成本控制的基本内容范文

导语：如何才能写好一篇成本控制的基本内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】公路工程；成本控制；措施

工程造价形成于施工过程，计量的真实性、准确性及变更的合理性直接影响工程的最终造价，加强项目实施阶段造价监督管理，是提高投资利用率的有效途径。投资方在工程开工前应进行造价交底，提醒工程参与各方需要重视与注意计量支付和造价变更审核，在工程实施过程中对工程造价管理文件进行抽查，对造价管理中存在的问题，一经发现立即要求予以整改落实。加强项目实施阶段的工程造价动态管理和监督，保证量、价、费、合同外增减款项等的合理性、真实性，可以进一步提高建设工程项目投资效益。

1.工程成本控制的内容研究

工程项目成本控制，就是在施工过程中，对工程成本的形成进行监督并及时纠正发生的偏差，使工程成本限制在计划范围内，以实现降低成本的目标。

1.1成本控制的基本要求

（1）掌握标准：在确定了成本控制的目标和标准后，各职能部门，各生产岗位和职工就要依据成本标准对成本进行控制。（2）分析差异：在施工过程中，往往由于某些原因，使实际发生的成本数额与预定的标准产生偏差，这反映了各部门、岗位的工作质量和效果，要及时对成本差异进行分析，研究节约或超支的各种原因及其对完成成本计划的影响，并及时对原有不切实际的成本标准进行调整或修正。

1.2成本控制的内容包括以下几点

（1）事前控制：即要做到“ 先算再干”成本事前控制体现在成本预测和成本计划编制阶段。（2）成本计划执行过程中的控制：在施工准备工作阶段，除注意本阶段人力、物力消耗的节约外，还应注意对工程成本的影响。

2.基于施工过程的成本控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。

2.1人工费控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于全年的工资总额，否则人工费将发生亏损。

人工费控制必须注意：

（1）尽量减少非生产人员的数量。（2）改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费。（3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费。（4）不断提高队伍技能。（5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。（6）加强技术教育和培训工作。

2.2 材料费的控制

严格物资管理，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。主要表现在材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源并注意以下几点：

（1）合理确定材料数量：在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。

（2）合理确定材料价格：材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验。

（3）规范工地材料领用的基础工作，材料管理不好、领用基础工作跟不上，最容易给该工程项目造成较大的浪费，材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单” 及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

2.3机械费的控制

（1）合理使用机械，最大限度发挥机械效能在科学制定施工计划的基础上， 合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（2）要尽量减少施工中所消耗的机械台班量通过合理施工组织、机械调配， 提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

3.工程建设项目成本控制应采取的措施

3.1 编制切实可行的项目成本计划是进行成本控制的前提条件计划成本是项目成本管理的奋斗目标。编制成本计划的依据是项目施工图预算成本数据、上级下达的降低成本指标、项目负责人承包合同书以及施工组织设计和物资消耗、机械设备利用情况等资料。资料收集齐全后，在项目负责人的主持下，由财务、计划、物资、机电、施工技术人员对编制依据进行讨论、分析和预测，进而确定人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、施工管理费的目标成本以及各项费用的降低额和降低率，并计算出可能达到的利润额。

3.2 抓好经济核算是成本控制的重要措施施工项目的经济核算，是指对施工中的物化劳动和活劳动消耗进行分析研究、发现问题、寻求解决问题和挖掘内部潜力的措施，以达到提高施工项目管理水平和经济效益的目的。它是运用经济手段在施工项目中进行经营管理的重要方法。它借助于价值规律、运用会计核算、统计核算及物资、设备等核算和经济活动分析诸方面，对生产经营过程中各种消耗、财务成果进行登记、计算、监督、分析比较，做到以较小的消耗获取较大的效益。

抓好经济核算必须做好下列几项工作：

（1）进行施工图预算和施工成本预算的两算对比：施工图预算是招标承包制评标和确定造价的依据，是工程结算的总收入。施工成本预算是施工单位内部经济核算的依据，是该工程可能达到的实际成本。施工图预算额减施工成本预算额再扣除计划利润和营业税，即为该项目预计的成本降低额。（2）实行内部承包核算：内部承包是指项目经理部对作业单位的经济承包责任制，它是项目承包下的又一层次的承包。一般以单位工程或分部工程为对象，以施工预算或劳动定额指标为依据，质量管理为中心，成本管理为手段，通过签订承包合同，按照施工预算扣除上级费用后一次包死。（3）分包任务核算：分包是指项目部由于自身施工力量不足，利用其他施工队伍或社会劳务，以单位工程或分部工程为承包对象，以施工图预算为依据，实行包工包料或包“清工”的形式进行承包，并签订工程分包合同和劳务合同。

3.3 优化配置、合理组合生产要素是实现成本控制的关键生产要素的优化配置，就是按照优化原则安排生产要素，在时间和空间上使人力、物力、资金等适应生产经营的实际需要，在数量的比例上达到合理，从而在一定的资源条件下，实现最佳经济效益。

3.4抓好施工合同索赔是成本控制的重要环节施工合同的索赔是指由于建设发包单位的责任或因自然灾害等原因，致使承包单位在项目施工中付出了额外的费用，施工单位根据合同有关规定向建设单位要求赔偿在施工中所受到的损失。由于工程项目内容复杂，局部设计变更在所难免，加上环境的变化，以及招标文件、设计文件可能存有不确切、遗漏甚至错误和合同不严谨等情况，因此，索赔或多或少总有发生。由于索赔工作涉及面广，技术业务性强，所以从事索赔的人员必须具有丰富的施工管理经验，懂技术，熟悉施工程序和经济合同及有法规，并有一定的公关能力。提出索赔的事项必须理由充分、资料齐全。

3.5抓好成本分析是成本控制的有效手段成本分析就是定期地采用各种科学的分析方法，对本期实际发生的费用与施工预算或计划成本进行分项比较，对各项费用的超节情况进行分析，找出原因或问题，针对问题制定改进措施，控制工程费用支出、降低工程造价、创造更大的经济效益。

