成本控制原则范文
时间：2023-09-06 17:42:03
导语：如何才能写好一篇成本控制原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
(2)企业经营计划部门根据状况进行预测并投产后，每年6月初和12月会同财务部门对成本标准进行考查后，若有新的能力完成建设项目，就由有关计划、财务部门核定该标准。
(3)凡是企业下属单位有效降低成本的做法，累计3年有效者，均将作为成本控制标准并投入生产中，但同时允许以3年的时间溢出为基准奖励实施者。
篇2
目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制的原则。
1.成本控制的原则
1.1 收支对比的原则。
每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如2002年，在山东境内国道206线公路施工中，由于我单位参加社会工程施工，没有公路工程施工项目成本控制方面的经验，虽从各环节进行了努力，但还是没有从根本上抓住要害，经核算对比分析，经济效益不理想。
1.2 全面控制的原则。
即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。国道206线公路施工从工程管理角度上讲，虽然每次开会要求各个职能部门、各施工队和班组，人人要齐心协力，团结一致，工种之间相互配合支持，能节约的尽量节约，尽量降低施工项目的成本，提高工程施工的利润，但这只流于口头上，没有落实到实际施工控制中去，造成工程施工经济效益不好。
1.3 以施工过程控制为重点的原则。
就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。国道206线虽然在施工过程中采取了各种措施，但是措施缺乏力度，检查落实措施也不及时，直接造成整段工程经济效益不乐观。
1.4 目标管理原则。
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。
1.5 节约的原则。
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么形式结构的工程项目施工，要想提高经济效益，节约人工、物力、财力的消耗是重中之重，关键的关键，也是成本控制的核心。我们单位已有三十多年的施工历程，总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理和节约。比如2003年梁山县东平湖围堤八里湾排灌闸工程施工，在保证按时完成施工任务的前提下，尽量压缩施工人员，提高生产效率，减少人工费的支出；材料损耗控制到最低限度，料物的收支掌握平衡，财务专职管理人员按旬和月进行资金收支分析，出现偏差及时调整，尽量控制收大于支的最佳状态，所以有效降低了项目成本。
1.6 例外管理原则。
不经常出现的问题称之“例外”问题，水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中，本来材料价格是在计划和成本控制之中，但材料价格突然猛涨，超过了物价上涨指数，资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些，以免造成更大的经济损失。
1.7 责、权、利相结合的原则。
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。
2.项目成本控制
2.1 材料控制
实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%~70%，所以，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。当然说收料是有一定难度的，因为运料车辆也不统一，有汽运、拖拉机运、机动三轮车运，有的运料人总想在收料的数量上粘点光或玩弄虚方等。针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，即对他们首先进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地附近监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方，为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费，采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗，安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为提高模板及零部件利用率，我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。
2.2 人工费控制
在工程施工中我们采取了以下几项措施，一是首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；二是采用多招用熟练的临时工，少用正式职工的办法。因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用，这也是降低成本的一项措施；三是执行本单位制定的奖罚制度，按多劳多得的分配原则，激励生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励，并记入人事档案，作为以后考核、晋级的依据。对工作不负责任完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予经济处罚；四是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理及生产工效来控制成本。
2.3 机械台班费控制
篇3
关键词：路桥施工；成本控制；原则；措施
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
路桥建设企业同样要通过降低成本的手段维护企业利益，进而在激烈竞争的经济社会中立于不败之地。路桥工程降低成本要从决策、竞标、施工、竣工所有这些阶段着手，面面俱到，全面控制工程造价。施工阶段是路桥建设项目造价控制的重要阶段，应予以重视。由于施工阶段是项目实施的主体阶段，是建筑物的形成阶段，很多的人力物力和财力等因素都要在这一阶段投入工程中，造成这一阶段是资源浪费的高发阶段，要在这一阶段做到节约资源比较困难。然而，正是由于这一阶段是资源最高投入的阶段，也相应地会有更多的控制成本的措施存在。
1 围绕成本目标，确立成本控制原则
1.1 节约原则。
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约，检查每笔成本费用的合理性避免返工修损失、少并杜绝工程延期违约罚款和安全事故损失的费用发生，现场实行标准化管理堵塞浪费。
1.2 项目全过程成本控制。
成本控制贯穿项目施工过程的每个阶段每项经济业务都要纳入成本控制的轨道。
1.3 动态控制原则。
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
2 路桥工程施工阶段的造价控制
2.1 采取组织措施控制工程成本。
