生产成本管理与控制范文

导语：如何才能写好一篇生产成本管理与控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:生产成本 动态管理 控制

企业利润的实现主要有两种途径：增加收入或减少成本，很多企业往往选择后者。而降低成本就需要建立成本核算的体系，对成本进行有效的管理与严密的控制。从当前企业成本管理的实际情况来看，尽管重视程度不同，成本核算与管理已经成为多数企业日常财务管理活动的内容，对企业经营的效益起到了一定程度的促进作用。但随着社会经济环境的不断变化和企业经营的发展，越来越多的企业开始发现成本控制难度逐渐增加，从而成本管理的效率越来越低，因而对成本核算与管理产生了质疑的态度。而实际上，这只是说企业以往的成本管理方法和思路已经出现了不适宜的地方，从而限制了管理效率。其中很重要的一个方面就是成本管理跟不上环境变化的速度，即缺少动态性，环境的快速变化是有目共睹的，动是自然界的定律，因此企业成本管理也要紧随经营环境的变化进行动态的调整，实现成本控制在企业各个经营过程和经营阶段随时随地发挥有效的作用。

一、企业加强生产成本动态管理与控制的必要性

(一)只有加强生产成本动态管理与控制才能更好的应对内外部环境变化

首先，企业经营的自主性和自由性的提高，使得企业可以通过直接或间接的中介与更多的社会经济活动相联系。社会经济的发展日新月异，经济活动的交际网络变得更加错综复杂，并且超越了国界地域的限制，从而使企业的生产经营活动越来越多的受到各种宏观和微观因素的影响，而企业管理能力的限制使其不可能穷尽所有因素做到充分的识别与管理，因此成本管理难度增加。其次，经济波动性已然成为常态，而且波动的幅度和频率愈来愈难以捉摸，比如经济周期的变化、市场需求的转变、甚至自然灾害的突发，因此，外部不确定性成分的存在客观上也需要企业随时观测和分析出现的波动，加强经营管理的动态调整能力。第三，资源短缺造成的原材料成本上涨及费用开支的增加、通货膨胀的持续引起的人工成本的增加在未来短期内很难出现扭转，因此企业未来生产成本的不断增加趋势已经比较明显，要降低成本变得更加艰难，企业最优的做法就是做好应对准备，通过调整产品价格、扩大市场销售等经营策略补偿成本增加，所以有必要及时掌握成本变化的时点，进行动态的成本管理是必然。

(二)进一步提高生产成本管理与控制的动态性是企业成本管理进步的需要

动态管理与控制并不是一个新的概念，管理会计早就提出在企业建立动态成本管理的思想，而且在很多企业也建立了具有动态管理特性的成本核算控制系统，特别以施工企业为首，成本动态管理很受重视。但动态成本管理对企业各方面要求比较高，实施起来也比较繁琐，因此，大部分企业成本动态管理体系建立不完善、不能有效地执行，或者有些企业还是侧重定额管理等静态的生产成本核算与管理，因而对生产成本发生过程的控制力较差，滞后管理严重的影响企业经营活动及产品结构的调整，财务效果并不尽如人意，所以企业要进一步提高成本管理的水平，就必须切实的建立健全成本动态核算管理的体系，提高成本控制的及时性。

二、企业如何强化生产成本的动态管理及控制

企业生产成本的动态管理简单的来讲就是要从动态的角度对生产活动中的各项成本要素进行实时的控制与监督，它突出强调成本信息对于生产决策的时效性，即时获得成本发生的资料信息，即所谓的动态成本，以求以最少的投入获取最佳的产出效果，从而实现企业利润最大化的经营目标，根据很多企业的实践来看，动态管理所创造的效益远远超出静态管理。企业要在外部市场不确定和波动极大的情形下提高抵御变化因素的消极影响，保持稳定的生产经营，就必须形成生产成本的动态管理与控制。

(一)转变成本观念，完善生产成本动态管理基础环境

首先，在企业内部形成生产成本动态管理的观念与意识是全面开展生产成本动态管理的前提。企业各级管理者要重视成本动态管理，充分认识到做好生产成本动态控制的重要作用，并能将生产成本动态控制纳入日常工作日程。其次，要积极向全体员工宣传动态成本的理念，解放其成本思想，让他们了解动态成本管理对于自身利益及企业经营效益实现的作用，从而在开展业务工作中量入为出、精打细算，及时为成本管控者提供实时的成本信息。第三，建立企业生产成本管理控制的体系，要制定相关的制度办法，使管理与控制工作有章可循，明确各部门、各级人员的成本管理职责权限，然后是制定详细的生产成本动态管理与控制的执行程序，为企业人员履行生产成本动态管理职责提供指导，有清晰的工作目标。

