电商公司的业务模式范文

导语：如何才能写好一篇电商公司的业务模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

2007年10月26日,深圳某银行(以下简称“A银行”)和广州某人力资源公司(下称“人力资源公司”)签订《电话银行业务呼叫服务外包协议书》,约定如下:人力资源公司承包A银行的部分电话银行业务呼叫客户服务;A银行按协议向人力资源公司支付业务外包费用,提供服务场地、设备、设施,承担工作场地水电费、电话费、清洁费、保安费等日常运行费用;人力资源公司安排服务人员到A银行提供的场地工作,这些服务人员与A银行之间不存在劳动合同关系,一切用工手续、工资发放、社会保险缴纳、人事档案及党团组织关系的管理等均由人力资源公司负责;A银行有权对人力资源公司的电话银行业务呼叫客户服务工作情况进行监督管理,并对人力资源公司设置了一系列相关绩效考核指标。

在履行协议过程中,A银行发现人力资源公司员工宋某、梁某冒充该银行内部职员,通过电话银行违规向客户推销保险公司的保险产品。为此,A银行要求人力资源公司立即更换上述工作人员,并对人力资源公司的违约行为实施了5000元处罚。由于内部管理不规范,人力资源公司未与部分员工签订劳动合同,与部分员工解除劳动合同时也未支付解除劳动合同经济补偿金,拖欠员工2008年1～5月工资。2008年6月,人力资源公司员工苑某等40人向某劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求人力资源公司和A银行支付补偿金17.58万元。

某劳动争议仲裁委员会经审理认为,由于人力资源公司经营范围内没有金融业务,A银行将电话银行业务呼叫服务外包给该公司,并提供工作场地、设备,进行人员考勤和工作完成情况的考核,实质上属于劳务派遣关系,应当与人力资源公司承担连带责任,仲裁裁决苑某等40人的主张成立,人力资源公司应当支付苑某等40人解除劳动关系的经济补偿金、拖欠工资补偿金、未能签订合同劳动补偿金等共计13.88万元,A银行承担连带责任。仲裁裁决后,双方当事人均未向法院提讼,人力资源公司履行了仲裁裁决,A银行没有产生实际损失。

焦点问题分析

近年来,随着经营管理的转型和产品服务不断创新发展,为强化核心竞争力,降低经营成本,商业银行越来越多的采用了业务外包的经营模式,但随之而来的是面临较为复杂的外包业务法律风险。本案即是一起典型的因商业银行业务外包引发的被诉案件,其争议的焦点是A银行与人力资源公司之间签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》体现的是业务外包法律关系,还是劳务派遣法律关系。

业务外包与劳务派遣的法律性质不同

业务外包是指商业银行与服务供应商签订协议,将一些非核心的、辅的业务交给服务供应商完成,自身仅专注于具有核心竞争力业务的经营管理模式。劳务派遣是指劳务派遣单位(用人单位)与劳动者签订劳动合同、建立劳动关系并承担雇主责任,与商业银行(用工单位)签订劳务派遣协议,将符合要求的劳动者外派到商业银行从事有关工作,接受商业银行的经营管理模式。二者之间存在以下区别:

一是法律关系不同。商业银行与服务供应商之间的业务外包关系可能属于承揽合同关系、服务合同关系、技术开发合同关系或委托合同关系等。在劳务派遣法律关系中,劳务派遣单位与劳动者存在劳动合同关系,商业银行作为用工单位,与劳务派遣工之间是劳务关系。

二是服务供应商及劳务派遣单位所能从事的业务事项不同。商业银行在业务外包模式中,一般不会将核心业务交由服务供应商办理,仅能将非核心的事务性的工作交给服务供应商。在劳务派遣模式中,劳务派遣工则既可以从事商业银行核心业务,又可以从事非核心业务。

三是商业银行对服务供应商及劳务派遣单位的人员管理参与程度不同。在业务外包模式中,商业银行与服务供应商的员工不存在劳动或劳务关系,不参与服务供应商的人员管理。在劳务派遣模式中,商业银行则要对劳务派遣工进行劳动管理,参与了劳务派遣单位的人事管理。

四是商业银行面临的法律风险不同。就业务风险而言,在业务外包模式中,因服务供应商给客户造成的损失,一般由服务供应商承担。在劳务派遣模式中,劳务派遣工给客户造成的损失,则由商业银行承担。就人员风险而言,在业务外包模式中,从事业务外包工作人员的考核、管理、社会保险等均由服务供应商负责,工作人员与服务供应商的劳动争议,与商业银行无关。在劳务派遣模式中,劳务派遣工的管理、考核、奖惩等由商业银行负责,劳务派遣工与劳务派遣单位发生的劳动争议,商业银行要承担连带责任。

A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系

本案中,A银行与人力资源公司签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》的初衷为建立业务外包关系,双方在协议中也明确约定了协议性质为业务外包协议,并约定了人力资源公司的员工与某银行只存在服务关系,不存在劳动关系。但是,由于A银行对外发包业务有关操作不规范,导致业务外包关系掺入了劳务派遣关系因素。主要表现为双方在《电话银行业务呼叫服务外包协议书》中约定,对人力资源公司工作人员的出勤率、差错率、业务完成率等情况进行考核,较为明显的表明A银行参与了人力资源公司的人员管理工作。这种操作模式与业务外包关系中发包方不参与承包方的人员管理模式相悖,与劳务派遣关系中由用工单位对劳务派遣工进行管理的模式具有一定的相似性。某劳动争议仲裁委员会正是基于这点认定A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系,裁决人力资源公司拖欠苑某等40人各项补偿金成立,并根据《劳动合同法》第九十二条“劳务派遣单位给劳动者造成伤害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”的规定,裁决A银行应对人力资源公司的赔偿责任承担连带责任。

A银行电话银行业务外包存在诸多操作风险

电话银行业务属于电子银行业务范畴。《电子银行业务管理办法》(银监会2006年第5号)对金融机构电子银行业务外包进行了专门规定,明确电子银行业务外包是指金融机构将电子银行部分系统的开发、建设,电子银行业务的部分服务与技术支持,电子银行系统的维护等专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动;对外包业务操作的风险评估、防范、控制、安全策略及应急计划等作出要求;规定应与外包服务供应商签订书面合同,明确双方的权利和义务,特别是服务供应商的保密义务和保密责任;对业务处理系统、授权管理系统、数据备份系统的总体设计开发,以及其他涉及机密数据管理与传递环节的系统进行外包时,应经过商业银行董事会或者法定代表人批准,并在实施前应向银监会报告。本案中,A银行违规将部分电话银行业务外包给外部非专业机构即人力资源公司,对人力资源公司的监管也不力,也未准确定位与人力资源公司工作人员之间的法律关系,导致对人力资源公司与苑某等40人劳动纠纷中承担连带责任。

对银行的启示

本案虽然是一起劳动争议纠纷,A银行最终也未产生财务损失,但其中反映出来的电子银行外包业务风险应值得商业银行充分关注。

第一,严格遵守监管规定,审慎选择外包业务。电子银行业务一般包含网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务以及客户利用电子服务设备和网络通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。根据银监会《电子银行业务管理办法》的规定,商业银行可以选择将电子银行业务中涉及专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动,并且要审慎管理业务外包产生的风险。对于涉及商业银行根本利益的事项,如涉及商业银行核心竞争力、重要商业秘密或与客户联系密切的业务事项,即使有关监管规定未明确,也不宜外包,否则可能产生法律风险和操作风险。

第二,谨慎签订外包合同,妥善安排外包结构。目前,在国内电话银行业务外包缺乏具体行业标准的环境下,商业银行要对服务供应商的经营资质、内部管理、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,通过规范的集中采购程序选择优质企业作为电话银行业务服务供应商。要充分评估外包服务供应商的经营状况、财务状况和实际风险控制与责任承担能力,进行必要的尽职调查,明确双方的权利、义务,尽可能将风险防范工作放在事前。要注意分清外包业务与劳务派遣之间的界限,妥善处理与外包服务供应商工作人员的关系,避免因外包服务产生不必要的劳务纠纷。

第三,构建完善的业务外包控制机制,加强对服务供应商监管。商业银行要充分认识外包服务供应商对电话银行业务风险控制的影响,建立规范的外包业务管理制度,加强对服务供应商的有效监管,并制订相应的风险防范措施。要安排专职或兼职外包质量监督人员,监督合同的执行,加强对服务供应商的日常监督。监督的重点可放在关键业务环节、服务供应商提供服务执行能力变化、履行保密义务情况,以及服务供应商与服务人员劳动合同签订、薪酬发放、社保缴纳等方面。

篇2

“如果不是顾及到它的媒体属性，易车去年的亏损更大”，一位不愿具名的汽车从业者如此评论易车的电商模式。

作为中国汽车电商的代表，易车和汽车之家都将电商作为公司未来持续盈利的重要保证，只是“买断”与“包销”已经越来越谨慎。

美国时间8月16日二季度财报不久，汽车之家董事长、总裁康雁在与证券分析师的电话连线中表示：“汽车电商是公司未来发展必不可少的一部分，因此业务模式的质量很重要，需要保证库存周期的高效。”

两个具有媒体属性的电商平台都是从兜售销售线索开始，调查发现，两个电商平台为经销商带去60%左右的客流量，这也正是它们进军汽车电商的基础与底气。

但在过去的三年时间内，两个电商平台没有找到正确的方法，大规模的市场投入，仿佛只证明了其具备线上卖车的能力，但却没有证明其具备盈利能力。这不仅体现在易车股权换渠道所带来的亏损上，还表现在汽车电商的具体业务中。