建立责任权利相结合的责任考核制度。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备明 确项目经理部、班组、员工个人之间任务和职能关系的划分，明确各自的权利和义务。各级项目管理人员都有成本控制责任。建立施工项目成本目标责任制，将成本目标按管理层次进行再分解，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工成本有关部门的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，从项目施工的实际情况出发，关键工序施工的关键班组要实行重奖。用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性，形成一个全员、全方位的完整的成本控制工作体系。
2.2 采取技术措施控制工程成本。
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作。结合本项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存和运输成本等。制订经济合理的施工方案并正确选择是降低成本关键所在，制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况人员素质等因素综合考虑。
2.3 严格控制和审核工程变更设计。
施工过程中，常有一些原因会引起施工的变更，如工程设计粗略实际工程现场复杂、工程与图纸不符材料与设计要求不符等原因。为控制成本，避免设计的改变造成的工程规模扩大、工程内容增加等变化，应当控制施工过程中的设计变化，严格履行合同条款，所有变化都必须在合约的约束下进行。
2.4 严格现场签证管理，掌握工程造价变化。
严格实施现场签证管理，是工程施工阶段控制造价的关键。在具体施工过程中，建设单位应该加强对施工现场的管理工作，督促施工单位按照图纸施工，对不可避免的设计变更带来的费用增加，要做到详细准确的计算，随时掌握项目的费用增减情况，做到对工程造价心中有数。
2.5 从工程质量和工程进度上控制成本。
施工项目的工程质量和工程进度存在着一定的矛盾关系，相互影响制约着彼此，刻意追求工程进度有时候会使工程质量大打折扣。因此，提高工程的质量，必须处理好工程质量与工程进度之间的关系。在工程质量方面，应做到对质量严格把关，规范施工，杜绝返工和报废的现象，做到高质量和低成本的和谐统一；在工程进度方面，不应该一味追赶进度，而是要均衡安排工程进度，降低停工等工期成本，保证工程和谐顺利地进行。
3 路桥工程材料机械等成本的控制
在路桥工程，造价中材料和机械价格占据了70~80%的比重。因此，材料和机械价格是决定工程造价的重要因素。所以应非常重视材料价格，特别是主要材料的单价。首先，在设计时对工程所使用主材的规格、种类、颜色、名称甚至生产厂家等要尽可能的确定下来，以 方便承包方准确报价，而不能搞暂定价。其次，在施工过程中对主材的使用不能随便变更或 任意提高标准。很多承包商为了获得更高的利润，在施工过程中极力推荐发包方提高标准由于对信息的了解不对称，发包方对材料的品种、性能、价格不熟悉，而承包商推荐的往往是利润很大的材料。而这时处于施工阶段，又不存在价格竞争，变更的主材价格容易失真，必定会造成工程造价的上涨。如果确因工程需要或其他原因发生主材变更，业主首先要查看承包商的材料报审表和报价单，检查原始凭证的真实性、合理性，其次要到现场核对材料的品 牌、规格、数量、型号，最后进行市场询价，在询价时必须讲究策略和方法，一定不能与承包商一起询价，这样询价是不真实的，而必须是发包方单独询价，进行价格确认。只有在价格确认后才能变更设计并开始施工，而不能先施工后定价否则会给工程结算留下隐患。如有 必要业主在招标时对大宗材料可以采用“甲供材料”这种方式将材料的价格风险主动权掌握在自己手中。
4 合同阶段和竣工阶段造价管理
篇4
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（1）成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
（3）动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。
（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2建筑工程施工企业施工成本控制的内容
成本控制要实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目自身成本即内部成本和项目外部成本。
（1）政府成本。在我国，由于政府行政力量占据主导地位，建筑施工企业在正常的经济活动中不可避免地要和政府打交道。市场准入制度的建立与施工有关的各种法律法规的制定都是政府行为，企业必须遵守；有些地方政府采取的地方保护主义，提高外地企业进入本地市场的门槛，或设立限制阻碍外地企业的进入，增加了外地企业的成本。
（2）社会成本。建筑施工企业并不是在理想化的条件下施工的，社会因素的干扰作用有时也是巨大的。主要包括：当地政府部门和社会团体的干预（各种限制；吃、拿、卡、要；各种名目的捐助、支援；检查、评比等）及当地居民的干扰。社会因素因施工的任务、时间、地点、施工的人员不同而不同。
3施工成本控制程序与要点
（1）以工程量清单报价中的综合单价控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其综合单价“以物定支”，控制资源消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约。控制了资源消耗，也就等于控制了成本费用。
（2）建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的重要环节，伸缩性强，大有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本控制陷于被动。例如，施工中的用料可采用符合规范而成本较低的原材料。
（3）应用成本与进度同步跟踪的办法，控制分部分项工程成本。在施工过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间都有着必然的同步关系，施工进行到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
（4）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。要建立以项目部为成本中心的核算体系，所有经济业务都要与项目直接对口。在发生经济业务时，首先由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。
篇5
Abstract: How to do well in the domestic enterprise project planning is particularly important. The first step is to an effective cost control. Therefore,we need a systematic analysis and research with scientific method to effectively control cost and improve enterprise's operation level. Starting from the basic point of how to do well in cost control,the paper explores the general principles of project cost management and control.
