集团资金管理办法范文
时间：2023-09-06 17:42:06
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篇1
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0177-02
引言
在中国经济市场化程度不断深化的今天，加强企业集团资金的统一管理研究非常有必要。企业的发展离不开资金的养育，其像血液般渗透至企业集团经营业务的方方面面，并与企业集团的战略目标实现与经济效益挂钩。资金在企业集团中得以灵活、有效率地应用，则企业能够得到健康、快速发展。在国际上，很多大公司都采取种种手段对资金进行集中管理，如完善的金融体系和先进的技术手段等，世界五百强企业中采取相关措施实现资金集中管理的数量已经达到80%。对现代企业来说，财务管理是其企业管理体系的核心，并且贯穿于企业管理经营运作的整个过程，而资金管理又是作为财务管理的重心，目标是对资金的来龙去脉进行有效控制，进而实现企业集团价值的最大化。对企业集团来说，其资金管理的质量与企业集团未来的命运息息相关，企业集团必须加以重视。企业集团必须就防范财务风险、提高资金使用效率方面，加强管理和研究，在集团内树立资金管理的观念，并对资金统一管理的模式加以探索。
一、中国集团企业加强资金统一管理的意义
（一）加强资金统一管理有利于企业集团的融资
对企业集团来说，其内部下属企业众多，母子企业之间、各个子企业之间的资金往来比较复杂，如果资金管理水平较低则导致整个企业集团资金使用效率下降，企业集团内盈利、负债等水平不一，对企业集团造成不良影响。因此企业集团加强资金的统一管理则有利于内部的统一经营，使得企业集团的盈利能力以及管理水平显著得以提高，整体偿债能力得以提升，为企业集团带来良好的信用，为企业集团进行融资打下坚实的基础。再者，企业集团的下属企业可通过集团的结算中心获取发展所需资金，避免了下属企业与债权人进行商谈、担保等复杂的借款手续，节省了筹资费用。
（二）加强资金统一管理便于企业集团加强对资金流向的监管
由企业集团的结算中心对本集团的资金流向、使用加以管理，可以对资金流向进行有效控制及监督，从而避免集团的资金使用在内部进行分散管理，导致目标不明确、资金控制缺乏统一性的标准、盲目投资等现象的发生。与此同时，资金的统一管理还能够通过资金申请、使用等审批程序对资金在集团内外的支付状况加以管控，从而避免了企业集团资金的不合理使用。企业集团通过采用资金统一管理，对资金进行全方位地管理；通过资金申请、付款等审批程序，既保证对下属企业的资金支付进行有效控制，又可以使得下属企业拥有相应的资金管理权限，从而降低整个企业集团的资金管理成本。
（三）加强资金统一管理能够提高资金使用效率
在企业集团内部，其下属企业对资金的需求的程度不一，因此对下属企业的资金需求进行同等的对待显然不符合企业集团精益管理的理念。企业集团实行资金的统一、集中管理可以使得集团的存量资金得以有效地配置和使用。有资金剩余的下属企业可将其资金结余通过结算中心的渠道投入到资金需求较强的其他下属企业，保证其他下属企业能够获取发展所需的资金。将各下属企业的资金集中起来加以使用，消除各下属企业的信息不对称以及经营壁垒，避免资金在某些企业的沉淀等情况的发生。
二、企业集团资金统一管理模式探析
（一）结算中心模式
为加强企业集团的资金管理，可以依靠中间机构进行管理，即在企业集团内部设立结算中心，将集团内部的往来结算以及现金交付等业务集中于该结算中心进行管理。在企业集团的财务管控部门中，结算中心可以作为一个相对独立的部门存在，以负责企业集团的母子公司等单位的资金结算、存储贷款等业务。通过结算中心模式，企业集团可将内部的资金筹募、流动以及投资等过程的决策进行集中化管理，从而避免企业失去对资金流动的控制。以中烟集团为例，中烟集团本部是烟草流通企业集中统一管理的资金结算中心，按照归口管理的要求，明确分工、各负其责。分公司卷烟经营部、业务、储运、财会部门共同承担结算中心的工作任务，对所分公司承担资金结算的指导、监督、协调、考核的工作职责。
（二）财务公司模式
对企业集团来说，财务公司模式是采用一种类似经营银行业务的机构。财务公司又可称作金融公司，能够为企业集团新产品的开发、产品销售以及技术升级改造提供中长期的金融服务。财务公司模式作为集团企业的子公司且拥有独立法人的地位存在，并且是经过政府监督机构批准的。中国的财务公司一般由企业集团组建而来，主要任务及宗旨是为各下属公司进行资金的筹措与管理，保证集团内资金的融通，以提升企业集团的技术能力。作为集团企业资金管理的机构，其特点比较鲜明：作为独立法人存在，与企业下属公司是等价交换的市场竞争关系，相当于在企业集团内部实行市场化的资金管理，即也是在集团内的分权，各子公司对现金行使独立的决策权。财务公司经营范围较以往有了进一步拓展，财务公司既负责所需资金的筹措，又负责集团内部资金的配置调度，更有甚者可以进一步向集团的资本经营战略拓展，其在企业集团中发挥着重要作用。
（三）内部银行模式
企业集团采用该种模式进行资金的统一管理，是将银行的管理方式与职能引入到其资金管理机制之中，进而在集团内形成一种模拟的银行企业关系，其主要工作是在企业集团内进行日常的资金调拨、往来结算以及运筹。企业集团通过这种模式可以在集团公司总部与子公司之间实现银企互动，从而加强资金管理。在模拟的银企关系下，企业集团的各子公司与母公司之间是贷款管理关系，而且在内部银行中成立了类似银行职能的监管中心、贷款中心、货币发行中心、结算中心等，集团子公司在内部银行中开立相应的存贷款账户，而且往来资金的结算与收支都在内部银行中进行。这种资金管理模式更有利于企业集团对下属子公司经营状况、资金使用效率的监控以及考核。
三、中国集团企业加强资金统一管理的办法
（一）加快中国企业集团资金统一管理平台的建设
在企业集团内部建立资金统一管理平台，有利于企业集团加强对资金的管控，并保证对资金的使用效率以及使用状况进行有效地监督与控制。该平台包括应收及应付模块、全面预算模块、报账中心模块以及资金管理模块等，它们共同搭建起了企业集团的资金统一管理系统，保证企业集团财务结算中心与其子公司进行点对点的即时管控。就整个企业集团的发展来看，在建立集团内部的资金管理平台的基础上，还应该通过以下种种措施来保证资金集中管理的实现：构建银行贷款管理模块、资金流入、流出管理模块，以及利用信息技术，将其与管理进行融合构建网络环境下的资金集中管理平台。以中国远洋运输集团为例，其作为一家以物流和航运为主的多元化经营的跨国企业集团，通过进行信息化网络平台的搭建，对资金进行集中式管理，做到了资金数据的集中与实时控制，为该集团降低了经营成本，提高了偿债能力以及资金使用效益。
（二）企业集团实施全面预算管理
对企业以及各种组织来说，预算是一种制度化的控制工具以及机制，企业集团进行全面预算管理，同样是其保障资金统一管理得以有效实施的方法。健全的预算管理机制是企业良好治理的体现，也是企业进行有序生产经营的保障，因此，将资金预算管理纳入到企业集团的资金管理之中，是企业集团进行资金管理的新途径。企业集团通过资金的预算管理，并将其作为资金使用监督、管理的有效手段。通过健全企业集团的全面预算管理制度，将企业集团的运作的各个环节进行预算的建立，实现企业集团的经营与全面预算管理的结合，进而对预算环节涉及到的资金进行统一管理，并且可以通过效仿预算实施的考核将资金的使用等责任细致到个人、部门等，发挥全面预算管理的监督作用，对资金的使用进行及时分析，为将来的资金使用方向提供借鉴。
（三）加强企业集团的内部审计工作
中国企业集团发展的起步时间较短，其管理水平与管理能力与国外的企业集团存在着较大的差距，其中内部审计工作的不足是阻碍中国企业集团加强自身管理，提高资金统一管理水平的因素之一。因此，对于中国企业集团来说，在组织内部建立相应的内部审计部门，配备专业的审计人员，对资金的筹集、使用状况以及效率、产生的效益进行监管，必不可少。通过集团内部审计工作，可以从资金决策的事前、事中以及事后全过程进行监控与审计，以保障集团财务信息的真实与可靠；同时基于企业集团的战略目标以及年度预算，对母子公司的筹资、投资、资金往来以及财务状况变动等进行即时跟踪与监督，并对反馈的问题进行纠正与处理，切实保证企业集团资金统一管理工作的顺利、有效开展。
结束语