2015年易车与北京现代达成了8000辆第八代索纳塔的独家承销协议，但最终只卖出2000辆左右，剩余车辆不得不退回到北京现代的传统渠道进行销售。根据预测，剩余的6000辆车为易车提前释放了5亿元的流动资金，上述从业者举例表示：“如果车企将易车当作一个经销商来看，易车的亏损面还将扩大。”

日前易车公司Q2财报显示，2016年第二季度易车营业收入为人民币13.91亿元（约2.09亿美元），同比增长31.1%；毛利为8.50亿元（约1.28亿美元），同比增长24.7%；运营亏损37.4万元（约5.6万美元），净亏损4，750万元（约710万美元）。

持续的亏损已经令投资者失去信心，引来了大批空头投资者。彭博社的10位分析师预测认为，易车网在今年的营收增长百分比将从去年的63%下降到35%。投资者普遍对易车网的短期前景持消极态度，纷纷寻找机会抛售易车网股份。

不只是易车，汽车之家也遭到了投资者的怀疑。

作为中国平安在汽车之家的代表，康雁认为“汽车电商未来仍将是公司的核心业务“，“尤其是公司的自营新车电商业务”，“在拓展之前我们需要仔细打磨业务模式。未来几个季度我们主要注重的也是业务模式的质量，而非规模的大小”。“对于直营业务，持有库存是不可避免的，而问题是我们的库存策略与传统汽车销售商相比是否具有竞争力？”

同样，随着邵京宁的离职，易车的汽车电商业务也将面临重大调整。根据爆料，易车商城裁员260多人，另外40多人转岗，未来将不会有向厂家买断车这个业务了；经纪人业务关闭，裁员200人左右；只有惠买车暂时没有波及。

易车公司董事长兼CEO李斌表示：“未来，易车将继续执行核心业务战略。”“首先，我们将继续发展汽车交易服务业务，包括按成交付费、客户关系管理和互联网汽车金融平台服务等业务，不断提升消费者的购车体验，并持续加强易车线上线下服务体系的效率。其次，我们将运用大数据分析，继续提高移动端精准营销服务水平，进一步提升移动端的变现能力。第三，我们将继续加强对经销商在移动端和社交领域的服务。”

经过一轮调整，两大汽车电商已基本回归到最初的为经销商导流阶段――按照成交收费。而对于未来业务最重要的增长点，两大平台同时认为是在参与汽车交易的过程中，为消费者提供合适的汽车金融产品。

篇3

我们通过举一个案例来分析这个问题。

科源公司是广州一家家电经销商，同时经销F彩电、S彩电、K油烟机三个知名家电品牌在广州区域市场的销售。F彩电是科源公司运作时间最长的国际品牌，连续有5年之久，尤其在初期，F彩电带给科源公司很大的利润，使得科源公司得以迅速的成长。但随着家电利润的直线下降，F彩电在广东市场给科源公司的毛利很快也降到了9个点，9个点要运作一个国际大品牌的重点市场，确实勉为其难。只有这么多，就给经销商的管理造成很大困难：人工怎么出？市场费用怎么省？正在这个时候，市场机会也向科源公司及时的招手，S彩电、K油烟机相继成为科源公司的合作伙伴，科源公司同时成为这两个品牌产品在广州市场的总商。科源公司的目的很明显，通过利润相对较高的S彩电、K油烟机带给科源公司新的资金活力，力求在F品牌彩电稳定销售的情况下，利用现有渠道完成公司新的扩张；而S彩电、K油烟机的目的也很明显，就是希望借助科源公司良好的渠道能力迅速带给S彩电、K油烟机高速低成本成长的市场机会，因此，在这两种利益的促使下，科源公司走向多品牌制的扩张之路。

在单个品牌F品牌彩电之时，科源公司市场、销售、财务、行政、物流等各个部门都是围绕F品牌彩电一个品牌转，市场推广、业务跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部流程、销售情况、经销商环境乃至利润率都非常稳定；接过S彩电、K油烟机两个产品线之后，科源公司以变求变，对销售组织架构进行了调整，调整后的的组织结构是：根据三个品牌产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每个班子都有固定的业务人员，业务人员向事业部部长汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队，作为销售支持部门，由公司总经理总体管理；事业部需要后勤部门协助时，由事业部部长与其他各部门经理协调。这种结构显得整个公司架构庞大，人力成本和销售成本均居高不下。

我们看看三个项目运作的广州市场第一季度销售情况：

项目 前一季度销售额/净利润率 改制后第一季度销售额/净利润率 改制后第二季度销售额/净利润率

F品牌彩电 1500万/3.2% 1560万/3.4% 1400万/2.5%

S品牌彩电　　50万/8.1% 35万/3.4%

K品牌油烟机　　175万/13% 130万/8.5%

从上图可以看出，F彩电并没有改变其一支独大的状况，由于S彩电、K油烟机两个产品在华南市场根基太浅，虽然利润率丰厚，但还是和F彩电的销售额有惊人的差距。这样，整个销售就呈现出这样的局面，一方面，F彩电利润逐渐降低，但整个量在公司的销售比重占有绝对优势，但是一旦销售量降低，利润就迅速回落；另一方面，S彩电、K油烟机由于销售量的微小，同时这两个产品线业务人员配备也是非常完备，销售费用、人力成本居高不下。

于是，在产品利润下降、经营成本上升导致企业经营压力不断增加的情况下，公司管理层开始考虑：既然我们同时几个品牌产品，那不如精简人员，一个人跟商场，跟一个品牌也是跟，跟几个也是跟，几个品牌同一个区域都交由一个业务员跟，不就可以节约成本？还可以借此增加业务员的提成收入，激发业务员的动力和潜能，两全其美，何乐而不为？

在市场推广费用不能大幅压缩的情况下，科源公司首先想到了裁员。裁员的目的当然不仅仅是为了节约成本，精简机构、变革市场营销模式、增强市场竞争力才是最终目的。把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域业务员同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；所有业务员都统一向销售副总汇报工作；其他协作流程又回到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然必须同时面对三个品牌。三个品牌的市场、销售费用根据一定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是根据品牌产品在市场上的销售情况有一定比例的量化计算模式不同对待。

然而，科源公司匆匆上马的多品牌一体制在具体操作中却出现了难题：由于业务员数量减少，使得当前的业务员工作量成倍增加，商场跟进这些事情很细，每个品牌产品的结算周期、订货人员、商场业务都不一样，终端卖场也各有相同，一古脑儿都摊到单个业务员头上，使他们难以承受。结果，不到三个月，很多商场投诉：业务跟进不力，某些品牌销量下滑明显。

F品牌彩电整体利润低，但属于公司的核心项目，公司领导比较重视，而且销售量一直比较稳定，对于业务员而言，销售提成相对稳定，业务员都把主要精力和时间投入到这部分；S品牌电视机渠道尚且没有放开，销量极低，网点有限，很多业务员根本不想耗费时间和精力在上面，任其自生自灭，渠道发展初期的弱势品牌，做好市场很不容易，相对来看肯定得不偿失；K品牌油烟机属于中间层次，利润很高，网点也铺开了，但国产品牌之间竞争太激烈，在广州市场一直没有得到推广费用的支持，销量只维持日常开支，业务员也不愿意跟进。这样，三个品牌的业务运作形成了一个必然的结果：业务员重点分明，惟利是图。

压力同样更大的刺激着公司管理层，没有预料到的结果极快时间内反映到利润达成层面，使公司管理层措手不及，更可怕的是，公司现金流出现危机，与三个品牌厂家既定的销售目标额成为挥之不去的巨大压力，销售出现阻碍，资金回笼就会出现延期，资金回流延期就意味着订货周期的不稳定，订货周期的不稳定造成厂商关系合作的僵局……恶性循环的又一个结果就是销售业绩下降，业务人员的提成也极大的回落，信心降低。

是该继续，还是该回头？科源公司陷入两难境地。

进退两难。按理说，科源公司当初在选择多品牌一体制销售模式的时候，是考虑到这些难点的，但就是没有想到危机来的这么快，受影响的不仅仅是体制和人员，还有资金流！

之所以选择多品牌一体制销售模式，是因为它确实有很多优势是事业部分体制销售模式所不能拥有的，确实有其独到之处，那么我们从具体的操作执行方面找原因，究竟是什么因素使得这种模式错漏百出，适得其反？我们该如何纠正，扶上正轨？

低估了转型期的磨合，转型需要缓冲

历史上任何一次变革的结果都是资源的重新分配和组合，销售体系也不例外，当一种模式转变为另一种模式的时候，就不单单要考虑更改后的路怎么走，而是首先必须弄清楚前一种模式他的缺陷具体表现在哪些方面，对后一种模式和方向有何指引意义。这和打仗所强调的“知己知彼”是同一个含义，况且同一个组织运作这两种模式，更要强调前一种模式的问题和突破空间，既然把多品牌一体制作为前一种销售模式的突破方向，那么这两个模式交接的过程，也就是新旧更替、资源重新分配和组合的过程。转型期是痛苦的，但不能说必须得这种痛苦周期压缩在极短的时间内，转型变化过快，后一种销售模式还没有完全把原有优秀资源消化接手就去冲锋陷阵了，行动必然生硬；更何况得同时面对三个品牌，以前熟悉的流程一下子换了面孔，这种生硬表现到业务之中，差错的出现和效率的底下在所难免。