关键词:项目;成本费用;控制;原则
Key words: project;cost;control;principle
中图分类号:TU723 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0014-01
0引言
项目就是为完成某一独特的产品或服务所做的一系列彼此相互关联的任务和活动的一次性过程。成本是指企业制造和销售产品所发生的费用,而控制是指掌握住使不超出范围。那么项目成本费用控制的由他一贯的运用原则,主要包括以下几个方面:
1集中控制与分散控制相结合的原则
集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下,由成本费用控制归口管理部门(通常是财务部门)负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工,对应负责的成本费用进行控制。
企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的,应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度,力求达到既能调动各部门、各单位在成本费用控制工作中的积极性,又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。
2专业管理与群众管理相结合的原则
降低成本费用的措施,需要广大职工群众来具体贯彻落实。而且职工群众在实践工作中积累了十分丰富的经验,对成本费用控制有许多独到的见解或很好的建议,充分调度职工群众参与成本费用控制的积极性,认真听取他们的意见和建议,是成本费用控制工作能否取得预期效果的关键。
3全面控制的原则
3.1 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门和每一个员工控制成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。
3.2 项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期,因此,成本控制工作要伴随项目的每一阶段。
4成本效益原则
实施成本费用控制活动自身一般也会发生一些费用,这些费用一般称为控制成本。实施成本费用控制的目的就是通过切实可行有效的控制活动,给企业带来较大的经济效益,即控制收益。如果控制收益大于控制成本,则该项控制活动是合算的,因而该项控制活动是必要的。否则,在一般情况下,该项控制活动就是不合算的,也就没有必要进行。
5及时性原则
成本费用控制的及时性原则是指在成本费用控制系统中,应能及时揭示成本费用控制过程中产生的实际与控制标准之间的偏差,并能及时消除偏差,恢复正常,以减少失控期间的损失。要注重缩短反馈控制的周期,及时提供成本费用控制的信息。同时要根据成本效益原则,对于一些重要的、金额较大的信息应及时提供;而对于一些金额较小、重要性较差的信息可定期提供。
6适应性原则
企业的经营活动是复杂多变的,成本费用控制的适应性原则是指随着时间的推移和内外部条件的变化,成本费用控制能适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。在建立成本费用控制系统时应综合考虑多种因素,不能顾此失彼,应对外界条件可能发生的变化做出充分的估计,在估计困难时,不但要考虑企业内部的因素,还要考虑企业外部的因素。
7因地因时制宜的原则
成本费用控制的方法和措施很多,各种方法和措施的适用性也不相同。由于每个企业所在的地理位置、所处的发展阶段以及企业文化、员工素质、组织机构、管理水平、管理的要求等都不完全相同,因此,没有一个普遍适用于所有企业的成本费用控制方法和措施。企业应针对本企业的具体情况选择采取相应的有效措施。
8适时适度满足需要的原则
要妥善处理好成本与效率的关系。如果所有成本费用开支的审批手续均过于繁琐,势必影响工作效率,这就需要按照适时适度满足需要的原则把握好中间的度和寻找确定合适的切入点。
9目标协调的原则
成本费用控制目标应服从于企业经营总目标,根据企业经营总目标确定应该控制的产品采购成本、管理费用、销售费用和财务费用的水平;成本费用目标同时应与其他相关目标相协调,防止某些部门、单位为追求自身利益,只注重某些指标的完成,而忽略其他方面给企业造成负面影响。
10成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
11动态控制原则
施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。
参考文献:
[1]张玲燕.浅谈绩效管理[J].企业科技与发展,2008.
[2]小方.“摩托罗拉”的绩效管理[J].中国质量技术监督,2008.