(二)突出管理与控制的重点，把握具体细节

企业经营的业务越复杂，生产成本项目分类就越多，为提高管理效率，必须实施重点项目管理为主、具体细节项目全面把握的管理思路。首先，成本管理人员要根据企业经营管理的需要和生产实际，对各个车间、部门的生产成本项目进行综合分类，按照在总成本中所占的比重进行排列，分出主次轻重。其次，将成本项目分类下达到各车间、部门，由直接负责人负责监控成本大项的动态变化情况，做好市场调研和企业信息搜集，及时对成本的资金变化进行报告分析。第三，注重细节，抓好资产具体管理，包括材料采购的中间环节控制及库存管理的效率，注重物资的质变而不仅是量变，提高采购信息与库存信息的透明度，特别对间接的成本项目进行严格的登记管理，认真审查相关资产实际去向，考核成本是否符合规定限额，层层量化到具体人员，避免支出的随意性。

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（德州大陆架石油工程技术有限公司，山东 德州 253005）

摘　要：科学技术是第一生产力，技术创新对研发型生产企业而言更是经济利润的重要源泉，研究开发是科学技术创新与进步的基本途径和根本手段。高科技必然导致高成本，研发型生产企业的成本控制管理对企业经济效益产生重要影响。本文以研发型生产企业为对象，探讨该类企业如何加强成本控制与管理。

关键词 ：研发型生产企业；成本；控制；管理

中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0061-02

收稿日期：2014-06-18

作者简介：丁杰（1973-），女，山东陵县人，德州大陆架石油工程技术有限公司计划财务部主任。主要研究方向为企业财务管理、企业投资管理、公司内部控制建设。

一、引言

科学技术创新是研发型生产企业的经济支柱，是企业可持续发展的决定性因素。区别于一般的生产型企业，研发型生产企业的研制生产周期长，产品技术含量高，品种多，批量小。研发型生产企业的产品一般都必须经历研究、开发、生产、销售四个基本环节，每个环节都需要投入大量的人力、财力、物力。因此，研发型生产企业需要投入大量的资金进行产品研发，产品研发的过程中面临多种不确定性因素，其次，在研究开发的过程中需要进行零散、大量的物资采购满足研究开发的需求，研发型生产企业的成本费用控制显得尤为重要。只有加强成本费用管理控制，研发型生产企业才能降低研发的不确定风险，提高研发生产的经济效益。

二、研发型生产企业成本控制与管理存在的问题分析

（一）物资采购管理环节的成本费用管理控制不完善

根据相关数据统计显示，研发型生产企业的物资采购管理成本约占其研发生产经营成本的一半，因此加强物资采购管理成本管理与控制对促进研发型生产企业的成本费用管理发挥举足轻重的作用。但是，目前我国大部分研发型生产企业在物资采购管理环节的成本费用控制仍然存在一定问题，常常出现物资库存多却无法满足研究开发的需要，导致企业内部物资供需矛盾，或者物资采购价格偏高，库存管理成本大等问题，物资采购管理成本管理控制效果不如人意，提高企业整体的成本费用负担水平。物资采购管理的成本管理控制存在的问题很大程度受研发型生产企业物资的采购与需求特点的影响。

研发型生产企业的生产产品一般都是采用按订单生产即零库存的生产方式，或者一旦研发成功就需要大量的物资或原材料准备大规模生产，或者一旦研究开发失败则相应的物资需求急速下降为零。而且每个项目的研究开发所需要的物资、原材料、设备都具有一定的独立性，每个项目之间的物资缺乏一定的关联性。对于按订单生产的企业而言，大部分的产品批量有限，企业很难大规模订购相关的物资，由于生产产品的技术难度大，可预测性比较弱，加上理性的市场环境很难男足研究开发的各种物资需求，很多研发型生产企业只能提前向供应商提出订单或提供相应的模板要求供应商根据用户需求制定特定的物资。对原材料性能、材料、特性等的具体要求及需求的及时性往往加大了企业的采购成本。另外，大部分研究性生产企业的研发部门与物资供应部门缺乏有效的衔接和沟通，无形中削弱了成本费用管理控制的有效性。研究开发过程中，设计师们在选用原始材料，器具配件时考虑更多的是技术指标和性能指标，设计师们更追求的是产品的性能优势、外观优势、科技优势等，力求制造最完美的产品，而常常忽略了物资的采购价格，原材料的供货周期、供货渠道等具体问题，物资供应部门很难准确地预测研究开发部门的需求状况，加上部分物资生命周期短，更新换代快，企业产品生产计划变化快且难预测，小规模的采购特点更是加大了研发型生产企业物资采购的成本费用。我国大部分研发型生产企业尚未充分意识到物资采购管理对成本费用管理控制的重要性，因此物资采购管理环节的成本费用管理控制工作没有得到应有的重视和加强，影响了企业整体的成本费用管理控制水平。