转型需要缓冲。汽车转弯、飞机降落、人换工作都需要一个缓冲，这个缓冲我们落实到科源公司的具体操作上就是，在改变销售模式的转型期间，公司领导必须把这种转型以及转型前的情况、转型后的运作思路作个详细的说明和培训，转型前业务员的做法和转型后业务员的任务、流程必须有一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐渐认识到两种模式的具体哪些地方的差异，出现问题在磨合期间解决有利于提高以后工作的效率，这种磨合对于业务人员的心理缓冲更是一种调节，不至于在摸索的情况下表现生硬，自信丧失。

需要更高要求的人力资源管理和培训

现时期传统渠道商的几种核心力量：资源（关系网络、经验）、自有资金和人员，其中关系和经验更是纯粹的人所拥有的内在力量。从这个角度出发，我们看到，人在传统渠道商的价值链里面的地位是相当重要的，所以，在其他资源不变的情况下，经销商首先应该想到的是团队的稳定，以求进一步发展。

在科源公司的案例中，我们看到，从单一品牌的到多品牌事业部，这中间是一个人员激增的过程；从多品牌事业部再到多品牌一体制，这又是一个人员精简的过程，科源公司对于人员的精简，只是单纯的人员压缩，业务员从本质上没有增强从单一品牌跟进到多品牌跟进的能力，科源公司忽略了这种技能的专项培训。

不仅如此，多品牌一体制业务模式导致业务员的离职率增高。业务员同时跟进几个品牌，业务活动异常琐碎，各个商场对于不同品牌的业务政策、终端政策都有所不同，尤其是不同产品之间，品牌基础不同，销售情况和业务指标也不同，对业务员而言，多种品牌产品的任务压在一起，呈现了多层次链条上的混乱和危机。

可以说，科源公司对业务员的管理同样失控了。这种失控，正反映了科源公司管理层对这种新销售模式的模糊和管理的失控。管理和培训这两个流程是相辅相成的，忽略任何一面都可能导致执行的偏差和失控。

激励管理体系需要精细化和制度化

对于科源公司来说，多品牌一体制业务模式导致了销售下跌，但他们却找不出具体哪个环节出了差错。虽然可以计算出某个商场某个品牌的销售情况，但这只是具体的某一个业务员的原因。从公司层面讲，考虑的是整体：一个品牌整体销售的情况如何？是价格原因还是促销问题？事实上，在业务员的实际操作中，他考虑的是三个品牌的运作，但不同区域不同卖场之间，不同品牌所达成的不同提成。

针对三个品牌的同时运作，业务员所考虑到的首要问题肯定是哪种产品更容易做，哪种产品所获得的即时收益最大，因为这种短期诱惑对于业务员的工作方向至关重要，收益往往成为业务员发生“偏心”的动力。

多品牌一体制相对多品牌事业部制其最大的不同点就是必须三个品牌齐头并进，不允许单个品牌拉后腿，合理分配利用公司的资源去达成三个品牌的进展方向；因此在同时运作三个品牌的时候，市场管理必须更加精细化，业务员在跟进具体事务的同时，营销副总必须对业务员进行精细化管理，发现问题必须及时解决，保证整体方向的一致。不仅如此，对于每个品牌的提成激励，也必须以制度化加以明确，每个品牌所达成的销售指标必须和整体销售指标挂钩，在整体指标的落实下，再具体考虑单个品牌的完成指标，计算激励提成。

经销商必须把品牌形象提上日程

每一个品牌都会有它独特的品牌文化，这种文化的独特性决定了品牌在市场的性格和发展方向，对于置身于其中的员工来说，要做到人与文化能够合一。员工接受品牌，必然认同这种文化，这种潜移默化的影响使员工的性格趋于某种独立，因此，如果同时运作几种不同品牌，这几种不同的文化相互交融，势必形成文化混乱，对业务员自身就不能形成一个统一的运作思路，难免在具体操作的时候顾此失彼，相互挫伤。

因此，经销商运作多种品牌，必须考虑这种文化因素。当企业做大之后，同时多种品牌，这个时候，必须考虑自身品牌形象的建立，只有自身品牌形象地树立，才能有效解决企业“四不像”、员工“四不是”的实际状况，经销企业和员工有一个文化归宿。对于多品牌一体制模式，经销商品牌形象塑建和文化整合，就是一个实用有力的利器。

篇4

[关键词] 网络营销 服务外包 咨询服务

随着互联网的发展,截止2009年7月22号中国上网人数已经突破3.38亿(数据来源: CNNIC(中国互联网络信息中心)《第24次中国互联网络发展状况统计报告》)成为名副其实的第一互联网大国,国内使用电子商务的人数也不断的增多,网络对人们的生活和人们的消费习惯产生的影响越来越大。“21世纪要么电子商务要么无商可务“已经被越来越多的企业主认可并接受,同时也影响到他们的商业行为。有些公司在电子商务上已经应用的很深入,也有很多企业正在计划采取适当的网络方式销售自己的产品,或者在网络上展示自己以便通过这些展示来加强对目标客户的影响。企业完成以上这些的具体手段网络营销也被人们越来越多的使用,在运用网络营销的过程中,会产生各种各样的问题,如企业怎么学习网络营销的基本知识,网络营销有哪些具体手段,以及网络营销在企业中是自己执行还是外包等问题。

本文先从企业一般业务的外包条件谈起,然后说到影响企业网络营销是否外包的各种因素,最后谈到企业网络营销外包的具体方法以及外包供应商的应对,借一给企业和供应商双方一些介鉴和思考。

一、企业服务外包

企业外包自身的部分业务这可以说是一个老生常谈的话题。企业该不该尽最大的可能把能外包的业务都外包出去?显然,包与不包都各有利弊在里面。但从降低企业运营成本的角度来说,对外包给供应商做和自己公司组织一个团队去做进行比较,如果自己做的成本远远高于外包给供应商做的费用的时候,外包便被提到议事日程上了。

从企业运营的风险上来看:有些业务是能很容易下定决心外包的,不过有些业务即使亏损也必须自己来做?比较容易下定决心外包的业务一般有以下几类:

1.企业的非核心业务,这种业务出点问题不会影响到自己企业的核心竞争力,竞争对手学会了对自己的市场地位也基本没什么影响;从时间的紧迫和对工作的影响上来说,即使出点问题可能只会影响个别员工,企业可以有替代方案代替这个影响,如很多企业执行的IT外包。

2.能外包业务的另外一个特点是:一般具有比较好衡量的目标:例如很多公司通过猎头寻找适合自己企业的中高级人才,猎头公司推荐的人才,企业最终留用了,整个过程也就完成,这些工作的目标比较好衡量,只要这个人长期在你这边上班,可以硬性的反应出来。

二、企业网络营销是否外包的影响因素

我们按照以上的标准看看企业网络营销的外包:

从公司的成本角度:网络营销和搜索引擎营销,这些多数毕业于名校的高材生是无能为力的。这是一个新兴的行业,他需要非常专业的技术来实现它,而且这也不是某一个专业人才就可以完成的任务。他需要一个团队来协作完成。这个团队必须具有对互联网知识、营销知识、网络技术、写作能力和行业知识有深刻的理解和应用能力,并且有丰富的项目运营经验。一个企业如果想组织这样的一个团队,不但成本很高,而且有时候会造成人才很大的浪费,最终很难完成,比如这个团队里面需要图片处理的专业技术人员,但图片处理的工作量远远不能填满这个人员的工作量,安排这种人员做别的事情,又很浪费公司的成本。但如果是网络营销的专业公司,这样一个人,他可以同时负责几家客户的图片处理工作,人员自愿便被好好的利用了。所以通过这些可以看到,公司自己组织一个网络营销团队有时候是不科学的也是没有必要的。

但企业要外包网络营销这一块业务,也有很多顾虑:

首先既然是营销就会牵扯到公司的销售额和公司的整体形象,如果划分的话也算是公司的核心的业务了,在外包前肯定要考虑很多。

其次网络营销的整体衡量目标也不是很确定,如果只是里面的一块,如搜索引擎优化比较好衡量,可以制定多长时间,哪些关键词排的名次是多少。对于总体的网络营销目标,最终的衡量指标用公司的销售完成了多少最为恰当,但一个原因这个销售额受到很多因素的影响,另外一个原因销售总归是滞后的,在前期很难把要出的价格即给网络营销供应商的费用固定下来,而价格又是双方开始最需要确认的东西。

三、企业网络营销外包的业务模式

基于以上原因来看:先站在企业角度,比较好操作的办法是:外包公司先支付一定的费用给网络营销的供应商公司,另外一些费用可以根据公司的销售量的比率来支付。当然一个方面牵扯到销售额提成企业是否愿意公开,网络营销公司怎么信任的问题;另外在具体的执行中,因为牵扯到公司的核心业务,企业还是要全程参与网络营销的过程,以对整个过程有准确的判断,并且和网络营销公司一起就市场情况做出适当快速的反应。

