财务内控管理体系建设范文
时间：2023-09-06 17:42:07
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内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制是企业管理体系中重要的组成部分，内部控制在企业的生产经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。财政部等五部委于2008年和2010年廉和《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系已初步建成。
《企业内部控制基本规范》所定义的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。财务内部控制包含会计系统控制与收款环节的内部控制，是企业内部控制体系建设中的一项重要内容。有效的财务内部控制措施可以规范企业经营和收款行为，防范可能出现的各种财务风险。因此，做好财务内部控制对于企业整体内部控制系统的建立起着举足轻重的作用。
2.航道勘察设计企业经营的主要风险
《企业内部控制应用指引》中对企业经营的主要风险进行了归纳总结，对照企指引中有关内容，结合公司多年来的实际业务开展情况，航道勘察设计企业项目经营中应注意重点防控以下几项风险：
首先，项目经营策略过于宽松、定价单一，导致项目盈利不足。航道勘察设计企业的客户市场地域跨度大、经营范围广。项目经营策略全部采用“垫资施工”方式，即代垫货款并给予一定结算账期。这种宽松的“垫资施工”策略造成公司大量资金被占用，资金成本居高不下，同时丧失部分外部市场获利机会。项目定价方式相对固定，缺乏应对市场变化的灵活性。以疏浚工程定价为例，项目价格均采用以当地造价下浮一定比例的方式结算。但项目建设施工合同存在时间跨度长，一般合同执行期均在1-2年，甚至更长，在此期间，市场变化难以准确预测。相对固定的定价方式往往在材料市场价格上调时会显得难堪，导致盈利空间不足，甚至亏损。
其次，结算方式选择余地小，回款措施乏力，导致应收账款金额大，回收速度慢。因现阶段勘察设计施工市场竞争激烈，在业务谈判、结算方式上勘察设计企业并不占据主动，经常面临结算方式可选择余地小，容易陷入财务资金周转难，如结算周期长，按比例结算，使得勘察设计企业始终处于滚动垫资状态，造成公司营运压力大，应收账款金额随着项目增加而大幅攀升。此外，在合同实际执行过程中，公司对于客户逾期付款行为缺乏有效的法律约束，造成款项逾期回收的现象经常发生，严重影响公司资金周转速度与使用效率，制约公司正常经营发展。
再次，施工过程存在管理监督不到位，导致公司利益受损。针对关键环节的控制，勘察设计企业目前缺乏完善的制度管理和监督机制。具体表现在以下几点：一是在项目策略、定价、信用的确定上缺乏充分的市场分析与科学的决策程序，导致项目经营策略及定价方式局限性强，难以适应市场变化和公司发展需要；二是合同谈判、签订过程中缺乏规范性、严谨性，对可能发生的特殊事项考虑不足，相关条款缺失或未加以明确说明，易形成潜在的财务风险；三是为加大市场开发，放松客户信用审查和评级，合同签订与客户信用管理脱节，加大后期回款难度；四是在开发、施工、结算环节缺乏稽核、复审程序，易导致差错或舞弊行为，给公司带来经济损失；五是应收账款催收力度不够，奖惩措施未能有效实施，导致公司应收账款金额大，回收时间长，使企业利益受损，财务风险增加。
3.加强航道勘察设计企业财务内部控制管理体系的建设举措
财务管理是规范内控体系中的重要组成部分，应根据企业实际业务活动内容建立财务内控体系，结合企业内外部运营环境，充分评估企业的财务风险，制定有效的控制措施，同时必须依靠有效的信息沟通与内部监督来保证各项控制措施的顺利实施。针对勘察设计企业现阶段实际情况，笔者认为完善财务内控管理体系建设应重点围绕以制度管理为基础，以内部监督为保障，以业务流程为主线，加强涉及财务活动的控制管理。具体措施建议如下：
3.1全面梳理规范项目经营流程，完善相关管理制度
公司应全面梳理各业务流程，清晰划分每个重要环节内容，涉及的相关部门和岗位，明确职责和权限；甄别每个环节中可能存在的风险因素，制定相应的控制措施；完善项目管理制度，重点抓好财务内控管理工作，以制度规范行为，以流程管控效率。
3.2实施不相容职务分离控制，强化机构设计和内部监督
对那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行业的职务实施分离控制。为有效防范错误和舞弊行为的产生，公司应在内控管理系统设计时，首先确定哪些岗位和职务是不相容的，同时明确规定各部门和岗位的职责权限，建立起不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约的制衡机制。重点实施分离控制的不相容职务包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、业务经办与稽核检查等。
3.3重点控制作业环节与收款环节关键点
经营项目过程包括实施环节和收款环节，运营过程中的控制活动主要涉及以下几方面内容：一是运营策略、定价机制、信用方式的制定与选择；二是合同谈判、审批及签订；三是客户信用及服务管理；四是项目开发、施工、收款环节的职责、审批权限的界定以及会计系统控制；五是应收账款的管理。
3.3.1合理确定项目开发策略、定价机制、信用方式。项目开发策略、定价机制、信用方式的确定是作业环节的源头，良好的财务内部控制对该企业任何一项经营活动能否顺利开展至关重要。公司应在加强市场调查与预测的基础上，成立专门机构，研究、制定项目开发策略、价格机制及信用方式。力争做到研究充分、制定合理、决策科学、使用灵活，适应市场变化及时，符合公司发展需要。
3.3.2加强合同谈判、审批、签订管理。经营行为中的合同管理涉及谈判、审批、签订三个环节，每个环节重点控制的内容如下：一是合同谈判，公司应重点关注客户信用状况，在了解、评估客户信用等级的基础上，确定适合的项目定价以及结算方式。二是合同审批，公司业务合同必须严格按照规定的程序进行会签审批。对于重大的销售业务，公司应听取财务、法律部门的意见，并进行集体决策，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。三是合同签订，公司应建立标准合同范本，规范条款内容，避免条款内容不清或权利义务不对等等情况发生。对可能发生的特殊事项应给予充分考虑，进行相关条款补充或加以说明，防范潜在的财务风险发生。
3.3.3加强客户审核管理。客户审核管理应分为客户信息管理和客户信用管理两部分。信息管理记录所有客户的基本信息，包括客户名称、地址，联系人，银行账号，相关证照、资质证明、信用记录等综合内容。信用管理是指对客户进行资信评估，根据资信评估结果设定信用额度和信用期，决定销售定价和折让。公司应加强客户信用审查和评级工作，并将客户信用状况视为业务洽谈中重点关注的内容之一。
3.3.4加强开发、运营、结算环节之间的稽核管理。公司施工部门应当严格执行项目合同，严格按照所列项目组织实施。完工后各部门与结算部门进行三方单据及数据核对，如果出现单据不齐或数据有差异等情况，应及时查明原因并予以纠正。如果发生重大差错或舞弊行为，公司应按规定对责任人实施处罚措施。
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【关键词】建设企业；内部控制；财务管理；建设；执行
一、问题的提出
一直以来，建筑业都是我国国民经济的支柱型产业。建筑项目具有工期长、资金占用量高等特点，而且还会面临一定的危险性和技术复杂性。也正因为此，建筑企业建立内控机制，并通过有效的管控措施规范内部管理具有一定的必要性。与此同时，从财务管理角度来看，建筑企业实施内部控制机制，有助于企业随时掌握各部门、各环节的信息，并能及时做出风险评判，能够使财务工作有效、稳定的运行，从而促进财务目标的实现。
对建筑企业而言，内部控制机制是一系列的方法与措施，主要用于针对内部财务活动所进行的自我调整与控制。建筑企业无论是企业类型还是业务性质，均不同于一般企业。资金的大量支出与投入，使其建设内控机制变得更有必要。然而目前，我国建设企业普遍重项目、轻管理，在内控建设方面尚存在诸多不足，内控机制的整体建设还相对滞后，亟待改善。
二、建设企业建立内控机制的必要性分析
1.加强内控机制是建设企业财务监督的必然选择
建设企业财务管理工作的健康运行离不开有效的监督。充分而完善的监督能够帮助企业及时遏制风险，而以财务管理为核心的内部控制机制是企业财务监督的必然选择。其能通过有效的内部管控措施对建设企业的资金运行等财务活动进行事前调查、事中控制和事后反馈，从而全过程全方位的监督企业的各部门、各环节的工作。并能以此确保企业资产、资金都被合理有效的使用，使不正当使用资金的行为得到杜绝，对企业财务体系的健康运转起着举足轻重的作用。
2.加强内控机制是控制不良行为和完善内部管理的有效方法
内部控制机制作为企业内部管理的核心与重点，其有效性不仅关系着企业会计核算资料的真实与完整，还对防止企业资产流失和确保资产的安全有效起着重要作用。与此同时，完善的内部控制机制还能及时追踪企业的资金运行情况，不仅能防范企业因财务危机而导致破产，还能有效预防资金挪用、盗取等不法行为的产生。
三、当前我国建设企业内部控制机制的实施现状和有效性分析
一直以来，我国建设企业都“重建设、轻管理”，对内部控制体系的建设不到位。随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，越来越多的建设企业纷纷认识到内控机制对企业管理与运行的重要性，并着手在企业内部建立相应的内部控制制度和措施体系。然而，纵观建设企业内控机制的执行现状却不难发现，由于目前我国建设企业的内部管理还相对不成熟，而内控机制也尚处于起步阶段，整体实施效果并不佳。具体表现如下。
