采购管理与成本控制范文

导语：如何才能写好一篇采购管理与成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：化工项目；采购管理；成本控制

化工行业与我国经济发展密不可分，若想促进国家经济的全面发展，必须重视化工项目采购管理的成本控制工作，适度减少在材料、设备采购等方面的成本支出，强调对资金的高效利用，是化工项目执行过程中需要关注的一个重要话题。从企业发展角度来看，采购所产生的成本很是关键，这就需要引起相关人员的重视，以实现对成本的科学性控制，为企业节约成本，提高企业的经济效益。

1化工工程项目采购管理的基本特点

对于化工工程项目而言，采购管理是重要组成部分，以设备、材料以及先关服务为重要采购管理对象，对整个采购的过程实施系统性的管理，以保证整个采购管理行为的规范性，进而提升项目采购成本控制效果，为企业节省大量的资源与成本，是化工企业最为关注的一项重要话题。采购管理工作是为了达到采购目标就实施了一系列的组织、计划、协调与控制工作的科学实施，这成为化工项目实施的一项重要任务[1]。化工项目与其他普通工程项目存在差异，其存在特殊性的特点，其在采购时，对材料、设备等进行采购的形式与具体过程存在着一定的差异。实施化工工程项目采购工作时，所耗费的资金额度大，且采购的时间跨度比较大，供货的周期比较长，使得采购管理受到一系列地理因素的威胁与影响，产生了诸多采购制约因素，最终增大了物资采购的基本风险。

2化工工程项目采购管理中成本控制措施

2.1精心选择采购管理模式

实施物资采购时，必须确定项目的基本采购模式，这与整个采购管理工作存在着密切的联系[2]。采购管理模式的应用，应充分考虑化工项目的设计深度、承包详情、工期、工程量与技术要素等因素，以求制定科学的合同方案，采取科学的采购管理方式，以达到降低投资成本的目的。通常情况下，项目采购模式按不同类型功能分主要有集中采购与分散采购、定量采购与定期采购、国内采购与国际采购等模式。

2.2科学控制采购预算

实施化工工程项目采购成本控制工作，必须立足于化工工程在采购方面的成本控制，这就需要提前考虑采购的具体成本与预算问题，增强预算控制意识，制定更为科学的采购预算机制，以求为采购成本控制提供重要条件。在制定预算时，应充分考虑材料成本、设备成本与技术成本等，及时调查市场环境与供求关系，科学制定预算额度，科学规范项目资金，进而为化工工程项目采购成本控制提供前提。在采购预算方面，应立足于项目采购资金整体，对整个项目资金要具备一个较为理想的规划，制定科学的预算体系，能保证整个项目的正常运转，进而可大大提高资金利用率，运用此种方式来控制采购成本很是关键。实施采购资金核算控制工作，必须对资金予以合理分发与配置，以此来设定资金使用规范，强化对采购资金的实时性监控，保证资金在科学的使用范围内。在资金使用上，要对资金的具体流转量、资金流向等予以控制，以求最大程度上减少资金浪费问题，防止资金与费用的过度流失，从根本上达到控制采购成本的效果。

2.3合理选择供应商

在化工工程项目实施中，采购工作很是关键，若想从本质上实现对采购成本的科学管控，提高采购资源的利用率，必须重视对供应商的科学性选择，需要充分考虑供应商的行业口碑、信誉度、产品质量等因素，并科学处理好采购方与供应商间的密切关系，这样能获取物美价廉的产品，既可保证材料、设备的基本质量，还可实现对采购成本的合理性管控，以达到节约成本、减少资金浪费等目的。在控制与管理采购成本时，必须强调对资源利用的最大化，以控制好采购成本[3]。在选择供应商时，应采取招投标的方式，实施公开性、竞争性招投标模式，以从中选择合适的采购方。在选择供应商时，要及时对供应商的资质进行评估，并让供应商进行公平性的竞争，一味的压低采购价格是不可取的，应结合化工工程项目的实况，精心选择供应商，以控制设备材料的基本价格。在选择供应商时，可从多家供货商中选择，保证供货商具有足够的供货能力，拥有足量供货份额，进而从中获取一定的优惠，进而达到控制采购成本的目的。

3结语

综上所述，近些年来，我国在化工领域取得了瞩目的成绩，化工经济占据着重要的地位，其在整个国民经济体系中的地位是不容忽视的。伴随着市场经济的不断发展，应强化对化工工程项目采购成本的科学性控制，以此来降低采购所产生的成本，为企业节省大量的资源，以实现对成本的科学性控制。化工工程项目实施会耗费较长的采购周期，且采购资金很高，对材料、设备等的质量要求也比较高。为满足企业的实际需求，必须做好采购管理工作，精心选择合适的采购管理模式，强化对成本的合理化控制，以提高资金利用率与管理效率，为企业发展谋求更高的经济效益。

参考文献：

[1]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.

[2]赵巍.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].现代经济信息,2016,24:78.

篇2

摘 要：针对园林工程采购成本控制与风险管理存在的问题，本文结合自己实践提出相应的措施以期与同行进行探讨。

Abstract: In view of the problems which exists on landscape engineering procurement cost control and risk management, this paper puts forward the corresponding measures to discuss with colleagues.