篇5

短短一年多的时间里，Fab怎么了？

盛极而衰

Fab最初是一家同性恋社交网站Fabulis，随后增加了团购，经过1年多的尝试，业务一直没有太大的起色。之后，Fabulis将名字缩短为了Fab，并转向了设计类的闪购网站。这次转型让Fab名扬天下，成为电子商务历史上发展最快的公司之一。在上线当日，Fab就售出了6.5万美元的商品；18天之后，它的销售额就达到了100万美元；在不到3个半月的时间里，该公司就拥有了100万个用户。这样的发展速度自然吸引了大批投资机构的关注，Fab也顺理成章地拿到了大量的融资。不过，这样的好日子没有持续太久。

2012年12月，Fab的业务依然还在快速地发展，但其CEO杰森・高德伯格（Jason Goldberg）决定逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商，并发展了自有品牌和线下实体店。

2013年4月，Fab宣布战略转型，从闪购网站转向更为传统的以设计为特色的零售商，杰森称希望将Fab打造成“全世界最大的创意产品零售商”，与iKea和亚马逊直接竞争。

自此，Fab开始了一系列的动荡。首先是裁员，2013年进行了三轮裁员，从2013年6月到11月Fab共计裁掉了约330多名员工，占其员工峰值时700多名的一半左右。2014年5月，Fab又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。对于裁员，Fab表示主要原因是公司业务模式的调整，新的模式不再需要那么多的人力。

其次是管理团队的动荡。从2013年4月开始，Fab的十几位高管相继离开，其中包括公司COO、负责挑选商品的联合创始人、CPO等等。此外，Fab 的CEO和CTO均公开表示将放弃领取2014年的薪资，并对公司产品线进行精简，节约成本。

再则是流量的暴跌。根据市场研究公司Hitwise的统计，2013年9月Fab网站的访问量为105万，而2012年9月这一数字为420万，一年时间网站流量已经下跌了75%。虽然曾有Fab的高管表示更看重高素质的回头客，重视的是用户的质量而非数量，流量的下滑不会有太大的影响。但是电子商务的起点就是流量，而流量的暴跌一方面会严重影响公司业绩的增长，更重要的是反映了公司在消费者心中吸引力的下降，这对于一个处于发展中的创业公司来说，绝对是一个非常糟糕的现象。

此次Fab的寻求出售，基本宣告了公司的转型失败。此前，Fab进行过四轮累计达3.36亿美金的巨额融资，公司的估值也已经突破了10亿美金，而目前分析师对Fab的估值仅为1到1.5亿美元之间。

到底是谁的错？

认真梳理一下Fab的发展历程就会发现，故事的转折点发生在2012年底Fab逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商时，当时的Fab依然在高速地成长，也依然是投资者眼中的明星，几个月后Fab就完成了第四轮1.65亿美金的融资。我们不清楚Fab的具体运营数据，但是我们有理由相信如果没有如此重大的战略调整，Fab至少还会在明星的宝座上呆一段时间。

当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者持续看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资的Fab，如果依旧难以找到有效的盈利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，这是高速成长下最大的隐忧，瞬间就可以让这一地基不那么牢固的楼宇坍塌。因此，盈利成为了Fab当下最重要的问题。

在对待公司为什么持续看不到盈利希望这个问题上，管理层将矛头指向闪购的业务模式。他们认为闪购模式可以有效地促进收入的快速增长，也能实现可观的毛利水平，但是支撑闪购业务需要的运营支出是非常庞大的，因为每天都要上线新产品并进行营销，他们希望采用新的模式，即保有库存并让商品在线更长的时间，直至卖光，其实也就是转型传统的电商模式，他们认为这样公司的运转会更有效率，也更容易实现盈利的目标。

从外部来看，我认为这种转型的理由犹如儿戏，一种模式不行我们再换一种试试。当然，我们从市场的状况、消费者的特点以及品类的特征出发，可以预计即使在非常理想的情况下Fab的营销成本也会比同为闪购网站的Zulily和唯品会都高一些，消费者的活跃度和重复购买率也会差一些，但是Fab的毛利率可以高达40%以上，这和Zulily的毛利率也相当，相比国内唯品会不足25%的毛利率已经好太多了，如此高的毛利率是绝对可以支撑Fab运转的。

那么为什么闪购模式下的Fab会看不到盈利的希望呢？

首先是业务扩张太快。2011年6月，Fab上线了闪购业务，聚焦在家居创意产品。但是在很短的时间里Fab就将产品品类扩张到了男装、女装、童装、家纺、宠物商品等，无所不包。Fab因其商品的独特气质和充满艺术气息的设计而开始在全球流行，背后则是Fab团队对这些商品独特眼光和品味的体现。但是，当Fab覆盖了更多的品类时，它的这种特色逐渐消失了，这是很多用户在社交媒体上对其的抱怨。除此之外，Fab还进行了一系列的全球扩张，收购了印度的初创技术公司True SparrowSystems、美国的零售网站FashionStake、德国的团购网站Casadanda、英国的创意商店Llustre以及德国的定制家具商店MassivKonzept，瞬间将业务拓展至近30个国家。业务的过快扩张不仅消耗了大量的资本，更重要的是使得Fab逐渐失去了原有的特色，这是比较致命的。

其次是收入高速增长下成本控制的失控，这几乎是导致Fab的管理层看不到盈利希望的最直接原因，电子商务的运营是一项系统工程，对业务的流程化以及精细化要求很高，否则用户体验难以达标，成本也很容易出现失控的状态。过于关注销售规模的大幅增加，而忽视了对后端运营细节的加强以及成本与效率的合理配比毁掉了太多的企业。虽然我们没有Fab的具体运营数据，但是从营销费用上我们有理由相信Fab在这一问题上的严重性。

2012年，Fab实现销售收入1.15亿美金，但是营销费用却高达4000万美金，约占销售收入的34.78%。与之相比，Zulily 2012年这一数字为11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品会2012年的这一数字仅为4.66%。2013年，Fab意识到了这一问题的严重性，开始生硬地削减营销费用，这也是导致流量暴跌的重要原因之一。

最后是公司的管理。对此我们不能妄加断言，但是一年内这么多高管的离职也绝对是一件值得反省的事情。

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一、互联网基础设施的提供者

运营商作为现代信息服务的基础设施提供商，无论是程控电话机时代，还是进入信息化高速公路时代，这些基础通信设施都是由几代运营商人完成的，这是第一大贡献，这个贡献是其企业固有的使命所决定的。在移动互联网还未兴起的时候，也就是主要由中国电信完成的。而在这个过程中，电信运营商又自己自觉或不自觉的做了中国互联网应用的引入带动作用，信息港、数码港和热线在各地林立。不过，这场引入的结果是并没有以此建立自己的强势互联网应用产品，即便是在1999年那样的时间点成立了一家完全市场化的互联网公司，但由于当时互联网的意义和体量，最终电信运营商于互联网引入的贡献也就更多局限于基础设施的提供商而已，即管道的价值。不过，随着互联网应用的变化，与管道的关系也随之变化，管道价值下沉才有了不甘于做管道工的说法。当铁塔公司出现，以后是否还有管道给到运营商好好做也都难说了。

二、互联网版农夫与蛇的故事

2001年前后是包括新浪、搜狐、网易等门户网站在内的第一批互联网上司公司在快烧完钱后，面临盈利模式突围的关键问题，也是以免费为主的中国互联网企业普遍面临的首要问题。于是有了中国第一次互联网泡沫的话题。就在大家都几乎陷入绝境的时候(包括目前还时不时被拿出来翻炒的马化腾卖QQ的故事)，以中国移动为代表的移动通讯服务商的SP业务出现了，包括短信、彩信、彩铃、IVR等在内的移动增值服务快速兴起，再加上早期近乎抢钱式的订购政策，使得这些互联网公司找到了“一捆救命稻草“，而且一吃就是很多年(从一些上市公司财报数据看，虽然相对占比已经很少，但是目前为止仍然有一个绝对数额还不小的收入是来自传统SP类业务)。

因此，运营商于互联网公司的第二大贡献就是SP类业务把快要冻死的互联网公司救活了(这个阶段的主要贡献是中国移动和中国联通)，并以此为基础陆续找到了自己的强势产品和盈利模式。而如今的有些互联网公司反过来逼得运营商很难受。打个不太恰当的比方，就如同互联网版的农夫和蛇的故事，但故事的意义又与原本有所不同。互联网版的蛇还是帮助了运营商带来了体量很大的增量收入，有一个相互取暖的过程，只不过随着互联网公司的快速崛起，最终在业务上对运营商造成了巨大冲击。随着运营商对互联网业务的认识转变和业务互联网化转型的提出，两者之间的关系如何继续演义，就要看运营商手上的牌以及打牌的人了。

三、运营商没有收购互联网公司是其“第三大贡献”

马化腾要把QQ卖给电信的这个段子(据说其中可能的买主还有新浪、搜狐、21CN等)，这恰恰不是说明当年做决策的人有多失误，相反是务实的选择：像目前一些成熟的互联网业务模式，运营商都错过了最佳的进入时机，更何况是当年QQ等业务到底会怎样都不清楚的情况下，以产业投资见长的运营商怎么会干风险投资的事情，虽然当时的开价对当时体量的运营商而言根本就不是个事，这是固有的体质机制问题。还有人说这是个投资眼光问题，但就当时的QQ而言，有这样的眼光的人是神级的。因此，剩下就是投资运气的问题，但是这样的运气是马化腾曾李青们的，而不是其他几个意向买主的，更不是运营商的。有人说当时运营商里怎么就没有人想到借此入股QQ呢？不过，以我看，无论是买下来还是入股，则QQ的命运都是一样的，即从此没有QQ这个产品，也就没有了如今在行业里不断兴风作浪的腾讯，当然会出现其他的。当年出售163域名给网易公司也是如此，就当时的情况看，就是一个合理不错的市场价格。