1.建设企业内部控制机制的建设不到位，管理者重视不足
无论何种工作，均应有制度作为保证，内部控制也不例外。建设企业若要全面实施内控，首先应有健全的制度体系作为支撑。然而目前我国很多建设企业的管理者普遍不重视内控建设，缺乏应有的积极性。或者，有些建设企业虽空有“宏大”的内部控制制度，但实际执行中却并未严格依据制度的相关规定。还有些建设企业在制定内控机制时只是生硬的“照搬”或简单“堆砌”，使内控机制缺乏实际适用性。此外，在很多建设企业的内部组织架构中，内控机制不仅在执行中缺乏必要的行政领导，很多控制措施和程序也没有符合牵制分离的要求。
2.建设企业内部控制机制的执行缺乏规范性
当前，我国建设企业在执行内控机制的过程中，存在实际执行不按照内控要求的情况。具体表现有以下几点：首先，对预算的控制不规范。有些建设企业无论是编制经营预算还是项目预算，均长期采用一种预算编制方法，为了编制预算而机械填数，缺乏动态预算控制意识。同时，在制定预算标准时，多依赖主观经验进行判断，缺乏科学论证。其次，目前我国很多建设企业还存在对资产管理缺乏精细化，资金使用也没有计划性，业务审批环节缺乏必要的复核，建筑材料采购和领用环节的核算不够严谨，对各类财产的盘点不够及时等。而这些现象的产生无一不是因为建设企业对内控机制的执行不到位。
3.建设企业对内控机制的执行缺乏有效监督
建设企业的建筑项目多为室外作业，正是这种性质的存在，使建设企业的监督存在一定难度。有些建设企业便以此为理由，为了减轻工作量而不执行日常的监督检查程序，或者将监督职能依赖于项目经理等现场监管人员，而对这些监管人员的定期考核却又不断延期。从而导致建设企业的监督“流于形式”。建设企业也最终无法真正了解企业建设项目的财务收支情况，潜在风险与财务漏洞也无法及时发现。
4.建设企业对风险控制处理不够
建设企业由于自身的固有性质，常常会受到建筑材料市场价格的风险、工程质量风险、融资成本风险、客户信用风险、现金流量风险等多种风险。这些风险一旦发生，将使建设企业承担较高的损失。因此，风险控制是建设企业内部控制的一项重点。然而，我国多数建设企业对风险控制的处理并不到位。虽然企业管理者普遍都能认识到风险的危害与防范风险的重要性，却并不擅长在实际中的风险控制。主要表现为：首先，风险预测与评估工作不到位，对风险缺乏深入调研和全面分析能力，无法对潜在风险进行有效识别。其次，建设企业缺乏健全的风险预防体系，不重视事前预测而过分关注事后对风险的处理。使建设企业无法根据各类风险的特点设置防控关键点，风险预防措施缺乏实用性和操作性。再者，由于建设企业对风险缺乏有效预防，导致风险发现不及时，控制措施选择不够合理，风险控制效率整体不高。
四、财务视角下建设企业应如何做好内部控制
1.建设企业应进一步完善各项规章制度
俗语说：“没有规矩不成方圆”。对企业而言，此处的规矩便是制度。因此，建设企业若要全面提高内部控制水平，首先便要进一步完善相关的规章制度。而实际上，企业内部控制制度建设的根本内容就是对各项规章制度进行补充，其次才是依据这些制度对企业的内部管理等行为进行把控。具体而言，建设企业应进行完善的规章制度主要包含财务制度、生产经营管理制度、人力资源管理制度、安全管理制度、行政管理制度等。只要相关的规章制度足够完善，企业的各部门、各环节、各业务在出现问题时才能进行有效的控制。此外，完善制度并不代表对旧有制度进行否定，可由企业管理者组织具备专业素质的管理人员对现行制度进行全面考察与验证，对不完善之处进行适当补充。
2.建设企业应树立明确的内部控制目标
建设企业在进行内部控制的过程中，并不是对所有部门、所有环节、所有业务进行“面面俱到”的控制，而应围绕明确的内部控制目标，有针对性的进行管控。而这种明确的目标，既可以是企业的近期发展目标，也可以是企业的一项任务计划。但是，无论是何样的内部控制目标，都需能够保证企业会计信息及各类数据的真实、准确、及时；保证企业的各类管理行为经济、效率、效果；保证企业的内部控制目标与企业长期发展战略相符；保证企业各类资产安全、完整、有效；保证企业制定的各项管理制度符合国家相关法律规定。
3.建设企业应适当扩大业务控制层面
建设企业在内控机制的建设中，应采取“逐层深入”的方法，围绕企业内部管理中的潜在问题和已存在的弊端，逐步扩大内部控制的业务层面。通过内控机制，实现引导企业的业务经营活动沿着正确、合理的方向发展。与此同时，建设企业在扩大内控机制业务层面的过程中，也要逐步建立一套“内控参照”，包括与风险预测有关的数据、风险控制文档、建设项目基本流程目录、重要项目类型流程图、控制程序与措施等。依据“内控参照”逐步扩大内控机制的覆盖范围，从而最终实现企业经济与社会效益双丰收的成效。此外，建设企业内控业务层面的扩大也有利于企业内部控制制度的完善。
4.建设企业应打破内部控制固有格局
无论何种企业，在其形成与发展中，都会受到来自于企业管理者的个人素质、管理方式、员工构成等各种主客观因素的影响。正是因为这些影响的存在，使企业在内控的建设中，常会形成一套“固有”的内部控制格局。而这套内控格局势必会存在诸多不合理性。因此，建设企业若要拥有完善的内控体系，就应接受新事物，积极研究宏观经济环境和市场变化情况，在完善内控的过程中“推陈出新”。同时，对制度中固有的不合理、不适用的部分要果断摒弃，继而研究更科学、更合理的新制度、新措施。
参考文献：
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关键词：企业 全面风险管理 内部控制 体系
一、全面风险管理和内部控制概念
（一）全面风险管理的概念
全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。
（二）内部控制的概念
内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。
（二）管控范围相互包含
从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。
（三）管控视角侧重不同
从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。
（四）管控目的存在差异
从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。
综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。
三、企业内部控制体系实施
随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。
建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。
（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系
初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。
1.搭建内部控制体系组织架构和体系
内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。
按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。
2.梳理规范业务操作
梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。
3.提升风险管理意识
通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。
4.内部控制落实
企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。
5.加强内控执行监督
为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。
（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系
开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。
1.搭建业务框架
内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。
2.增设关键控制，注重前后评估
一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。
根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。
3.合并同质控制
通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。
4.梳理标准规范
考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。
5.实施内控系统固化
伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。
（三）以全面风险管理为视角的内控体系
遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。
1.深化风险文化
作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。
2.构建风险体系
企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。
全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。
首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。