关键词：园林工程； 采购流程； 成本控制； 风险管理；

Key words: Landscape engineering; procurement process; cost control; risk management;

中图分类号：K928.73 文献标识码：A 文章编号：

园林工程采购成本控制

园林工程采购的材料如苗木、石材、管材、种植土等应严格执行公司的采购管理制度，实行询价、比价、议价的原则进行市场询价，努力降低采购成本。采购前应进行采购材料的质量、价格等市场信息调查，掌握主要采购材料信息变化，采购部门和采购人员应根据市场信息，以公平、公正、公开的原则，做到比质、比价采购。公司主要材料采购及有特殊要求的材料采购，在采购前应根据 ISO 质量体系要求审查评定选择 3-5 家合格供应商；对已确定的合格供应商，应及时掌握其质量、价格、信誉变化情况。采购部门应根据材料使用及采购特性，选择最有利的方式进行采购。无论采用何种方式采购，都应该以最低的成本并严格保守公司机密且承担相应责任。

二、采购风险管理

针对采购过程中可能引发的风险，园林企业应建立合同管理措施、预付款管理办法等，严格按照操作规程办理采购业务，并定期对各类采购活动进行跟踪、检查、考核。采购人员应根据项目部提交的需求计划选择供应商和报价，报价必须经采购部门经理认可后送企业总经理审批。定期组织员工进行采购业务知识的学习，精通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的情操。采购人员既要熟悉园林企业的生产运作和材料存储能力，又要了解材料的本身属性、市场行情等，这样防止采购人员上当受骗，使企业不会蒙受不必要的损失。

采购人员应具有服务意识，加强部门之间的配合与协作。在每次采购初期积极召开采购会议，主动邀请与采购工作相关的各部门负责人进行沟通，随时掌握项目进度，对材料的质量要求标准等信息，了解各种材料数量，规格等的变动情况，确保所需材料在种类、规格、功能上的可获得性、可使用性，如遇材料的可获性差，及时与项目部沟通，及时调整材料需求。真正做到上情下达和下情上达，从而减少采购过程中的沟通风险。

园林企业应建立统一信息系统平台，在采购过程中，收集、传递、接收、处理和实施各种各类采购信息。采购部门与采购工作有关的各个部门沟通，实现了园林企业采购计划、采购管理以及采购控制信息化，将采购申请、采购审批、采购实施等一系列采购流程标准化、公开化，即简化了园林企业采购的环节，又实现了采购环节的透明化、公开化，实现了企业采购功能工作的无缝作业。

园林企业在采购过程中，不管价格如何有利，若供应商选择不当，日后难免会出现材料品质欠佳、交货期不准等问题。对供应商的资格预审、选择适当的供应商、与建立良好的采购外部关系是采购工作成功的关键，也是减少采购风险的一项重要工作。因此需要加强对供应商的管理，每年分时间段评估现有供应商，对主要供应商的资信状况进行调查和评估；按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定优质供应商；建立供应商的档案管理以备随时查阅和更新，也为公司建立长期、稳定的合作伙伴做储备。

关注政治形势与行业发展变化，从而有效避免采购过程中的法律、汇率等外部风险。在采购过程中，政治、法律与汇率等外部风险是可以提前预期并采取有效措施的。在采购稀有石材等装饰物品时，采购商应当根据咨询公司行业报告等重要资讯判断市场行情，特别是与国外供应商交易时，更应当注重政治、汇率与法律因素对采购活动的影响，在定制合同时加入灵活性较强的条款，以便在发生突发事件时及时应对，从而避免大规模的财产损失与长时间的工期推延。

经济合同风险。应对审查合同的内容和交货期执行情况，做好材料到货验收工作和原始记录，严格按合同规定付款。如有与合同不符的情况，要及时与供应商协商处理，对不符合合同部分的货款拒付。对有关合同执行中的来往函电、文件都要妥善保存，以备查询。审查材料验收工作执行情况，对材料进货、入库、发放过程进行验收控制。对不合格品控制执行情况进行管理，审查材料管理部门是否及时记录发现的不合格品。重视对合同违约纠纷处理的管理。

价格风险应对。制定标准成本：标准成本，是通过事先认真测定、以每采购单位产品为基础表述的在可达到的或可接受的业绩水平上的应有成本，也就是成本管理的目标值。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，也是企业在采购中的价格依据。准确分析采购材料的价格走势；采购市场价格走势的准确分析预测是规避采购价格风险的前提和基础。企业要对采购市场做出准确的分析，首先，企业必须具有一定的理论素养。一个生产周期内采购市场价格波动状况分析主要依赖于宏观调控和行业投资。