篇6
关键词：内部控制 成本效益原则 重要性原则
内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要内容。同时，由于内部控制失效而给企业造成重大损失甚至破产的事件也屡见不鲜，内部控制的重要性可见一斑。因此，从重要性原则的视角谈企业内部控制成本效益原则的运用，具有重要的现实意义。
一、相关概念
（一）内部控制成本与效益原则
成本效益原则是经济学中的一个较为基本的理性概念，表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。
1.内部控制成本。是指在建设、运行以及维护内部控制过程中所发生的各项费用和失去的资源。包括（1）设计成本。在企业内部控制实施过程中，首先需根据企业的实际情况确定符合自身特点的内部控制程序，具体包括人工费用、调研费用、咨询费用等。（2）实施成本。企业在设计好内部控制之后，就需按照已设定的内控程序严格加以执行。一般包括人员工资费用、职工培训费用、评估风险费用、监督执行费用等。（3）评价成本。企业应对内部控制的实施情况做出评价，并出具内部控制评价报告。因此，在评价过程中就必然产生相关成本，主要包括内外部审计费用。（4）其他成本。例如在内部控制执行过程中的损失成本。
2.内部控制效益。是指内部控制的方法、措施和程序在企业内得到良好运行所应达到的控制目标之一，主要包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。企业实施内部控制所带来的收益在很大程度上体现为企业的间接收益、长远收益以及社会收益。虽然这些收益不能直接构成企业的利润收入，但是对于企业的长远发展是必不可少的。目前我国大多数企业片面的以直接收益、短期收益以及个人收益来衡量内部控制的实施效果，造成了企业实施内部控制收益过低的假象。
（二）内部控制重要性原则
内部控制的重要性原则是指内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。比如，企业对“三重一大”事项实行集体决策和连签制度，就是重要性原则的体现。重要性原则的应用需要一定的职业判断，企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。
二、企业内部控制成本效益原则与重要性原则的关系
在企业的内部控制体系中，成本效益原则与重要性原则具有一致性。
成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。企业应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。基于重要性原则要求的考虑，对于成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率或花费更多的成本，但可能会使企业整体避免更大的损失，此时仍应实施相应控制措施。
对成本效益原则与重要性原则二者关系的最佳诠释是管理学方面的帕累托法则，即80/20效率法则（the80/20principle）。笔者认为，该法则在内部控制上的应用就是企业内控的80%的风险来自于20%的内部控制点。因此，企业要把有限的内控支出用在风险最大的地方，正所谓“好钢用在刀刃上”。
三、企业内部控制成本效益原则的应用分析
（一）从企业整体经济效益角度
利润最大化是企业的经营目标，为实现这一目标，企业会通过不断地降低成本提高效率来实现效益。内部控制作为企业实现经济效益的工具和方法，可以有效的防范企业经营管理风险，减少损失，获得最大的经济效益。但是，企业也不能无限制的增加对内部控制的投入，过度的投入会使企业的整体经济效益降低。如图1所示：内部控制成本的投入存在边际效益递减规律。由此可见，从企业整体经济效益角度，内部控制的投入要遵循成本效益原则，掌握适度的投入量，降低企业风险，使企业经济效益最大化。
1.内部控制成本投入过少，内控风险较大，企业内控成本边际效益有上升空间，应追加投入内控成本。在我国大多数企业，尤其是中小企业缺乏有效的内部控制，包括领导层的重视程度低和成本投入小以及各级人员的执行力度不够等因素。内部控制的缺失使得企业在经营管理方面风险大增，很可能造成经济效益低下。
2.内部控制成本投入过多，内控风险较低，但是企业内控成本边际效益在下降区间，应减少投入内控成本。随着内部控制成本的不断增加，会增加企业的整体边际效益。但是边际成本的增加在达到平衡点之后会呈现下降趋势即边际成本大于边际收益。这种无限制的投入会变成冗余的成本投入，不会带来积极效果。
3.内部成本投入适度，风险得到有效控制，同时内控投入的边际效益最大化。一方面，企业合理的内控成本投入意味着企业的内控没有缺失，企业自上而下高度重视，风险意识较强，加强了对内控执行效果的有效反馈。另一方面，企业合理的内控成本投入表明其没有过度投入，企业将有限的人力、物力、财力投入到了高风险的关键控制环节，在符合重要性原则的前提下取得效益最大化。这一点较好的诠释了成本效益原则，即企业建立内部控制程序的成本不应超过预期的效益，应该在内部控制成本与效益中找出内部控制的最适宜点。
（二）从层面控制经济效益角度
内部控制层面控制包括企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、财务报告编制控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制、信息系统控制。
因内部控制层面控制的侧重点各有不同，笔者拟从风险重要程度和风险发生概率角度，对各个层面控制进行分类，通过下面的图表，来探讨在不同的重要性水平和风险概率影响下，企业成本效益原则的运用。
1.高重要性，高风险概率。内部控制应该在兼顾全面的基础上，重点关注高重要性高风险的控制层面，如上图中的a区域所示。这些层面包括企业的重大决策、重要人事任免、重要项目安排和大额度资金的使用等。在这一领域，若出现重大缺陷很可能会严重影响企业内部控制的有效性，进而影响企业无法及时防范和发现严重偏离控制目标的情形。因此，企业应不惜代价确保高重要性高风险领域不出现重大缺陷。