（二）成本费用管理与控制存在局限性

研发型生产企业往往只关注投资决策阶段和项目结束后的成本收益分心阶段，忽略了研究开发并生产过程中的成本费用管理控制问题。研发型生产企业的投资项目金额大，回报周期长，不确定性大等特点，投资决策的分析是为了确保企业资金投放的方向可行、有效，是研究开发生产的基本前提。项目结束后的财务分析是为了评价项目的经济效益，同时为日后的项目投资提供借鉴。但是研发型生产企业在研究开发过程中面临大量的资金投入，包括物资采购等具体项目，每个环节的费用支出如果没有得到很好的控制，将会大大降低成本费用控制的作用。我国大部分研发型生产企业往往忽略了研究开发过程中的成本费用控制，例如企业没有合理制定符合实际需要的预算方案，没有切实地执行预算方案，无法实时跟踪预算方案执行状况，没有真正地把握资金投放量与产品研究开发进度的关系。在研究开发过程中资金使用太过随意，常常以产品的研究开发为理由，随意、没有节制的使用资金，导致资金的使用率下降。同时，研发型生产企业在生产过程中没有实时地分析评价项目开发的经济效益，以防止失效项目的过度投放，避免研究开发过程中不必要的浪费，从而达到将成本费用管理控制贯穿到企业整个研究开发生产环节中，从每个细节控制成本，追求最大的经济效益。

（三）人才成本费用管理控制存在的片面性

人才是研发型生产企业的核心竞争力，但是目前很多研发型生产企业对人才成本管理存在片面的认识，往往出现在形式上降低人才成本费用，而实质上却加大企业的整体费用负担水平。部分企业为了增强在同行业的竞争力，盲目地以高薪酬、高福利引进各种人才，没有考虑企业实际的生产需要和未来的发展方向及战略目标。企业架构复杂庞大，人浮于事的现象普遍存在；同时部分企业为了降低员工成本，尽量压缩包括设计师，研究人员，生产人员等员工的薪酬福利，无形中加大了企业员工的流动性，为了及时提供合适的人才，企业不得不花费大量的成本对员工进行入职前培训及定期或不定期的培训，提高新人的岗位适应能力及应对日新月异的竞争环境的创新能力，为企业提供熟练人才，具备充分胜任能力的人才。员工的培训费，新人岗位适应期带来的成本上升，员工流动带来的人才招聘等成本的上升不仅抵消了企业对员工工资的下降额度，同时还提高了企业的整体成本，导致企业成本费用控制的效果事与愿违，难以达到预测的结果。

三、研发型生产企业加强成本控制与管理的相关建议

（一）加强物资采购管理成本控制与管理

研发型生产企业物资采购一般呈现批量小，种类多，品种更换频繁，需求预测性难等特点，加强物资采购管理环节的成本控制与管理对加强研发型生产企业的成本控制与管理发挥不可忽略的重要作用。首先，研发型生产企业应该建立设计研发生产部门与物资供应部门有效的沟通机制，保证各个部门之间信息交流通畅，确保供应部门及时了解研发生产的现状及需求特点，同时也使得研发生产部门及时掌握相关物资的市场状况，使其能够更贴合成本收益原则来选择物资品种及类型。通过强化各个部门之间的沟通协商，一方面可以让研发生产部门及物资供应部门都在信息相对更充分的情况下做出各种决策，物资供应部门可以随时掌握需求状态，转化被动角色，以更主动的角色购买管理物资，另一方面，物资供应部门具备足够的时间寻找更优惠、更具有长远合作潜能的供应商，以最实惠的价格购买质量有保障且符合实际生产需求的物资。另外，信息的可得性及可靠性有利于物资供应部门通过长期的数据积累及丰富的统计经验，对企业未来物资需求状况进行定性甚至量化模拟，以更高的准确度预测的企业未来的物资需求，合理控制库存，在满足日常需求的同时，使其达到库存管理成本最小化。

其次，企业应该适当控制物资领用审批流程，研发型生产企业的物资领用很用可能并没有带来直接的经济效益，但是只有不断的创新，不断地尝试，企业才有可能生产出具备核心竞争力的高科技含量产品或新产品。因此企业应当合理把握创新与成本控制之间的关系，合理控制物资领用审批流程，一方面可以限制研究开发人员以研究开发的名义随意挪用物资，另一方面也要为生产研发人员的工作提供便利，提高研发创新的效率，避免部分物资管理人员利用自己的职责权限妨碍其他人员的工作的正常开展。