企业必须建立相应的采购信息管理部门，由专门队伍进行分析研究。其次，要有畅通、有效的市场信息渠道。影响采购材料价格的因素主要是年度生产情况、气候、国家政策等，这些信息，不仅可以从信息系统中获取，也可以委托相关中介机构获取。第三，科学的分析预测。专业性的咨询机构不仅有明确的价格走势分析，还有科学的、详细的各因素对采购价格变动的影响分析。预测市场价格处于相对稳定状态时，企业应大量利用远期合约方法，从而获得最高的成本收益比。由于远期合约一般不需要太多的市场营销知识，无须保证金，交易成本较低，有利于企业生产者在一个完整的营销年份捕捉最佳的价格机会，减少价格风险。同时，有利于企业之间的纵向联合，增强抵御风险的能力。

对园林工程采购成本进行控制做好风险管理工作，才能实现合同管理目标，促进企业效益，实现企业良好经济效益和社会效益。

作者简介：

崔巍洁（1984-），女，汉族，山东威海人，青岛零零一园林绿化工程有限公司，本科学历，研究方向：园林施工。

参 考 文 献

篇3

1 成本管理

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。一般来讲，成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，因而，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，还应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

2 采购成本管理

采购成本管理是企业成本管理的重要组成部分之一，由于大型冶金企业备件采购占用了企业大量的资金，因而，就需要采取科学有效的新方法来对采购成本实施有效的管理，已达到显著降低采购成本的目的。同时，由于备件采购也是目前企业管理普遍失控的环节之一，使得一些腐败问题得以滋生，因而已成为企业成本管理重点关注的目标。

3 采购成本的管理与控制措施

材料采购是从采购计划开始的，一般都要经过计划确定、招标投标、合同签定、交货验收和款项支付等若干个环节。因此，若要对采购成本实施有效地管理与控制，就需要做好这几个环节方面的工作。

（1）采购计划

要搞好采购成本管理，提高采购成本管理水平，首先要认真做好采购成本计划管理工作，规划一定时期的采购成本水平和采购成本目标。在此基础上，结合企业采购的实际情况，制定相应的符合市场实际的采购方案。然后，通过对比分析实现采购成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策，并以此作为采购成本控制的依据。

采购计划一般由企业计划部门的有关人员编制，编制的主要要依据是企业生产所需。由于采购数量、种类与采购成本直接相关，因而，为了降低成本，应确定经济采购量，即一定期间内存货相关总成本达到最低点的采购数量。确定经济采购量时，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，以使得采购的成本实现最佳效益比。

（2）招标投标

由于供货商的选择结果直接与采购成本紧密相关，因此，在设备采购的招标投标过程中，就要结合企业情况和设备需求的轻重缓急科学选择供货商。一般来讲，选择供应商的主要模式就是采用循环比价，这样，不仅可以从中找出性价比最优的供货商，而且还可以降低不必要的费用。但在循环比价中，切不可完全以价格作为唯一标准，还应参考供货商的产品质量、供应能力、历史信誉、后期服务等能力，因为后期设备或备件的技术维修和指导服务工作一旦得不到很好的解决，也必然会增加这一方面的投入，而这必然会增加采购成本，因此，确定的供应商应该是产品质量保障前提下，价格最优、服务最好、技术最强的供货单位。

（3）合同签定

尽管在设备采购中采取了很多的降低采购成本的措施，但由于市场变化的不确定性，还有可能会给采购成本的增加带来不利因素，因此，为了消除这些风险，就需要在确定了供应商之后，与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件，在这个文件中，不仅要明确已确定的合同总价和单价，而且就在备件供应和后期服务中还有可能发生的一些问题也应有一个明确的处理方式，以便由于风险的不可预测而增加采购成本。一般来讲，在此方面，成本合同的签订与控制可采用成本计价合同、成本总价合同和成本与奖金合同三种方式。通过这些方式，可以把风险转移到供应商，把风险降到最低，使企业采购成本最小化。

（4）交货验收和款项支付

很显然，采购的备件必须是合格的，否则，即使花了最少量的钱采购会的备件也是最贵的，因此，有必要在备件移交时进行严格的检查。检查时，不仅要请备件使用方来参加并做检验，而且还要和合同约定进行对比，检查是否达到了预定的要求，供应商是否负责后期的技术指导与服务。这些指导与服务是否还需增加费用等。通过详细的检查，以确保最低成本采购的设备是合格的。在此基础上，才可按照要求支付必要的款项。

（5）加强采购成本监督

篇4

【关键词】火电厂建设 物资采购 采购管理 效果提升

一、采购管理对火电厂建设的影响

在火电厂的工程建设中，物资采购和工程施工之间的联系十分紧密，二者之前是一种工程内的上下游关系，资料的输入帮助工程顺利进行，而采购行为在整个工程实施中则是一个承上启下的重要环节，是物资进入到工程施工环节的核心工作，物资采用本身就是在为工程创造利润。因为科学的采购管理可以降低采购成本以及物资成本，进而降低项目的执行成本，同时项目采购管理的作用还不仅仅停留在成本层面，其还影响到项目的施工质量，因为采购管理在某方面还会影响到物资侧质量，而物资的质量优劣当然就会影响到火电厂的建设质量。最后采购管理还会影响到工程的进度，因为物资的充足与否会直接影响施工的进程，如为土建提供的设备和材料等，如果设备到位或者材料不足就会影响施工的进度。综合的看，在火电厂项目中采购管理对其项目的成败所产生的影响是不容忽视的。