其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。
再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。
最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。
企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。
3.提升管理水平
通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。
4.关注重点风险，内控业务对标
随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。
上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。
四、未来全面风险管理内控体系的实施建议
（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起
战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。
为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。
（二）全员参与自主风控
全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。
（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系
企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。
五、结束语
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关键词：国有企业；财务风险；内控体系
国有企业日常运营时受到诸多因素影响，造成财务风险问题的出现，直接影响到企业运营管理的顺利开展。财务风险管理视角下做好内控管理体系，可以有效防范企业财务风险，并根据具体情况选择对应的管理方法。通过这种方式提升企业综合实力，推动国有企业稳定发展。
一、财务风险管理下国有企业内控管理问题
（一）内控管理意识不高
在实际工作中，由于国有企业缺乏高水平的管理人员，特别是关键岗位管理人员的内控意思不高，随着国有企业经济业务越来越复杂，风险不断增加。绝大部分并未正确认识内控管理工作，简单地认为这是财务部门与管理人员的事情，和自身关系不大，没有必要操心，使得内控管理无法深入基层。如，虽然国有企业普遍设置财务制度，但部分管理人员并不重视，造成制度落实效果不理想。或少数国有企业采用粗放式管理方式进行内控管理，已经不能适应快速发展的国有企业需求，造成内控管理工作不理想。
（二）人员素质有待提高
国有企业受到计划经济管理模式的影响，部分财务管理人员本身并没有从事过财务工作，直接从其他部门调任或晋升的，造成部分财务管理人员专业素质不过关，直接造成内控管理工作环境不成熟；同时，市场经济环境下侧重国有企业效益，不重视内部财务管理工作，造成无法发挥财务工作推动国有企业发展的作用。部分国有企业的财务管理人员并不是财务专业出身，工作时大多依靠经验或下属进行，无法顺利完成财务工作，造成国有企业难以形成完善的内部管理体系。
（三）内控执行力度不足
国有企业日常运营时受到各类因素的影响，如融资风险、政策风险等，这类风险的存在影响到财务管理质量。国有企业一般只会处理已经存在或表现出的风险，应对各类风险财务人员的数量不足，使得财务内控工作无法顺利实施。同时国有企业建设内控制度的时候，就要构建完善的内控制度，但是现在部分国有企业并没有形成完善的内控制度体系。当前主要采用通用内控制度，尚未建立符合国有企业实际情况的内控体系，无法发挥内控制度的作用。分析内控执行力度来说，国有企业风险管理体系不完善，不重视内部控制与风险管理的结合，造成国有企业风险意识普遍不足，增加国有企业运营风险，不利于国有企业长远发展。
二、财务风险管理下国有企业内控管理优化
（一）提升内控工作重视程度
国有企业应该采取积极措施提升内控管理质量与效果，首先要做的就是提高管理层对内控管理的重视程度，可以开展有效的专业知识培训，提升内控人员的整体素质。国有企业开展内控管理工作时，要在内部营造舒适、良好的内控环境，根据实际情况构建完善的约束机制，并重视激励作用，制定合理的物质奖励与精神激励的措施，激发职工工作的积极性，提高内控人员工作效率。国有企业考虑到各部门的工作差异性，制定适应性的内控制度与措施，并做好必要的宣传普及工作，让职工对内控制度有一个初步了解。日常内控工作实施时，当发现内控问题时及时反馈给内控部门，内控部门分析问题产生的原因、背景，并给出针对性的解决措施，持续改进与完善内控制度，通过及时调整的方法保证内控工作的长期性与延续性。
（二）结合实际优化内控制度
国有企业落实内控管理工作时要制定完善的管理制度，考虑国有企业的内部环境与情况，考虑各部门的实际情况，完善内控管理制度并进行优化、调整，并顺利开展内部固定资产管理工作，提升固定资产管理质量与效率。内控管理制度全面落实过程中，根据企业的具体情况及时调整政策与制度，保证内控制度的先进性与实用性。国有企业通过制定固定资产清查制度的方式及时完善内控制度，对固定资产使用情况进行定期或不定期清查，并对制度执行与使用情况进行考核，掌握自身固定资产盈亏的情况，明确掌握资产流向。当这类问题出现后，可以及时明确责任人与问题，及时采取补救措施，实现内控制度的有效完善。国有企业内控制度要覆盖全范围，达成以点到面的目的，实现各部门、各个岗位的全面覆盖，同时包含国有企业的各个业务与过程，实现全范围规范内部工作，可以制定财务会计制度、人事管理制度等内容。
（三）构建完善的内控监管制度与体系
具体落实过程中要结合国有企业具体情况，融合内部控制与外部监督，提高财务内控质量。相关岗位人员要转变传统财务内部思路，重视内外监督控制，并对内部财务制度与框架进行调整，构建完善的内部控制体系；国有企业风险管理意识建设并不是短期内可以形成的，这需要长期实行并坚持下来，要求国有企业管理层提高风险重视度，强化职工培训工作，并在国有企业内部解读与宣传内部控制的相关文件与风险制度，确保每个职工都可以了解并熟悉自身岗位、制度及程度，将其逐步发展成行为习惯，实现各个流程中渗透风险意识。信息可以分成原始信息和加工信息，且这两种信息需要再经过简单处理按照内部消息和外部消息这两种类型提供给相关部门；信息的审核与处理也相当重要。要由相关部门对信息进行相应的分析以及审核的工作，同时必须对信息源头的有效性、真实性和全面性进行审核确认，对于筛选出来的相对重要的信息必须及时通过恰当的渠道反馈给国有企业的董事会高层，且国有企业的管理人员应该培养这样一种能力，即对信息有较高的敏感度，以便针对国有企业信息出现的问题进行相应的处理。
三、结语
综上所述，财务风险管理视角下做好内控体系建设工作，可以有效防范财务风险，保证各项运营活动顺利开展，促进自身市场竞争力的提升。建设财务风险内控体系时要结合国企实际情况，选择针对性的优化措施，构建完善的内部控制体系，保证国有企业财务安全。
参考文献
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篇5
关键词：新媒体行业；财务内控管理；路径
近年来，以信息技术的飞速发展为支撑，新媒体行业呈现出了蓬勃发展的态势，新媒体企业的数量不断增加，行业环境变得越发复杂化，如何才能更好地适应市场的动态变化，提高自身的竞争力，是新媒体企业需要研究的一个核心问题。做好财务内控管理，保证财务管理工作的质量和效率，能够为新媒体企业的发展营造出良好的竞争环境，实现企业的长远健康发展。
一、新媒体行业财务内控管理的特点
现阶段，在新媒体行业中，多数企业依然处于转型发展时期，内控管理是企业管理的薄弱环节。事实上，国内多数大中型新媒体企业都是事业单位的下属企业，在管理方面延续的事业单位的管理思维，朝着现代企业经营的方向转变。这种情况下，新媒体企业存在着财务内控体系不完善、企业组织架构不完善等问题，信息技术在企业财务内控管理方面的作用没有能够充分发挥出来。新媒体行业中，不少企业都是由市场资本的运作建立起来的，本身的资产负债率高，人员流动性大，专业水平参差不齐，个别小企业虽然发展速度较快，但是同样存在着财务内控薄弱的问题。财务内控管理是现代企业管理体系建设中一个非常重要的环节，新媒体企业想要实现自身的可持续健康发展，需要建立起完善的财务内控管理体系。新的发展环境，行业内部的竞争变得越发激烈，企业在经营过程中遇到的风险也在持续增长，需要同时面临来自外部和内部的各种挑战，这种情况下，新媒体行业需要进一步推动财务内控管理体系的优化和完善，健全相关制度，营造出良好的财务内控环境，以此来保证媒体行业本身的公信力。
二、新媒体行业财务内控管理存在的问题
(一)财务内控意识薄弱
很多新媒体企业对于财务内控的重要性缺乏足够的认识，也没有能够深入了解财务内控体系，影响了财务内部控制作用的有效发挥。多数企业将关注的中心放在了经济效益最大化方面，缺乏对于内控机制的有效执行，导致内控管理工作的实际效用没有能够得到体现。新媒体行业属于新兴行业，对比传统行业有着极大的发展空间。不过不少企业管理人员缺乏对财务内控管理重要性的合理认知，存在内控意识薄弱的现象，将财务内控归入到了财务部门的职责范围内，其他部门的人员都没有能够参与进来。
(二)行业经济波动明显