总之，加强施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，它贯穿于从中标签约到交工结算，还涉及到项目管理的诸多方面，作为企业和市场结合点的施工项目部，尤其是项目主要负责人，一定要重视成本控制这一关键性工作，不断针对新情况，解决新问题，完善新办法，使项目管理工作在施工企业中全面推行，保证企业在适应市场的不断发展中水远立于不败之地。

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关键词：建筑企业；项目成本；控制；特点；内容；问题；措施

一、现阶段建筑企业项目成本控制的特点和内容

虽然建筑企业作为一个实力比较强的行业在企业的发展和进步中占据着一定的优势，但是随着市场经济的发展和进步，各个企业之间的竞争变得越来越激烈，社会经济活动也变得越来越复杂和多样，增强建筑企业的竞争力，提高建筑企业项目成本控制成为了现阶段建筑企业领导和相关的工作人员十分关注和重视的问题，掌握现阶段建筑企业项目成本控制的特点和内容是提高建筑企业成本控制工作的工作效率和工作质量的根本和关键。1.现阶段建筑企业项目成本控制的特点。纵观建筑企业项目成本控制工作的发展史可以发现，现阶段建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量与相关工作人员的工作热情和工作积极性有着必然的联系；而且建筑企业项目成本控制的工作具有综合性，也就说建筑企业项目成本控制工作不仅仅是质量指标和资金指标的控制，还要对建筑企业相关项目的进度目标、工作效率以及工作量要求进行合理的控制，形成全面的成本控制体系是现阶段建筑企业成本控制的主要特点；除此之外现阶段的成本控制工作面对信息技术发展变化十分迅速的社会，成本控制的周期也要适当的缩短，要根据项目的进度不断的进行变化和完善。2.现阶段建筑企业项目成本控制的内容。完善的建筑企业项目成本控制系统需要包括确定项目的目标，制定成本控制标准；构建项目成本控制中心；确定相关工作部门和人员的职责；建立建筑企业项目信息传递和信息反馈系统；对相关的项目进行监督检查、分析和评价等五个方面的基本内容，只有按照相关的制度规范和项目的特色和战略目标完成这五个方面的基本内容才能从根本上提高建筑企业项目成本控制的工作效率和工作质量，进一步提高建筑企业的核心竞争力，在使建筑获得更多的经济效益和社会效益的基础上实现建筑企业的可持续发展和进步。

二、国内外建筑企业项目成本控制的现状

通过对国内外建筑企业项目成本控制的现状进行分析和研究发现，现阶段虽然我国建筑企业的成本控制工作得到了一定的发展和进步，也为建筑企业赢得了更多的经济效益和社会效益，但是在实际发展和运行过程中依旧存在一些问题和不足，不利于建筑企业的可持续发展和进步。1.国内外建筑企业项目成本控制的状况。据相关的调查研究和资料显示，相比我国，国外一些发达国家对于建筑企业项目成本控制工作的研究比较早，并且现阶段已经有专门的成本控制机构来对建筑企业的成本控制工作进行管理和研究，比如美国有成本工程师协会、日本有建筑学会程璐的成本计划分会、英国有造价师协会、丹麦有CBC系统，而对于我国来说近年来建筑企业成本控制工作已经得到了一定的发展和完善，也建立了专门的建筑企业项目成本控制机构。2.现阶段我国建筑企业项目成本控制中存在的问题和困难。虽然现阶段我国建筑企业的项目成本控制工作在逐渐的发展和成熟，但是通过对相关项目的实际调查和研究发现，依旧存在一些问题和困难，主要表现在以下几个方面：2.1成本管理思想不够完善。受传统思想的影响，建筑企业相关的领导和管理人员的成本管理意识不够完善，长期以来，建筑企业是一个盈利比较高的企业，所以相关的工作人员很少考虑成本管理和核算的问题，只管干，不管算是现阶段建筑企业项目成本管理工作中存在的主要问题，随着市场竞争的日益激烈，这种思想在很大程度上给建筑企业带来了不必要的经济损失和财产损失，不利于建筑企业的长远发展和进步。2.2施工方案上存在问题。科学合理、实用性和适用性都比较强的施工方案是保障建筑企业项目工程成本控制工作顺利开展和运行的关键，然而现阶段一些建筑企业没有及时的将个各个项目方案进行比较和分析，制定相关的施工方案时也没有充分的考虑到项目的特点和特色，没有充分考虑地理环境、气候环境等客观因素，对相关工作人员的素质教育工作不够完善、对机械设备的技术状况和特点掌握的也不够全面，进一步影响了建筑企业成本控制工作的顺利开展和运行。2.3成本控制的方法不够科学。成本控制的方法不够科学是现阶段建筑企业项目成本控制工作中存在的主要问题之一，虽然现阶段好多建筑企业已经拥有了一套比较严格的成本控制体系，但是执行力度不够强，对于信息收集、传递、处理和储存工作做的不够细致和完善，容易造成信息失真，而且没有建立一套从上到下、从下到上的完整的成本管理体系，导致相关的工作人员不能及时的掌握项目成本变化的情况，成本控制工作没有有力的依据和数据资料，也就在很大程度上降低了建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量。