总之，随着企业经营机制的变化，企业集团的资金管控必须满足经营与市场的需求。企业集团只有加快对资金管控的研究，才能保证在社会化大潮流中保持竞争力。
参考文献：
篇2
关键词：集团公司；内部银行；资金管理
近年来，随着越来越多的企业走上了集团化的发展的道路，所属子、分公司、项目管理部不断增多，客观上造成了资金使用分散，资源管理困难，财务风险也随之日益凸显。集中表现在企业组织形式里存在越来越多的独立利润中心，各独立主体拥有财务控制及支配的权利，自主筹集、配置和分配资金，集团内缺乏统一的资金调度及安排，造成账户及资金管理的分散，形成企业集团资金使用效率大幅下降。而资金的集中管理是通过正确处理集权与分权关系，统一筹措、协调、规划、调控资金，充分发挥企业集团整体优势，增强资金的筹集能力，提高资金使用效率，降低资金使用成本，以保障企业集团日常经营和快速发展的资金需求及安全使用。
一、企业集团资金管理的需求层次
（一）资金集中
1.把资金视作支撑企业运营的一个要素，资金管理的目标是为企业运营提供资金保障；
2.通过构建合理、规范、高效的资金管理系统，建立符合企业特点的结算管理模式，加强资金管控，发挥规模优势，保证资金链健康而有序发展。
（二）通路监控
资金管理的目标是提高工作效率、降低差错率。资金管理围绕企业资金收付的全过程展开， 为组织内部进行收款、付款和对账等业务活动提供信息化场所。实现安全可控地有计划对外付款，大大缩短从银行款项到账到财务系统确认收入之间的时间，提升相关工作效率并降低业务差错率。
（三）资源统筹
1.把资金视作企业的重要资源，作为运营的要素，制订资金管理目标；
2.在统一规划的制度和流程下，以合理配置、有效利用、确保安全、提升效益为目标，利用信息化手段，对资金的收支、筹集、运用、监管等全过程进行管理；
3.产融结合。
二、内部银行
（一）内部银行的概述
内部银行是集团公司设置的专供母公司及其成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。内部银行集中管理各成员单位的现金收入，统一拨付各成员单位结算业务所需要的货币资金。并引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能后，发挥计划、组织、协调作用，并成为集团和下属单位的经济往来结算 中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。
（二）内部银行的功能
1.结算功能
结算中心为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。
2.监督功能
集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。
3.信息反馈
通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。
（三）内部银行的具体业务
1.资金结算业务（见图1）
2.资金监督及控制业务（见图2）
（四）内部银行的具体实施
1.内部银行管理平台整体定位（见图3）
2.内部银行的业务执行
（1）内部银行的业务执行人员构架岗位设置（见图4）
（2）明确资金业务部门的部门职责
建设与完善资金管理体系，做好资金管理报表体系的建设、资金管理流程的设置、资金管理内部控制制度的制定与实施、资金管理内部考核管理办法的制定与实施；设立集团的资金池，管理资金池内各成员单位账户，严格实施“收支两条线”的资金管理制度，按照公司资金审批流程的要求，负责集团资金的总调度；深入了解集团及各子公司的财务状况和经营情况，制定集团的融资目标和融资计划。合理安排各融资平台的融资结构，并有序安排集团及各子公司的还款计划；负责融资渠道的开拓与融资产品的创新，维系与加深与银行之间的合作关系，负责集团规模化授信银行的关系维护及贷款周转安排工作。为集团战略性的发展计划开辟安全、高效的融资渠道；统筹利用集团资源，掌握集团内各成员单位融资决定权、资金调配权、可利用抵押物的抵押决定权及对外提供担保审批权等各项相关权利；建立和实施资金管理的内控制度，定期对各成员单位的与资金相关管理项目进行稽核，适时对各资金使用主体的资金使用状况提出建议和意见。
（3）资金管理制度及实施条件的建设
建设高效的资金管理报表体系。以日报形式监控集团及所属独立主体的的日常现金流状况；以报送月报的形式收集和汇总集团及所属独立主体的借款明细表、授信情况汇总表（分各银行口径、各成员单位口径）、对外担保明细表。内部银行每月以月度资金报告的形式将汇总信息上报给集团的管理层。
设置高效的资金管理流程。如银行开户审批流程、资金支付审批流程、授信审批流程、对外担保审批流程。
建设、健全资金管理内部控制制度。如针对库存商品、固定资产、日常费用等不同性质的资金支出制定资金支付管理办法；建立每季度标准检查制度，对企业账户标准、贷款管理标准、报表管理标准、财务费用核算标准检查：财务费用核算等进行标准检查。
建立、健全对外担保管理办法。根据《内部会计控制规范-担保》法律法规，结合集团公司实际情况，制定对外担保管理办法。
（4）制定资金管理内部考核管理办法
统一制定集团内部各成员单位间的利息核算规则，各成员强化单位主要经营管理人员对资金成本的概念，提高资金使用效率，并提高各成员单位配合融资的积极性。
为发挥各成员单位对资金管理工作的积极主动性，保障集团资金管理工作的安全、有序进行，以百分制对各独立主体财务负责人、经营负责人进行资金管理相关指标的考核。
（5）配备与银行网络相结合的计算机网络技术
基于集团信息化管理的进程，及银行业电子银行业务的成熟，所有的流程报送、数据传输都通过内部网络平台进行。同时引进银行的电子银行产品。有效结合两个网络平台，将为工作开展带来了极大的便利。
3.资金账户模式
（1）账户开立模式（见图5）
（2）账户处理模式（见图6）
（五）内部银行的流量控制
控制流量主要通过资金预算和资金计划实现。
1.资金预算根据业务预算编制。编制的内容涉及到所有有资金收入、支出的相关业务数据，各单位财务部门将业务数据经过分析填列出资金流的预测数据，经过汇总后形成各成员单位资金预算表。资金预算编制流程如（见图7）：
2.资金计划的实现。在集团资金部下达资金预算正式版本后，应有各成员单位总经理负责统一领导，财务部门监督执行，做到“横向到人、纵向到边”，确保资金预算指标的落实和完成。预算结合资金管理软件结算支付模块的流程设计如（见图8）：
（六）内部银行的综合分析
在内部银行综合分析的基础上建立资金流入、流出预测模型，对资金过度沉淀给企业带来的损失和处理资金风险可能带来的损失间进行衡量，合理选择的风险的处理方式。运用概率论和数理的统计的方法，建立风险的预警机制，科学的选择接受风险、转嫁风险、避免风险、降低风险的处理方案。内部银行的综合分析也可为集团的投资决策提供依据。
三、内部银行实施产生的效益
（一）对集团产生效益
1.解决了存贷双高的现象；
2.可控制成员单位的资金支付情况；
3.解决了部分企业的资金紧缺问题，降低财务费用；
4.获得银行更多的授信和优惠的贷款；
5.沉淀资金可进行投资理财，增加收益。
（二）对成员单位产生效益
1.统一的资金信息查询平台；
2.提高了支付效率，降低支付风险；
3.降低了支付成本；
4.减少了贷款手续，获得贷款优惠；
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关键词：集团资金 集中管理
一、企业集团资金集中管理的功能
（一）强化资金统筹管理力度，优化资源配置
企业集团实施资金的集中管理，通过集团调控，可以发挥资金聚合优势，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，实现集团整体利益的最大化。
（二）强化资金监管，降低集团资金风险
企业集团内各单位资金收付通过资金集中管理系统办理，集团资金管理部门可以随时掌握成员单位的资金账户存款、借款、资金收入、支出及资金占用等情况，能够实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，使企业集团内各企业的资金运作完全置于企业集团的监控之下。
（三）建立资金管理信息系统，提升资金信息化管理水平