新媒体行业有着良好的发展前景，在短短数年时间内，整个行业都取得了非常显著的成果，但是对于相当一部分新媒体企业而言，内部经济管理受行业经济影响巨大是普遍存在的共性问题，企业本身的财务内控管理同样问题众多，这些问题已经严重威胁到企业的生存和发展，做好财务内控管理改革势在必行。而结合实际情况分析，企业各层次工作人员缺乏团结合作的精神，财务部门、业务部门和管理部门各自独立运作，互不干涉，部分信息的传递不及时，影响了财务管理工作的正常实施，财务人员无法及时对企业资金进行预算与核算，财务内控管理的效果自然也会受到影响。
(三)组织架构不够科学
在实施财务内控管理的过程中，组织结构以及治理结构是非常重要的条件，以科学规范的组织架构为支撑，新媒体企业才能实现内部各部门之间的相互制约、相互监督，也才能真正设置协同合作的岗位人员。但是从实际情况分析，不少新媒体企业存在着组织架构不科学的情况，没有能够形成系统完善的财务内控管理体系，存在着业务人员兼职财务的情况，没有能够对财务岗位的职责进行明确，导致在实际工作中问题频发。新媒体企业在进行岗位职责设置时，需要将可能面临的风险考虑在内，尽可能避免出现决策片面的问题。
(四)缺乏完善管理机制
新媒体企业想要实现自身的长远健康发展，需要设置专门的财务监督管理部门，做好财务二次审核工作，对财务内控管理中存在的问题进行分析，实施财务数据评估，结合数据分析，就财务风险系数进行预测，采取有效的防范措施，以此来保证企业经济的良性发展。不过就目前而言，新媒体行业虽然在较短的时间内取得了长足发展，但是对于新媒体企业而言，在财务管理在中，存在着管理经验不足、管理方式陈旧等问题，多数企业都没有能够建立起完善的财务管理机制，这种情况下企业在经营管理中，存在较大的财务风险。
(五)缺乏专业人员培训
新时期，新媒体企业面临着不断发展变化的市场环境，不少企业没有能够及时对自身可能面临的风险进行研究，也没有组织人员进行财务内控管理相关知识的学习，导致财务人员在财务内控管理方面存在着专业知识匮乏的情况，知识的储备更新严重滞后。大数据技术的应用，能够为财务内控管理的实施提供良好支撑，借助有效的信息化手段，新媒体企业能够更好地对风险进行防控。
(六)缺乏科学人员分工
新媒体行业处于快速发展中，企业面临的外部环境属于瞬息万变，想要适应市场发展要求，做好财务内内控管理，需要依照现代化企业的部门架构做好组织管理工作，实现科学有效的人员分工，一些重要岗位需要安排专业人员，在核心岗位如财务管理岗位、人事考核岗位等，更是应该做到权责明晰，确保在出现问题时不会发生相互之间推卸责任的情况。新媒体技术的发展，使得企业员工表达诉求的方式变得更加多元化，也能够通过更加多样化的渠道来了解热点信息，这种情况下，新媒体企业需要强化自身的风险意识，切实做好财务内控管理。但就目前来看，不少新媒体企业并没有认识到这一点，存在着部门设置和内部人员分工不科学的情况，影响了相关工作的顺利实施。
(七)缺乏独立审计机构
不少新媒体行业企业对于内部审计工作缺乏足够的重视，没有设置有效的评估体系和独立的本身即部门，很多时候都是由财务人员兼职审计工作，又或者财务人员和审计人员存在轮岗调动的情况，影响了审计工作的独立性，也阻碍了审计工作效果的发挥。部分由事业单位转型而来的新媒体企业将审计工作交给纪检部门负责，可以针对企业管理人员工作行为的合规性进行检查，但是无法实现对企业财务内控风险的有效监督。在无法及时发现内部控制风险的情况下，风险的防控自然也就难以得到有效落实，企业的稳定发展会受到威胁。而如果设置了专门的内部审计机构，新媒体企业在制定相关决策时，需要经过审计部门和审计人员的审核，也可以对经营风险进行实时监督，及时发现和解决问题。
(八)缺乏科学风险评估
信息化时代背景下，各种信息交织，新媒体行业企业在对信息进行收集的过程中，应该做到真实、准确、快捷，后期的编排制作以及信息传播同样应该具备较高的时效性，这样才能得到受众的关注。对于新闻记者而言，在信息收集过程中，应该避免出现盲目跟风的情况，对自身的信息渠道进行拓展，保证信息来源的真实性，如果收集到的信息错误，或者严重滞后，则会给企业带来一定的风险和隐患。不少新媒体企业都存在风险评估管理体系欠缺的问题，没有能够对收集到的信息进行检验和筛选，只是在经过简单的归纳整合后，直接交给相关部门，影响了财务内部控制的效率，风险评估工作沦为了表面形式，缺乏实际应用价值。
三、新媒体行业财务内控管理的有效路径
(一)强化财务内控意识
新媒体企业应该将财务内控管理作为一项日常管理工作，借助有效的内控制度，提升财务内部控制的执行力。应该建立起完善且严格的奖惩机制，针对执行不到位的部门以及人员进行惩罚，督促其做出改进。应该要求企业全体员工都能够参与到财务内控管理工作中，将财务内控工作从原本单一的事后监督检查转化为包含事前预警、事中监督以及事后检查在内的全过程管理，确保各项工作都可以满足财务内控管理的要求。
(二)稳定行业经济发展
新媒体行业经济的波动对于新媒体企业财务内控管理影响巨大，甚至会直接决定企业可持续发展能否实现。在保证新媒体行业经济稳定发展的前提下，新媒体企业才能构建出完整的财务内控管理体系，也才能促进业务人员、编辑人员、技术人员等工作水平的提高。新媒体企业在实施财务内控管理的过程中，需要结合自身的实际情况，建立起完整的绩效考核评价体系，提高财务管理的水平和质量，实现可持续发展。借助绩效考核体系以及相应的奖惩体系，能够确保员工取得工作进步的同时，获得相应的物质激励和精神鼓励，调动其对于工作的积极性和能动性，使得员工能够主动发挥自身的创造力，做好岗位工作，为企业提供优质服务。
(三)优化企业组织架构
完善的企业组织架构和治理结构可以帮助新媒体企业实现对于财务内控风险的全面分析，必须明确，财务内控管理是一个系统性的工作，需要财务部门、业务部门、管理部门以及全体员工的共同参与，将企业业务活动纳入到财务内控管理体系中，推动内控体系的优化和完善。应该做好对于重点风险的防控工作，立足新媒体企业的特点，建立起相应的内部控制制度，对日常管理流程进行完善。同时，应该加强对内部控制流程的执行力，推动各项政策及规范的贯彻落实。
(四)完善财务管理机制
市场经济环境下，企业在发展过程中，一般都会设置专门的监督管理部门，负责对各部门工作效率及工作质量的审查，这样可以帮助新媒体企业营造出良好的工作环境，同时也有助于企业外部形象的塑造。新媒体企业在发展中，应该做好对财务管理工作的统筹，督促财务管理人员制定出完整性、系统性的财务内控管理制度，推动财务内控管理工作的顺利实施。应该切实保证企业内部风险评估数据的准确性，将财务风险评估体系的作用和价值充分发挥出来，实现企业的稳定发展。
(五)加强财务人员培训
新媒体企业应该重视财务人员的培训工作，提升其工作能力，同时鼓励全体员工参与到财务内控管理中，关注新技术的应用，构建起相应的财务共享服务中心，推动数据信息的共建共享。应该做好风险识别和风险控制，将原本静态化的财务风险管理转化为动态财务风险管理，切实提高资金运营的安全性，做好风险防范工作。
(六)明确内部人员分工
企业中存在各种各样的岗位，而这些岗位都需要安排专业人员进行管理，任何岗位在运作中出现问题，都可能给企业带来相应的风险。新媒体行业中的企业在实施财务内控管理的过程中，应该切实提高人员的专业能力，在明确人员分工，保证分工科学性的同时，引导工作人员更新自身的知识储备。财务管理人员需要做好财务风险防范工作，人力资源管理人员则需要做好人员招聘和人员分配，将员工的能力和价值充分发挥出来，以此来实现企业的健康发展。
(七)设置独立审计机构
在发展过程中，新媒体企业在面对新的领域和新的业务时，应该做好全面评估，就其中可能存在的经营风险进行预测，分析新业务的发展趋势。应该建立起科学的内部控制评估体系，将原本简单的问卷调查式评估转化为由专业内控风险评估人员进行了全面评估。在专业人才欠缺的情况下，新媒体企业应该聘请专业的评估团队，将立项评估加入到项目风险评估中，同时做好执行过程与执行结果的评估。新媒体企业应该认识到审计工作的重要性，推动内部审计与外部审计工作的顺利实施，除去正常的外部审计以及年度审计报告，企业需要设置独立的内部审计机构，招聘专业的审计人员，提升内部审计的独立性和专业性，将项目执行过程中风险发生的概率降到最低，确保项目的顺利实施。同时，应该对审计制度进行完善，设置专业的审计师，将审计结果作为评价领导干部管理能力的重要指标，切实提高企业内部审计的效果。
(八)完善风险评估体系
新媒体行业属于新兴行业，发展前景广阔，同时也存在着较大的风险。新媒体企业在实施财务内控管理的过程中，需要建立起完善的风险评估体系，以此来实现对于风险的有效规避，保障自身经济效益的最大化。对于企业而言，风险评估体系存在的核心价值，是帮助企业分辨经营管理活动和内控活动中存在的风险和问题，如果想要将风险评估的效果更好地发挥出来，则需要在构建风险评估体系的过程中，将企业经营状况和财务管理模式等因素考虑进来。
四、结束语
总而言之，新媒体行业财务内控管理非常重要，企业需要立足自身的实际情况，对财务内控管理中存在的问题进行分析，找出原因所在，采取有效的措施和方法来解决问题，提升财务内控管理的效果，实现企业的可持续发展。
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关键词：内控管理 经济效益 发展
在社会经济一体化的影响下，国家的经济交流越来越频繁，相同行业的企业之间也将面临更加激烈的市场竞争。在这种环境下，我国企业应当在加大科研力度和引进先进设备的同时，加强自身建设，从而实现长久的稳定发展。鉴于此，企业应当针对市场需求，并结合自身的实际情况，进行结构优化，加强内控管理，不断提高自身的管理能力。
一、企业加强内控管理的必要性
（一）企业经营管理目标实现的必要选择
当前，企业实行内控管理的基本目标就是促进相关管理机制能够更加完善，同时加快构建现代化企业制度的速度，对企业内部法人结构实行规范化治理。但是，由于我国企业在发展中面临着诸多风险，只有建立起完善的内控管理体系，才能真正实现健康稳定地发展，并实现经济利益最大化的目标。
（二）我国法律法规的客观规定