（二）建立全方位、实时的成本控制管理体系

研发型生产企业比普通企业面临的风险因素更加复杂，更加多样化，因此建立全方位、实时的成本控制管理体系显得尤为重要。首先，企业必须强化事前的成本预测及预算编制，为事中的成本控制管理提供方向。除了对项目在财务方面做可行性分析之外，每个项目立项之前都应该详细地分析项目持续期间，内部收益率、投入产出效益分析和投资回报率等具体分析，同时应当深入了解市场等不确定性因素，及时把握产品研发过程中影响成本的一切不确定性因素。其次，研发型生产企业应当仔细编制预算方案，从项目、成本费用、时间三个维度进行合理预算。由于不同项目之间的持续期间不同，为了能够及时控制成本支出，企业还应当制定一定时间范围内的资金总预算，实时地控制成本费用的支出状况，一旦发现不合理或不适当的支出及时调整。除此之外，企业应当结合成本支出不确定性强的特点，合理进行预算管理，运用弹性预算和滚动预算方法，及时根据实际需要动态调整预算方案，充分发挥预算的引导功能，提高成本控制管理水平。

其次，企业应当加强事中的成本控制管理。对于企业的各项费用，一定要在预算规定的范围内使用，对于超预算的成本费用，应当进行可行性分析。同时企业应当定期归集研发费用支出情况，比如通过员工费用、物资领用费、物资管理费、产品调试（试验）费等指标控制产品研发生产并投入使用过程中发生的各项费用，确保每一笔费用都达到效益最大化。最后，研发型企业可以通过对项目完成后的成本控制管理进行分析评价，从而及时了解企业的投入产出效率，及时调整成本控制管理过程中出现的偏差。比如企业可以通过研发回报率、研发销售百分比、总投入回报率等指标评价项目的收入支出效率，避免过高的成本和较低收益的不匹配现象，提高资金使用效率。

（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本

合理的薪酬福利制度一方面可以确保员工的流动性，一方面可以激发员工的工作热情，使之为企业做出做大的贡献。研发型生产企业可以将项目相关工作人员的薪酬福利与创新成果、提供的创新方法等指标挂钩，充分调动员工积极性，同时防止员工为了私人利益故意损害企业集体利益的行为。另外，必须保证薪酬福利的相对弹性及相对稳定性，使得研发型生产企业能够以最具竞争力的薪酬吸引人才的同时，精简机构部门，避免人浮于事。

四、结论

面对日益竞争的全球竞争环境，如何突破新技术、新技能的发展瓶颈，研究开发出企业核心竞争力，使得该企业的产品在科学技术含量、性能上不断创新已经是研发型生产企业在同业竞争中立于不败之地的决定性因素。创新与研发带来的高成本对研发型生产企业的成本控制与管理提出更高的要求。企业只有充分认识到成本控制管理过程中存在的不足，才能更有针对性的采取措施，强化成本控制管理，提高企业经济效益。

参考文献：

[1] 席丽君.制造业加强成本控制与管理研究.[J].经济导刊.2013（6）.

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关键词：工业企业；生产成本；控制和优化

中图分类号：F23文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0178-01

1 前言

笔者作为重庆市新力园林景观工程（集团）有限公司的一名会计从业人员，通过实际的工作经验，已经积累了一定的工业企业生产成本认识。就笔者所认识到的，目前我国的工业企业由于起步较晚，而面对的经营环境又不断变化愈发复杂，经济结构又日益调整，加之国内外的市场竞争日益剧烈，各种成本上涨，使得工业企业的生产经营活动面临着巨大的挑战和压力。那么，工业企业要想在如此严峻的生存斗争中求得一席生存之地，就要首先考虑使用成本战略，尽可能的降低生产成本，才能为有效的提高经济效益打好基础性工作。那么，工业企业到底该如何来优化生产成本的控制和管理呢？本文将尝试着探讨。

2 工业企业生产成本的内涵

一般来说，工业企业的生产成本指的就是企业在生产商品和提供劳务的过程中所发生的各项耗费和支出费用，也可以被称为制造成本，其包括了原材料的采购成本、加工成本和其他成本。换句话说，生产成本就是由直接材料、直接人工和制造费等构成的成本项目。当工业企业在生产一定种类和数量的产品时，必然会产生各种生产费用，而对于这些费用的支出就是构成了工业企业的生产成本总和。一般来说，这些成本往往是用货币形式来表现的。工业企业的生产成本率与利润和经营效率之间存在着反向关联，即是说生产成本越低，其利润就越高，经营效率也就越高。在社会主义市场经济体制下，工业企业的生产成本管理就是指企业针对生产过程中发生的各种总费用进行管理和控制，一般包含了建立生产成本管理制度，预测生产成本，确定生产成本目标，制订各项消耗定额和费用预算，编制生产成本计划，拟定降低生产成本措施以及施行生产成本控制等方面的工作。工业企业进行生产成本的控制和管理，其目的就是为了给管理者提供较为真实可靠的生产成本信息，进而便于管理者进行决策和管理。从这方面来看，生产成本管理具有非常重要的意义。因而，工业企业必须充分认识到生产成本控制的重要性。