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在市场竞争日趋白热化的今天，能够“生存”已是很多家电企业苦苦追求的目标了，因为在企业外部，同行之间的价格战不断吞噬着厂商的利润；在企业内部，人力成本费用持续地上升，企业组织体系渐渐不能适应行业发展需求。广大家电厂商唯有深耕挖掘自身企业潜力才能抵御行业当下的困境。

而对于家电行业来说，原材料成本能占到商品总成本的60%～70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下家电企业突破行业发展困境的有效途径。

本文以C公司为例来谈谈家电企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效策略，希望能给业内人士带来启示。

C公司是一家专门从事家电产品的研发、生产和销售的老牌厂商。该公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今家电业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，此采购模式已严重不能满足C公司的战略发展要求C公司的采购管理为整个公司的运营带来哪些影响？这些影响又在哪些方面产生制约？

顺藤摸瓜 痛点在哪里

C公司的采购模式可谓是非常传统、简单的。即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代的供应链采购相融合。

对于绝大部分中小企业来讲，一般都采用和C公司相类似的采购原则，这种模式有正反两方面的影响。早期，企业在生存阶段，管理的方式都比较原始和简单，也没有形成团队。原始的采购管理方式确实适应资金、人员、规模有限的初级阶段，一旦企业进入规模化发展，传统采购模式的弊端也逐渐暴露。

这种粗放式的采购体系已不能适用行业发展，具体存在的问题突出有如下几点。

1.订单按时交货率低。

在C公司的供应商中，部分供应商的管理理念较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。

其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。交货不及时，等于丧失了市场销售机会，更别说抢占市场，已经有不少经销商反映由此所带来的订单和销售流失。直接影响整个供商链条、包括资金周转。

2.多品种、小批量的生产模式导致采购成本增加。

由于C公司的产品线较为丰富，根据订单进行牵引让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。

这也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于公司与供应商间的战略合作。

3.采购流程问题，容易滋生腐败。

在营销部门下达采购订单后，采购人员根据订单需求，在SAP系统导出物料需求，采购员再根据物料与多家供应商议价确定供货。若在多家供应商能按时按量供应物料的前提下，C公司采购分配管理流程不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照平时供应商的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

但对于供应商来说，在淡季他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对C公司的生产配套带来非常大的影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另C公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权利过大，容易滋生腐败，引起采购员与供应商串通的可能性。实际上，不仅C公司出现这样的现象，同样的问题也存在绝大多数的家电企业，成为理顺供应链中的“毒瘤”。

4.采购员专业素养急需提高。

由于采购员每天都在处理日常事务，在C公司采购流程中常发现采购员不熟悉业务知识而盲目听取供应商建议，导致成本增加，甚至对物料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

5.采购信息系统落后。

每天清晨，C公司的采购人员都要依据销售部门下达的生产订单需求，在电脑系统中将物料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定物料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须重复的做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6.管理层不重视采购管理的战略作用。

很多家电企业的管理层非常重视市场端的销售，认为销售才是生产型企业的利润源泉，往往忽视了采购的重大作用，采购只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加。事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素。

7.呆滞物料使公司经营遭受巨大损失。

采购部门根据生产计划制定出的物料需求，与多个供应商对所需要的物料展开询价及议价工作，然后将物料份额对供应商进行分配和执行，最后是跟进物料到厂的进度并及时将物料入库，待生产使用。但是每年C公司都有大量积压物料进行处置外卖，变现后取得的收入仅为原值的50%不到，对公司增强盈利水平产生了巨大的负面影响。

追根溯源 为何“不通”

1.原始管理模式带来的弊端。

C公司仍然运用原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。C公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的物料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

2.C公司对采购的地位认识高度不够。

该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。采购是整个供商链条中基础的一环，也是重要的一环，其是产品生产成本和品质的保证。

3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。

C公司在《采购分配管理办法》、《物料标准化管理办法》、《订单需求预测管理办法》等并未制定有效流程和制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、物料通用性差、增加管理费用等问题和风险。公司化运作需要制度化，与“团伙”和“团队”有着异曲同工之处。

4.C公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购物料过多，产生大量的积压物资。

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[关键词]电子商务物流；社会化物流配送模式；仓储

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0011-02

随着电子商务的推广和急速发展，物流配送成本高、仓储费用高、配送渠道不完善、物流服务水平低等问题已成为制约我国电子商务发展的瓶颈，建立相匹配的物流体系，成为促进电子商务健康发展的当务之急。为此，物流企业正在转变服务理念，延伸服务体系，建立物流配送网络，调整物流管理技术手段以应对电子商务发展需求。与此同时，电子商务企业也在积极探索，建立物流平台，推进自建物流体系。本文认为，应该探索建立一种开放的、社会化的物流配送模式，实现社会物流资源与成本的有效利用和节约，以推进电子商务和物流的健康发展。

1我国现有电子商务物流配送模式的主要类型

1.1企业自建物流模式

自建物流模式是指电商企业自己投资建立物流配送系统，完成客户在网上购物后的商品配送业务。在自建物流模式下，电商企业能够实现对物流运作的控制，保证业务运营的稳定性；增强客户的服务体验，有利于电商企业提供个性化的服务，使电商企业实现二次营销、品牌宣传、新业务推广的效果。以京东商城和凡客诚品为代表的资金实力雄厚、业务规模较大的电子商务网站，在第三方物流不能满足企业物流配送需求的情况下，纷纷选择了自建物流配送体系。

1.2第三方物流模式

第三方物流模式就是电子商务企业将其物流业务外包给专业的物流公司来完成。以当当和淘宝为代表的电商企业采用了第三方物流模式。同时，我国多数小型电子商务企业的配送业务都外包给快递公司完成，以“四通一达”为代表的快递公司以及宅急送和中国邮政EMS承担了大多数的配送业务。通过物流业务外包，电子商务企业可以专注于网络营销和销售核心能力的提升，节约物流系统的投资资金，并且通过对不同快递公司的比较，企业有权利选择最专业的快递公司完成配送工作。

1.3自建物流模式与外包配送相结合模式

这种模式有两种情况，一种情况是对于综合规模较大、实力较强的 B2C 电子商务企业，可以实行自建物流配送网络和物流外包相结合。可以在市场需求量大、商品销量大的城市和部分规模较大的城市投资建设自营物流配送网络。而针对市场需求量小、产品销量小或偏远的部分城市，可以委托第三方物流公司进行商品配送。另一种情况是，具有一定规模的电子商务企业受制于资金、人才等资源的限制，在没有能力自营配送的条件下，采取自建仓库完成订单分拣工作，而将配送工作外包给快递公司的模式完成整个的物流配送工作。此模式能够加快订单的拣选速度，以比较短的时间将商品交付到快递公司，但会受制于快递公司的分拣能力和响应速度的快慢，经常会造成货物的“爆仓”和客户的差评。

2我国现有电子商务物流配送模式存在的问题

2.1自建物流模式的问题

自建物流模式虽然有诸多的优点，但是自建物流配送系统需要建立多层次的覆盖全国的物流网络，一次性投资较大，占用资金较多，且需要具有专业化的物流管理能力，对于资金有限、规模较小的企业来说困难较大。那些自建物流模式的电商企业通过自己的配送系统能够为客户提供高质量的个性化的服务，为企业赢得了客户的好评和品牌效应。但是高昂的代价就是高成本，对于电商企业来说，长期的亏本赚吆喝是无法生存下去的。而从资源利用的角度来看，花费巨额资金建立的自有配送系统必须有充足的订单才能得到充分有效的利用，获得最大的收益。从实际的情况来看，如果一个电商企业主要经营的商品是耐用消费品，那么其物流业务经常就会处于订单很少（不足）的状况，即使是经营快消品的电商企业，也会由于订单的地区差别，必然会出现自有物流配送资源的浪费情况。

2.2第三方物流模式

国外研究表明采用第三方物流模式是解决电子商务物流问题的最佳模式，但这需要建立在第三方物流充分发育和完善的基础上。我国的实际情况是物流快递企业存在着小、散、基础设施不健全、服务水平低的现状，在这种情况下，一个物流快递企业是无法单独胜任其配送业务的，电商企业必然要选择多家快递企业来完成配送业务。出于竞争的需要，各个快递企业为了获得更多的订单，只好通过降低价格进行恶性竞争，而多数电商企业也会利用这种竞争关系来压低快递企业的价格，最终的结果就是这种低水平的价格竞争导致低水平的物流服务，顾客不满意，投诉率提升，物流配送服务水平低成为电商发展的瓶颈。

2.3自建仓储与外包配送相结合模式的问题

自建模式和外包相结合的模式虽然兼有前两种模式的优点，但是其弱点也是不能忽视的。电商企业外包物流配送业务实际是快递企业和电商企业双方博弈的过程，电商企业很难对物流过程进行有效的控制，外包的那部分业务也难以提高对客户的物流服务水平。

3建立社会化的电子商务物流模式

鉴于上述的分析，本文认为应该通过合作开发的方式，以电商企业为核心，整合社会物流配送资源，建立一个开放性的（能够为不同客户提供差异化服务的）物流配送体系，最终实现物流资源的有效利用和成本的节约，推动我国电子商务和物流快递业的健康发展。具体内容包括以下几点：