二、火电厂建设中物资采购的基本特征

首先，从前面的分析可知，采购是影响条件与后续安装和生产的重要输入条件，是项目顺利实施的枢纽；其次火电厂建设中其成本控制必须经由采购管理来实施，其材料采购支出都是经由采购环节，所以采购会直接影响项目总体成本的形成；其三，火电厂建设中的技术水平与材料性能等都会影响整个项目的建设质量，并最终影响火电厂的运行效益；其四，电力工程中材料的质量要求较高，所以采购管理的重要性也要高于其他工程；其五，火电厂建设是一个长期的过程，所以采购管理必须点对时间延长所带来的项目风险；其六，火电厂建设期间采购和电厂运行是不同的活动内容，建设采购需要更强的控制性，以此保证物资的质量与成本降低，而运行过程的材料则突出的是计划性。所以建设中的采购管理更需要强化管理。

三、加强火电厂建设中采购管理的要点

采购需要提供预算与成本控制。在施工建设前，按照设备应提出预算与成本控制目标，这时对采购进行控制基础。预算不仅仅是一个计划活动，更应该是一个组织管理的延续，尤其是采购管理中的预算，更应突出的是标准化，因为制定采购预算必须在科学分析的基础上，针对项目的特征而定，所以其更是一种控制机制。采购预算是对项目资金利用的理性规划，是在采购行为实施中订立的一个基本标准，其不仅仅是资金的合理配置的规划，更是担负着对资金用度进行检验的责任，以此确保项目资金的利用在看一个可以控制的范围内。有了预算的约束才能有成本控制的有效，才能体现成本空控制在采购过程中的作用。

供应商的确定。首先应对是供应商的数量进行控制，实际上就是对供应商的份额进行确定。从采购管理的角度看采购如果是单一货源其项目的风险是很大的，此时也不利于对价格进行控制，缺乏对成本控制的主动性。所以从供应商而言，合理的批量采购可以降低生产中的成本消耗，从而为采购方提供更加低廉的价格，从而可以降低采购的成本。所以在采购中必须平衡采购货源与采购数量的关系，即不能从单一货源入手进行采购也需要平衡供应商的数量，寻求多家供应，但是有保障供应商提供的物资价格最低。这样在采购管理中就需要对供应商的数量进行合理选择，通常在火电厂建设中针对某一种材料应确定3-4家供应商，这样既可以保证供应的质量，提供竞争激励效果，也可保证采购价格的合理。

其次应从供应商的选择方式入手选择，通常的方式是公开竞争招标、有限竞争性竞标采购、询价采购、直接签订采购合同等不同的方式来确定供应商，其实就是招标方式与非招标方式。在实践中项目采购通常会采用公开招标的方式来提高供应商之间的竞争意识，从而降低采购的价格。以此帮助项目采购到较低价格的物质。同时也应合理的招标设计来提高采购的效率与质量，从而达到既保证质量也降低成本的效果。

对供应商的管理。针对火电厂的建设而言，采购管理不是一下子就完成的，而是贯穿了整个施工过程。所以对采购方围岩一旦确定了供应商就建立了一种长期合作关系，此时就不能将二者之间的关系看做是简单的供求关系，而应建立一种长期的战略伙伴关系，即双方必须可以共同承担风险，使得采购方在长期的合作中获得货源上的保证与成本的优势地位，也可让供应商获得稳定的客户，从而保证其可以长期处在稳定法的状态中。这个战略伙伴关系可以实现双赢，可以帮助采购管理实现有效的成本控制。

另外，实施对供应商的绩效管理也是一个行之有效的采购管理模式，即利用一种评价机制对供应商进行评估，从而反应其在供应物资中优劣。如建立一个供应商信息管理系统，借助信息共享与数据分析来对供应商进行打分，建立量化的供应商评价指标体系，保证结果的准确与科学。然后利用评价结果对供应商进行取舍，从而改变合作的关系，或者加大采购数量或者减小采购数量，甚至停止采购等。以此激励供应商为成为优秀供应商而提高自身的服务水平，包括质量与供货时间等。

在火电厂的建设中，采购管理是十分重要的管理内容，其对工程的进程、质量、成本等影响较大。所以在项目建设中必须重视对采购管理水平的提高，可以从成本控制入手，建立一个全过程的控制系统，以采购流程全程成本控制的思路来加强对采购的管理，进而利用采购招标、采购战略管理、供应商激励等措施来保证采购成本与质量的最佳配合，从而实现最优化的采购管理模式。在获得最低价格的同时也获得质量最优的供应商，保证快速供货并保证风险降低。

参考文献：

[1]张新华.探讨工程项目采购管理过程中的问题及其对策[J].现代经济信息，2009，（23）.