2.中重要性，中风险概率。见左下图中的b区域是实施成本效益原则的重要区域。在这一区域重要性和发生风险的概率都处于中等水平，应量力而行，提供合理保证而不是绝对保证。即对这一领域的业务，企业应安排合理的费用来阻止内控失效的发生，并且应采取一些合理的步骤来尽可能降低其发生后造成的影响。
3.低重要性，低风险概率。企业尤其是中小企业因资源限制无法面面俱到，为了实现内部控制的最大效果，应该抓大放小，对于低重要性低风险层面，即左下图中的c区域可以较少的考虑。
四、结语
内部控制是企业管理的一把利器，过少的内控投入，意味着企业资源得不到有效的利用，发挥不出内控的效果，风险得不到控制，造假、经济犯罪事件就会频发，阻碍了企业的正常运转，使企业收益降低。过度的内部控制挤占了企业的有限的资源，限制了员工的创造性和积极性，降低了企业活力，同样会使企业收益下降。因此，企业应基于重要性原则对内部控制的成本与效益做出权衡，根据企业自身情况寻找适度的内控投入量，以合理的内控投入带来最大的内控效果，将企业风险控制在合理范围内。
参考文献：
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篇7
1．1直接成本控制一般指建筑工程项目设计施工过程中直接消耗的成本的控制，主要包括对建筑工程施工过程中材料费用控制、设备及配件租赁使用费用控制、施工过程工人劳动费用控制等。间接成本控制一般指建筑工程在进行准备、组织及管理过程中的成本控制，主要包括现场管理费用控制、财务费用控制等。
1.2建筑工程设计与施工过程中成本控制的特点建筑工程设计与施工过程中成本控制是建筑企业持续发展的重要内容，是企业的利润中心，其主要特点为成本控制具有能动性、事先性和系统性，可以避免项目出现重大失误，具有连续性，不能被孤立、片面。因此在进行建筑工程成本控制时要把企业资金管理、质量管理、安全管理、技术管理等相结合，把所有相关管理对象、要素综合考虑到成本控制中，才能充分发挥其综合性和能动性，达到实时对建筑工程项目的监督、控制和修正，从而实现设计与施工过程的动态控制。
2建筑工程设计与施工过程的成本控制原则及实施步骤
2．1建筑工程设计与施工过程的成本控制原则
建筑工程的设计与施工过程的成本控制原则是企业成本管理的基础工作，也是核心工作，在进行建筑工程成本控制时，必须遵循如下原则:建筑工程成本最低化原则。在遵循成本最低化原则时，必须考虑成本降低的合理性，不能为了降低成本而降低成本，要一方面发挥各项降低成本的可能，并使之转为实际。另一方面要从建筑工程项目实际出发，确定符合当前工程实际的合理科学的最低成本指标。建筑工程全面进行成本控制的原则，即进行全企业、全过程和全员工的管理，保证企业各方面的成本控制，以免出现成本控制人人不管的现象。建筑工程动态控制的原则，在项目准备阶段就应该根据项目施工组织设计中具体方案进行确立项目的成本目标，并进行计划成本，制定相应方案，为项目的开展提供基础，达到从项目准备到完结的全过程动态控制。建筑工程目标管理的原则，通过对建筑工程管理目标的设定并分解，将其责任到为，并强化执行力、定期检查其执行结果，对结果进行评价并修正，从而形成了成本目标的计划、实施、检查、处理(即PDCA)循环。建筑工程责、权、利结合的原则，在开展项目过程中，不仅给予项目各单位、部门的相关权利，也应明确其责任，进行有效的业绩评定，实行项目奖惩制度，只有真正做到建筑工程的责、权、利结合的成本控制，才会达到成本控制的效果。
2.2建筑工程设计与施工过程的成本控制实施步骤
在建筑工程设计与施工过程中的成本控制主要分为设计、预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核。设计过程中成本控制，在建筑工程设计阶段对于整个建筑工程进行把握，对于工程施工阶段的成本进行预算，以指导后期的建筑工程施工过程中的成本控制。施工前成本预算、决策、计划是对建筑工程施工项目未来的成本水平及成本发展进行预算、决策和计划。对于建筑工程施工项目的各项成本进行合理分析，运用一定的科学方法并结合决策人员的能力进行决策和计划。施工过程中的成本控制是对影响建筑工程施工的各项因素进行有效控制，对于实际的消耗与计划进行严格控制，并及时反馈，降低施工过程中的浪费。施工结束成本核算是对建筑工程施工后各项消耗进行核算，采用科学的核算方法计算施工过程中成本消耗。建筑工程施工项目成本考核是将建筑工程各项消耗与成本进行对比、核算及分析，了解各项费用使用情况，分析消耗变动因素，从而降低成本。
3建筑工程设计与施工过程中成本控制策略
3.1施工费用策略施工过程中的成本控制是建筑工程设计与施工过程中成本控制最关键的内容，必须对施工费用进行严格控制，通过控制施工材料费用、人工费和机械租赁费用等进行降低成本，采用合理的统一的招标手段进行采购，以便用更低价格获取更高质量的材料。充分了解市场需求，根据市场情况进行控制成本，选择合理经济的运输方式减少成本，对于材料的采购根据市场规律进行采购。
3.2施工组织策略建筑工程的成本控制是企业全员性的工作，要明确各级部门的责任，坚决落实各项成本控制的要求，保证人人有责，人人负责，明确各级人员责任。在施工过程中合理进行施工组织，在各级组织管理人员与施工人员共同协调下开展，有租住的进行成本控制，不断提高建筑工程项目的效益。在成本控制过程中要编制合理科学的计划和方案，充分考虑各项影响成本控制的风险因素，对于施工过程中影响成本控制的主要因素进行加以控制，降低成本控制的风险，以实现最优配置。
3.3施工技术策略建筑工程的成本控制还要注意对施工技术的使用，综合考虑施工技术与经济消耗的关系，在提高技术的前提下提升建筑工程的成本效益。在进行工程前就应该结合建筑工程实际情况，充分了解其规模、机械设备、工期以及材料等情况，因地制宜，选取合适的施工技术进行施工，对项目的施工组织设计方案进行深入研究，选择最优方案，从而达到成本控制的目的。
4结论