3 我国工业企业生产成本管理中存在的主要问题

虽说我们知道工业企业的生产成本管理和控制具有举足轻重的意义。但是，目前，由于我国工业企业发展的时间不长，起步较晚，对于生产成本居高不下的难题一直很难解决，这和我们生产成本管理的理论与实践尚处于初期和摸索阶段有着很大的关系。具体问题包括：

（1）目前很多工业企业对于生产成本管理的意识还不够高，而这恰恰是工业企业生产成本管理的核心所在，从而导致了工业企业的生产成本管理仅仅局限于某些生产过程或者成本核算上，还没有拓展到技术领域和流通领域。在实际管理过程中，很多工业企业仅仅在意事后的成本管理，不重视事先的预防性生产成本管理，并且把生产成本管理简单的视作降低成本，节约开支，导致了成本降低然而质量和效益下降；

（2）我国工业企业目前面对的供应链环节中，由于企业的采购点过于分散，采购信息不够透明化和公开化，原材料的中间采购环节过于繁多，不够简化和方便，使得工业企业的物资采购的成本过于高昂，这给工业企业生产成本管理造成了较大的困惑和压力，因为每经过一个采购环节，成本就会提高不少，并且也无形中拉长了原材料的采购时间段；

（3）工业企业的库存虽然具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能，但是其也离不开成本的投入和支出，这主要是因为工业企业的库存准确率低，周转次数低，使得工业企业的库存管理不够完善，从而给工业企业造成了巨大的资金压力。此外，工业企业的信息化建设较为滞后，生产成本的信息记录不够准确和完整，即使有一定的信息，但是利用效率比较低下。

4 优化工业企业生产成本的有效控制方法

应该来说，我国工业企业的生产成本控制和优化对于企业的生存和发展有着至关重要的作用，因为企业的收入与成本之差就是企业的利润所得，而收入往往是不能事先确定的因素，因而，工业企业要真正提高生产经营的效益，就必须尽快采取一定的方法来设法降低生产成本。一般来说，工业企业降低生产成本是具有一定意义的行为，因为工业企业的生产成本及时有效得到降低，就说明企业的利润能够得到真正有效的提高。因而，工业企业的领导层应该尽力在生产环节上多下功夫，以此来切实有效的提高经济效益。那么，工业企业到底应该如何来真正加强和优化自身的生产成本控制和管理呢？具体来说，笔者认为可以从以下几个方面来入手：

（1）工业企业要切实降低生产成本，提高经营效益，就应该使用精益的生产方式进行成本管理，因为精益生产方式管理就是企业要尽可能的拉动消费者的消费需求，并努力减少或者消除各种不必要的浪费行为的发生，从而实现高质量，低成本的生产方式。一般来说，精益生产方式通过采取看板式生产方式来成功实现生产过程的有效产出，尽量减少积压。这就是工业企业的生产尽可能的满足消费者的需求，改变传统生产过程中存在的大库存造成的积压和浪费，通过实行同步化、均衡化的生产来有效改善整个生产布局，根本性的解决成本过高，资金周转较为困难的窘境。

此外，精益生产方式还能够有效预防各种事故的发生，防患于未然，从安全方面又降低了生产成本。

（2）工业企业的生产还可以实行流线化的生产模式，根据产品类别来有效缩短生产中不必要的时间和距离浪费，有效解决传统工业企业生产过程中频繁发生的生产不顺，周期拖延等问题，使得整体的生产效率得到有效提高，尽量减少人员调配困难。工业企业要充分利用各种学习效应来尽力降低生产成本，不断改进生产管理方法，提高组织的生产与运作效率。另外，工业企业还应该以以物料需求计划为核心，应用思想和方法的“人-机”应用系统，尽可能的在周密计划的指引之下，优化企业的整体生产过程。应该来说，无论是精益生产方式还是学习效应方法还是“人-机”应用系统，都具有各自的优点，总体上都能够帮助工业企业有效降低生产成本，以低成本策略来有效战胜竞争对手，提高部门和项目之间的协作水平，预测结论也非常可靠，强调以销定产，从而实现有效平衡。

（3）几年前的美国次贷危机导致的全球性经济危机仍然没有完全过去，我国工业企业在这样的大环境下，就必须真实有效的实施“勤俭节约、挖潜增效”的发展策略，根据自身的新特点和变化来树立生产成本管理的新观念，并应用新思路去拓展生产成本管理的新领域，严控采购成本，进一步完善采购流程，从源头上控制和减少生产成本，按照库存改进指导原则，加强企业的库存管理，有效控制企业库存的成本费用。此外，工业企业还应该进一步加强企业生产成本管理的信息化建设，尽可能的创新各种管理手段来降低生产成本，通过科学可行的管理方法来切实改善工业企业的生产成本过高的现状，充分挖掘出企业的内部潜力，帮助企业尽快走出生产经营的低谷。至于工业企业的原材料成本上涨，企业可以尽快的使用创新化的技术手段来控制成本的支出费用，还可以创新各种生产工艺，能够为降低成本出一份力。另外，工业企业的人力资源也是降低生产成本的关键因素之一，工业企业一定要培养多技能的员工，充分合理使用宝贵的人力资源，稳住技术熟练的员工，降低生产成本。