现阶段，我国为了给广大企业提供更大的发展空间和更好的发展环境，财政部门连续了多项法律，如《内部会计控制规范》等，其中对企业建立内控管理制度作出了多项具体化规定，除了对企业资产保护方面做出了明文规定，同时还要求其必须建立完善的、系统化的企业内控管理体系，从而保证会计信息的准确性与真实性。
（三）资本市场监管的客观要求
美国的《萨奥法案》中明确规定，如果外来企业要在美国上市，必须建立相应的企业内控管理体系，以符合该法案中的相关要求。这意味着，我国企业建立并不断完善内控管理制度与相应的管理体系，既是企业实现经济发展目标的必然要求，同时也是为了拓展海外市场的必然选择。而且在不断完善内控制度的过程当中，还能持续积累经验，以为进入国际资本市场做好铺垫。
（四）促进企业内部管理的客观需求
构建内控管理体系就是为了能够实现企业能够规范化实施各项管理活动这一目标，并在最大程度上防范来自于内部或外部的各种风险，以确保企业的资产更加完整、各项财务数据更加安全、真实，从而提高企业的管理效率。同时，在监管过程中，还能够发现企业在经营活动中的各种不法行为，并及时对其进行处理。除此之外，在推行内控管理制度的过程中，对其他各项管理模式的完善与发展也具有一定的促进作用，而能够更加适应现代化的管理需求。在经济全球化快速发展的大环境下，国内的很多企业的管理模式普遍存在着滞后性这一问题，急需修改与完善，从而满足企业的发展要求。
二、企业内控管理存在的问题
（一）企业的重视程度不够
当前，我国国内许多企业的领导对于内控工作并未能给予足够的认识，而导致内控的执行力度不足，内控机制形同虚设，没有按照事先制定的规范执行，从而不能对企业的内部管理发挥实质性的作用，导致内控机制无效。这种现象并不是个案，而是普遍存在于国内企业的内控管理现状，严重的已经影响到企业的正常发展，因此急需解决。
（二）企业内部审计存在问题
在企业的经营发展中，审计工作也发挥着重要的作用，是企业能够健康稳定发展的重要保障，因此企业的持续发展离不开审计工作的正常开展。然而，现阶段，从国内大部分企业的发展现状来看，内部审计工作还存在着一些明显的漏洞，因而阻碍了企业的经济发展，具体表现在：首先，企业财务部门对审计工作的目标没有形成正确的认识，对审计工作的作用不够了解，而造成在开展审计工作时，只是单纯的停留在纠错层面上，而没有结合企业的实际经营状况来考虑问题，与企业的发展实际相背离，使得审计工作的作用没有得以充分发挥。其次，领导的重视程度不够，因而在规章制度方面不够健全，没有完善的审计体系，系统性管理不足，因而在审计工作的执行过程中，很多工作只是流于形式。最后，审计部门的独立性不足，在审计工作的进行过程中，往往会受到其他部门的影响，而难以发挥真正的作用，严重影响审计工作的深入进行，进而对企业的内控管理产生不利影响，并在一定程度上阻碍了企业经营发展目标的实现。
（三）对全面预算管理的认识不到位
首先，国内的部分企业没有意识到推行全面预算的必要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，并没有在实质上发生改变，因此资金预算、财务预算等观念比较薄弱，简单的将预算管理当做成本控制。其次，还有一些企业认为预算管理就是限制生产规模和生产速度，而没有站在保证完成企业经营目标的高度来进行生产经营活动的统筹规划，导致企业领导只关注眼前的经济效益，而忽视企业的长远发展。第三，受传统思维模式的影响，对预算管理的职责不清晰，各部门之间没有形成良好的合作关系，而导致业务管理与财务管理之间出现了矛盾，并且安全生产部门与经营管理部门也没有形成合力。
三、完善企业内控管理的几点建议
（一）加强高层管理者的素质和内控管理的认知
面对日益激烈的市场竞争，资金、设备等已不再是企业得以立足市场的最重要保证，而是人才。对于企业来说，员工的素质在很大程度上决定了企业的发展前景，是企业发展和进步的核心动力，特别是员工中具有领导性地位的管理者，更是发挥中重要的作用。这些管理者决定着企业的投资方向和战略目标的实施，如果管理者能够在经营活动中对内控管理给予足够的重视，那么对于企业获取成功将有着事半功倍的意义。因此，企业员工，特别是作为管理人员的员工，有必要加强内控管理知识的学习。
（二）消除内部局限性
众所周知，企业内控制度的实施更多的依赖于企业自身的自我调控能力，这也势必会导致企业内控制度存在一定的局限性。完全消除内控管理过程中存在的问题是不现实的，因而只能尽量避免。因此，在实施内控管理时，企业管理者不能单纯依靠一些相关的处罚措施，而是应当从思想教育的角度入手，加强思想教育，提高财务人员的道德觉悟，使其能够自觉自愿的遵守企业制度，和员工守则。由于审计岗位是比较容易出现舞弊行为的岗位，印象企业应当主张实行岗位轮换制，即定期更换审计人员，从而防止舞弊行为的发生。
（三）建立健全企业的内控管理制度
企业应当根据国家相关的法律，并结合企业自身状况，建立一套能够满足发展需求的内控管理体体系，真正实现企业内控管理主体与经济经营行为的有效化和规范化，并实现实施内控管理的目标。首先，企业应当在宏观层面上做好内控制度建设的规划工作，建立以预防为主的监控路线，并同时加强对内控制度实施的监督。其次，在设计内控制度时要主要全面性，以能够涵盖企业管理的各个方面为出发点，一旦在运行过程中发现任何问题，要及时地、正确地予以解决，从而使得内控制度能够从整体上对企业的生产经营活动起到推动作用。其次，内控制度还应当随着企业的发展、业务的增加以及环境的变化等而不断更新，以适应企业不同阶段的发展要求。
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篇7
【关键词】内部控制 企业 风险管理
内部控制是现代企业管理的重要策略，企业内部控制体系的主要目的是保证了会计信息的真实性、资产合理运转和提高企业经营管理水平。最近几年，随着先进企业管理思想和管理模式的引进，国内企业开始重视内部控制体系建设，通过内部控制建立了比较完善的内部控制体系，但是与发达国家企业内部控制体系相比，国内企业在内部控制体系建设上还存在不少的问题，这不仅影响到企业的财务管理工作，对企业的经营管理和市场竞争也造成了很大的影响，如何在解决这些问题的基础上提高内部控制水平，是企业在发展过程中必须解决的一个问题。
一、企业内部控制体系建设中存在的一些问题
国内企业受到传统的企业管理思维等方面的影响，在内部控制体系建设还停留在表面层次上，导致内部控制体系建设中出现了不少的问题，这些问题主要表现在以下几个方面：
（一）控制环境不协调
所谓的控制环境是指企业在内部控制体系建设中所处的环境，包括管理环境、经营环境、人文环境等等。企业控制环境不协调主要是员工主动参与和接受内部管理的积极性不强，员工的内部控制思想培养周期长、见效慢，受到传统的经济管理模式影响比较明显，多数企业当中、尤其是国有企业当中还存在浓厚的行政管理氛围。在内部控制环境中，管理者处于决策制定地位，而员工只能被动的接受。大部分员工不能积极主动的参与到内部控制体系建设中，可以说他们的职业道德素质和价值观还无法适应内部控制体系的建设需要。
（二）风险评估机制不健全
风险评估机制是内部控制体系建设的核心内容，然而国内很多企业还没有重视起内外风险评估机制的构建，导致管理人员制定不符合企业发展需要的目标，或者对经营管理中的一些因素未能充分考虑，导致企业在经营管理中陷入困境。但是随着市场经济的发展，企业所处的内部环境和外部环境也在不断变化，各种风险可以说是千变万化、蜂拥而来，这种情况下不仅会浪费宝贵的经营资料，还让企业在经营决策中失误的风险不断增大，给企业经营管理埋下了较大的风险隐患，最终会影响到企业的生产经营，甚至会被激烈的市场竞争所淘汰。
（三）控制活动的随机性增大
国内企业在经营管理当中，很多企业还没有建立起完善的管理策略和可行性的管理程序，也没有与之相适应的管理办法和程序，这也就无法形成行之有效的内部控制策略。针对企业在经营管理中遇到的各种风险，企业没有一个有效的应对手段，各种市场变化因素对企业经营管理的影响逐步增大，在激烈的市场竞争中企业只能被动的接受竞争。在企业的经营管理者虽然能够采取一些控制措施，这些控制错大多是被动实施，缺乏主动性和可操作性，控制活动的随机性增大，制约了控制措施作用的发挥，甚至根本无法发挥控制作用。
（四）监管机制形同虚设
监管机制是内部控制体系的重要措施，也是保证各项内部控制措施能够落实到位的有效措施。但是企业没有形成系统的完整的监督机制和约束机制，表现为监管力度不到位，评估和考核不够标准化或忽略评估和考核。监管层次和责、权、利不清；各种监督中发现的内部控制的缺失不及时向上级呈报。即便是一些企业能够建立起比较完善的监管机制，由于执行不到位，这些监管措施实际上也是形同虚设，很难起到监督、督促、预防等作用。
二、提高内部控制体系水平的措施
针对企业内部控制体系建设中存在的问题，企业应该积极采取针对性的措施，切实解决这些问题对企业发展的影响，只有这样才能提高内部控制体系水平。具体来说应该注意以下几点：
（一）优化和完善内部控制环境
内部控制环境可以说是进行内部控制体系建设的前提和基础，在这一方面企业的领导者要充分意识到内部控制体系建设对企业发展的重要意义，自觉提高自身的内部控制体系建设的意识，在内部控制体系建设中起到应有的领导带动作用。此外，企业要加强职工的内部控制培训，通过培训让广大职工认识到内部控制体系对企业的重要作用，了解执行内部控制措施对自身的意义，自觉将自身的工作和发展与企业内部控制制度建设相协调，遵守各项内部控制制度、规定。同时，企业要真正建立现代企业管理思想，将内部控制体系建设提升到战略的高度，在统一企业领导与广大职工的思想，净化企业内部思想环境，清理管理制度中与内部控制要求不符合的项目，通过优化和完善内部控制环境为内部控制体系建设奠定良好的基础。企业的领导者在内控制度当中还应该以身作则，严格贯彻执行各项内控措施，保证各项措施能够落实到位，在日常工作当中适当的向内控制度建设倾斜，多倾听一些管理负责人对财务内控制度实施情况的汇报，掌握企业真实的内控现状，制定更加完善的、科学的内控措施。