三、提高现阶段建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量的措施

1.提高相关工作人员的综合素质。提高相关工作人员的综合素质能够从根本上提高建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量，这就要求鼓励相关的工作人员树立终身学习的意识，不断的提高相关工作人员的专业知识和专业技能，增强其责任意识和创新意识，提高其职业道德和职业素养，积极的引进相关你的专业技术和人才，减少由于人为因素造成的不必要的经济损失和财产损失，在实现相关工作人员自身价值的基础上提高建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量。2.完善建筑企业项目成本控制体系。完善的建筑企业项目成本控制体系是一个涉及到人、财、物、信息、时间等多种因素，涵盖基本建设计划、各项经济政策、建筑市场外部环境在内的全面的项目成本管理工作，所以需要相关的工作人员将目标方针体系、成本控制体系和信息流通进行有机的结合，加强各个部门的沟通和交流，除此之外还要不断的根据项目的变化和发展以及社会环境的变化完善相关的制度体系，在提高建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量的基础上是促进建筑企业的可持续发展和进步。3.强化相关的审计工作。强化相关的审计工作能够从根本上对建筑企业项目成本控制工作进行约束和管理，减少不必要的经济损失和财产损失，提高资金利用率，进一步实现建筑企业的可持续发展和进步，提高其核心竞争力，所以就要求完善相关的审计制度，强化相关工作人员的责任意识，加强审计力度，除此之外还要建立相关的监督机制和奖惩机制，这样一来能够在很大程度上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性，在提高了建筑企业项目成本控制工作的工作质量和工作效率的基础上有利于建筑企业其他相关工作的顺利开展和运行。

四、结语

综上所述，加强建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量不仅能够减少建筑企业不必要的经济损失和社会损失，使其获得更多的经济效益和社会效益，而且还能够促进建筑企业其他相关工作的顺利开展和运行，在提高建筑企业核心竞争力的同时有利于促进我国经济的发展和进步，所以把握建筑企业项目成本控制工作的特点和内容，研究其中存在的问题和不足，及时的提出行之有效的解决措施是需要我们一直努力的方向和目标。

参考文献：

[1]建筑项目设计阶段的成本控制.[J].江苏科技信息-2015(5).

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关键词：施工阶段；成本控制；建筑工程；问题处理

作为当前企业在生产经营活动中的重点内容和经济效益的关键要素，进行成本控制不仅仅是企业的发展战略之一，同时也是获得更大发展利益空间的必要途径。因此，为了能够更好地促进我国建筑企业的发展，我们有必要对建筑工程项目的成本控制进行探讨，从而提升企业的市场竞争力，促进企业的稳定发展。

1建筑工程项目施工阶段成本控制的基本内容概述

1.1建筑工程项目施工阶段成本控制概念简析

首先需要说明的是建筑工程项目施工阶段成本控制活动开展，其所针对的内容或对象是工程项目，包括在项目施工中所发生的生产费用、人力资源费用、管理费用、机械设备费用等。简单来说，就是施工过程中所发生的一切相关费用总和。另外，从成本发生过程来看，我们可以将工程项目施工成本划分为直接成本和间接成本。其中，直接成本是在施工活动当中直接用于施工的材料费用、人工费用和制造费用等。间接成本是不直接用于施工活动的成本，包括管理费用、财务费用、折旧费用等。由此我们可以看出，成本控制在保证施工质量和施工工作顺利开展的前提之下，对施工阶段所发生的各项费用进行科学组织和控制，通过合理的措施进行资源优化配置，从而降低资源的耗费，提高企业的成本效益。通过成本控制活动的开展，可以逐步提升企业的成本控制能力，进一步提高企业的施工效率，实现企业的健康发展。

1.2建筑工程项目施工阶段成本控制的依据

①对工程承包合同内容的考虑。在满足合同要求和规范的前提下，对资源的配置进行优化设计，致力于降低不必要的资源耗费，达到成本控制的目的，从而实现企业经济效益的提高。②成本控制还应当结合施工成本计划来进行，所谓施工成本计划是指根据施工情况和相关技术规范而制定的成本开支计划，主要涉及到成本控制的目的、成本控制策划以及具体的控制措施等，施工成本计划是进行成本控制的指导性文件。③工程施工进度报告。由于施工阶段的成本控制必须要根据施工的进度和实际完成情况进行开展，根据实际进行控制计划的调整和措施的调整，因而必须要对进度报告进行全面的认识和分析，以便根据情况做好防范措施和预期计划。④工程变更。由于建筑工程项目施工具有显著的复杂性特征，特别是在具体的施工活动开展过程当中，由于受到多种因素的影响，工程具体情况十分复杂。因而难免会需要进行工程变更。如果确定要进行工程变更，则施工工期、施工内容和施工成本等都会发生变更，对于成本控制工作来说，这就使得工作难度有所增加。因此，如果必须要进行工程变更，相关工作人员一定要将具体的参数精确地计算出来，对数据变动情况进行准确的把握。这里的数据通常包括工程量、施工周期、施工成本等。

1.3建筑工程项目施工阶段成本控制的内容

在建筑工程项目施工过程当中，相关管理人员和工作人员需要对成本的由来、各个相关部门的费用耗费等情况进行全面的了解。在实际的施工活动当中，从成本的由来和形成的过程方面来说，工作人员应当重视对项目的投标工作进行监督和管理，从而促进施工活动的顺利开展，也有利于成本控制活动的进行。在工程项目的竣工阶段，工作人员应当对工程的交付使用以及保修期等进行详细的了解，以便于竣工阶段的成本控制。在具体的工程项目施工活动当中，相关部门在成本控制活动的开展时，应当重视对管理人员的指导和培训，并且在整个控制活动当中实施强有力的监督与管理，对工程项目进行审查和考核，对各部门人员的责任完成情况进行评估。

1.4建筑工程项目施工阶段成本控制的目标

①建筑施工单位要满足客户需求。因为建筑工程项目建设的最终目的就是满足客户的需求，最终目标是与客户达成交易，获得经济收入。由此说来，只有建筑施工单位符合客户的要求，为客户创造使用价值，企业才算是实现了生产经营活动的价值，保证企业的持续发展。因此，建筑施工单位必须要重视客户导向。在成本控制工作当中，就需要在对项目定位和成本初步计划进行综合考虑的前提下，对客户的需求进行分析，从而建设出满足广大客户要求的项目产品，然后再进行成本控制具体方案的制定。②全过程控制目标。因为成本不仅仅是发生在施工现场，还包括施工的准备阶段、竣工阶段等，因而整个成本控制工作应当是涵盖了项目建设的全过程。所以，建筑施工单位应当明确全过程成本控制目标。③全员参与的成本控制目标。树立全员参与的意识，才能在实际的成本控制活动当中，注重对施工人员成本控制意识的提高，鼓励所有员工参与到成本控制活动当中，从而能够在较大程度上促进成本控制活动的开展，由此也才能真正实现成本控制活动的价值。