篇5

化工企业的成本管理是通过对生产过程中各种成本进行预测、决策、计划、核算，进而根据核算结果对成本进行管理，最终实现成本控制。在企业管理中，企业会在一定的时间内对成本进行核算，控制成本的合理利用，对于发生的偏差能够进行及时的纠正。企业的成本管理对单个项目及总项目的成本都要详细的进行核算，将核算的结果作为化工企业进行决策的依据，决策机构通过对核算结果不断的分析，最终实现对总成本进行有效的规划。随着当今一些化工原料的短缺，土地价格的上升，化工企业对成本的管理进行了一系列的改革。例如针对化工原料的短缺，化工企业正不断的寻找可代替的原料，以缓解由于原料短缺带来的原料价格的攀升，这不仅能降低企业的采购成本，而且对企业整个成本的管理是极为有益的；同时重视化工企业整个供应链的成本，将成本控制体系不断的进行完善，提高成本管理的效率。企业的管理层也要加强成本控制意识，实行合理的成本控制措施，多方面进行成本控制；随着当今科学技术的不断发展，新技术、新设备、新材料的不断运用不但能够提高效率，而且能够提高产品的性能，对整个企业的长远发展也是极为重要的。通过分析可以发现，采购管理是一个企业的成本管理的重要组成部分，采购管理是整个企业生产经营的基础，关系到管理层的出资行为，因此采购管理对于一个企业的成本管理显得极其重要。

二、化工企业的采购管理和成本管理面临的问题

（一）化工企业成本管理面临的问题

1.采购成本的增加

由于原料的逐渐短缺，原料及生产设备的采购成本成为当今企业成本的主要部分。由于化工企业本身的性质，其涉及的领域和相关的企业较为复杂，采购原料的组成也就相对复杂，这样很容易受原料成本价格波动的影响。而采购成本的增加直接导致整个成本的增加，成本管理也变得较为复杂。

2.生产技术相对落后，生产成本较高

由于化工企业是技术密集型企业，化工企业自身对技术的要求较高。但是当今我国大多数的化工企业的设备相比国外还是比较落后，产品的制造工艺也相对落后，这样整个化工行业的整体竞争力就会不足，生产成本相对国外就会偏高。同时化工行业一般为高耗能产业，能源产品的利用率不高也间接的增加了企业的成本，因此提高企业的生产技术水平，对于整个企业的成本控制具有重要的影响。

3.物流费用提高，物流成本增加

化工产品一般就有较强的腐蚀性和易燃性，这对物流和库存的要求就比较高，高的要求自然带来了较高的成本，对整个成本的管理工作也带来了巨大的挑战。因此，在进行运输、储藏时应该有计划的进行，以免因安排不合理造成成本的增加。同时还要注意产品的安全性，产品的泄露等事故会在很大程度上增加成本。无论是运输还是库存，作为化工企业都要进行合理的规划、安排，这对整个企业的成本控制是极其有益的。

4.化工产品价格上涨幅度较弱

目前，随着科学技术的不断发展，企业的产值在不断的增加，但当前的下游需求度还不能满足产能增加，造成整个化工产品的价格上涨幅度较弱，缺乏价格上涨的动力。化工产品的盈利能力不高，直接导致企业的整个利润率不高，这对企业的成本管理带来更大的挑战。

（二）化工企业采购管理面临的问题

1.采购管理制度不完善

随着当今市场的快速发展，现代化工企业对采购的专业化程度也提出了更高的要求。但是很多企业都是传统型企业，还没有完全适应现代企业发展的需求，相关的采购管理制度还不是很完善，各部门之间的分工合作和协调还不是很到位，这样就很难保证采购管理的效率，对企业的发展造成一定的阻碍，同时与供应商之间的协调也存在责任不清的问题，这些看似琐碎的问题对企业的正常运行也成为不小的障碍。

2.采购人员的素质良莠不齐

由于当今化工行业涉及到的行业比较复杂，这就要求化工企业的采购人员应该具有较高的素质，以适应当前化工行业采购的需要。但是当前很多企业的采购人员还是属于传统型，很多新的原料和新的设备对他们来说还是比较陌生，他们当前的知识水平较难满足化工企业的需求，这就要求化工企业要不断对采购人员进行定期的培训，这对整个企业的正常运行是必须的措施。

3.采购策略不完善

当今化工行业的采购数量比较大，采购层面也比较广，在制定采购策略时，很多化工企业不能全面分析采购中遇到的问题，对采购的预期做的不是很充分，这样在制定策略时，就会出现采购策略制定的不够完善的情况，或者不能找到最优的采购策略。完善的采购策略对一个企业具有重大的影响。

三、采购管理在企业成本管理中的应用措施

（一）通过招标、竞争性谈判

对于采购物资的价值、采购周期、供应商类型的不同，采用的采购策略也是不同的，但最终目的就是在保证一定质量的前提下，尽量降低采购的成本。例如，可以通过招标的办法，除了对于一些必须进行招标的情况外，一般的情况也可以进行招标，招标不但会相对的降低成本，而且还能引进比较先进的技术，对整个企业来说，成功的招标是有益的。除此之外，还可以进行竞争性谈判，有些时候，招标的效果可能不是很理想，可以通过竞争性谈判的方法，找到更适合的合作对象。