（二）构建健全的风险评估机制
风险评估机制主要分为两个方面，也就是经营管理风险评估和财务管理风险评估，一方面企业应该将经营管理的方方面面，尽最大可能的纳入到内控体系当中，使企业的各项经济活动都能在内控体系的掌控当中，构建起健全的经营风险预警机制，针对企业经营管理中的各种措施，在出台之前由风险评估人员对措施的风险性进行评估，保证各项措施的科学性。同时也可以对外部所处环境的风险进行预测和评估，预测企业可能会给企业的经营管理造成的影响，为企业出台应对策略提供理论指导。另一方面，要强调财务内控的风险预警，也是要做好重点环节、重点内容的控制。首先，企业应该将资金作为主要控制点，严格监督资金的调度、使用和分配，防治资金体外循环。其次，严格控制企业经营管理当中的各项费用支出，防止出现成本费用超支的现象。最后，企业要严格控制财务权力的使用，对企业经营管理中的经济管理者的权力进行有效的监控，防治等现象的发生。
（三）要努力减少控制行为的随机性
一方面，企业应该处理好空与被控之间的关系，企业应该在这对矛盾中间寻找一个平衡点。在控上企业应该强调控针对的是人，而是不是管理本身，控的目的是规范、约束，是针对管理当中可能出现的、违法乱纪的行为，是为了减少企业的财产损失。在现代企业管理当中，内控制度是一个不可缺少的环节，控是企业发展所需。企业的管理人员不应该将控当做是一种压力，而是当做对工作的鞭策。而在内控措施上，企业管理者应该从人的约束开始，强调对管理权力的限制，把握好管理的主要目标，善于掌握管理中细节信息。而管理人员要真正将自己置于被控的地位，把握好自己的行为，主动减少工作中的失误，增强工作中的责任心，只有这样才能处理好控与被控之间的关系。另一方面，在内部控制上应该有详细的计划和完善的制度做支撑，企业应该制定完善的内部控制计划，配合企业的经营管理行为，针对经营管理中的措施采取针对性的内部控制举措，增强措施的针对性和实效性，避免因控制行为的随机性导致不能对经营管理进行有效的控制，减少随机性对企业发展的不良影响。
（四）要不断完善内部监管机制
在监管机制中企业应该将绩效考核制度作为核心内容，在绩效考核制度当中明确激励的形式、内容和标准，以及通过实施激励应该达到管理的目标。同时要严格禁止任何篡改财会资料的行为，保证财务管理资料的真实性，使财务管理部门能够利用这些资料为企业的经济活动进行和核算和监督，为经营管理提供决策依据。在监督机制处理流程上实现流程的系统化，也就是从审批、审核、签审流程的完整性，这样才能有效的保证对企业经营管理中的各种行为进行监督，保障业务合法、会计资料真实、财产物资安全。要根据企业内部各种经营与管理活动确定的流程、操作标准和原则，建立的各种管理策略、设立各个组织机构。要依据企业内部各个职能部门和人员（包括企业高层和中层管理人员）的责任、权限、工作范围、任务和要求，应设立自上而下的岗位责任标准。
总之，企业内部控制制度是一种有效的管理机制，是管理者对管理人员的一种有效的约束和制约，企业必须不断完善内控制度，构建起完善内部控制体系，只有这样才能发挥其在企业发展中的作用。
参考文献
[1]王文菁.对企业内控管理体系建设的思考[J].南方国土资源，2010（08）.
[2]刘镝，高洁琼.企业内控面临的问题与完善建议[J].中国集体经济，2010（24）.
篇8
关键词：医院；财务内控；制度；
引言
随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，医院经营发展所面临的市场竞争日益激烈，对于医院的经营管理水平也提出了较高的要求。财务内控管理作为医院管理工作的关键内容，主要是为了确保医院财务管理活动依法规范开展，同时确保医院财务信息的真实可靠与财产的安全，而对医院财务系统所制定的一系列的管理规章制度与控制措施。通过财务内控管理不仅可以及时发现医院运营管理过程中存在的财务问题，同时也可以对医院资源配置起到合理优化的作用，对于提高医院的业务管理效率，实现医院经营效益的最大化也具有重要的作用。
一、医院财务内控的意义及内容概述
完善医院财务内控体系的建设，不仅是现代管理理念对于医院经营管理的基本要求，同时也是提高医院管理水平的重要措施。首先，医院财务内控可以确保医院财务会计信息的真实准确，对于保护医院财产完整与安全具有重要的作用，可以有效避免由于财务管理的疏漏出现各种财务风险问题。其次，财务内控管理能够对医院的各种财务管理活动进行管理与规范，确保各项财务管理制度能够在医院内部得到有效的贯彻与落实。第三，强化财务内控管理可以对医院的财务活动形成监督与制约，确保各项业务活动合法合规的开展。医院财务内控的内容主要有以下几方面。
（一）医院财务收入控制
由于医院的收入项目十分复杂，既有医疗业务活动的收入，同时也有国家财政拨款以及科研项目资金收入，收入种类较多。财务内控管理主要是针对各种不同的收费项目，并通过配合强化凭证、票据管理等措施，提高收入管理水平。
（二）医院的支出管理
财务内控对于医院的支出管理主要是通过严格的审批程序，确保各项经济活动业务支出的规范合理，并对支出项目实现由财务管理部门与内控管理部门之间的双重监督管理。
（三）医院资产的管理
重点是针对医院的医疗设备、办公设备以及办公用房等各项固定资产以及流动资产的监督控制，重点是对固定资产以及耗材的入库领用与保管控制，确保医院资产管理过程中账面、实物与实际支出的一致性。
（四）医院财务人员的管理
主要是通过强化医院财务内控管理，提高医院财务管理人员的业务能力水平与职业道德修养，促使医院财务工作人员严格按照相关规范开展工作，确保会计信息的真实可靠与业务处理的合法合规。
二、医院财务内控管理工作存在的问题分析
（一）财务内控管理意识淡薄
当前一些医院在管理工作中侧重于行政管理，忽略了内部控制对于财务管理的约束作用。甚至一些医院的管理者错误的认为财务内控管理是医院财务部门的工作，忽视了财务内控需要医院内部各个职能科室部门协调配合开展，导致财务内控管理工作缺乏管理部门的支持与各个科室的配合，财务内控工作开展乏力，内控工作效果不明显。
（二）医院财务内部控制管理制度缺失
制约医院财务内控工作开展的另一项突出问题就是财务内控管理制度不健全，没有结合医院的规模、业务特点以及科室设置情况制定完善的内部管理制度，造成内控管理工作的开展缺乏指导。再加上由于开展财务内控工作需要抽调专人执行，部分医院管理人员不足，对于已有的各项财务管理规章制度也难以保障制度落实执行的效果。
（三）医院财务内控工作开展的基础条件较差
由于医院正处于医疗体制改革深化阶段，因此还存在着较多的遗留问题，尤其是在财务处理方面，这对财务内控管理造成了制约。同时，由于部分医院在经营管理工作中存在较多不规范的问题，例如账务处理手续不完善、资产管理不规范以及会计核算信息失真等问题时有发生，均对财务内控管理带来了较多的困难。
（四）财务内控工作机构地位以及人员能力水平有待提高
首先，现阶段大部分医院机构设置中，财务部门通常只是作为医院内部的后勤辅助部门，在一些分科室独立核算的大型医院，财务部门职能只是配合辅助进行财务内控工作，由于权限的设置，难以在医院内部整体进行财务内控的组织与管理，导致财务内控工作推进困难。其次，随着财务信息化水平的不断提高，对于财务工作人员能力水平也提出了较高要求，但是当前部分医院财务工作人员财务会计基础理论不扎实、财务会计业务能力较差，甚至不能使用信息系统开展财务内控工作，导致财务内控工作效果较差。
三、内控在医院财务管理中的应用策略
（一）重视财务内控管理，优化财务内控管理手段
财务内控对于医院财务管理工作的标准化、规范化以及合规具有重要的作用，因此医院管理部门应该高度重视财务内控的工作，积极组织财务管理部门牵头实施财务内控工作。同时在财务内控管理手段上，应该注重采用信息化的管理手段，通过构建医院财务内控信息管理平台，及时收集整理并汇总分析各项经济活动以及财务管理信息数据，通过对及时准确的数据资料作为分析对象，实现财务内控工作的动态及时开展。
（二）完善财务内控制度建设，提高财务内控工作人员能力水平
医院管理部门应该结合自身的管理结构特点，合理的制定财务内控管理规章制度，并以制度作为各项管理活动开展的依据，确保令行禁止。由于医院内部资金流动量较大，因此针对资金控制管理尽可能单独制定管理制度，通过制度体系的建设确保财务管理工作有条不紊的开展。此外，在财务内控管理工作中应该注重强化对于财务管理工作人员能力水平以及职业道德修养的培训，特别是在理论涵养与信息系统的操作使用方面展开培训，通过高素质能力人才推动财务内控工作不断前进。
（三）在财务内控管理上突出细节的管理
针对部分医院财务管理基础差、问题多的特点，在财务内控工作的开展上，应该综合做好整体规划与细节的控制管理，通过精细化的管理提高医院财务内控工作水平。首先，在医院财务管理模式上，应该尽可能的采取财务集中管理的模式，通过财务集中统一管理形成对于医院财务工作整体的指导规划。财务内控工作在开展过程中应该致力于建立统一集中的财务管理体系以解决财务管理分散、弱化的问题。其次，强化对于财务预算的控制管理，在财务内控管理中规范医院财务预算计划的制定与执行，将预算作为约束管理手段之一，确保医院资产与资金管理的规范标准。第三，将成本管理作为财务内控工作的重点，通过完善成本核算的管理尤其是对于成本支出项目、成本支出范围以及成本核算方法的优化，提高医院成本管理效果。
四、结语
医院财务内控作为医院经营管理工作的重要组成部分，也是提升医院财务管理水平，实现财务管理高效化、集约化的重要任务。医院管理部门应该高度重视财务内控对于医院财务系统优化管理的重要作用，并通过完善内控制度体系建设，优化内控管理业务流程以及采取信息化的内控管理手段等措施，提高医院财务内控管理工作水平，在医院内部构建系统化、现代化与规范化高水平的财务管理体系。
参考文献；
[1]何素华.试论新形势下加强医院财务内部控制的措施与策略[J].中国乡镇企业会计.2011（03）.