在先进的网络架构基础之上，建立资金集中管理信息系统，提升集团资金管理水平。资金集中管理和信息化程度的提高，进一步提高了资金效率，有效改善了资金及其他数据的可靠性，对于准确编制资金预算，集成内部外部资金信息资源，提高资金管理水平具有重要作用。
（四）强化集团财务决策力与控制力，促进企业战略目标实现
资金集中管理盘活了企业内源性资金，同时能够提升整体融资能力，壮大企业实力，并通过对集团资金的流量、流向实行有效控制，纠正资金使用中的盲目性，确保资金使用符合集团的整体发展战略。
二、完善企业集团资金集中管理的措施
（一）完善账户管理
严格成员单位账户管理。账户管理是资金集中管理的核心，只有缩减账户，才能改变资金的分散状态，尽可能地减少闲置资金；只有管住所有成员单位的资金账户，才能实现对所有成员单位资金的查询、监控和调配，才能逐步将所有成员单位的全部资金纳入资金集中管理。
（二）建立资金管理信息系统
资金管理信息化是加强资金资源整合的基础。当前，资金集中管理的信息化手段主要有两种，一种是依托银行的现金管理网络系统进行资金集中管理；另一种是企业集团自身开展信息化建设，并通过银企直联，履行资金管理职能。前一方式的优点是直接购买银行的现金管理系统软件，节省大额的开发费用，风险较小；缺点是每个账户每年需支付服务和手续费用，而且对银行依赖性较强，企业集团自身不能掌握资金信息，在管理功能上无法满足集团需求，不利于资金的管理和调度。后一方式优点是拥有自身资金管理系统，符合自身管理要求，依赖银行较少，日常费用较低，缺点是开发费用较高，有一定风险。从长远来看，为更好地发挥资金集中管理的作用，自身开发资金管理系统应是首选方案。
（三）严格资金预算，提高资金计划准确性
要提高集团资金管理水平，必须结合全面预算管理，推行现金流量预算和资金计划管理。集团成员单位要以业务经营预算为出发点，编制年度资金预算，然后分解为月度预算。根据月度资金预算编制资金周计划和日计划。推行资金预算制度，编制详细的资金计划并认真执行，为闲置资金的及时全部归集提供了条件。在资金预算管理中，必须分级审批，做到严格按资金计划拨款和用款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围。
（四）存款集中管理，逐步实现账户零余额管理
为最大限度地发挥系统内资金的效用和效益，必须严格执行资金预算，逐步提高资金集中度，将应归集资金全部集中上来，进一步解决集团企业存款和贷款双高现象。在资金限额管理的基础上，最终实现对系统内资金的实时全部归集、实现“零余额”管理。
（五）结算集中管理
企业集团内部成员通常会在一些经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。集团利用网络技术和资金管理系统，通过资金集中管理，实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时，直接集团成员单位内部账户之间进行资金划拨，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务费用。
（六）融资集中管理
开展融资集中管理，可以充分发挥集团信用优势和统一融资优势，争取最大的授信额度和最高的利率优惠，更好地发挥资金规模效益，提高资金服务保障能力，满足成员单位需求，为集团发展战略服务。同时通过控制企业融资渠道，实现对融资来源的集团管控和资金的统一调度，防范和降低集团财务风险。
（七）建立集团多层次资金风险防范体系
随着资金集中业务的快速发展，资金统筹和统一融资的规模不断扩大，资金运作的风险也随之扩大。必须高度重视资金风险防范工作，构建统一领导、分级负责的资金风险管理组织体系，多层次、多角度、全方位审核把关，完善风险防范具体措施，有效防范资金风险。
1.集团层面要从政策、市场、法律、制度等角度把握风险。加强资金预算管理，严格执行资金计划，减少计划外资金。发挥资金监督和信息反馈职能，设计指标考核体系并付诸实施，开展资金运行情况监控。对大额资金和重点资金的使用情况，实时进行合理合规性监督检查，开展现场、非现场检查，定期、不定期检查，对发现的问题及时纠正。要按照全面风险管理的要求，加强对资金风险防范的制度研究并落实具体措施。健全货币资金内控制度、规范内部流程。制定客户管理办法、应收预付资金管理办法、存货管理办法、定期市场分析预测报告制度、风险提示制度，重大违法违纪影响企业经营的报告制度、责任人奖惩制度等。
2.分（子）公司要履行审核监督职责。严格审核直属企业资金计划和借款申请，跟踪监督其制度执行及资金运行情况，防范资金风险发生，对影响资金安全的重大情况，积极解决并及时向总部报告。
3.成员单位要严格执行集团资金管理的规章制度，完善资金风险防范的具体措施，确保资金安全、规范使用。
（八）完善事前、事中、事后全过程风险管理机制
集团企业应当建立较为完善的事前、事中、事后风险管理运作机制，完善每一环节的流程规范和操作要求，将风险控制贯穿于整个业务管理流程之中。
1.事前预防。建立健全资金管理各项规章制度，梳理规范各项业务流程；制定成员单位信用等级评价办法、内部借款规模控制办法，建立客户信用档案，对内部借款计划进行预审等。
2.事中控制。坚持借款层层把关、分级审批运行机制，严格按照额度控制等有关制度进行审贷管理，严格执行资金管理制度和相关业务流程。
3.事后管理。开展资金跟踪、往来监管、风险提示、贷后检查、风险信息报告、资金审计评价等工作。
（九）完善会计管理体制，为资金集中管理提供保障
集团资金集中管理体系和会计人员管理体制改革相结合，能够更好地加强集团控制力。资金集中管理有助于会计人员严格执行集团各项财务管理制度，掌握资金流动情况，确保资金安全使用、高效使用。集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员的参与执行。完善会计人员管理体制有助于统一思想，严格执行制度，促进资金集中管理模式更好地发挥作用。
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一、加强财务监督，完善内部控制制度建设
公司依照国家有关政策、法规和中国一航的具体要求，先后制定了《投资管理办法》、《贷款担保管理办法》、《货币资金管理办法》等40多项基本制度和具体会计核算管理办法，作为公司内控制度和财务管理及会计核算的依据，同时关注国家新会计准则的实施，依据《中国航空工业第一集团公司企事业单位财务会计管理制度》的有关规定，结合企业的实际情况对基本制度和具体会计核算管理办法进行不断修订完善。去年又制定下发了《经济合同财务管理办法》。使广大会计人员在财务工作中做到了有法可依，有章可循，正确履行核算滥督和控制职能。
二、加强资金管理。有效防范资金风险
公司自组建以来。在由集权到分权的变革过程中。财务资金管理方面有过不少教训，如财权分割，资金分散，财务失控，资产流失。以及多头开户、私设小金库、随意转移收入、资金账外循环等。因此，公司及时采取措施，加强资金集中管理，并着重抓好以下几个方面的工作：
1、重新修改《货币资金管理办法》。该办法详细规定了公司实行货币资金业务岗位责任制，根据部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
同时规定公司财务部门负责管理货币资金，其他部门一律不能保留现金或设立银行账户。不能保存各种有价证券和票据。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。严禁未经授权的单位或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。将银行预留印鉴分开管理，即出纳保管财务专用章。财会室主任保管预留私人印鉴，以达到互相制约、监督的目的。
2、加强财务收支审批制度。财务各级领导按规定对收、付款凭证事前签字审核。财务收支严格按照公司章程、董事会决议和公司相关制度规定进行审批。对所有的资金支出按照公司的年度、季度、月份资金计划执行。并规定了资金审批权限，审批人根据其职责、权限和相应程序对支付款项进行“联签”审批。
3、加强内部稽核制度。会计工作稽核采取专职复核与相互复核相结合，领导审核与室主任复核相结合的方法进行。库存现金实行每月3次定期稽核。银行存款日记账每月与银行对账单核对，并及时编制银行存款余额调节表。