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关键词：建设工程项目、成本控制、管理
1.概述
1.1概念
所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下，将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上，成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容，而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系：对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度，但这样的话就势必会增加更多的施工机械，更多的人员参与到施工中来，其结果就是施工成本上升，有可能导致超出预算成本，这就意味着成本管理的失败；而同样的道理，过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁，对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的发生，进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的，但它们却都是服务于工程项目的，我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求，这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以，对于这三个管理目标应该采取折中的态度，而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。
1.2建设工程项目成本控制与管理原则
建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的，作为建设工程项目实施主体的企业，本身就是追求利润的市场主体，成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是，对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内，这个限度就是达到施工质量要求，否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标，涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制，那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法，将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上，可以有效地提高工作效率。最后，责权利相结合的原则是指为实现成本控制的目标就需要采取责任、权利和奖励措施结合的考核方式，三者不可偏废，共同作用才能达到最好的效果。
2.我国工程项目成本控制与管理的现状及存在的问题
由于传统上我国企业重技术而轻管理，导致我国建设工程施工企业的成本管理水平不高，甚至于在国际工程项目建设界对中国建设企业的评价是“技术一流，管理落后，效益低下”，这不能不说是对我国建设施工企业的一种较为客观的评价，我国工程项目成本控制与管理确实存在一些不足，主要体现在以下几点：
2.1低报价策略导致施工成本控制的被动
随着工程项目建设市场的竞争日趋激烈，工程项目施工企业为了获得项目承揽权，就采取了不顾实际预算成本而刻意压低投标报价的策略，这样做虽然可能换来项目承揽权，但其后果是严重的，导致企业在施工成本控制上的被动，企业必须在之后的再承包、具体施工阶段中绞尽脑汁地考虑如何降低成本，保住利润，其副作用也应运而生。长期来看对于企业的发展也是极为不利的。
2.2全面控制成本原则贯彻不力
由于全面控制成本的思想意识缺失和成本管理水平的低下，工程项目的成本控制并未能够全面贯彻到每一个施工工序或者分解到每一位施工参与人员身上。这就导致了工程项目成本管理处处出现纰漏，成本控制和管理实际上形同虚设。
2.3成本控制组织机构的缺失
由于工程项目的组织机构设置不全，尤其是负责成本控制这一重要的工程项目管理目标的组织部门的缺失导致了项目施工中对于成本控制的认识不一，上层的项目部管理人员对于成本控制的重要性认识较为清晰，但下层的基层施工人员却对之没有形成深刻的认识。
3.完善我国建设工程项目成本控制与管理的对策
3.1完善合同管理，避免投资失控
对于工程项目成本的控制和管理最主要的还是需要落到工程项目的合同管理工作上，成本控制工作的关键在于对工程变更的有效控制。只有当项目建设单位事前把关，其工程造价人员积极监控，严格审查工程变更对于工程项目造价的影响，将其控制在可以接受的范围内，坚决避免投资失控。开源节流才是项目成本控制的最好方式。
3.2完善监理制以控制工程项目成本
工程项目的成本控制工作必须交予专门的部门来承担，而监理部门就是承担这一工作的最佳选择，其独立于施工方和业主，只对业主负责报告工程进度和质量，从而可以做到较为客观地监督施工方的项目成本控制工作。
3.3树立科学的工程项目成本控制理念
为实现工程项目的成本控制与管理目标，需要在全体施工人员以及管理人员中树立起科学的工程项目成本控制理念，使其明确工程项目成本控制与管理工作直接关系到企业的盈亏，进而使之对这项工作提起重视。工程项目成本的全面管理原则要求成本控制必须贯彻到每一道施工工序而且分配到每一位工作人员的身上，而做到这一点就必须首先使每一位工作人员都树立起科学的工程项目成本控制理念。
结束语：现阶段建设工程项目的成本控制与管理工作未得到应有的重视，但相信随着市场化进程的进一步推进，随着企业的发展进步，成本控制和管理必将会在工程项目管理中扮演重要角色。
参考文献：
[1]尹建明.工程项目成本管理探讨.云南交通科技,2007(6).