[2]陈利花.推进企业财务评估推动《企业财务通则》落实――《企业内部财务管理评估试行办法》研讨会观点集锦[J].财务与会计，2008（18）.
篇9
【关键词】内控审计；城中村改造；运用
随着中国经济稳步进入了新常态模式，城镇化建设也到了如火如荼的地步。全国各地城镇化都在高速发展，城中村改造也成为了各级政府的一项重点工作。然而随着城中村改造的步伐加速，我们经常在各种媒体上看到城中村改造过程中出现的极端事件，暴力拆迁事件层出不穷，违规拆迁屡见不鲜，自焚乃至以命抗拆的现象时有发生，这就聚焦了一个全社会关注的问题――城中村改造的规范运作问题。
一、城中村改造中的问题及分析
在城中村改造中存在的主要问题有加盖、赔偿不能达成一致、违法拆迁、扬尘、安全事故、质量问题、延期交房、回迁安置问题等，造成上访频次高，群访社会负面影响大，究其原因，主要有以下几点：
1.城中村改造主体文化理念存在着业绩观、形象观的问题，没有将百姓利益放在首位。
2.城中村改造过程中运营不规范，拆迁评估监管不力，拆迁安置程序混乱，监督公示不到位，造成了各种违法拆迁等负面社会现象的发生，以至于百姓利益受损。
3.城中村改造中管理体系不健全，管理制度和业务流程不全，内部控制等管理工具缺失，是造成城中村改造出现问题的主要成因。
4.城中村改造过程中的监督控制缺失，缺乏第三方的监督，相关信息渠不畅通也是造成上访的原因。
二、如何解决城中村改造的问题
如何规范城中村改造业务？如何解决在城中村改造过程中出现的突出问题？内部控制审计就提到日程上来。
1.开展城中村改造内部控制体系建设
在城中村改造过程中，由于涉及面广，涉及部门多，各业务流程接口以及相关政策都存在缺乏统一标准的问题，因此规范城中村改造工作，搭建内部控制体系，加强内部监管，通过对内部控制体系的审计，促进整个城中村管理体系的提升就成为规范城改业务的关键。
（1）内控体系建设基础阶段
组织架构上设立内控工作领导小组与内控推进工作小组直接对内控工作领导小组负责，保证了内部审计的独立性。通过编发《内部控制审计制度》等相关内控管理制度，赋予内部控制推进工作小组人员开展城中村改造内部控制体系建设及开展内控审计的权力。
内控推进工作小组通过开展城中村改造过程中各部门以及城改工作小组的权责界定、做好各部门管理制度、城改业务流程的梳理工作，理顺单位内部层级之间、部门之间的权责；实现制度无遗缺、无重复。
（2）内控体系建设搭建阶段
针对单位在城中村改造过程中宅基地审核、动迁评估、收房拆除、财务审核、接待等各业务层面的风险识别、评估和应对措施的制定，对城中村改造过程中各业务的全流程风险进行定性定量，建立有效的防控措施。
（3）体系推广实施阶段
对城改内控体系进行测试、改进和推广实施，通过测试改进使城改内控体系紧贴城改业务实际，达到可操作、能执行的目的，通过推广实施使城改内控体系融入日常经营管理活动。
（4）评价与持续优化阶段
针对已运行的城改内控体系，进行自我评价和持续优化。通过实施该阶段工作实现对风险的动态管理，对内控体系的持续优化、对城改内控运行的跟踪督导，保证城中村改造内控体系落地。
2.如何在城中村改造过程中运用内控审计
在开展内部控制审计时应遵循有效性、全面审慎性、独立性原则，在实施城改内控审计过程中对被审计部门内控制度的健全性、合理性及内部控制过程的有效性进行测试与评价。
（1）明确城改内部控制审计范围及重点内容
城改内控审计范围主要包括了城中村改造的控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监督五个方面，同时重点关注宅基地审核、动迁评估、收房拆除、财务审核、接待主要业务流程，使得审计内容贯穿于主要的经营活动中。
①城中村改造的控制环境包括了城改的治理结构和议事规则、组织结构及权责分配、内部审计、人力资源政策、城改理念、文化等。重点审计方向是城改治理结构是否完善、“三重一大”决策制度是否落实、政策宣传及宅基地审核等业务小组岗位职责是否明确；人力资源结构是否合理、引进开发与使用退出环节机制是否健全；城改过程中的社会责任是否履行，包括工程建设安全生产、安置房质量控制、治污减霾措施是否得当；城改中是否以阳光拆迁、法制拆迁、和谐拆迁为主题文化开展相关工作。
②城中村改造的风险评估主要包括识别和分析影响城改目标实现的各类风险、对城中村改造业务流程进行风险评估、及时调险应对策略，建立城中村改造风险管理体系。重点审计城改各业务环节中风险是否被准确识别并制定相应应对策略。
篇10
【关键词】装备制造 风险 管理
2008年5月财政部等五部委印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又印发了相关配套指引，包括18项《应用指引》和《评价指引》、《审计指引》。自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大连华锐重工集团股份有限公司被列入《大连市企业内部控制规范体系建设实施方案》首期确定的10家试点企业之一。
一、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理的意义
（一）实施风险控制管理是企业产业结构调整和产品升级换代的需要
不断调整产业结构和产品结构，把经济发展转移到依靠技术创新、技术进步的道路上来，是企业获得可持续发展的根本保证。大连华锐重工重组以来，经营总量以年均近30%的速度增长，新产品种类不断增加，经营规模位于国内同行业前列。任何一种产品都有自己的生命周期，如果一个企业长期固守一种或几种产品，不断推陈出新、升级换代，那么一旦这种产品生命周期衰退，企业就必然随之衰败。产业结构和产品结构的调整，一是必须随着市场需求变化，推出适应市场需求的新产品；二是必须预测和掌握产品的生命周期，在产品生命周期衰落之前，及时推出可替代的新产品；三是必须掌握科学技术发展的趋势，不断增强产品技术含量，提升产品的功能。在产业结构和产品结构调整中，要正确评估旧产品推出和新产品投入的风险，建立相应的风险管控机制。
（二）实施风险控制管理是企业转型时期的迫切需要
按照大连市政府、国资委的统一部署和要求，大连华锐重工经过几年酝酿，开始进行整体改制上市相关工作。基于企业发展及上市的需要，对企业的管理特别是风险管控提出了更高的要求。近两年来，大连华锐重工从完善制度、流程等方面入手，一直在积极探索、寻找适应企业发展的现代管理模式和风险管控机制。十二五期间，大连华锐重工力争综合竞争能力国内行业领先，致力于打造国际一流装备制造企业集团。
在这一战略的指引下，企业将实现跨越式发展，在产销规模不断扩大的同时，企业承受的风险也在加大，在重要战略决策上，重大事项管理上，重大项目投资上企业都需要风险控制，降低企业运行时所承担的风险。为加强集团风险管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于风险控制的内控管理体系，使流程、制度贯穿于企业决策、管理和生产经营的全过程，实现全员参与、全过程控制和全方位监督，切实做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。基于上述背景，企业在稳步发展的同时，需要在管理体系中重视风险控制管理。
二、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理内涵和主要做法
大连华锐重工通过聘请外部机构为风险管控实施顾问，与企业共同建立了“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”为思路的内控体系建设，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，切实提高经营管理水平和风险防范能力，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法如下：
（一）明确风险管控模式，建立管控组织体系
1.建立风险管控模型，开展内控体系建设