（4）工业企业还可以尽力优化生产作业调度方案，以此来有效降低生产成本。此外，工业企业不断加强企业内部的控制，建立一套科学有效的内部控制机制，都能够有效提高企业的竞争力和经济效益。具体来说，工业企业可以合适控制住企业的内部控制目标，保证生产成本的真实性，生产成本的完整性，生产成本的准确性以及生产成本的安全性。然而，工业企业要真正做好内部控制，就必须首先做好内部控制的环境建设。一般来说，工业企业生产成本的内部控制环境包含了以下因素，即组织机构设置与权责分配，员工的胜任能力和职业品行以及内部审计，这是工业企业实施内部控制的基础性条件。此外，工业企业还要适当的进行风险评估，对各种生产成本风险进行适时评估和监控，并有效的实现信息系统的沟通交流，加强生产成本控制，使得企业在面对多种不利因素的情形的时候，能够有效控制好生产成本，在激烈的竞争中赢得生存的空间。

参考文献

［1］冯俊.中小企业生产成本管理研究［J］.江苏工业学院学报（社会科学版），2007，（1）.

［2］李润茹.精益生产方式研究及生产方式的未来［J］.经济师，2005，（11）.

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【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析

一、煤炭企业传统成本管理存在的问题

（1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主观认定，“倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。（2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。（4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。

二、煤炭企业生产成本动因分析

（1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因

素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。（2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。（3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。（4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。

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关键词：成本；成本分析；分析系统

一、背景

2008年国际金融危机以来，加上欧债危机的冲击，世界经济发展复苏缓慢，发达经济体，如美国、欧盟等国经济发展基本停滞，同时新兴经济体，如巴西、印度经济增长速度明显下降。

受到国际、国内经济形势的影响，钢铁企业普遍处于微利或者亏损状态，今后钢铁企业将长期处于高产量、高成本、低利润。

二、近年我国钢铁行业形势分析

1.近年我国钢铁产量

2012年我国钢、材产量分别达到71654万吨和95186万吨，较2000年分别增长了457.6%和624.1%。2000年至2011年，中国的GDP从99215亿元增加到519322，增长了432.4%。

2.近年我国钢铁行业利润情况

2000年至2012年，我国重点大中型钢铁企业利润总额由114亿元到15.81亿元，降低了86.1%；我国重点大中型钢铁企业2012年销售利润比2000年下降了98.7%。

2008年后受到金融危机的影响，企业销售利润率直线下降，2012年仅为0.04%，为全行业中最低值。

2.近年我国进口矿石价格

2000至2012年以来我国矿石价格一路高涨，只是在2009年受到国际金融危机和2012年受到欧债危机的影响下才有所回调，2012年，全国累计进口铁矿石7.44亿吨，同比增长8.4%，进口均价128.6美元/吨。

三、钢铁企业精细化成本管理

钢铁企业在成本不断上升，利润不断下降的情况下，只有通过加强企业内部成本管理、通过计算机技术提高企业成本管理水平、实现企业成本实时控制及精细化管理，才能使企业在市场竞争中脱颖而出，实现企业的长期发展目标。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型的生产过程，造成钢铁企业成本管理较为复杂。钢铁企业是多段生产、多段运输、多段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，且各种原料、在制品和产品，是的产品成本构成较为分散。钢铁企业目前的成本管理主要以事后核算为主，即按照钢号和产品规格进行成本核算，原材料费用根据实际消耗情况计算，而生产费用和制造费用则在月末按成本科目分类汇总为财务凭证，在根据产量或预先设定的工时系数分摊到相应的产品成本中。因此，目前钢铁企业成本计算不能准确揭示产品的增值过程及其真实成本。

在钢铁企业中，成本信息以炉号、作业及订单作为管理标识贯穿企业生产和管理的各个过程中。因此通过以炉号和生产批次作为成本归集、分配的对象，以成本核算、成本分析、成本预测作为手段，改变目前钢铁成本管理粗放的现状，提高钢铁企业成本控制能力，促进钢铁企业精细化管理水平。

生产成本管理系统与生产、库管、财务、销售、采购等系统进行全面集成，并及时收集其他系统中产生的数据信息，快速地进行成本费用的归集和计算，及时和正确的计算各类成本，同时通过成本核算、成本分析、成本预测等实现成本的动态控制，全面提高钢铁企业成本管理水平。