篇9
【关键词】成本控制；全面成本管理；生命周期成本法
低成本和高质量的服务，是所有企业管理者期望的理想状态。同时，在人们的观念当中，这两者像是一对不可调和的矛盾双方，难以兼得。但事实并非如此，矛盾双方的对立统一性决定了只有将这两者有机结合，才能实现企业利益的最大化。
一、企业成本控制的定义
成本控制有广义和狭义之分。狭义的成本控制，也称作日常成本控制或过程控制，是根据各生产环节预先制定的目标成本标准，进行计量监督并采取有效措施对实际成本进行控制；广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产品投产前，进行产品成本的规划，通过成本决策，选择最佳成本方案，规划目标成本。事中控制也称过程控制，是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是对成本形成的综合分析与考核。
二、企业成本控制的特点
方案具有可选择性的特点。企业成本具有变动的可能，这使得企业采取一定的控制方法，使成本朝着选定的方向发展可以实现。对企业成本进行控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出方案的多少、合理性以及选定方案的优劣等，都能体现成本控制者的决策水准。
成本控制具有全面性的特点，即全面的成本控制。企业中凡是涉及到价值运动的生产经营活动，都包含在成本控制范畴内。产品生产前预测期、产品设计阶段、材料采购和供应阶段、生产阶段、销售阶段都是成本控制所包含的期间。企业的生产过程就是成本的形成过程，因此，成本控制要贯穿于企业生产经营的全过程。全程控制，即我们通常所称的全面控制。只有实施全面的成本控制，才不至于对生产过程的各环节有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。
成本控制具有连续性和系统性的特点。连续性表现在成本控制对企业生产经营过程的控制是连续进行而不间断的。持续经营假设是企业会计工作一项重要假设，企业连续经营，同时成本控制所需信息也是连续的，成本控制也因此具有了连续性的特点；系统性则表现在它是从系统的角度进行控制的，即在实施成本控制过程中，并非从局部利益出发，而是要统筹兼顾、协调各方面的关系，从企业整体角度进行控制。
三、成本控制的原则
企业计划对成本进行有效控制，就必须遵循以下几项基本原则。
（1）节约性原则。节约性原则是指企业在生产经营过程中对人力、物力、和财力的节约，这是提升经济效益的关键。
（2）成本效益原则。建立成本控制必定要消耗一定的资源，付出一定的代价。但是因推行控制活动而产生的成本不应超过因控制的缺乏而失去的利益。
（3）责权利相结合原则。对责任成本进行控制是每个责任中心的职责。为保证成本中心履行职责，需赋予相应权力，同时还要将工作成绩与奖惩挂钩，做到奖罚分明。
（4）目标管理的原则。成本控制需以目标成本为依据，将企业成本目标层层分解，落实到部门、车间、小组及个人，形成一个成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于责任划分。
（5）全面性原则。全面性原则包括三方面：第一全过程成本控制。从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直到产品售后阶段，都应当进行成本控制。第二全部耗费的成本控制。要对耗用的所有费用予以控制，正确处理降低成本与提升产品质量的关系。第三全员控制。要想降低成本，必须充分调动每个部门和每位员工的积极性。
四、强化成本控制的方法
1.价值链分析法
波特教授首先提出了价值链的概念。价值链是指企业有一系列职能，通过这些职能活动逐步使企业产品或服务增值并具备有用性。这些活动主要包括：研究开发、设计、生产、经销、顾客服务。这些职能构成企业价值链的基本价值活动。以价值链为中心，对企业的作业流程进行根本的改造，从企业整体出发，消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化，实现作业管理的目标。
2.成本动因分析法
成本动因即成本发生的原因和推动力，包括两部分：企业围绕作业展开的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。
执行性成本动因分析包括对各项经营活动进行的作业动因和资源动因的分析。作业动因是作业贡献于最终产品的方式与原因，分析作业动因与产出值的关系，可用于判断作业的增值性。资源动因即资源被作业消耗的方式和原因，将成本费用分配到各作业当中就以之为依据。
在具体生产活动之前，部分成本就已经被确定，这部分成本的影响因素即结构性成本动因。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。
3.产品生命周期成本法