2建筑工程项目施工阶段成本控制中的问题

2.1意识层面的问题

想要有效提高建筑工程项目施工阶段成本的控制，首先就必须从员工的意识层面入手，促进全体员工树立成本控制意识和成本效益原则的建立。在企业的日常生产活动当中，管理人员可以积极采取合法合理的措施来提高员工的成本控制参与度，促使成本控制工作的顺利开展和成本控制工作效率的提高。另外，相关管理人员应当对工程的工期引起重视，不能片面地为了加快施工的速度，减少施工时间，而进行不合理的工期缩短，但是也不能为了成本控制而进行不合理的工期延长。

2.2成本控制体系不完善

从我国建筑工程项目施工阶段成本控制的实际情况来看，成本控制的执行体系仍然还没有得到完善。比如部分项目经理人员只片面地考虑自己部门的运作资金，施工技术人员只顾及到自己的技术应用是否达标，施工人员只关心自己的工作任务是否完成，这样的成本控制只关注到了自己区域的控制情况，却没有从全局出发，没有一个完善的整体的成本控制体系，导致成本控制效果并不明显。

3建筑工程项目施工阶段成本控制问题的处理分析

3.1树立正确的成本控制理念

当前，项目的管理工作和施工单位的管理工作还处在工程项目施工的初始阶段，建筑项目施工在管理方面还有很多问题没有得到解决，在未来的工作当中还需要积极进行探索，不断创新管理理念，吸收先进的成本控制经验，树立科学合理的成本控制理念。因为只有首先树立正确的成本控制理念，才能进一步保障工程项目的正常开展。

3.2完善成本控制体系

在建筑工程项目施工阶段进行成本控制责任的划分是十分重要的，相关部门应当安排专门的人员负责施工阶段的成本控制工作，并建立健全相应的责任考核制度，在制度的规范之下进行相关工作的开展。与此同时，企业应当建立健全相应的激励机制，对于工作任务完成得好的员工应当给予一定的物质奖励或者精神奖励。

3.3重视工程质量管理

从项目工程施工单位的角度来考虑，质量就是企业的生存之道，是企业获得长远利益的保证。因为质量是衡量一个工程项目建设成果的重要标准。所以，在实际的工程建设活动当中，一定要重视工程质量管理工作的开展，通过有效的工程质量管理来提高工程项目的建设水平，从而逐步提升施工企业的信誉度。除此之外，企业还应当重视对施工人员技术水平的提升，因为这也是保障工程建设质量水平的重要因素。

参考文献

[1]孔繁民.浅谈工程施工阶段成本控制[J].民营科技，2013（2）：263.

[2]李恩，李清霞.谈建筑工程施工阶段成本控制[J].中国乡镇企业会计，2014（2）：111~112.

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关键词：公路工程施工；项目管理；内容特点；基本原则

中图分类号：U615 文献标识码：A

一、公路工程施工项目管理的内容和特点

公路工程施工项目，是以形成公路基础设施为目的，由建筑、工器具、设备购置安装、技术改造以及与此相联系的其他工作等构成。它是以实物形态表示的具体项目。公路工程施工项目有质量、工期和投资条件的约束。其突出的特点可归纳为:一次性、唯一性、整体性、固定性、影响因素的不确定性和不可逆转性。公路工程施工项目管理，是公路工程施工企业在公路工程项目施工活动中进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。

（一）公路工程施工项目管理的内容

公路工程施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配制，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标合和使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标。

公路工程施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四个方面：对生产要素进行优化配制；对生产要素进行优化组合；对生产要素进行动态管理，动态管理是优化配制和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

（二）公路工程施工项目管理的特点

公路工程施工项目管理主要有以下几个特点:公路工程施工项目管理的对象是公路工程施工项目，管理的实施者是公路工程施工企业和下设的施工项目经理部，设计单位、建设单位和监理单位虽然与施工项目有关，但都不能算作施工项目管理者；公路工程施工项目管理是一项综合的系统工程。公路工程施工项目管理具有事先能动性，由于公路工程施工项目具有一次性特征，因而其项目管理只能在这种不再重复的过程中进行，为避免在某一项目上产生重大的失误，这就要求施工项目管理必须是事先的、能动的管理。

二、公路工程施工项目成本管理的基本原则

公路工程施工项目成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在施工过程中进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称为“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，有不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了误差，也已来不及纠正。

(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高企业的经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面以收入确定支出，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因;另一方面，加强合同管理，加大工程变更索赔的工作力度，及时办理合同外价款收入的结算，以提高施工项目成本管理的水平。

(五)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

(六)责、权、利相结合的原则。在公路工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各施工班组在肩负成本控制责任的同时，也享有成本控制的权力。项目经理部要对各部门、各班组在成本控制中的绩效进行定期的检查和考评，与奖惩制度挂钩，实行奖优罚劣，促进和调动所有员工参与成本管理的积极性。只有真正作好责、权、利相结合，才能真正发挥成本管理的作用。

参考文献：

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关键词：医院 成本控制 现状 对策

随着我国经济的发展和人民生活水平的不断提高，在医疗卫生事业稳步推进的同时，医疗市场的竞争也愈加激烈，各级医院也因此面临着严峻的生存和发展的考验。在这种形势下，医院如何适应医疗制度改革，怎样有效的参与医疗市场竞争，推进医院的建设和不断发展，是摆在医院领导者面前的重要课题。医院要想在激烈的竞争中取得生存和发展，必须寻求先进的经营管理的方法和模式。加强医院内部管理，控制成本显得尤为重要。本文结合实际，谈谈医院成本控制的现状以及相关的改善对策。