（二）实时询价，建立长期合作关系

现在各个行业竞争是比较激烈的，在采购时，面对多个商家，采购人员可以扩大询问的范围，通过比较分析，找到最适合自己企业的供应商。如果这个供应商能够满足自己企业的需求那可以建立长期的合作关系，争取稳定合作，这样既能保证充足的货源，又能实现长期价格上的优惠。建立战略合作伙伴关系，对一个企业的长远发展是极其有利的。

（三）对采购的数量，质量进行精确管理

由于化工企业的生产规模较大，因此需要的原材料就会相对较多，在进行采购时，对采购产品的数量和质量的把握尤为重要，采购数量过多会造成资源的浪费，采购质量过差直接导致后期维护成本的增加，因此在进行采购时应该做好采购的预期工作，加强对采购数量和质量的精确管理。

四、总结

篇6

关键词：采购管理；项目成本；成本控制

1 引言

与项目有关的成本包括：直接材料成本、直接劳动力成本、项目实施费用成本、其它直接成本和间接成本。作为项目经理来说，首先关注的应该是项目的可控成本，而直接材料成本即为可控成本。有统计材料显示：在一个软件项目中，外购的硬件及第三方软件费用占项目总销售额的50%以上，也就是说采购的设备及产品的费用控制对一个项目的成本的控制有着最直接的贡献。因此我认为一个项目经理要对一个项目的成本实行良好的控制，首先应作好如何降低采购成本的工作。

2 企业采购管理重要性的主要表现

企业采购管理的重要性主要表现在:（1）物品采购为项目运行与操作提供保障，降低项目因缺货带来的风险。（2）采购供应物品的质量好坏直接影响项目实施的质量；(3)物品采购的成本构成本项目的主要成本；(4)物品采购是企业与市场的信息接口；

采购是企业经济活动的主要组成部分，所谓经济活动，就是遵循经济规律，追求经济效益。在采购过程中，有两方面成本需要控制：一方面通过采购，以合理成本获得项目所需设备；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用即采购管理成本，这也是我们在采购过程要通过有效方式来降低的。

3 加强采购管理来降低项目成本控制的思路

作为企业一般的采购管理都遵循以下流程：制订采购计划---询价计划---询价---供方选择---合同管理---合同收尾。系统集成企业一般同时或穿行几个项目，根据不同项目的进度，有不同的采购需求。为科学管理提高效率集中资源，企业应设置专门的采购部门进行采购、物流、质检等管理。

在这里，我不想就采购管理流程进行详细的论述，只是根据自身的实践经验，就如何通过加强采购管理来降低项目成本控制提出几点在实际采购管理工作中应重视的一些工作。

3.1 优化外部资源管理与供货商建立战略合作伙伴关系

为降低采购成本，很重要的一点是加强与供应商的合作与联系。项目的采购需求是多样的，但就企业整体而言，一般采购的品种相对还是集中的，就主要的采购对象我们应与供货商建立长期的合作关系，尽量寻求高层次的、集中的、稳定的供货渠道和供货网络。逐步减少供货商的数量，致力于和少数的供货商建立战略合作型伙伴关系。这样可以保证我们一方面获得低成本的产品，另一方面通过与供货商的长期合作，获得良好的商业信用，减化交易流程，避免了不必要的谈判过程，消除了供应过程中的组织障碍，从而降低了供货的时间进度风险。同时在资金运作上也取得灵活性，降低流动资金的风险。即从根本上降低了采购风险和采购的管理成本。

通过与供货方建立战略合作伙伴关系，可以加强供货商对集成商在产品信息和产品集成设计及安装的培训。通过长期稳定的培训体系，集成商可以在项目实施中提高其系统的质量，从而通过降低了项目因技术原因造成的风险，进一步控制了项目成本。

由于这种合作关系，集成商也可以及时地将产品在应用过程中发现的质量问题反馈给供应商，以便其及时改进。同时集成商通过良好的沟通管道，可以将市场的需求以最快的速度反映给供货商，供货商通过此信息及时的进行技术改进，使自已的产品更贴合市场需求，亦能更好的配合集成商去创造更好的经济效益。

3.2 加强采购计划管理

在实际工作中，我们会发现编制一份合理高效的采购计划对于采购管理是一个很重要的环节。一般说来一个系统集成公司不会只运行一个项目，会有诸多不同规模、需求、进度要求的项目在同时操作。企业的采购部门面对各个项目部提出的采购需求，首先要进行科学地分析和计划。我认为项目部在建立之初与业主的方案确认并签订合同之后，项目经理即应将项目总体的采购需求上报企业的采购部，包括采购的产品清单、技术规格品牌要求、进度要求。采购部应将所有的采购要求按品种、品牌、进度要求等进行统计与分类，应将同品牌、同类产品进行归类，尽量集中在一个订单上进行采购，以获取最大经济效益。同时在订单合同中应说明根据不同项目进度要求分批供货，减少库存管理费用。采购还应注意应根据进度（项目进度及不同产品的供货进度）合理按排采购进度计划（包括询价进度、合同谈判进度等），以提高资源利用效益。