生产计划可提供生产成本管理系统所需要的原材料、辅助材料、能源等消耗的定额指标以及工艺路线等。

库存管理系统向生产成本管理系统提供原材料、辅助材料等出库物资的市场价格以及各工序的出库、退库信息。生产成本系统可以根据这些材料出库和退库信息核对工序实际消耗情况。

财务管理系统为生产成本管理系统提高财务凭证、标准成本以及成本科目等信息，并提供人员工资及折旧费、维修费、管理费等信息。

总之，生产成本管理系统与企业其他管理子系统实现集成，充分利用个系统的各种信息资源，提高生产成本核算和控制的及时性和准确性，从而提高企业应对市场变化的能力和精细化管理水平。

四、生产成本管理分析系统在案例企业中的应用

目前，生产成本管理分析系统在某钢铁已正式投入使用，系统包括数据采集、成本估算、成本分析及成本预测等功能，部分功能模块描述如下：

1.数据采集功能

通过库管系统实时动态采集生产过程中的各项原料、辅材料（以“炉号+生产流程+生产批次+钢种”作标识）、生产时间、生产产量等信息；通过MES系统实时动态采集能源消耗等数据；通过人事管理系统采集人员工资、福利费等指标数据；通过设备管理系统采集备品备件消耗以及设备折旧分摊成本数据信息，供成本计算、成本查询、成本分析等使用。主要数据采集情况。

2.成本估算功能

该系统可实现以炉次或单位时间为单位的成本计算，并可完成批次成本计算、工序成本计算和总成本计算等。

系统能够按照合同号、生产订单号和炉号进行成本计算，也可以通过钢种、生产日期等关键字段进行查询计算，及时掌握某一个订单所采用的工艺路线、整个生产过程详细成本。

日、月成本计算以炉号为主线，对各工序之间半成品成本转移，计算下道工序的生产成本。

3.成本报表功能

该系统对采集并计算的数据可进行统计、排序查询和按产品品种、钢号、炉次、批次、工序、旬、月、年等查询，并生成成本报表。

成本报表包括工序明细报表和汇总报表；明细报表包括工序日明细产品成本表、旬明细产品成本表、月明细产品成本表、年明细产品成本表等；原料消耗明细表、辅助材料消耗明细表、动力及燃料消耗明细表；工人工资分配明细表、制造费用分配明细表；汇总表包括材料费用汇总表、部门费用汇总表、部门成本汇总表、产品成本计算表等。

4.成本分析及预测功能

该系统将采集的数据进行归纳、分析和计算，结合生产计划的数据和标准成本数据，进行成本分析管理，包括成本预测分析、炉次成本分析、批次成本分析、产品成本差异分析、成本项目构成分析和原料、辅料、动力及燃料消耗差异分析、物料消耗曲线图和技术经济指标分析等等。

对计划成本和实际成本进行定量分析，对实际成本进行横向和纵向对比，分析成本高低原因。对分析结果生成分析报表和分析图。

利用钢铁生产过程实时信息平台，在各工序将过程控制参数与炉号进行捆绑，将各系统数据、实时数据控制数据、质量数据库质量数据等数据相匹配，充分发挥基础数据的作用，实现各工序工艺过程控制数据和质量数据的可追溯性，进行质量分析和技术经济指标分析。

可根据用户需求预测将来成本，如根据订单进行成本预测。

成本预测即根据设定的条件，预测未来产品的生产成本。

五、结束语

传统成本法以钢号为核算对象，所有的间接成本在月末按规定的工时系数或者产量分摊到成本对象中，扭曲了成本信息。基于信息技术的生产成本管理系统有效提高了钢铁企业的信息化水平，使企业的成本管理工作变得更加精细化，使所有成本项目数据更加真实和准确，对产品销售价格的判断更具有指导性，品种生产盈亏平衡点更明确。

篇6

【关键词】煤炭企业;成本管理;节约型煤炭企业

煤炭工业是我国重要的资源性基础产业,在国民经济中具有重要的战略地位,煤炭工业的兴衰关系到我国能源安全,关系到国民经济能否持续健康发展。而煤炭企业的产品质量主要由地质条件决定,是先天性的,难以实施产品差异化战略,只有加强成本管理,实施低成本战略,降低资源消耗强度,提高资源配置效率,增强资源利用能力,强化资源节约意识,建设节约型煤炭企业,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。

(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。

(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高

为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大

由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。

(四)生产组织和成本管理比较复杂

由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理方法、手段落后

从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。

(二)成本控制管理观念不强

煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。

(三)成本控制的范围和深度不到位

目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。

(四)成本核算缺乏整体运筹

企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。

(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求

煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。

三、煤炭企业加强成本管理的措施

(一)建立和完善生产成本管理体系

按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。

1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。

2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。

3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。

4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。

6.严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。

(二)加强物资管理与消耗控制

1.加强采购管理

一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。

2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。

3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。

4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。

(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制

自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。

(四)改进生产技术、减少工作环节

煤炭成本的高低既受经济因素的影响,又受技术因素的影响。为了有效地控制成本,成本管理必须从纯经济型转到技术结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员从控制消耗、降低成本的角度,加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析。从采区巷道布置等各类工程设计的优化,采、掘、运、提、排等工艺方法、工艺流程的改进、更新等技术环节去研究,通过流程再造、技术提高,节省生产环节和工序,节约工时和能耗,提高矿井的生产能力。

【参考文献】

[1]仁.煤炭企业成本管理策略.[J].鞍山科技大学学报,2004(8).