一、 医院成本控制的基本内容

医院成本控制指的是在医疗服务的过程中，医院对于构成医疗成本的一切耗费按照既定的成本目标严格进行计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取行之有效的措施控制医疗成本在一定的范围内，以保证实现医院的成本目标。成本控制是医院成本管理的重要内容，主要包括以下内容：

（一）预算控制

预算控制是成本控制的重要内容，医院规划事业发展、进行资源配置的调整必须先编制预算。为了使预算控制到具体责任目标，需要采取精细型的预算编制，摒弃以往粗放型的编制方式。可以借鉴美国医院的全方位、多角度、系统的成本控制方式，提高管理者对于全面预算管理的重视。

（二）医院重大开支项目控制

在进行成本控制时，为控制成本的费用增长必须抓住成本增长的主要环节。医院的成本费用中，人员费用是重要的控制项目。通过对成本的管理加强人员费用的控制，能够促进医院进行人事制度的深化改革，制定合理的人员配置定额，充分发挥人的潜能，尽量避免因为人力资源配置不合理造成资源浪费。

（三）医疗费用成本控制

医疗费用的成本控制可以通过技术进步和创新，提高医疗技术的效率和医护人员的工作效率，缩短病人的住院时间，促进病床加快周转来实现。

二、 医院成本控制的现状分析

（一）没有完善的成本管理制度

目前，我国的很多医院缺乏相应的采购和合理使用流程成本控制制度，大多数医院缺少库存量的控制和供应额度控制制度。没有专门负责成本管理工作的明确职能机构，主要以奖金分配核算作为成本核算的主要工作。以简单的成本分摊计算作为成本核算的方法，导致成本管理片面化。也就是说，大多数医院只注重控制临床科室服务过程的成本，忽视各种材料、药品、医疗设备和人员供应的成本控制。如很多医院的药品、物资等以领带耗，不讲究医疗设备的产出效益等，导致医院大量的成本控制管理工作无法进行，或者实施不到位，影响了医院管理的执行力。

（二）缺乏成本意识和经营意识

医院成本控制面临着如何有效降低成本的问题，而不是成本能否降低的问题。由于医院长期受计划经济的影响，一部分医院的管理者和医护人员缺乏英语偶的医院成本核算管理的认识，缺少经营、盈利和成本等观念。甚至认为成本控制是财务科的工作职责，存在着重视对各业务科室的成本控制，忽视相关职能部门成本管理的现象，导致以来资源的不合理配置、成本核算不实。

（三）缺乏完善的成本管理体系

医院工作具有复杂性和多样性，因此成本管理与工业企业和商业成本管理不同，长期以来并未形成科学、统一的方法体系。目前，各科室在进行成本核算时，没有统一的成本核算管理模式和操作方法，各个科室成本的归集和分摊不尽相同，导致医院成本管理存在较大的局限性和盲目性。

三、强化医院成本控制的对策

（一）转变观念，加强对成本管理的重视

伴随着医疗体制和医疗保险湿度的深入改革，医院面临着激烈的竞争，要想在市场竞争中处于竞争的不败之地，医院必须提高自己的服务质量、医疗效率以及现代化管理的效益。因此，医院应统一所有员工的思想，转变观念，进行广泛的成本控制必要性的宣传，让员工深切意识到成本核算涉及到自身的切实利益和医院的发展大局，而不仅仅是医院财务部门的事情。成本控制需要强有力的领导，更需要各部门的配合和全体员工的参与。要求员工从自身利益出发，从自身做起，节约利润、挖掘潜力，严格控制好成本项目。做到上下一条心，为医院的发展大局服务，加强对成本控制的重视。

（二）严格控制采购成本和内部成本

以最低的成本实现高质量的医疗服务是医院成本控制的主要目标。医院应成立采购中心，由采购中心对医疗设备、所有物品和部分药品实行统一采购，采用议标、公开招标等方式采购，严格控制招标程序，进行规范的招标操作，以降低采购成本[6]。同时，应采取措施降低各科室的医疗成本。完善医院内部的成本控制制度，建立材料领用审批制度，实行领导把关，尽量使物尽其用，拒绝任何形式的浪费；各部门根据业务性质合理进行人员配备，实行满负荷工作制，对富余人员进行合理分流，尽可能减少人力成本；对设备和物资等加强管理，提高使用率；提高员工的成本意识，让他们参与控制成本，养成节约的习惯，实现全方位的成本管理。

（三）建立完善的考核和激励制度

实现医院效益最大化、提高职工的收入水平是实施成本核算的最终目的。要确保这一一目标的实现，医院可根据医院的年收入、利润和成本等情况，制定合理的经营总目标，并将这一总体经营目标分解到各部门、各科室 ，由这些部门再对各自的目标进行细化，制定出行之有效的成本控制考核制度，确保各自具体目标和医院总体目标的实现。

四、小结

医院的成本控制是一项复杂的工作，它对于医院的发展起着不容忽视的作用，有效的成本管理和控制能够帮助医院实行收支平衡。加强医院的成本控制，转变观念，加强对成本管理的重视；建立完善的考核和激励制度；严格控制采购成本和内部成本。

参考文献：

[1]陈力.蒋文弟. 医院成本控制与临床路径[J]. 重庆医学， 2009，38（1）：19-20

[2]朱胤，彭望清. 高成本时代医院的营运成本控制方略[J]. 中国卫生经济， 2007，26（11）：67-69

[3]黎婷. 浅析医院财务管理中成本控制问题[J]. 中国外资， 2010（10）：164

[4]褚迪. 医院成本控制探析[J]. 管理学家， 2011（7）：114

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关键词：成本管理　内容　弊端　创新

随着世界经济一体化和知识经济的发展，现代企业经营与管理的环境发生了根本性变化。处于企业管理工作中心之一的企业成本管理工作，如何适应形势的变化，顺势而为，从管理对象、管理目标、管理思想、管理方法等多方面进行创新，是摆在我们面前的重要课题。本文就此谈谈浅见。