产品的生命周期成本包括在产品的研究开发、设计、制造、营销和顾客使用乃至产品废弃等各个阶段所发生的成本。企业为了提高产品的竞争优势，增加产品科技含量以提升客户体验是一条有效途径，要增加产品科技含量，企业必须在研发与设计阶段进行创新，成本随之增加。产品的功能提高了，消费者满意度也由此增加，消费者愿意支付更高的价格来购买产品，生产者由此而增加的成本便可得到补偿。产品生产者不会因此而“得不偿失”，还会因此提高其竞争优势。
4.目标成本法
目标成本法是一种有助于降低产品周期成本的综合成本管理工具，其主要特征是以市场为导向，技术与经济相结合。它以具有竞争性的市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，这里的“目标利润”体现了企业长远发展战略要求，而“竞争性市场价格”则体现了市场导向。市场价格的确定本身就是一个博弈的过程，它既是企业本身应该接受的价格，又是企业现有和潜在竞争对手应该接受的价格。
实行目标成本法的基本步骤包括：（1）生产满足顾客需要的产品；（2）根据顾客与竞争对手的情况确定具有竞争性的市场价格和目标利润；（3）根据竞争性的市场价格和目标利润，确定目标成本；（4）推行价值工程实现目标成本。
五、结束语
企业成本管理是一项重要而复杂的工程。企业想要在日趋激烈市场竞争中保持生存和发展，就必须将理论与实践相结合，稳扎稳打，在企业中真正建立起一套行之有效的成本管理体系。
参考文献
[1]顾晨冰.论企业的成本控制[J].现代商贸工业,2009(2).
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[7]吴志坤.现代中小企业成本控制创新分析[J].会计之友,2009(3).
篇10
【关键词】集团企业；财务成本；成本控制
一、集团企业的相关概念和理论
企业集团是深化国企改革，适应社会化大生产的需要而组建和发展起来的，是一个较复杂的组织系统。因此，集团公司的财务成本控制也是一个复杂的系统工程，不能简单地采取集中控制或分散控制，而应结合集团公司的特点，采取多级、多层结合控制，充分发挥集团公司在生产技术经济上的优势，达到最佳规模经济效益。企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系；核心是实力雄厚的大企业。
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度经营的企业联合体。企业集团内部主要采取“金字塔型”和“围绕型”结构，两种结构均包含核心层、紧密层、半紧密层与协作层四个基本层次。
二、集团企业实施成本控制的原则
（1）经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
（2）因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
（3）全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
三、加强集团企业财务成本控制的措施
1、加强组织体系建设
企业需要对机构设置、人员配备、职权划分等情况进行明 确。费用要经过严格审批，确保成本核算信息能够准确、及时和完整。集团企业应该建立分级控制、归1：3控制责任制。企业要调动广大员工参与成本管理与控制的积极性明确组织以及归口职能管理部门在成本控制方面的责权关系。制定具体的制度措施。通过对成本计划指标的逐层分解落实实现相关部门分配下达的 归口指标，再将归口管理指标分解后向具体执行部门下达。真正形成综合性的、人人参与的成本控制体系。
2、加强成本意识概念
企业应该把成本控制意识作为企业文化的重要内容通过培训教育活动使企业员工意识到降低成本的意义和重要性加强全体员工的成本控制意识。使他们认识到降低企业成本有潜力可挖。每名员工都要尽己所能地做好成本管理和控制工作 同时调动企业员工参与企业管理的积极性在企业-内部形成民主管理与自主管理的观念。企业应该制定约束和激励机制。根据马斯洛的需求层次理论，要满足人的自我发展、自我实现的需求注重人性上的自我激励，真正形成职工自主管理的氛围。从而有效降低管理成本。
3、加大内部控制力度
企业要加大内部控制力度做好审计监督，同时需要科学合 理地制定约束机制和激励制度。使企业能够从产品质量、生产进度、人工费、材料费、机械费等方面做好内部控制。明确各部门职责。实行严格的奖罚措施，提高全员参与热情。对各种经费也要严格控制和核算，在确保顺利生产的前提下。降低不必要的支出。企业的审计纪检等监管部门必须定期开展监督审核工作，确保成本控制效果。
4、加强管理成本控制
集团公司为了提高工作效率，降低管理费用，可以采取精简机构、裁减管理人员、核定费用指标等方法来控制费用的支出。但更重要的是从广义的管理成本进行控制。因为更广义的管理成本不是一笔简单的费用支出，而是避免因管理决策失误而造成的损失。因此，公司应该采取制度控制，规范公司的经营管理水平。杜绝这类管理成本的发生，减少经营风险。
四、结论
综述所述，集团企业加强财务成本控制的措施、途径很多，关键是要加大改革力度，抓好转机建制，搞好资本营运，强化调控管理，发挥规模优势，提高经济效益，这样才能摆脱困境，走上快速发展的道路。
参考文献：