4、实行财务主管委派制。加强对基层财务工作的管理和监督。公司向有经营和会计核算业务的单位、部门直接委派财务负责人和财务主管。被委派的财务人员对本单位的经济指标、财务会计和成本管理等工作负责，并组织实施与检查考核；对该单位执行国家有关经济法规、制度、政策和内部经济核算制度等相关制度进行检查监督，并汇总分析财务计划、财务预算的执行情况；对违反国家经济法律法规及企业财务制度和可能在经济上造成重大损失和浪费等行为进行制止和纠正。
5、加强专项资金的管理。将公司基建处（国家基本建设资金）、供应处（材料采购资金）、总务处（职工住房集资款）的各项专用资金统一上收到公司财务部集中管理，对国家基本建设项目单独进行核算，做到专款专用。下发了《关于进一步加强资金管理的通知》，清理了非法人单位在银行开设的账户。将公司部分子公司、医院、中小学、幼儿园、培训中心等单位的资金结算全部集中在公司结算中心进行。严格了资金管理制度。规范了资金使用及审批程序。
6、抓好现金盘存点及管理工作。公司《货币资金管理办法》中明确规定：（1）出纳人员根据会计人员填制签署的收付款凭证，按照业务发生的顺序与当天的现金日记账逐笔核对，做到日清月结，账款相符。（2）公司财务部和各基层单位的财务部门。严格执行现金盘点制度，保证现金的安全。各单位的负责人或财务主管人员每月定期或不定期（每月至少3次）进行现金盘点，公司财务部门组织人员每年2次深入基层单位进行全面的财务检查工作，并将该项工作制度化。做到检查有记录、问题有落实，确保现金账面余额和实际库存相符。如发现不符，及时查明原因，做出处理。（3）提取现金时，向银行出具的现金支票必须由两人以上共同完成，即现金出纳员开具现金支票。银行出纳员加盖银行预留的财务专用章，最后由主管该项工作的财会室主任加盖银行预留个人印鉴，同时输入支付密码。以达到互相制约、监督的目的。
7、把好货币资金支付审批程序。公司任何部门和个人用款时，必须提交书面付款凭证，并注明用款用途、金额、支付方式等内容。财务人员严格审查货币资金支付是否按照公司的规定程序进行审批。除小额个人因公预借款等事项外：金额较大的款项支付需同时附上有效的经济合同或与此相关的证明文件，方可办理资金的支付手续。
8、加强采购合同和比价采购管理。采购合同、对外加工合同等均按规定程序审批，5万元以上经济合同须经公司法律部门审查、合同签署人须经董事长授权后方可签署合同。在物资采购方面。实行比价采购，财务部门在支付货款时须由采购人员提供有关审批单方可付款。此外，按照《集团公司重大财务经济事项报告制度》规定，实施重大事项上报制度，以减少风险并提高企业抵御风险的能力。
9、加大检查监管力度。根据国家有关规定和中国一航的有关要求，公司加强清理“小金库”工作，组织财务部、纪委监察处、审计室、人力资源部等部门联合对公司所属单位、子公司进行抽查，近几年联合检查组对公司内分厂所、事业部、后勤单位的货币资金管理及二次分配资金进行了全面重点检查，对发现的问题要求立即整改。
三、强化对外担保管理。降低或有负债风险
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第一章 总则
第一条 为加强煤业项目贷款资金管理，保证专款专用，维护神达集团作为贷款担保方的合法权益，根据山西忻州神达能源集团有限公司会议纪要（神能纪要[2017]25号），制定本办法。
第二条 项目贷款资金的使用范围与贷款合同规定的使用范围一致。
第二章 项目资金管理职责
第三条 煤业水平延伸项目部是项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金使用的日常工作，向晋保煤业负责，并接受神达集团的监督、检查。
第四条 项目部管理项目资金的要求为：
（一）工程项目技术员（或预算员、统计员）根据施工方申报的工程量及工程施工过程中发生的索赔、变更及签证等工作，进行工程进度款的申报。
（二）财务人员支付工程进度款时，要结合工程预算及合同，认真审核各项手续是否齐全，付款时，要有施工单位的工程进度表、收款收据、工程监理方的签字盖章、工程管理部门的审核意见、审批齐全的资金支付申请表。
（三）支付款项时，涉及对与合同签订单位不符的单位付款时，只能认可合同签订方的结算收据，原则上不接受授权支付。
（四）工程预付款超过70%时，原则上不再预付款，待工程结算取得对方的发票再支付余款。
（五）工程项目款要按合同约定保留一定的质保金。
（六）工程项目财务总监由集团公司委派，财务总监应严格按照资金管理要求付款，加强对资金支出的监督。
第三章 银行账户管理
第五条 项目贷款资金到账后，由神达集团和晋保煤业双方设立共管账户，项目资金的使用原则，计划管理、专款专用。
第六条 项目财务部应于月底前填报下月《项目资金使用计划》报集团公司财经运营部门，由集团公司审核批准后从贷款资金拨付到项目部银行账户。
第七条 项目财务部应于月初将上月《项目资金使用计划执行情况》报回集团公司财经运营部。
第八条 项目部银行账户预留印鉴实行分开保管制。项目部财务专用章由集团派出的财务总监保管，人名章由本人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
第九条 项目部单独开设的银行账户，工程竣工后必须及时予以注销。
第四章 项目资金检查
第十条 煤业财务科应定期（一次/每两月）检查项目资金支付管理情况，发现资金使用方面违反本规定，给企业造成损失的，应上报晋保煤业管理层，追究有关人员责任。
第十一条 集团公司财务部应定期（一次/每月）分析项目支出情况，及时发现项目资金管理中存在的问题，以便及时采取措施，管好用好资金，提高资金使用效益。
第十二条 与项目有关的贷款合同、担保合同需交存集团公司财经运营部保存一份。
第十三条 与项目有关的预算、结算、合同、变更资料需交存集团公司财经运营部保存一份。
第七章 附则
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关键词：企业集团 资金管理 策略
资金是集团生存和发展的命脉，资金管理的效率高低直接影响集团的经营和绩效。集团经营活动是资金运作的过程，资金分配使用的效率以及筹集资金成本高低，直接影响集团的经济效益和未来的发展，甚至具有保护集团生存的作用。但是在当前，我国的企业集团内部资金管理仍然存在这样或那样的管理漏洞，威胁着企业集团的稳定发展，不稳定因素较多，需要研究人士投入精力具体分析。
一、企业集团的资金管理模式
（一）初创阶段资金管理模式
一般而言，企业集团在创建的初始阶段，面临较大的风险，在进行贷款以及上市等活动方面，会面临较大阻力。同时，由于各项经营业务刚刚起步，通常会投入大量的资金，这个阶段的资金产出的效率较低，资金链条紧张，在财务费用上应尽量降低成本。另外，处于初始阶段的企业集团，发展上尚未成熟，在各个方面存在许多不足之处，如各项规章制度尚不完成、高素质人才缺乏、信息化处理系统尚未实施等。因此，企业集团在初创阶段的资金管理模式上通常采用拨付备用金模式以及统收统支模式。
（二）成长阶段资金管理模式
在企业集团的成长阶段，企业集团的各项事业都蒸蒸日上，迅速发展，在发展壮大的过程当中也需要大量的资金。因此在这个时期，企业集团通常会想办法获得现金流，而采取的途径一般是债券融资以及股票融资等。除此之外，企业集团为了弥补资金漏洞，可以选择向一些商业银行进行贷款。在这个阶段，企业集团能够通过多种方式进行融资，但是财务的风险也比较多。所以，这个阶段的企业集团需要进行合理的融资决策，加强财务风险防范措施，尽量降低资金的使用成本。资金的管理模式方面，采取结算中心模式较好。
（三）成熟阶段资金管理模式
在企业集团的成熟阶段，企业的各项发展已经基本趋向成熟和稳定，市场已经呈现基本饱和状态，企业与企业的竞争也不断趋于平衡。在这种情况下，企业集团已经进入较为稳定的资金入账时期，资金比较充足，可以获得更多的资金融入。而且，成熟的企业集团会利用财务杠杆以及经营杠杆加强自有资本的投资了。因此，这个阶段的企业集团在资金管理方面通常可以相对激进，分设一个财务公司，以专门进行企业集团的资金和投资管理。
（四）调整阶段资金管理模式