一、企业成本管理的基本内容

(一)成本管理的对象。

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本。也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

(二)成本管理的目标。

1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

2、成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本。实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。

3、成本控制管理的内容。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中。对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

企业成本管理主要包括生产材料成本管理、工资成本管理以及办公费用成本管理等。企业成本管理一直是企业经营管理中心工作之一。因为，企业成本是反映和监督劳动耗费的工具，是企业补偿生产耗费的尺度，是综合反映企业工作质量推动企业提高经营管理水平的重要杠杆，是企业制订产品价格的一项依据。

二、企业传统成本管理的弊端

(一)传统企业成本管理缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低。假设在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地提高产量不降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，无视市场需求的变化，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润就越高。

(二)传统企业成本管理理念和内容僵化、手段老化许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性、可有可无：成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算。缺少管理成本核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理特点。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。

(三)传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本预算和核算的方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而管理的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现编制成本报表的人也难以解释自己的产品成本构成的尴尬局面。从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。

(四)成本信息的严重扭曲，传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。

三、企业成本管理思想的创新

(一)通过技术进步和管理创新降低成本的思想

技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种策略是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重。而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

(二)注重策略成本管理和价值链分析的思想

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

(三)企业责任规范明确的思想

很多成功美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国的公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任的划分上，比中国企业要清晰得多。

(四)重视企业成本的内部控制的思想

我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪行为。这种事后审计使企业成本管理中违纪、违规现象久禁不绝。

四、企业成本管理方法的创新

(一)努力提高企业的创新精神和提高科研成果的转化率

过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度。使科研成果尽快转化为生产力。

(二)加强策略成本管理

目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗、物耗高，这些基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的投资决策中，应高度重视策略性成本管理。把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。

(三)加强生产经营过程中价值链的管理

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是可以优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序的附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

(四)强化公司内部控制和提高预防和监控能力

目前我国企业在内部控制上主要是事后审计。对企业效能审计、内控制度审计还做得不够。难以及时发现企业存在或可能出现的问题。这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本的降低和效益的提高。

参考文献：

[1]张玉英：企业成本管理目标研究i财会通讯(理财版)：2007年05期

[2]何京：美国企业成本管理的特点及启示：对外经贸财会：2005年第4期

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关键词 建筑工程；施工项目；管理；控制措施

建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，对项目生产要素进行管理主要体现在4方面：1）对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；4）合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.建设项目的施工管理

建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。

1.1 成本控制

项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：

1.1.1 成本最低化原则 施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

1.1.2 全面成本控制原则 成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

1.1.3 动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

1.1.4 目标管理原则 项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。

1.1.5 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.2 进度控制

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。

1.3 质量控制

项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

1.3.1 人的控制 项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。

1.3.2 材料的控制 材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

2.施工项目的验收

施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。

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关键词：测绘项目；成本管理；措施

一、测绘项目和测绘项目管理的概念和内容

1、基本概念

测绘业是国家地理信息产业，从事测绘产品生产和提供测绘技术地理信息服务，拥有复杂的生产工艺流程，产出具有物质形态的社会公共地理信息产品。测绘项目就是测绘单位承担的测绘工作，它主要是通过招投标等方式，并由建设或国土等地方政府和国家职能部门立项的。而测绘项目管理是指测绘单位以测绘项目为对象，运用系统工程的观点而开展的一系列管理工作的总称，其中包括经营、生产、质量、定额、统计、财务、成本等。

2、测绘项目管理的内容

测绘项目管理的基本内容包括有：项目登记与编号；项目施工前的准备工作；项目施工中的管理；项目完工时的管理和项目完工后的管理。

二、测绘项目成本管理的内容和层次

1、测绘项目成本管理的内容

从测绘项目管理的内容可以看出，测绘项目成本管理始终贯穿在项目管理之中。项目联系过程中产生的费用是整个测绘项目的销售成本，施工过程中的各种开支费用是其生产成本，而成本预算、成本控制、成本核算和成本分析就是项目成本管理的内容。

2、测绘项目成本管理的层次

根据测绘单位的具体情况，测绘项目的成本管理有三个层次，即为测绘项目的直接生产费用，测绘项目的直接生产费用加上可以直接和分配记入项目的相关费用，以及测绘项目应承担的完全成本。

三、测绘项目成本管理存在的不足

首先，是测绘项目成本管理的范围较为狭窄，传统的管理方法和观念中，项目成本就是其生产成本，像人员的直接工资、交通费、差旅费、材料的直接费用和其折旧费等这些项目发生时的直接费用，而像职工教育经费、福利费、住房公积金、养老保险金等这些与生产人员相关的成本，和在生产经营过程中产生的质量成本、必须投入的安全成本等，都应属于成本管理的范畴。其次，是职责部门较为狭窄，在大多数测绘单位里，只是财务部门在做成本管理的工作，其他部门则没有参与到项目成本的管理中来。最后，是相关的人员素质达不到成本管理的要求，目前来看，很多测绘单位在用人上只注重其生产技术水平，而忽视了财务管理水平，很多项目管理人员的素质远远达不到项目成本管理的要求。

四、加强测绘项目成本管理的措施

根据测绘成本管理的内容及层次，针对测绘成本管理中的薄弱项，要加强项目的成本管理，企业应从以下三个“做好”入手：

1、做好项目成本预算

科学地进行成本预测有着非常重要的意义，测绘项目如果不做好成本预测，那么在实际的工程测绘中将会出现超支现象，将会出现项目费用一再增加的无组织、无节制现象。而做好成本预算，在项目的实际运行中，以成本预算为依据，是合理进行成本控制的基础。做好科学的成本预算具体要，做到对测绘工程“了如指掌”，立足全局，运筹帷幄；做到了解工程的相关信息；做到核实项目业主的资质情况，要确保项目业主是有信誉、有资质的单位，避免在测绘完成后“被欠款”；做到了解该工程总的工程量、工期、工程的基本要求，做到测算工程进行过程中需要耗费的人力、仪器设备、水、电、管理费、税金、质量和安全因素等各项成本。