3.1构建一个开放性的物流信息平台

流快递公司。卖家在平台上订单信息及物流配送需求信息，买家可以根据需求、价格等因素做出选择快递企业的指令，可以自己选择，也可以委托卖家来选择。这个平台还有很多功能：跟踪查询功能、支付功能、投诉及服务事故处理功能、评价功能、快递公司排名功能、快递服务标准功能，通过这些功能能够实现物流配送业务的线上操作。

3.2线下配送网络的构建

电商企业的特点是商家和客户分散在全国各地大大小小的城市，所以线下配送网络的构建是所有电商企业面对的难题，就连京东商城的自有配送网络也不可能拓展到全国各地，在其无法触及的地方也需要其他物流企业来辅助完成其快递业务。既然单靠一个企业无法完成构建线下网络的庞大工程，那么我们可以尝试利用现有社会的物流资源来破解电子商务网点构建难题。以淘宝为例，淘宝的买家和卖家分布非常分散，由淘宝牵头通过自愿的原则吸引那些已有的快递公司如“三通一达”、宅急送、EMS、顺丰等快递公司，这些公司共同组建一个“快递联合公司”，这个“快递联合公司”要解决三个问题：一是解决“点”——分拨中心和配送中心的问题；二是解决“线”——干线运输的问题；三是解决市内派送的问题；四是解决“点”和“线”的连接问题。第一，淘宝建立分拨中心的资金可以通过风投资金和其他的社会资金来解决，也可以利用参加“快递联合公司”的快递公司已有的仓储资源来解决；第二，干线运输的车辆及运输可以用同样的方法解决；第三，市内派送任务直接利用这些公司已有的资源来完成。首先我们可以设想那些快递公司都在全国建立了自己的快递网络，但是由于资金的问题不可能覆盖到全国大大小小的各级城市，而不同的快递公司其网络的覆盖面是有差异的，我们就可以利用这种差异进行优势互补，这样建立起来的快递网络的深度和广度都会增强。其次，从一个城市来看，以北京市为例，北京可以建立一个或几个分拨中心，然后每个快递公司负责一个地区的派送和取货任务，进来的货物按照货物的流向由地区负责的快递公司完成派送，出去的货物也由相同地区的快递公司负责取货；第四，“点”和“线”的连接问题相对困难一些，因为这里涉及各个参与方的利益分配问题，也涉及快递方案制定问题。方案制定比较容易解决，而最难的就是利益分配问题，这里需要制定一个“快递联合公司”利益分配和奖惩制度的机制，各方都能够接受。可以用内部交易的市场化方法来解决，最终使参与各方都能够获得与其付出成正比的收益，同时也能解决淘宝的物流服务水平低下的难题。如果分配机制和奖惩制度建立不了，则这个模式的可行性就没有保障。

3.3模式需要解决的问题

3.3.1建立电商物流配送平台的主体

在这个物流配送模式中，需要建立一个开放的信息平台，平台通过接口连接着卖家、买家及物

谁来构建物流配送平台，本文认为主要由电商企业来建。电商企业主要的任务是完成线上的买卖交易，本身有很多订单，而物流企业来建，则无法解决订单问题，如星辰急便失败的原因之一是没有足够的订单，使那些加盟商无法获得正常运营的业务。所以必须是电商企业利用自身的优势来建。如淘宝这样的电商企业，那些小的电商企业也可以通过接口和这个平台对接。

3.3.2管理主体

谁来管理这个平台？一般来说，谁建谁来管理。管理者通过多方会谈建立配送服务标准、价格体系、奖惩制度、激励机制、客户服务评价等相关制度对参与电商物流配送的企业进行管理和监督。

3.3.3资金怎么解决

利用合作、控股、风投等方式来解决，平台首先是线上的运作，其次是线下网络构建，干线运输、城市配送、分拨中心等物流设施与设备投资巨大，而这个平台要辐射到全国各地、各级城市，因此需要的资金巨大，通过合作、合资、风险投资资金等方式，遵循风险共担、利益共享的原则，解决投资利益分配问题。

3.3.4足够的订单

社会化的电商物流网络和平台建成后，需要足够的订单来维持其正常运作。一方面有足够的订单才能使平台获得赢利，能够生存发展下去；另一方面，足够多的订单使投资巨大的物流配送网络充分发挥其功能作用，资源才能得到有效的利用。

4结论

电子商务要实现快速、健康、可持续发展，就必须解决物流配送问题，不断降低物流成本，努力提高物流效率。而要想解决电子商务物流配送问题仅靠单个企业的有限资源是远远不够的，只有利用社会各方资源，通过合作开发的方式搭建一个电子商务物流的共享模式，才能解决根本的问题，实现社会物流整合与成本的节约。

参考文献：

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关键词：“营改增” 电信行业 影响分析 对策建议

所谓的“营改增”，通俗来讲，就是把产品和服务一并纳入增值税的征收范围，不再对“服务”征收营业税，并且降低增值税税率。“营改增”也是国内在现代化进程中对税制进行变革最关键的一个环节，并且会对行业的经营产生了重要影响。基于此，本文就“营改增”对的电信行业的主要影响及对策建议进行了分析，相信对有关方面的需要能有一定的帮助。

一、“营改增”相关背景

（一）背景简述

在2014年的4月30日，国家税务总局与财政部门公布了新通知：自6月1日起，对电信行业进行“营改增”的试点工作。这项改革实行之后，邮政电信通信行业的税目立即停止施行。电信行业被收入“营改增”的试点工作之后，税率被分为两种档次，其一是电信基础业务需缴纳11%的税收，其二是电信增值业务需缴纳6%的税收。

（二）“营改增”试点与内涵

在“增改增”试点工作的早期，一些行业因为自身的生产周期与本金结构的原因，采购税额比较少，并且试点工作开展初期规模较小，因而导致了税收负担率增高的情况，但是伴随试点规模的扩增还有税制厘革的持续深入，“营改增”给人们带来的益处也渐渐体现出来。

为了不重复征收税额，提升行业的发展水平，我国决定在十二五规划纲要期间撤销营业税，全面实施“营改增”。增值税的计税方法可以分成普通计税方式和简单计税方式，电信行业的“营改增”计税方法在理论上更适合增值税的普通计税方式。

二、“营改增”对电信行业的影响

电信行业是现代化的服务行业。在实施了“营改增”之后，电信行业需缴纳11%的税收， 对它来说这代表了税收负担增大，并对行业的净利润带来了影响。增值税本身拥有着价外税、差额税、征管形式、以票控税以及形同销售等特点，所以必定会给电信行业带来很多影响，主要的影响如下：

（一）“营改增”给电信行业的税负带来影响

“营改增”致使了电信行业的税率提升。增值税的承受人一般都是最终的消费人，但电信行业无法任意调改价格，如果价格受到限制，那么电信行业就不能利用提高价格将增多的增值税转接给消费者，只好让电信行业承担税额。

（二）“营改增”给电信行业采购、成本以及折旧带来影响

电信行业的成本主要由客服费、维护费、人工费、折旧费、宣传费以及社会通道资金等方面组成。在这之中，有关通讯设施的折旧花费较高，而社会通道资金难以做到折现和进行试点工作，即使展开试点，在进行收取增值税专用的票据上也存在着诸多困难呢。宣传费与客服费都已被归入“营改增”的规模中，对一些采购税额使用增值税票据进行抵扣，进而减少了电信行业的成本。

实施“营改增”之后，电信行业的支撑网设施、传输网设施以及工程物资转移设施都能够进行采购税额的抵扣，进而相对降低了相关设施在资产使用期间的折旧费。

为了减少电信行业的采购本金，常常会采用地区省区企业循环渐进的形式。在实行“营改增”之后，企业统谈统签统付与分付的项目缺少足够的销项税作为抵扣，留抵税款会让整个企业的税负失去平衡。

电信公司经常会进行大型的施工项目，在不同地区、不同种类的工程施工进度不一致，致使了公司年度的采购进项税票据不平衡，可能会导致现金提前流出的状况出现。

电信设施的安装、采购进项税抵扣大部分都是靠合作商的增值税专用票据。所以电信公司要鉴别合作商有没有具备要求，对合作商和供应商的选择会直接关联到电信公司的现金管理和利益的提高。电信公司的发展没办法离开大规模基础设备的投资与建议，随着“营改增”的推广，减少了公司运行的成本，有效提高了公司的运营水平，但也加大了IT体系的改建难点，从而导致公司的管理体系受到干扰。

（三）增值税改变行业的管理模式、经营方式以及业务结构

增值税的采购进项税抵扣必须要严格实施通过发票控制税额，在这样的管理过程中所有专用发票都必须经过有关的税务部门认证，因此给行业的集体化管理带来了一定的影响，并且在电信行业中增值税的计算与申报都相当复杂，对增值税进行管理需要全部工作人员都参与进来，在无形之中就增加了公司的管理成本。企业应深入探究“营改增”政策，合理制定价格，并依据增值税的计税模式，采用成本方略，进而有效减少了行业的总成本。行业必须要对经营模式进行整改，以此配合税率与税制的改变。在销项税中，电信行业的用户量庞大，不同类型的客户要开不同类型的票据，因此在鉴别客户的时候有着一定程度的困难。对增值税的监管要比营业税更加严格，不但增多了发票认证的步骤，征管的规则也更多，对应的财务管理危机也随之增多，法律的责任更加重大，因此必须要加入更多的财力、物力以及人力来确保缴纳、申报增值税的合法性[1]。由于增值税的缴纳与计算过程较为繁复，所以对它的监管要更为严格。只是电信行业需要一个过渡期进行适应，因此就对企业的经营管理造成了一定的影响。一旦出现了企业内部增值税税负不平衡的情况，就必须对经营、管理模式进行一定的调整。