调整阶段是指集团企业需要通过新项目的开发，来获得新的利润增长点，从而进入一个新的发展时期，在这时期内集团内部企业及其组织架构需根据集团的新的发展策略进行调整，在这时期内集团企业需要集中相关资源，投入已确定新项目中，因此对各集团成员企业要进行适当的收权，从而集中集团资源，促使新项目的成功，在这一时期内，集团企业为了汇集财务资源，适宜采用集权化的资金管理模式，如资金集中管理下的财务公司、内部银行等。
二、企业集团资金管理现状
（一）资金利用效率较低
在当前，一些企业集团还存在闲置资金较多，造成资金的浪费，或者营运的资金没有达到预期效率等问题。造成这种现象的原因主要是企业集团的资金管理问题。在资金的管理上通常较为分散，缺乏统一的、集中的管理。在银行开户问题上，集团的下属企业开户分散，没有集中的开户管理，也造成企业集团的资金监控遭到削弱，无法对资金的具有流向有一个及时统一的掌握。造成了一些资金的流向不明，或者资金流通信息失真，资金体外循环等等问题的出现。
（二）资金管理制度不完善
企业集团存在的资金管理问题，很大程度上来源于集团资金管理制度的缺失。在我国来说，许多企业集团并没有建立起完善的资金管理和利用制度。一些企业集团内部虽然有一些资金管理办法，但这大多只存在于企业集团的总部，办法和规定较少，缺乏完善性。特别是在企业集团的子公司当中，总部对于子公司的管理和控制不能满足资金整体运营的需求。比如在企业集团的下属公司中，其财政部门的资金投资制度、调控制度、监督管理制度以及必要的奖惩制度基本缺乏统一规定，通常只是以法律法规为依据，将其照搬到公司当中，不仅存在不相匹配的现象，同时存在诸多的资金管理漏洞，致使一些不良现象频现。
（三）缺乏现金预算管理能力
企业集团的现金流动量是巨额的，涉及金额大，涉及笔数多，因此，在企业的现金流动中，如果不加以管理控制，可能会给企业造成很大的财务风险。而现金的管理主要是现金的预算管理。在当前，我国的企业集团在现金预算管理上尚且存在欠缺，在各个节点上的现金需求量没有进行具体的清晰化，多数企业集团采取的现金管理仍然以总需求量为基准，而且对现金的预算没有加强管理。有的企业集团虽然有执行预算管理，但是由于管理经验的欠缺，没有正确认识到预算管理的重要价值，预算管理逐渐在企业集团当中流于形式了，由此呈现有制度、无行动的状态。
（四）集中管理能力差
随着子公司越来越多，企业集团的集中管理能力不足的问题也随之体现。由于集中管理经验不足，或者企业集团管理能力无法跟上业务扩张的步伐，集中管理成效不佳。在资金管理问题上，各子公司的资金管理同企业集团资金管理存在一定的矛盾，这些矛盾往往不易解决。一方面，各子公司在业务项目方面存在差异性，资金的投入与使用情况不尽相同，很难形成统一的资金管理；另外一方面，各子公司为了自己利益最大化，难以与总公司资金管理规定形成一致，没有将资金融入到一起进行管理与利用，甚至会出现一些多头开户以及账目作假的情况。
三、加强企业集团资金管理的策略
（一）完善资金管理制度
在企业集团发展的各个阶段，都要注重企业资金管理制度的完善。一个严谨细密的现金及现金等价物的管理方法的制定可以最大限度的降低接触到资产的人数；分离不相容的职责岗位，并制定管理办法使其相互监督和牵制。要配置专职人员或设立专职部门对实物资产进行管理，要定期或不定期地清查财产和盘点实物，盘点和清查结果要与财务部门登记的相关账目进行一一核对，如果出现了财产盈亏，应及时查明原因并立即补救，进行相应处理。
为做好集团资金管理，集团公司应制定相应集团资金管理制度，详细规定了资金网络运营系统建设、资金管理体制、资金预算管理、现金管理、银行账户管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金管理的监督及考核等内容。将资金管理制度作为集团资金管理工作的基本制度，明确了集团资金运营系统。除此之外，要结合实际对所属企业的的账户管理、融资管理、投资管理、担保管理、捐赠管理等重大资金管理事项加强管控。加强资金控制，实行岗位分离控制、实物隔离控制、账实盘点控制、发票收据控制、银行对账单控制等。
（二）优化资金预算管理
在企业集团的初创阶段和成长阶段，财务方面的风险较多，对企业集团的发展存在巨大隐患，因此，要注重资金预算的优化管理。企业集团要将全面预算管理作为目标，做好资金预算的编制、审批以及执行。将各项资金预算细化，具体计划现金流量。企业集团资金的预算编制问题，应当与集团的生产、销售、投资等相关部门的业务收支结合起来进行预算，且预算形式要多样化，年度预算和详细月度预算相结合。在现金流量方面，应当加强控制与规划，对各项生产活动当中产生的现金流量进行全面的规划，以科学的管理方法，优化现金流量。包括在原材料的采购当中、生产和销售、资金回笼等各个经营环节对现金流量的流入与流出都要进行严格的控制。
（三）加强资金集中化管理，提高资金使用效率
当企业集团发展到一定程度，进入发展成熟期之后，在拥有成熟条件之下，可以努力实现企业资金的集中化管理。资金管理分散是造成资金使用效率低下的主要原因，为了提高资金使用效率，应加强集团资金集中化管理，发挥出集团企业资金的规模优势。可通过财务公司和结算中心并行的方式，集团的整体资金优势可以充分发挥出来，把多种资源整合起来，进行统一管理，方便了集中调配。采用审批、计划、电子预算、分析和监控等方式，对资金进行合理分配，注重调配资金的时效性，有效提升资金的使用效率，加快周转速度，降低成本。通过对集团资金的统一管理，使各成员企业的资金存量、流量和流向能被集团完全控制，集团能够全面地管理其对外的付款和进款；通过建立收支二条线制度强化资金管理，设定付款审批的审核程序，可以确保成员企业拥有能满足其经营需求的资金控制权，又可以有效限制成员企业对资金的支付权，防止浪费资金，减少运营成本。此外，通过对整个集团的资金进行全程控制，可以合理地计划管理整个集团的资金，把整个集团的战略谋划和资金的使用方案较好地协调起来，迅速有效地控制企业集团的全部资金，降低企业集团的现金持有水平，避免不必要的资金闲置。另外，为了加强对账户余额与资金的统一管理，集团可以把总部的一个核心开户行作为集中银行，然后在几个回款额相对集中的地区开设收款中心，在集团的要求下，分支机构可以把货款及时存进距离最近的收款中心，在把补偿性余额扣掉后，收款中心再把剩余的资金转到由集团认定的集中银行，这样既能降低集团在外部举债上面的需要，减少借款成本，有效提升余额资金的收益，又能建立一套完整的操控集团资金风险的规章制度。同时对集团企业沉淀资金可利用多种金融工具，如长短期理财组合、基金、股权投资等，盘活沉淀资金，最大程度上提高资金利用效率。
（四）构建资金管理一体化信息平台
当企业集团进入发展成熟期之后，还需要进行内部的优化管理调整，强化信息化管理。构建起统一先进的、高效的信息化系统，有利于完善集团企业资金管理流程，提高资金管理的自动化水平和运行速度；有利于集团收集和共享内外部资金信息，提高资金预算管理的科学性，以及投资融资管理合理性；有利于控制集团内的财务风险，提高集团企业资金管理工作的效率。集团企业要加强和重视资金管理的信息化建设，全面整合核算、预算、投资、筹资等信息系统，并将银企直联关系、风险监控等，纳入信息一体化平台建设之中，构建信息一体化的资金管理平台，实现集团企业内部财务资源信息共享，及时能够掌握财务信息方便高层管理者做出财务决策。
集团企业资金管理信息一体化平台建设主要是以下几方面入手：一是集团企业资金集中管理的信息系统与财务其他管理信息系统统一结合起来，例如核算系统、预算管理系统、费用管理系统、投融资管理等系统等集成起来；二是集团企业的资金管理系统和财务核算系统、与其他非财务系统，例如计划预算系统，合同管理系统、风险管理系统、物资采购管理系统、人事关系报酬系统等结合起来；三是集团企业的资金管理系统与外部金融机构系统相互衔接，特别是银行资金网络管理系统，实现银企相互衔接起来。各系统信息一体化建设好，集团与下属单位能充分共享财务信息，信息的传递效率较高，这样能随时注意各单位的资金周转使用情况，便于监督和调配资金，提高资金周转使用效率。
四、结束语
综上所述，我国企业集团在近些年来实现了快速发展，项目和业务扩张迅速，取得极大的发展成就，为促进我国经济发展和人民就业作出了巨大贡献。但是于此同时，要清醒地认识到企业集团内部资金管理方面存在的问题，具体问题具体分析，并寻找具体有效地解决措施，加强资金管理，，实现企业集团健康稳定发展。
参考文献：