要根据测绘工程的实际情况，对测绘项目进行人工费、设备费、材料费、质量和安全等费用的综合成本预测。要做到事无巨细，尽量准确核算测绘工程需要耗费的各项费用。首先，要根据测绘项目的工期、规模分析项目进行中所需要用到的人员，从人员的单价费用出发，预测总的人工费用。当然，这个成本预测要根据当前劳务市场员工的基本工资水平进行预测，也要根据预计工程工期进行预测。其次，测绘工程的质量和安全问题也是构成项目成本费用的一个重要因素。测绘项目的成本预算要充分考虑测绘工程的质量和安全问题，要做到不窝工、不延期、不返工，保证高质量高效率，避免因质量问题而造成返工，拖延工期，丧失信誉，切实注意在进行测绘过程中的安全问题，杜绝设备的损毁和人员伤亡等安全问题的出现，避免由于安全因素导致的成本增加。再次，要考虑测绘项目的特殊性，测绘项目不同于其他工程项目，需要运用到很多测绘仪器和设备，而且多是精密设备，这些设备需要耗费大量资金，因此必须做好准确的成本预算。除了仪器费用的预测之外，还要考虑测绘项目基本设备的费用，比如办公设备费用。最后，还要了解测绘项目所在地的交通状况和气候，因为这两者对工程的进度影响最大。除了上述直接费用外，还要充分考虑其他间接费用，切实做好成本预测，为成本控制打下坚实基础。

2、做好项目成本控制

做好成本控制，树立全员成本意识是关键。意识决定行为，只有强化全员成本意识，才能让测绘项目组人员在实际的工作中自觉地把成本控制放在重要的地位。成本控制要各部门协同工作，要想尽办法调动全体员工的积极性，让每个员工都认识到成本控制的重要性，让他们参与到成本控制工作中来。要落实员工在成本控制中的责任，把成本控制纳入到员工的绩效考核等工作中来，强化他们对成本控制的认识和责任感。

要做到对整个测绘项目的全过程成本控制。从承揽项目开始的一刻，成本费用已经产生，而要想做到有效的成本控制，必须坚持“从头到尾”的控制，从测绘项目伊始到测绘项目最终完工，都要进行严格的成本控制。在测绘项目准备阶段，要对测绘方案进行审核，确保测绘方案的可行性和可靠性，避免测绘返工等成本的发生。在测绘项目的实施阶段，要坚持两个贯彻，坚决贯彻业主的测绘要求，坚决贯彻测绘方案，不能违背业主意愿进行测绘，也不能违背测绘方案进行测绘。同时，要保证测绘质量，一次性通过验收。在测绘项目完成后的工程移交阶段，要严格各项结算审核工作。做到事前、事中、事后的有效控制，达到成本管理

做好测绘项目成本控制，要在保证工程质量的前提下，节约人工费、设备仪器费、安措费等。首先，要合理地控制人工费用。人工费用是测绘项目需要动员的人力资源所消耗的费用，对人工费用的控制主要是做到人力资源的优化配置，确保测绘工作人员各尽其职，避免重复设置岗位和工作人员造成的人力浪费。同时，企业要制定劳动定额，严格控制用人数量，通过使用新技术，提高劳动生产率努力降低人工费用。其次，要加强对设备仪器的管理，测绘项目使用的一些仪器大都是高科技产品，比较昂贵，因此要保证仪器作业的连续性，达到充分使用仪器的目的。再次，要控制因质量和安全问题造成的费用，在施工过程中，不仅要保证工程的效率，节约时间成本，还要保证工程的质量，避免需返工而造成的成本浪费，同时注意安全生产，包括设备的安全和人员的安全，降低项目的安全成本。

3、做好责任成本管理

责任成本管理，包括确定可控范围，划分责任，明确职权和经济利益，编制责任预算，进行责任控制，计量和验收任务量，归集责任成本，计算责任盈亏，进行责任成本计算，考核和评价责任成果，兑现经济利益等。要搞好测绘项目的责任成本管理，应强化项目班子建设。项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，关键在项目部。因此，搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目长，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其它各项工作就有了可靠保证，选配准了项目长和项目领导班子，能盈利的项目会盈利得更多，亏本的工程可以不亏和少亏。一个不称职的项目长和项目领导班子，就是能盈利的项目也会亏损。通过加强对人员的培训，提高人员素质。测绘单位的成本控制需要采用现代化的管理方法作为基本手段，如果测绘项目的工作人员不具备该素质，那么在实际的工作中很难进行科学的成本管理。因此，必须要加强对测绘人员的培训工作，既要强化他们的成本管理意识，又要对他们进行成本管理手段的培训，让他们思想上高度重视，行动上得心应手。

测绘项目的成本控制不能“干打雷，不下雨”，要建立成本控制制度，保证成本控制工作的顺利实施。要明确成本控制中各个部门的责任，要做到合理分工，责任到部门，责任到人。要建立成本考核的奖惩制度，对于在成本控制中不作为的部门和人员要进行处罚；对于成本控制工作卓有成效，就要适时奖励。要用制度规范各部门的成本控制行为，确保成本控制的贯彻执行。要把测绘项目各部门都作为独立核算的经济实体，确保各部门在成本核算中的责任划分。（作者单位：福建省国土测绘院）

五、结束语：

综上所述，加强测绘项目的成本管理有着非常重要的意义，要在成本预算、成本控制和责任成本管理等方面来加强测绘项目的成本管理，以保证提高企业经济效益的实现。

参考文献

[1]谢克战.XIE Ke-zhan测绘项目管理方法探讨[J]-地矿测绘2010，26（4）：32

[2]蒙颖.浅谈测绘项目管理与质量控制[J]-魅力中国2010（17）：74

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关键词：施工项目管理，项目成本控制

 

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1);对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2);对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3);对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4);合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。科技论文。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。科技论文。

