间。

2.3有些建筑单位简单地将成本控制的责任归于财务人员。

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。不能把责任全归于财务人员，所有人应该一起努力。

3成本控制的改进措施

3.1建立一个完善的成本管理机构

要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先应全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本的要求

3.2建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

3.3加强对几个关键要素的控制。

对人工费、材料费、钢管脚手架等设备的控制；对现场管理费用的控制。

3.4建立考核制度和奖励机制

制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称＂三全＂管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制中人人有责却人人不管，成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，就必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。每个月组织有关职能部门和主那业施工队负责人召开成本核算考核会议，对于费用节超情况进行分析说明，并提出具体的奖惩建议，然后根据施工生产任务完成情况、成本计划实施情况，作出具体的成本兑现和奖惩决定。同时，对于作业层的奖惩要进行记录，作为项目竣工后最终考核依据。

4结束语

今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争，只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项才能很好的解决，作为项目管理的重中之重-成本管理，每个施工企业都应根据自身的特点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的项目管理班子，从而促进和改善经营管理，不断挖掘企业潜力，降低成本，提高效益和企业的社会竞争力。