[1]白玮，唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯，2013
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一、企业集团资金管理存在的问题
1、资金的风险控制能力不足目前,大多企业集团都采取资金集中管理的方式,然而由于在集中管理方面的经验不足,没有充分考虑到企业的整体战略目标以及现实实力问题,进而盲目投资,成功则罢,失误将直接影响的集团的经营活动,甚至面临财务风险危机。下属子公司或分公司任何一个环节出现纰漏,都可能将风险转嫁给集团,从而打乱集团的资金管理秩序。另外,企业集团还没有相对成熟且完善的资金管理制度,相应的监督效力不足,即使专门设置了内部审计机构,由于各原因的存在,并没有有效地发挥监督作用,使资金管理风险一直存在。2、企业集团财务数据失真,对决策造成影响企业集团的财务数据一般是由各层财务人员提供的,然而由于其内部控制机制并不完善,人员素质参差不齐,出于个体或局部利益的考虑,提供的财务数据真实性、完善性不足,不能有效地为企业集团的高层管理者提供决策依据。再有就是企业集团的子公司财务数据信息不对称,给企业集团决策带来了很大影响,也制约了企业集团向战略目标的迈进。3、资金管理分散,很难有效集中管理企业集团的子公司大多分布在全国各地,甚至还有跨国经营的子公司,企业的管理链条长,管理成本高,对其进行资金管理难度也非常的大。此外,一些企业集团的下属公司开设了自有账户,这种集中管理与多头账户并存的管理模式致使资金沉淀较大也比较分散。由于下属企业的成立时间、经济效益等各不相同,有的企业积累了较充裕的资金,使资金大量闲置;有的企业则面临着各种资金压力,不能正常的生产与管理。对此,企业集团也没有行之有效的资金管理办法,无法对下属企业进行合理的资金调配。这样运作大大增加了公司成本,影响到企业集团的发展与战略目标的实现。
二、企业集团资金管理的主要对策
1、利用现代化手段对企业集团资金实施管理针对财务数据信息失真的问题,首先企业集团管理层要引起足够重视,通与协助财务管理人员建立起一套行之有效的、完善的资金管理机制,建立以现代信息技术为基础的财务数据处理平台,实现财务信息的及时化、准确化。各分属企业加快资金信息交流,从而使管理人员能够根据各分属企业所反馈的财务信息对集团企业的整体运营情况以及资金流动情况有一个大致的了解,进而做出科学的决策。在对财务数据信息的采集过程中,分属企业要尽其所能全方位、多角度的搜集信息,发现监督环节出现纰漏时迅速制定方案并加以更正,确保传给企业集团的数据是及时的、真实的、完整的。2、完善企业集团的资金管理机制企业集团的管理人员要建立起一套科学的评估体系,对资金管理进行科学的评估,并找出问题根源。建立完善的资金管理机制需要涵盖集中管理、资金计划管理、预算管理等多个环节,只有建立了科学有效的资金管理机制,工作人员才能有章可循,才能按照一定的规范工作,从而保障资金的正常运转。另外,在预算方面,企业集团还要建立严格的预算机制,预算一旦形成,将不得随意更改,通过严格的预算管理,确保资金安排的合理性以及整个生产经营活动顺利进行。3、加强对资金风险控制的能力资金风险是企业集团必然面临的一个风险因素。首先,企业集团要根据自身的业务发展情况,制定债务融资、结算管理、货款清收以及货币资金管理等资金管理制度,明确资金管理的相关流程,确保资金使用是在合理、合规范围之内。其次,企业集团要建立资金的事中监督机制,加强对资金运行情况、流通情况的监督与检查。加大对专项资金的检查力度,强化内部审计的作用,必要时可聘请外部会计师事务所协助完善审计工作,确保财务数据信息的真实性与完整性,确保在重大决策中发挥应有的作用。最后,公司可以同银行对银行账户资金的划拨签订协议,明确各自的责任,这样通过外部机构的监控可以共同承担责任,进一步降低资金的风险。总之,企业集团实施集中资金管理,首先要发挥各个职能部门的作用,协助财务部门进行资金管理。同时还要完善相应的管理机制和监督机制,使企业集团的资金结构逐步优化,降低运营成本,提高资金使用效率。另外,企业集团还要关注外部环境的改变,及时调整管理手段,以确保资金管理的高效与科学。（本文来自于《财会研究》杂志。《财会研究》杂志简介详见.）
作者：邵晓娜 单位：河南永登铝业有限公司
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根据公司的资金管理办法，坚持资金计划管理制度，坚持公司总经理有资金支付的最终审批权。理顺各部门、各分公司资金关系，确保公司正常生产经营工作。 为解决公司流动资金困难，本年度增加xx银行承兑汇票的授
信额度xx万元，本年度授信额度达到xx万元，较上年度增加xx万元，对缓解公司的流动资金，起到了重要的作用。 本年度通过银行承兑汇票的使用，缓解了流动资金的困难，降低了资金成本，改善了公司的经营净现金流。 在年底还加强资金支付的控制，延迟部分大额资金的支付，完成了公司经营净现金流xx万元的目标，达到xx余万元，对实现公司的经营现金流的全年目标起到了重要作用。 通过加强对资金的管理，年底上划集团存款xx万元，这是公司自成立以来的第一次，充分说明公司的资金管理进入一个新阶段。 三、解决好新旧会计准则的账务衔接问题。 在集团财务部的领导下，公司对新旧准则的衔接做了充分的准备和研究，在今年开始实行新准则时，就按照新准则的要求，进行了新旧准则账务衔接问题，确保公司按时按新准则要求进行规范的账务处理。 四、完成与xx公司的账务合并，顺利完成验资工作，推进公司收购的顺利实现。 为确保公司收购的全面实现，在集团的指导下进行了2007年7月至2012年5月的经营成果审计，确定了与原股东xx公司及个人股东的转让金额，实现了集团对公司的全资控股。 完成了原xx公司的清算工作以及审计工作，顺利实现两公司的账务合并，并完成新公司的验资工作，为公司完成工商变更登记工作奠定了基础。 五、加强应收账款清收，完成多个项目的应收账款清理工作，为公司应收账款回收提供了依据。 为加强公司资金回收，公司成立了应收账款清收小组，负责加强应收账款的清理催收工作。通过清理，把部分收款难度大的项目和单位通*过法律途径予以解决，和相关部门一道，全部收回了多个项目的工程款3300余万元，有效确保公司资产安全，挽回了公司经济损失。通过清理，使公司的应收账款准确性得到保证，通过清收小组的督促，公司及时回收了部分工程款，对缓解公司资金紧张起到了重要作用。 六、重新设置岗位，细化岗位职责，加强员工责任感。
根据公司需要，对部门内的岗位重新设置和细化，强化每一个岗位的岗位职责。对部门内可能涉及的工作岗位都进行了设置，减少了人员变动对公司财务工作
的影响。 通过对每一个岗位的职责细化，让每一位员工都明确了自己的工作职责，有利于加强员工责任感，也有利于下一步对各岗位的考核。 七、加强税务筹划，有效避免公司的税务风险。 由于公司以工程施工为主，产品销售量也在逐年扩大。由于公司产品的特殊性，存在部分视同销售的情况。 财务部门从源头入手，从合同开始，充分利用公司的资质优势和工程实际情况，加强税务筹划，从法律形式上将部分产品销售行为界定为工程施工行为，大大降低了公司的税负。本年度产品销售实际承担的税负为xx%，远远低于原xx公司xx%的实际税负，基本上保持着以前小规模纳税人的税负率。 同时还加强了员工个人所得税的筹划，将员工的年终奖的发放方式进行了改变，大大降低了员工个人所得税。 八、关注成本分析，以重点项目做为成本分析的重点，为公司成本预测和成本控制提供依据。 成本分析一直是财务工作的重要方面。本年度，财务部门在人员变动频繁，人员高度紧张的情况下，仍然坚持做完了xx、xx项目的成本分析，为下一步的成本控制提供了依据。 同时，本年度做成本管理办法时，对公司各部门以前年度的成本数据都进行了详细的分析，为公司的成本预测提供了较为准确的依据，并对成本管理中存在的一些问题提出了解决方案，有利于加强公司的成本控制第二部分当前工作存在的主要问题的解决办法 一、财务人员缺乏，部分财务人员素质离岗位的要求有一定差距。 目前税务会计岗位已经到位，其他岗位的工作都还暂时由其他人员兼任。在目前的各会计岗位上，虽然具备会计师职称的人数不少，但真正*能达到与职称相应要求的人并不多，部分岗位的财务人员的业务素质离岗位要求有相当大的差距。目前项目管理与成本分析岗位还空缺，希望能从公司内部找到合适的人来做这样的工作。 目前公司的管理模式还不具备每个项目都派