同时采购部在进行采购过程中应加强与各项目部的沟通与联系，及时将所了解不同产品的供货时间，反馈给项目经理，项目经理根据项目实施的实际进度结合供货进间，制订实际的供货进度计划交付采购部，以便其及时调整采购计划，避免重复劳动，从而节约采购管理成本。

3.3 加强市场信息收集

采购部应设置专人对企业需采购的常用产品进行经常性的市场信息收集，掌握产品线的变更、换型的情况，产品主要供应商的经营情况，新产品的发展情况等，同时还应了解主要产品原材料的价格情况等，及时了解其生产产品的价格走势，以便在采购的时机上掌握先机，争取最优价格。

3.4 建立高效的采购组织机构

采购管理组织是现代工商企业中的部门化的职能机构，具有先行性、服务性、保障性等特征，其主要任务是在企业战略和经营计划指导下，为订单而采购，确保企业运作的正常进行。在系统集成公司建立一个集权化的采购部门，将获得四项利益，如：（1）从整体观点处理各项工作，大幅降低物品总成本；（2）统筹供需，增强采购能务，提高存量管理绩效；（3）指挥系统单一化，各物料部门之间的沟通与合作获得改善；（4）物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。作为集成公司，建立以采购为核心的一个完整的物流管理体系，将采购、仓储、运输等作为一个体系统来完成，并配合以计算机信息管理系统对资讯进行处理，从中设法降低成本。

3.5 完善采购物品的质量检验体系统

在日常采购过程中，质量问题是一个不容忽视的环节，产品的质量直接影响到系统的质量，质量的不确定性带来项目的风险，从而影响到成本的控制。

企业的采购管理体系中应设置质量检测职能，采购人员应遵循在同价的情况下，质优者得之。采购合同中应明确质量标准和质量保障条款，到货后应组织专业人员进行质量检测与评定，以减少因产品质量带来的系统质量的问题。

3.6 重视供货商的售后服务质量

在实际采购中，我们还会遵循的一个原则是：在同质同价的情况下，选择拥有良好售后服务体系统的供货商。良好的售后服务是项目运行质量的保障。加快的系统调试的进度，提高的技术人员的能力，减少的系统的不确定因素等等，进一步控制了项目实施成本。

篇7

1 企业采购成本管理中主要存在的问题

1.1 采购流程繁琐，采购缺乏计划性。目前，企业的采购流程普遍存在三个问题：第一，采购流程从客户下达订单开始，涉及供应、仓储、技术、生产、销售、运输、财务等各部门，将整个采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统的筹划、又导致手续繁琐，工作效率低。第二，各部门习惯站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的准确性。第三，采购责任监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清，影响企业工作效率。

企业整个采购行为是围绕客户的计划需求而展开的。在客户计划下达后，由于受企业资金、规模、时间的限制，采购方式比较原始、零散，无法达到所有品种同时定价。特别是单笔采购的发生，往往是数量少、批次多，企业缺乏对商品采购需求的分析和对合作供应商的培养，企业内部相关部门之间缺乏必要的沟通与衔接，没有一套明确完整的采购计划，导致采购比较随意。另外，所有采购都是急性的，从提出采购需求到品种入库的期限很短，其最终结果就是采购部门整天在疲于奔命地走渠道买商品，根本没有时间拟定一套完善的调查方案，做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙碌什么，导致采购无计划。

1.2 企业供应商管理存在漏洞。现行企业采购的管理中缺少对合作供应商的管理。在物资采购过程中缺乏贯穿供应商管理思想，没有把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样往往会导致采购成本的控制只是短期所看到的，没有从长远降低采购成本的角度来考虑。另外对供应商没有过多的了解意识，对公司自身所拥有的供应商未建立档案，不便于对供应商分类管理，也就不能给供应商固定级别，对于存在可能性风险的供应商不能有效排除，对采购成本的控制是不利的。还有，对供应商缺乏培训引导，这种情况下往往会导致产品质量问题发生次数的上升，长期性的角度考虑存在可能增加采购成本的风险。

1.3 采购管理制度不健全，缺乏对成本控制的引导机制。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。企业采购的管理归根结底就是通过采购过程中发现问题，对照问题进行总结分析，最终形成规定制度加以明确、引导和规范。现行企业采购过程中对长期合作渠道的采购流程、风险的控制、试用渠道和新引进渠道的管理等方面尚未有一套健全的采购管理制度。同时原始价格档案需适时进行评价和更新。对于关键性采购品种价格，应建立价格评价体系，公司开展月度价格分析会，通过对月度所收集的品种价格信息，总结分析月度关键性品种、行情类、新增类及一单一议类品种的价格现状、变化情况及趋势，评价现有的价格水平，提出采购成本控制思路及下一步措施。

1.4 采购成本控制方法不当。现行采购管理中，对成本控制的方法主要是集中的招议标管理，现行企业招议标在一定程度上，通过供应商互相打压价格降低企业整体的采购成本确实是起到一定的效果，但是并不是所有的品种都适合采取招议标方法来进行。