3．严把质量关，;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。科技论文。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

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关键词：建筑工程管理；成本控制；措施

中图分类号：TU198文献标识码： A

一、建筑工程项目成本控制的重要性

建筑企业项目成本管理，是在施工项目计划和实施过程中运用技术、方法与管理手段对费用开支和资源耗费进行计划、组织、协调、监督进而及时纠止己经发生和将要发生的各种偏差的一个系统工程其目的是通过各种成本管理的手段用最小的支出取得最大的收益，以增加企业利润、扩大资金积累可以说，成本管理成功与否，直接影响企业的利润，是建筑企业工程项目管理的关键, 但是目前建筑企业没有对企业成本管理进行全而的研究, 没有建立高效的责、权、利一致的管理体系, 大多只局限于控制项目施工成本中资源的消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理;管理欠灵活，不注重资源供应过程中外界环境的变化这些管理问题造成工程成本提高，资源浪费，影响企业发展, 因此及时发现和解决项目施工过程中存在的成本管理问题，才能在保证施工质量及工程进度的条件下，达到降低工程成本这个目的。

二、建筑工程管理中成本控制原则

（一）全面管理原则

建筑工程成本管理涉及到工程项目建设的各个方面，不仅包含全过程的成本管理，即从成本预测到企业竣工结算各个部分，应避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成本的事前、事后控制的不良做法;也包括全员的成本管理，即成本管理不仅是成本管理人员的工作，所有参与者都必须有成本控制的意识，同时应协调成本管理部门、经营部门、采购部门、财务部门、技术部门等部门的协同合作，避免各自为政;还包括全方位成本管理，即把控制成本的观念渗透到施工技术、方法、管理等工作中。

（二）责权利相结合的原则

在项目工程建设中，要明确企业各个部门或者个人的工作范围、权利和职责，以保证企业各个部门和个人在自身权责范围内进行经费利用。同时责权利相结合的原则也可以对滥用企业经费的部门和个人进行责任追究，从而保证企业各项经费可以真正用到实处。

（三） 动态管理原则

项目实施过程中，内外部因素时刻会发生变化，如现场工程、市场供应条件改变等，都会给计划拟定带来很大的困难所以编制成本计划时，要留出余地，保持一定的调整空间这要求管理人员在不断变化的环境下进行成本控制，做到与施工项目步调协调，及时找到问题并提出对策。

三、我国建筑工程在成本控制中存在的问题分析

（一）对全面的成本管理相对忽略

当前，国内许多施工企业成本管理概念模糊，对项目成本管理内容认识不深刻，建筑企业只注意施工过程中的成本管理，然而却忽略了施工前和竣工结算时的成本管理，认为成本管理就是指施工过程中工程的制造成本，却忽视了对招标报价等阶段的成本管理在施工前，部分承揽工程的企业在投标的过程中，没有深入地调查分析竞争对手的实力和业主的资信情沉，盲目投标，导致无效的成本大大的增加，许多企业缺乏对投标前的科学预测，这就造成在投标过程中出现了一些报价失误，造成了投标损标的情沉的发生还有一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，造成最终的工程造价失真，许多建筑施工企业对材料采购阶段的成本控制比较忽略，因为材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高，因此是成本控制的重要内容，然而在实际施工中，许多企业都没有选派专人来对此负责，而是用项目部门或者其他部门的人员来兼任此工作，从表面上来看这可以减少成本，但其实这会造成缺乏专业性等而增加成本。

（二）成本管理制度不完善，导致责、权、利不一致

对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外，在对企业项目成本进行控制和管理的过程中，一定要给予项目经理与其他管理人员一定的权力，通常认为项目经理是主要责任人，其他的业务部门以及相关的管理部门也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体制，并有效的对其进行约束和激励，然而从现行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合，比如在部分施工项目中，由于工程质量问题导致返工，然而却由于职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项目要承受巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚，这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重打击员工的积极性，而且会导致以后的成本管理工作的不可持续性。

重点项目控制弱

建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。

（四）经营管理不到位

施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。

四、建筑工程管理中成本控制的对策建议

提高认识，强化成本控制意识

建筑施工企业领导者和管理者应提高认识，强化成本控制意识。(1)提高自身的认识。只有管理者自己认识到了成本控制对企业发展的重要性，才会在企业运行中真正的执行各项有利于降低成本的措施；(2)提高员工的成本控制意识。领导者不仅自己要具有成本意识，还必须要提高员工的成本控制意识。

建立成本控制的制度约束机制

将成本控制与项目组每个成员的个人利益建立明晰的联系机制，细化成本控制目标，并将其落实在施工过程中的每一个环节、每一个员工个体身上，定期进行成本控制效果的考核与评价，从而通过制度的完善促进成本控制目标的达成。

控制关键项目

在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。

改善运营管理

为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。

（五）建立责、权、利一致的管理机制

要建立责权利一致的管理机制，首先要明确项目经理部的机构设置、人员设置及其权力责任划分，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分，通过签订合同，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中划定的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成；其次还要明确管理机构与项目经理部的事权和财权的划分建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部自我约束机制；最后，完善业绩考评和奖惩制度，进行有效的激励，使得所有人员的责权利相一致。

（六）依据工程与外部环境，强化动态控制

因为工程建设的周期长，价格波动，工程风险因素随时改变，涉及的法律关系与经济关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，因此项目施工的实际情况与项目投标计划时的情况会发生变化，对于施工方来说，做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序，施工单位在工程变更的处理问题上要做到及时提出变更，同时尽快落实变更；同时应通过生产要素的优化管理、动态配置、合理使用；引进信息管理系统，实时监控项目信息；通过对工程进度、成本、安全、质量等指标进行对比分析，及时为项目管理提供改进建议或意见。

结束语

工程成本控制贯穿于建筑工程建设的全过程，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。因此，要加强对建筑工程成本控制。采取科学合理的方法进行有效控制，从而促进企业获得做大的经济效益。

参考文献