财务人员的长期保持，但外地项目今后必须派出财务人员，公司外地项目逐渐增多，给公司的项目财务管理带来很大的挑战。 因此，项目上长期派驻出纳，财务人员就可以从项目上解放出来，一个财务人员可以管理多个项目的财务工作，一方面有利于维持项目的正常运转，也有利于加强项目成本核算和管理。 二、个别财务人员工作态度较差，部门内相互之间的沟通不畅，影响财务部门整体形象。 因为一些特殊原因，个别财务人员工作不积极主动，遇到问题不是想办法解决问题，而是把问题扩大化，甚至相互推诿，逃避责任，很不利于部门的团结和管理，带坏部门风气。 部门内各岗位的沟通不畅，相互之间缺乏主动的沟通。部分同事在处理部门内部意见不统一时的方式有待改进。这方面，作为部门经理，应当负主要责任。 今后应当加强部门对员工的教育，加强员工的责任感。部门内今后应当坚持例会制度，在会上把问题提出来，并共同解决。建设一个和谐，团结的团体。 三、基础工作不够扎实，职能部门之间资料传递不及时，离规范管理还有一定的距离。 财务基础工作是一项长抓不懈的工作，本年度一些常犯的老毛病依然没有很大的改变。公司的数据传递对财务核算有着重要影响，包括与业主的结算、与分包单位的结算以及材料报耗等资料，由于相关部门传递不及时，造成公司反映出来的财务数据和实际情况有相当大的差距。特别是每年12月份的收入成本利润都特别高，说明我们日常的基础工作还有待改进。 建议公司各职能部门加强横向沟通，建立公司资料传递流程，职能部门要有勇于为各生产部门服务的意识，简化流程，及时将相关资料传递到财务部门，以便于加强公司对各项目的过程管理。 四、成本分析和控制薄弱，对项目成本没完全起到控制作用。
由于人员变动的原因，公司将目标成本下达的职能调整到了xx部。从对目标成本的准确性和专业来讲，xx部对下达目标成本更有利于做好公司的成本控制与分析。但由于成本分析的不及时，造成很多分析都成为了事后分析，不利于加强公司的成本控制。 目前由于相关岗位人员的缺位，对公司的成本控制工作带来很大的问题。当前急需解决成本分
析和项目管理的岗位人员缺乏的问题，以便*于加强项目成本管理控制和分析。成本分析岗位同时与项目管理联系在一起，因此，将相关数据集中起来，及时发现项目成本管理和控制中存在的问题，才有利于公司持续降低成本，努力提高公司经济效益。 五、会计核算还不统一规范，部分人只管不理，未真正起到管理的作用。 由于公司的业务类型较为复杂，在处理账务时存在不规范的现象。今年因为账务处理不规范，花费了大量的时间进行清理，给公司的财务管理基础工作带来很大的麻烦。因此，统一公司的账务处理，对完善公司的会计核算工作，有着重要的作用。 第三部分 2012年度财务工作的打算 一、做好成本核算，加强成本控制，强化成本分析，及时准确提供成本报表，为公司成本管理提供决策。 公司的成本核算有了一定的基础，但根据公司的现状，还需要对公司的工程成本核算进一步调整。包括制造费用、机械费用的分配，都需要做一些调整，有利于更加准确反映各工程项目成本情况。 严格按照公司各项成本管理规定，控制各工程项目成本开支，加强项目成本的事中控制，主要加强对材料、人工和外租设备的控制，从合同的签定入手，严格控制各项成本的发生。 力争按月进行成本分析，及时发现公司各项目成本管理中存在的问题并提出控制成本的办法，及时为公司领导的决策提供参考和依据。
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关键词：资金管理 集团企业
一、资金管理的定义与内容
资金管理是指企业依据市场环境和公司经常目标和财务目标的要求合理配置企业资金，优化企业资金的筹集、日常使用、项目投资等，以保证企业的正常生产经营，并尽可能的提高企业资金使用效益。资金管理的内容主要包括筹资管理、投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制 ，检查和监督资金的使用情况，考核资金的使用效果等。
二、资金管理的原则
资金管理的原则主要是：划清固定资金、流动资金、专项资金 的使用界限，一般不能相互使用；实行预算管理 ，对各项资金的使用，既要适应国家计划任务的要求，又要按照企业的
经营经营状况 合理有效的使用资金；统一集中调配与分级管理相结合，建立资金使用的责任制，促使企业内部各单位合理、节约地使用资金；专业管理与群众管理相结合，财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。
三、集团企业模式下资金管理机制
集团企业资产多、资金量大、分布散，如果不重视资金管理，就有可能出现资金大量闲置、财务费用过高，内部舞弊等，因此集团企业必须建立一套严谨、高效的财务管理机制：“两统一分，二级管理”。
“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”即各单位财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各单位依据集团公司制度可制订本单位实施细则，但需上报审批方可实施，集团公司对各单位财务制度执行情况进行检查。“资金统一”即集团公司对各单位的各项资金实行集中管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司决策，按预算实施、监收、控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了各单位各行其是和不按制度乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离，各单位的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“二级管理”就是集团公司对各单位进行一级管理，而各单位财务机构按照“两统一分”的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金，二级管理的核心是进行成本费用控制。
四、集团企业切实加强资金管理的一些举措
（一）建立健全资金全面预算管理体系
预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，为避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。
集团企业为充分发挥预算对资金管理的作用，提高企业经济效益，应建立科学、有序、高效的预算管理体系，制定预算管理办法，使预算管理更加的科学化、程序化、规范化。管理办法要明确预算管理组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制和审批（一般按“自上而下，自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序）、预算编制的时间（原则上一年两次）、预算调整的原则、预算控制与监督的方法、预算考评与激励机制等。
（二）加强银行帐户管理，灵活运用“收支”两条线
集团公司下属单位较多，为加强银行帐户管理，下属单位开立银行帐户必须报经集团公司批准，避免下属单位多头开户，造成资金管理失控。
“收支两条线”是指集团内各单位将资金的收入和支出两个资金流分开，实行两条线管理，收入存入专户，不得留存或坐支，工资、费用等支出在预算内通过费用专户结算。
“收支两条线”彻底解决了过去资金分散，不及时解缴，资金调配难的弊端，有效提高了资金运作效率。
（三）集团内应用统一的财务软件，推进财务与业务一体化以及银企互联
企业要以财务管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。集团内企业应用统一的财务软件和资金监管理系统可以为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，从而实现企业管理信息化，财务业务一体化，银企互联等，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（四）推行会计的委派制度和内部审计制度，以强化财务的监督