（四）造成利润与收入的降低

当缴纳行业营业税变成了缴纳行业增值税之后，如若电信行业在转供电费、资产折旧摊销、不动产投资以及员工成本这些方面中获得的增值税发票较少，就会给行业带来更高的税负。当出现了收入减少税负提高的情况之后，电信行业的纯利润便会大量减少，在短时间内给电信行业的经营管理带来了更重的负担。在“营改增”未实行之前，电信企业是根据应税营业收入作为营业税的计税标准，但在“营改增”之后则是不包含税率的营业总收入。通过不含税收入的计算形式能够推算出在实行了“营改增”以后，电信企业的利润会降低。

在进行“营改增”之前，营业税对于电信行业的所得税而言拥有着抵消作用，但在“营改增”之后增值税就成为了价外税，因此失去了抵消作用。由于电信的通信费用基本没变化，因此电信公司就需要从营业额中抽出一部分来抵消增值瑞的销项税，假如要实施11%的增值税，电信公司的营业额就要降低10%，从而导致了一些电信公司出现亏损的境况。此外，在现代激烈的市场竞争环境中，电信公司很难凭靠提高通信资费进行税负转移，因此只能实行价税分离。

（五）“营改增”对税务管理造成的影响

行业需对新型的税收规定进行了解，对相应的管理条例和会计清算规则进行完善，修正会计人员的核算方式，分离成本与费用的价税，对销项税与进项税分开进行清算。

在进行“营改增”之后，增值税的税率出现了变化，并给税金带来了直接的影响。过去只有13%和17%的税率，现今却多增了6%和11%的税率。因为抵减项目受限，如果电信公司根据11%的增值税率进行缴纳就会直接增高了公司的税负，如若根据6%的增值税率进行缴纳就会稍微减少了行业的整体税负。

经过“营改增”后，电信公司的绝大多数收入都要进行纳税，在通信价格不变的环境下，收入的下降比要高于费用、成本的下降比，导致纯利润出现下滑，因为过去投资进项税能够进行抵除，所以折旧可以促进利润的增长。

三、电信行业应对“营改增”的有效策略

电信公司应积极探讨实行“营改增”对公司的影响，并寻找出有效的应对方案，改善公司的经营管理模式，提升行业的竞争能力，对财务数理水平进行优化，提高公司的利润收入。

（一）加强渠道管理

对电信行业成本而言，费用占据了很大的比例，运营商应调整对供应商的准入标准，电信公司在选择商的时候不应选择那些无法提供正式发票的商，舍弃小范围的纳税人或是减少其的交易价格，选择可以开具专用发票的商，优先与普通纳税人合作，适当修改合同中的不合理条约，进而降低了电信行业的资金流出，减少成本，提高利润[2]。鉴别合适的供应商，科学合理的进行投资。

（二）完善结算管理

电信公司要调整网间结算标准，确立级别，使发票类型标准化。电信公司应对发票进行标准化监管，统一命名发票，并和其他地区的电信行业通过商讨让增值税发票得到统一。

（三）加强对收入的管理

电信公司必须要提高资金收入，降低无效收入与还账现象的发生，防止出现那些无谓的销项税额，坚决杜绝虚假成本、虚假收入的核算形式。在“营改增”中，最重要的应对方案即是在工作中收取增值税专用票据抵除销项税。电信公司必须要加强对这方面的监管，有效控制坏账情况的出现。

（四）健全税务管理体系

必须要科学合理的规划税控设施的购买情况，建立健全增值税票据的内部监管体系，科学进行税务规划，对电信行业而言，这样不但有益于行业的合法权益，还有效促进了行业的依法纳税。

（五）提高员工的综合素质

电信公司需要大量的专业性复合人才，所以公司应积极聘请税务专业人员对公司员工进行关于税率知识的培训，让员工能了解一定的管理理论知识，掌握税务、财务等方面的内容，从而使他们快速适应新型的税务征收标准，掌握能够进行抵消的发票形式，进而从整体上提高了员工的综合能力。

（六）调整行业经营管理模式

电信行业可以对设施固定资产进行进项税抵扣这一策略。在经营管理中，通过结合主体和区域的状况对税负以及利润进行优化。另外还要充分考虑到增值税的适用性，避免造成额外的税额负担。电信行业应加大监管力度，提高经济效益。

（七）加强核算方式和税务管理

电信行业应完善信息体系以及运营模式，设立合适的财务结算形式，进而整改行业的税务管理以及结算形式。在“营增改”早期，电信行业原本的固定资产投资的进项税失去了作用，因此必须要在允许固定资产抵消进项税额的情势下，合理使用更换固定资产的机会，及时对设备进行更新，保持科技上的优势。电信行业通过抵消增值税，相应地减少了固定资产的折旧费。

（八）电信企业要及时变换营销模式

将通信产业与通信服务进行结合，通过话费补贴、打折等方式优化通信套餐。电信行业可以利用开展送话费、送实物等活动形式发展新顾客并维护老客户。赠送实物等形式在营业税下会被当成销售，需缴纳17%的增值税。优化捆绑销售方案，改变赠送业务，此外还要进行对计费体系与会计结算方式的整改。可以将积分赠送的物品和业务调整为电信业务，或改变积分兑换的形式。代收转付业务被当成价外费用，需缴纳增值税，所以可以分类出不适于进行合作分成的业务，至于那些明确的代付项目与代收项目，可以通过合作形式进行代收费。电信公司可以把融合套餐的标准资费和公正价值的分摊规划向税收部门进行备案，也可以重新设计融合套餐。集中受理业务能够持续营业税的差额纳税政策。总而言之，电信公司应最大限度的消减赠送话费、实物以及其他业务的行为，应通过折扣形式推广业务，在同一张发票备注好标价以及折扣额度，进而有效减少公司的税负。

（九）加强投资计划与筹资活动的税务筹划

公司为扩大经营范围进行并购或是内部投资等方面都需要花费巨大的资金，因此要求了企业必须制定相应政策进行税务策划，进而获取经济效益。电信行业可以通过采购固定资产的优惠政策进行事先规划，达到降低公司纳税成本的目的。电信行业必须要先进行周祥的税务计划之后再进行并购工作，并要选择与电信业务有关的公司作为并购的目标，有效利用它的资源获取利益。电信公司应结合实际情况开展筹资活动，寻找恰当的筹资形式。

四、结束语

总而言之，“营改增”是国家现代化发展中的最为重要的税制改革措施，其将给电信行业的发展、经营、管理带来重大影响。所以，电信公司必须要对其给予高度关注，并对通信业务、工作流程等方面进行全面的调整与改革。只有这样才能够最大限度的减少“营改增”带给电信行业的不良影响，使电信公司积极应对“营改增”引发的挑战和冲击。

参考文献：

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业务模式创新是社会发展和市场变化的必然要求

西方经济学认为，企业的本质是将市场交易成本内部化的经济组织，其规模边界应为市场交易成本与企业内部交易成本相等时的规模。随着社会生产力的发展，企业内部管理手段、外部市场环境都发生着日新月异的变化，企业的业务模式也随之发生变化，本质上社会分工的细化是业务模式创新的基本前提。特别是在信息时代的今天，适应生产力发展要求的企业业务模式的创新，已成为提升企业竞争力的主要途径。

企业业务模式随着历次科技革命的发生而改变。科技革命首先是生产力的革命，生产力的变革必然引起新兴产业部门的兴起，产业结构也随之发生变化，顺应时代需要和市场需要创造新型业务模式的企业，就会在新的历史时期抢占先机成为市场的领导者。在如今传统产业和新兴产业并存发展的信息时代，靠业务模式创新催生的新业态公司如雨后春笋般涌现，美国的“亚马逊”、“脸谱”，中国的“阿里巴巴”、“腾讯”等都是伴随着新技术革命而诞生的新业态，保持其生命力必须“与时俱进”。

对传统产业业务模式的创新依然具有强大的生命力。通用电气的发展、壮大就充分证明了这一点。在第二次科技革命时期的1879年，爱迪生创立了通用电气，生产直流供电系统。在其后续经营过程中，逐渐形成了利用技术和专利获取竞争优势，通过成立电气债券股份公司为电气公司提供股权与债券融资，进而带动自身电气设备销售的业务模式。这一模式使得通用电气逐渐成为世界范围内电气产业的领导者。上世纪二三十年代，随着电气行业的逐渐步入成熟期，通用电气根据内外环境的变化采用了新的模式，通过进入电器产业来刺激用电量的增长，进而带动电气工业的增长；通过设立通用电气信用公司为电器产品消费者与零售商提供资金支持，进而促进电器产品的销售；形成了各项业务相互促进、协同发展的良性循环发展模式。上世纪40年代，第三次产业革命开始启动，当时的第二次世界大战也进一步推动了新技术、新产品的应用。在此期间，通用电气调整了自身的发展模式，把资源从日常消费品、工业品中转移到武器制造、导航系统、推进系统和核能等领域，到二战结束，通用电气已经不再是一个电力系统公司，而是一个高度多元化、以技术为基础的巨型企业。