根据国家财政部颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，大连华锐重工根据自身实际，总结出自己内部控制“以我为主，借助‘外脑’”的实施策略。内部控制就是控制企业运行中存在或可能存在的风险，涉及企业的方方面面，需要企业所有部门精诚合作，共同推动内控体系建设。
大连华锐重工根据已经确立的实施原则，在集团本部全面铺开内控体系建设，在经营单位中选择3家下属公司作为试点单位，其他单位待时机成熟时再全面推广。由2个职能部门牵头成立专门机构———“内控工作小组”，人员构成从业务领域上涵盖了营销、生产、财务、技术、信息化、人力资源、企业文化、综合管理等方方面面，从年龄看是老中青三结合。这样从专业知识、工作经验和年龄结构等不同角度形成了优势互补。
2.明确职责分工，充分发挥参与者的作用
经过咨询公司的统一培训。大连华锐重工内控体系建设正式启动，内控工作分为流程梳理、风险识别、内控手册编制、制度建设等阶段，其实质是发现问题并实现改善和能力提升的过程，内控工作小组明确每位成员的工作职责，充分发挥参与者作用。同时动员企业各部门领导参与到内控体系建设工作中，起到表率作用。一是要求企业各领导将自己签字负责的文档、管理制度及相关工作向内控领导小组或安永专家汇报。二是定期下发《内控工作简报》，让企业领导及各部门了解工作进度，提出宝贵意见。
（二），搭建全面风险管理框架，开展风险分析
1.搭建全面风险管理框架
大连华锐重工本着“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”的思路，构建全面风险管理框架。
该框架以战略、经营、财务、合规为目标，参考COSO的《企业风险管理—整合框架》，制定内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督策略及执行、检查与评价、持续改进流程，将效益、效率与风险平衡管理理念融入内控制度建设和重大风险解决方案，形成风险防控的“闭环”管理。以子公司、业务单元、业务分部、公司层面为责任主体，以风险管理信息系统为工具，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。
2.梳理流程，识别企业存在的风险点
流程梳理是内控建设的基础准备工作，是查找风险点的有效方法，大连华锐重工内控小组结合《基本规范》的重要性原则，最后形成了包含12项流程类别的《流程清单》，确定将企业186项业务活动作为梳理对象，并利用美国先进的流程管理方法论APQC进行梳理。梳理初期，通过关键业务人员的帮助，内控工作小组了解了具体操作步骤，形成《流程概览表》，结合《流程概览表》，共梳理出流程图251个，风险点416个，其中核心风险点85个，控制活动639个，基本覆盖企业所有重要风险点。
3.完成内控手册，并在经营单位中推广
内控手册是内控建设的阶段性成果，是日后日常操作规程及风险控制的依据，也是提交大连市内部控制规范体系建设工作领导小组验收的必备材料。大连华锐重工将流程梳理阶段完成的集团本部及试点单位的流程文档，包括流程图、流程描述、风险控制矩阵和授权审批表等进行补充、修订、更新和完善后汇编入册，形成集团本部及3个试点单位12个一级流程、60个二级流程和132个三级流程的包括流程综述、适用范围、流程地图、流程图、风险控制矩阵、不兼容职责表、授权审批表及配套制度等内容的12本内控手册。同时，依据集团本部及试点单位的内控体系建设经验，完成16家推广单位内控手册的编写工作。
（三）开展流程穿越，完成信息化融合
1.流程穿越，识别问题，按期整改
大连华锐重工内控工作小组在梳理出风险点后，组织对各流程进行了流程穿越，即审计上所说的穿行测试。内控工作小组通过资料审阅、实地观察、重新执行等手段，识别出设计缺陷与执行缺陷共122项，如，“合格供应商定期评估缺少后续奖惩措施”、“内部采购业务管理制度缺失”、“经营单位资金支付计划未与采购合同付款信息进行匹配，资金收款计划未与营销部货款回收计划一致，可能影响集团公司资金计划的准确性”等。在明确每类问题责任部门的基础上，按照“轻、重、缓、急”原则制定了详细的整改时间表，并按期整改完毕。整改过程中，进一步明确了原有的职能交叉、空白等问题，如确定了采购职能、无形资产职能、产品安装调试职能等等，同时，从无到有初步建立起信用管理体系。
2.与信息化相融合，重点突出信息化的控制功能
《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中，大连华锐重工重点突出信息系统的控制功能。就内控体系、制度体系建设与信息化相融合的问题，内控工作小组组织相关人员进行了专题讨论，最终采购、生产、销售、财务四个与信息系统密切相关的流程共梳理出控制活动329个，其中可以利用信息系统进行控制的为127个，已经利用信息系统控制的为115个，另有“采购合同管理”、“库存管理”、“零部件级生产计划”、“信用管理”等12个业务活动未应用信息系统控制。针对这种问题，企业下发了《关于加强业务活动信息系统控制的通知》，要求各相关业务归口部门针对未应用信息系统控制的业务，负责制定相关业务信息化运行及控制的时间节点和计划，报内控领导小组审核后，会同信息部门组织实施，保证2012年4月1日开始实现系统应用。
（四）内控建设与制度建设融合，更好控制企业风险
制度是内控体系建设的重要“保障”，是内控体系建设必不可少的一个重要环节。大连华锐重工将制度建设定位为制度优化，并融入到内控体系建设实施工作过程中。突出了两个特点，一是打破了以系统、部门为单位进行制度梳理的习惯，而是以流程为纽带优化制度，促进各系统、各部门树立大局意识，从企业角度制订各项制度。二是引入先进理念，实现制度分级管理，制度共分三级，一级制度，统筹效能，即统筹管理、厘清职责、明确原则；二级制度，分级管理，即细化管理、落实职责、规范流程；三级制度，自我管理，即联系实际、响应集团、按需制定。此次优化整合后，企业共形成202项制度，其中一级制度53项、二级制度149项。
为确保这些制度的质量，企业打破部门界限，抽调了各部门制度专干与经验丰富的管理人员共15人成立了跨部门制度审阅小组。审阅小组对上述202项制度进行了为期35天的封闭审核，通过先进的理论和扎实的工作，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。
科学，即前面说的制度分级并与内控流程科学匹配,形成合理闭环；与优秀企业(宝钢和徐工)实践对标,借鉴优秀企业流程设计；借鉴先进控制手段,优化风险控制节点；增强制度的可操作性。
简洁体现为：制度有效整合（削减重复及定性部分）；优化控制重点，关注重要风险点、突出关键控制点；使工作流程完整、连贯；整合管理对象，控制核心风险。
实用体现为：制度涵盖所有重要业务流程、建立“4W1H”标尺（谁、什么时间、什么地点、做什么、怎么做），匹配“四定”原则（定人、定事、定时、定期检查）、提高可操作性、关注运营风险点。
高效体现为：制度明确归口部门、厘清各方职责；完善分级授权机制、缩短审批链；建立流程接口、提高效率；与信息化结合，体现系统控制。
三、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理构建与实施的效果
（一）整合管理资源，提高管理效率，推动企业管理模式转变
实施内控体系建设，推动了各项管理资源的整合和优化，有效地理顺了各部门的管理职能，消除了职能重复、交叉断档和扯皮推诿现象。通过职能划分和工作流程的规范，理清了业务执行的程序及正常流转过程，并通过制度对业务管理内容、方式和流程进行固化，业务过程得到了不断的统一和优化，使各项工作流程更加规范、专业管理也实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，管理和效率得到大幅度提高。同时，管理方式和管理理念也发生了改变，由过去的“人管人”转变为“制度管人”，员工行为准则发生了质的转变，从“要我执行”向“我要执行、我会执行、我能执行”转变。减轻了领导解决问题、协调内部各种关系的工作量。各项管理工作更加规范，各项管理制度更加健全，各项工作流程更加清晰，真正形成了闭环控制。