实施“会计委派制”实现一级对一级负责的有效监督机制，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督、确保企业内统一的财务政策有效的运行，有利于资金管理和运用。
强化财务监督与控制的另一有效的方法是完善企业内部审计制度。企业的内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效的保障。目前，我国企业内审力度不够，因此，要建立高层的内 部审计制度，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。同时，要加强企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变“事后监督”为事前、事中和适时监督。
（五）建立健全企业资金管理制度体系、强化日常资金管理
首先集团企业应根据企业实际经营状况，编制企业资金管理制度。企业资金管理制度应当包含资金预算制度、资金审批制度、资金筹集制度、资金日常使用制度、资金投资制度、资金核算制度等。集团企业应将企业资金管理制度体系运用于企业资金管理的全过程，做到任何资金环节都有有章可循且必须按章办事，保证资金收支的高度集中，确保资金安全。
其次是应强化资金的日常管理。（1）首先要确保不相容岗位的相互分离，相互制约，各单位在资金结算过程中，严格按操作规程和审批制度办理各项业务。（2）加强对销售货款的管理，销售货款必须当天足额存到收入帐户，不得以任何理由拖延，对没有及时存入的，马上查明原因，追究责任。（3）银行预留印鉴分离保管，财务专用章由财务保管，法人章由专人保管，各单位应对每一次印鉴使用做详细登记。（4）严肃对系统密码及证书的管理工作。（5）及时与银行对帐，对未达帐项要弄清楚，做到帐帐相符（6）专款专用，杜绝大额付现。（7）加强费用支出及应收款的管理。（8）提高固定资产利用率，充分利用起闲置资产
（六）、提高财务人员素质
当前，财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效，在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高，从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制，工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容，对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。
篇10
关键词：企业集团；资金；集中管理
资金是企业集团生存、发展的血液和命脉，它贯穿于企业采购、生产、销售、投资、筹资等各个环节，因此它也是财务管理的核心。集团公司能否体现其整体效应和协同效应与资金管理的效率、方法休戚相关。然而，随着企业集团的不断发展壮大，其所属多行业、多层次法人企业以及法人机构不断增加，企业集团结构日益复杂化，管理链越拉越长，资金犹如“血液”在各组织层面的流动会愈加复杂和难以掌控，资金管理呈现较大的困难，建立有效的资金管理系统对集团发展意义重大。实行资金集中管理，有利于保证集团内部财务目标的协调一致；有利于企业集团进行战略方向调整；有利于发挥规模效应；有利于树立整体利益观，实现集团公司整体利益的最大化。因此无论从理论层面还是从实践层面，实行资金集中管理非常必要。
资金集中管理是企业集团通过总部设立的资金管理机构，对其分支机构的资金在结算、筹集、运用等方面进行统一集中管理，其目的是加强对资金的监管，加快资金周转，减少三角债；减少资金沉淀，最大限度地利用集团内部资金，减少外部贷款，降低银行费用；降低集团内部资金调拨成本，增加剩余资金的投资收益，防范外汇风险。能够凭借企业集团的经济实力，获得更优惠的外部贷款；能够有效地监控集团内各公司的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效；能够把各子公司的财务信息集中到集团总部，为企业集团的发展目标和战略制订提供信息。
资金管理模式是指企业资金配置权在母子公司或总子（分）公司之间的分配模式。从企业集团来看，资金管理与企业的物流、资金流、信息流密切相关，资金管理效果与企业的组织架构、制度特征、管理模式等有紧密联系，要实现资金管理为企业集团价值最大化目标服务，仅靠零星的非体系化的管理手段和方法是难以完成的，必须构建一个适应企业集团现状和未来发展的资金管理模式。企业集团根据自身体制特征和经营环境，选择适合其战略与结构、管理与控制要求相符的资金管理模式，通过采取一系列保障措施和管理办法来实现和保障资金在企业集团内正常流转。目前，企业集团在资金管理实践中形成了多种模式，总的来说有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、现金池等模式。这些模式从其功能上来说，均在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，它们是内部资本市场发挥作用的组织载体。这些管理模式各具特点，并适用于不同类型的企业集团，任何企业在不同的经营环境的体制下可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金控制模式，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
第一，统收统支模式。统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
第二，拨付备用金模式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支相比较，其特点是：集团所属各分支机构有了一定的现金经营权；集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。
第三，结算中心模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或子（分）公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。
第四，内部银行模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为高度集中模式；相对分散的模式和松散模式三种类型。
第五，财务公司模式。财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构。它在行政上隶属于集团公司，受集团公司的直接领导，业务上受中央银行管理、协调、监督和稽核的独立核算、自负盈亏、自主经营、照章纳税的企业法人，其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行（银监会）批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
第六，现金池模式。所谓现金池，也称“现金总库”，最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联合开发的资金管理模式，用来统一调拨集团的全球资金最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。
集团现金池业务，就是指以企业集团总部的名义在银行设立集团现金池账户，各成员单位在银行分别开户。总部财务结算中心每日终统一上收各成员单位账户资金头寸，并集中到集团总部“现金池”。属于同一集团的成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，集团总部以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员单位的日间透支额度，在约定的透支额度内，若日间成员单位账户余额不足可以账户透支的方式自主对外付款，日终集团总部与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员单位透支金额。
参考文献：
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