由此可见，无论在新经济领域还是在传统产业，业务模式的创新都是个永恒的主题。

企业业务模式创新的路径

企业业务模式创新对不同类型的企业、处于不同历史时期的企业有各种不同的选择路径，但大体上不外乎以下六个方向。

整合行业价值链，降低市场交易成本，为客户提供系统集成服务。中材国际以往的发展历程就是这方面的典型案例。中材国际成立之初业务组织模式以工程设计、建设安装、装备制造等单项服务为主。为发挥产业链完整的优势，经过深刻研究国际市场需求，公司在整合内部分散资源的基础上，创新形成了EPC总承包系统集成服务的业务模式，为客户提供水泥厂的工程设计、装备制造、土建、设备安装调试、运营培训等综合集成服务。这种方式降低了水泥厂的建设成本，缩短了建设工期，使公司快速占领了国际市场，且已连续四年成为市场占有率第一。迄今为止，公司已完成和正在建设的国外水泥生产线近百条，成为国际水泥技术装备和工程市场的主要服务商，公司的“SINOMA”品牌成为国际知名品牌。

专注于行业价值链中最具竞争力、回报最为丰厚的部分，外包其他业务，充分利用外部资源。目前包括苹果、耐克等欧美制造业企业广泛采用这一模式。其中，高通公司高速发展时期的案例尤具代表性。高通CDMA技术集团（QCT）在不到十年的时间里，从一个简单的ASIC部门发展成为了全球最大通信半导体公司的核心产品部门。取得如此成功的原因除了其卓越的技术和精明的经营之道，在业务模式方面的创新真正支撑了这种跨越式的发展。其主要做法为：首先通过生产的外包规避了在生产线上高昂投入的风险（维持一个半导体生产厂至少需要40－60亿美元的巨大投入），也避开了半导体市场发展的周期性，并让高通可更多地专注于自己在设计方面的核心优势；在此基础上率先提出了IFM模式（集成的无生产线模式），从而把无生产线模式推向更高的水平。IFM模式要求无生产线的设计公司与EDA（半导体电子设计自动化）、代工厂商和封装/测试公司紧密合作，以各自的技术专长共同推动生产和设计的一体化，从而提高效率、降低成本并缩短新品上市时间。

沿着行业价值链进行拓展，逐步注重服务领域，从产品提供商向服务提供商转型。因“非电”空调而闻名的远大空调，2004年前主要依靠产品性能和技术进行竞争，以销售空调为收入来源。2004年起，远大空调开始着手由产品供应商向服务商转变的准备工作，基本思路是将能源合同管理引入到中央空调行业，利用其完善的售后服务网络将客户价值延伸到中央空调运行，直接为客户提供“冷和热”。2005年8月份开始，远大空调正式推出了新的业务模式。按照这一模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。对客户而言，这是一种理想的服务，因为他们无须关心中央空调主机的运行情况，且减少了维修人员和运行成本。

依托现有业务向相关行业领域拓展、实现各分部业务有效协同，典型的做法是“产融结合”模式。卡特彼勒公司利用金融服务业促进机械制造业务，在促进产品销售的同时，金融服务业取得了良好的效益。卡特彼勒金融服务公司业务始于1983年，专门为购买卡特彼勒设备的终端客户提供设备金融服务，同时还为商提供短期库存融资等金融服务。目前，卡特彼勒金融服务公司的业务范围包括融资租赁、分期付款、节税租赁、政府租赁、商短期融资等，其中针对终端客户的零售金融（融资租赁、分期付款、节税租赁和政府租赁）占据了全部产品的60%。在卡特彼勒全球销售实现过程中，卡特彼勒金融服务公司发挥了巨大的销售促进作用。在1989－2004年间，卡特彼勒金融服务交货额占卡特彼勒集团销售收入的比重（即金融服务渗透率）逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。在2009年，虽然卡特彼勒金融服务公司销售收入在卡特彼勒集团销售收入总额中的占比仅为8.33%，但其对集团净利润的贡献率却高达到28.9%，成为卡特彼勒利润率最高的部门之一。

通过向新行业转移、重新定义现有行业价值链或创建全新的价值链，实现“行业价值链”创新。例如，阿里巴巴进行行业模式创新，塑造中国特色的B2B模式。经过多年的改革开放，中国的中小企业蓬勃发展，成为重要的经济组成成分。然而，中小企业严重缺乏获取商业信息和开拓市场的途径。电子商务技术的出现使企业快速、方便地获取商业信息、促成交易成为可能。阿里巴巴瞄准国内巨大的中小企业群体和外向型经济的特点，通过打造一体化信息平台，使得海外买家能够获取一站式完整的商品信息，节省了搜寻成本与时间，使得国内卖家找到了一条更有效的市场推广渠道，为市场开拓提供了一种全新的方式。与国外大型企业间的B2B模式不同，阿里巴巴创造了具有中国特色的B2B业务模式，连续7次成为美国《福布斯》评选的全球最佳B2B网站。

通过重新配置产品或者服务、价值组合，推出新的定价模型实现创收的业务模式，是一种利用客户的体验、选择和喜好，来实现收益的方式。作为首批在创业板上市并募集了4亿多资金的成都金亚科技是一家成立于1999年的民营广电企业，主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。近年来，模拟电视数字化成为行业发展方向。与同类企业相比，金亚科技是惟一拥有包括CAS、SMS、复用器、编码器、QAM调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供，这大大节省了成本。金亚公司在进行业务拓展时借鉴了青岛地区的经验，采用了“收益分成”的模式：即由金亚公司提供前期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。这种“收益分成”模式就是一种典型的盈利模式创新，虽然在前期要垫付一定资金，但后期会有长期、稳定的回款收入。

因地制宜创新模式突破增长瓶颈

从2004年中材国际第一条完全市场化竞争获得的EPC项目开始，公司在国际市场上的占有率连续保持第一，主要经济指标年均复合增长率达40％以上。但是，由于行业规模有限，国内制造成本逐渐抬升，现有业务未来增长空间日趋有限。为保持持续快速增长，中材国际应从多个方面不断创新业务模式。

进一步延伸业务链，满足客户需求。首先，建立全球售后服务网络，为客户提供备品备件以及维修服务；其次，探索建立EPC+运营管理服务模式，在降低客户运营成本、增强客户关系维护的同时获取服务收益；再次，充分利用中材国际现有设计与技术研发能力，建立技术服务部门，根据新节能环保、质量标准等产业政策为客户提供生产线升级改造、产品质量与性能提升等综合技术服务，将成本中心变为利润中心。第四，以有限投资境外投资回报较好的水泥厂方式推进中国的技术、装备和投资模型输出，改变盈利模式，带动和引导公司主业的发展。

实现装备制造业务相关多元和专业化分工。中材国际装备制造业务的核心产品除应用于水泥行业外还可以应用于矿山、冶金、电力、化工等行业，公司可依托现有装备制造资源，向相关领域拓展，并实现制造基地的专业化分工，提高制造质量、效率和品牌影响力。业务拓展方式可考虑以下几种方式：通过升级改造现有制造基地来拓展，特别是将现有靠规模和品种取胜的市场机遇型改造为以专业化的拳头产品占领市场，在市场规模扩张停止的情况下，这是十分关键的一步；与装备制造类国外知名品牌进行合作，通过中材国际控股境外以研发、市场为主的公司（通过与知名品牌合资设立JV公司）再逐步将其制造部分转移到境内（JV公司的子公司），从而实现研发、市场和制造的优势互补，也就是中材国际王伟董事长概括的“倒装模式”，进而提升装备制造技术、管理、质量水平和品牌影响力；结合中材国际水泥工程EPC业务的国际化，推进装备制造业务国际化，在新兴市场国家实现本土化生产，进而降低生产与物流成本。

发挥主业优势，实现工程业务多元化、本土化。中材国际建立的沙特电力能源公司和中材天华光伏工程公司是工程业务多元化一个有益的探索。在劳动力等要素成本上升和贸易壁垒日渐强化，以及在水泥工程EPC业务提升空间有限的背景下，中材国际一是通过并购和强化自身能力出发，向矿山、电厂等市场空间较大的工程总包领域拓展，利用和强化业已形成的能力。二是中材国际可依托其综合集成能力优势，实现装备制造、土建、人力资源、管理、服务、市场开发的本土化，进而降低综合成本、培育对当地市场的快速反应能力，推进公司的国际化步伐。

产融结合，产研结合，协同发展。中材国际在产研结合方面应充分利用公司在与水泥装备节能环保领域的技术优势和市场影响力，一是完善技术产业化的路径和配套体系，使技术真正取得客户的认可；二是争取国家相关部门的支持，使之发挥最大的社会效益和经济效益；三是建立广泛的利益分享机制和业务模式推进市场拓展；四是围绕工业节能环保扩展和延伸相关领域，比如利用水泥窑处理垃圾、城市污泥和危险废弃物。同时，中材国际应在产融结合方面要探索建立金融租赁公司或融资租赁公司等类似机构，通过BT、BOT等方式提升主业市场竞争力，满足客户需求；探索与对投资海外水泥产业、光伏电站投资领域、环境工程领域具有浓烈兴趣的大型企业、外汇储备投资管理机构合作建立产业投资基金的可能性，谋求在实现投资收益的同时带动公司EPC业务与装备制造业务的发展；探索建立投资公司和贸易公司，充分利用公司沉淀资金获取收益。