2 改进和完善企业采购成本控制策略

2.1 制定合理的采购计划，优化采购流程。企业根据客户的需求和生产特性，合理制定各项品种的采购计划，预测所需物品的数量和时间，确保物品的及时供应，减少库存，降低库存费用。业务流程运作效率的高低会对企业竞争力产生直接的影响，企业中商品采购成本在总成本中所占比例较高，因此受到的影响相对也较大。一般情况下，传统的采购业务流程是客户根据自身生产计划提出所需采购的物品，然后由采购部门编制商品采购计划，经过公司管理部门和领导班子审批后，才能向供应商下达订单。

2.2 扩大采购范围，规范供应商管理。强化供应商的管理是基于从长期角度来降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该注重贯穿供应商管理的思想，即把对供应商的管理纳入到整个物资采购管理中来。这样，既可以通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可以在周期长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购成本有很大的好处。

建立供应商管理制度，规范供应商管理。建立公开、公正、透明的供应商进出机制，明确采购业务中供应商的引进、使用和退出、评价管理，以及潜在供应商的管理。同时对公司的正式供应商要建立档案，每一个供应商档案应经严格的审核才能过关归档。企业的采购必须在已归档的供应商中选择，供应商档案应定期更新，并派专人管理。将合作供应商按照采购计划量大小及物资种类划分为：重要物资供应商，即企业需求量较大、物资价值较高，对企业生产运作影响较大的物资供应商。一般物资供应商，即价值不高、种类繁多、且易采购的物资供应商。瓶颈物资供应商，即企业设备专用件、定发件、设备配套件和非标加工件及特殊物资的供应商。

篇8

论文摘要：项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，明确项目采购管理中的关键环节、科学流程和注意事项，以期降低采购成本，减少现金流出，提高项目资金使用效率。

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。

1.明确项目采购管理中的关键环节

企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：

1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。

1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。

1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。

1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。

1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。

1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

2.细化项目采购管理中的的部门职责

科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。

2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。

2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。

2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。

2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。

2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。

2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。

3.强化项目采购管理中的制度执行

没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。

3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

4.采购业务流程管理的注意事项

4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。

4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。

4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。

4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。

4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。

5.结语

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。

参考文献：

篇9

关键词：消防工程施工成本控制

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

1.施工图阶段的成本控制

施工图阶段是项目成本控制的先决条件，对设计单位提供的施工图，结合建筑防火要求,找出不足之处，以避免"先天不足"；主要表现为以下几个方面：

1.1水灭火系统：消火栓系统间距是否过大、水喷淋覆盖面积是否满足，或有盲区。检查管路走向、管径流量大小，有水泵时计算水泵的扬程、流量是否满足本工程的要求、及控制方式。

1.2火灾自动报警系统：感烟保护面积、设备联动是否漏项、联动管线走向、线径大小是否满足要求。

1.3因个人对防火要求的理解不同，在1.1、1.2这两条中找出的相关问题，分析原因后，需各方人员协调并基本达成一致。再进行施工图预算可减少计算错误，实际施工时的材料变更。

2.分包队伍的成本控制

2.1因目前人工工价的高涨，而施工成本也随之相应的增加；各分包队伍应按一定比例，为相应的施工人员购买相关的意外保险以降低“自我”风险。正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素,对索赔要有前瞻性,有效避免索赔事件的发生.此外,应争取工程保险,工程担保等风险控制措施,使风险得到适当转移,有效分散和合理规避,提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险,是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

2.2应严格审查各分包队伍,必要时进行考察,不正常现象,这对项目成本控制非常不利。做好编制工作,施工员应项目工程收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料,对影响工程造价的各种因素进行鉴别,预测,分析,评价,然后编制成本文件。要反复推敲,尽量做到"知己知彼",以利于日后的造价控制。

2.3合理低价者优先，所谓合理低价,是在保证质量,工期前提下的合理低价。

3.施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段,是合同的具体化，是施工材料计划及采购的有效合作，加强施工控制,就是加强履约行为的管理。

3.1施工材料计划

3.1.1在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。施工管理人员要做到事前把关,主动监控、审核工程变更,计算各项变更对总投资的影响,从使用功能,经济美观等角度确定是否需要进行工程变更,减少不必要的工程费用支出,避免投资失控;另外,对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔,使成本得到有效控制。

3.1.2从施工管理模式上着手,完善职责分工及有关制度,落实责任,从工程管理机制上建立健全的监测控制系统。同时做好月度工程进度款表及审核,避免资金链断裂。工程进度款的审核,对经现场施工员确定的工程量,按合同约定的计价依据,支付相应的工程进度款。例如：分包队伍应在每周五上报下周工程所用材料，避免材料遗漏、采购不及时等，从而影响工期进度。

3.1.3从技术措施上展开工程资金的有效控制，对主要施工技术方案做好实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证.据统计,材料费一般占直接工程费的70%左右。同时,直接费的高低影响到间接费的高低,因此选用新工艺,是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

3.2采购管理

材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前项目成本管理中普遍失控的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败。应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

3.2.1从技术层面提高业务的执行能力

规范采购行为，材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

3.2.2采购询价及送货方式

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。

篇10

[关键词]项目采购管理，成本降低

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

5、全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]王德海等，现代项目管理的理论与方法[M]，中国农业出版社，1998