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【关键词】煤炭企业;成本管理;节约型煤炭企业

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。

(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。

(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大

由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。

(四)生产组织和成本管理比较复杂

由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理方法、手段落后

从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。

(二)成本控制管理观念不强

煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。

(三)成本控制的范围和深度不到位

目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。

(四)成本核算缺乏整体运筹

企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。

(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求

煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。

三、煤炭企业加强成本管理的措施

(一)建立和完善生产成本管理体系

按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。

1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。

2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。

3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。

4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。

6.严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。

(二)加强物资管理与消耗控制

1.加强采购管理

一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。

2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。

3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。

4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。

(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制

自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。

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传统成本管理法使企业对成本管理的关注点主要集中在内部生产经营活动的价值耗费，通过对生产经营具体环节的规范、指导、约束，最大限度地避免企业中所发生的成本，从而获得企业利润最大化。然而，在企业内部环境中，随着现代企业管理技术的不断提升，狭隘的传统成本管理法不能有效地进行产品成本核算，致使成本信息失真，而失真的产品信息使战略决策的机能失调。在外部市场竞争中，顾客对产品质量和服务的要求不断提高，使得企业必须转而向成本要效益。

因此本文论述了精细化管理是生产型企业管理的基本思路，对于促进企业资源的合理配置，加速资金周转，降低成本，完整、准确提供决策需要的信息都具有重要的作用。

一、生产成本的主要组成

企业的生产成本，也就是工业企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的直接材料、直接人工和制造费用的总和，正是反映企业生产组织的合理程度、劳动生产率的高低、设备利用程度、经营管理水平的一项综合指标。从控制企业的生产成本入手，增加对企业生产成本的理论研究，必然能使我国的企业资源得到更合理的规划和开采；同时生产成本是衡量生产消耗的补偿尺度，是一个企业能否盈利的标志，节约的生产成本可以被企业利用在技术开发、环境的改善、职工待遇等各个方面，极大地提高企业的竞争力，使我国的企业能成功地迎接来自国际和国内的巨大挑战。

根据财务通则和财务制度规定，结合企业的特点，生产成本包括如下内容：

材料费：指生产运行、维修和事故等所耗用的材料、备品、低值易耗品，以及不应计入燃料项目的其他各种生产用燃料费。

职工薪酬：是指支付给生产、管理部门职工的工资和津贴费用，包括工资，福利费及其他附加和劳动保险及其他。

动力费：包括风、水、电等所花费的费用。

制造费用：制造费用是指企业内部各生产单位（分厂、车间）为生成产品或提供劳务而发生的，应该计入产品成本，但没有专设成本项目的各项生产费用。制造费用一般根据企业自身的实际情况来设置，一般常见的制造费用科目有：物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费，其他等。

二、企业生产成本管理存在的问题及原因

（一）企业生产成本管理存在的问题

1.企业生产成本管理观念滞后

观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制。在一些生产企业管理者思想上，还没有完全转化为市场经济意识。认为只有提高产品数量，才是企业增加则富的基本条件。特别在市场销路畅通，产品供不应求时，更是强化了这种观点。毫无疑问，增加产量可以为企业创造更多的增值机会，可以减少产品单位成本，固定费用，如折旧、保险费等，从而使产品成本有降低的可能，但是，要把这种可能变成现实，还需要生产人员的努力。相应体现在车间成本管理上，车间没有明确成本责任控制制度，仅执行一级核算。车间未建立成本责任中心，没有与成本相关的考核指标，完全依赖年计划指标控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，为成本管理上作理下隐患。在实际生产时，为了保证生产正常，产品产量稳定增长，对于中间的投入没有科学控制，领料审核宽松，更换备件次数频繁，材料物资消耗增加。反而出现产量增加成本升高的情况。偶尔有盈利，却掩盖了浪费严重的现象。如果市场形势发生变化，则形成生产越多亏损越多的严重后果。

2.材料、燃料和动力成本方面

原材料、燃料和动力等各种消耗在产品成本中占有很大的比重。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%,其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，每月光领料单都是数千上万张，按现行企业财务核算流程，领料、发料、汇总单据、财务出凭证、财务核算、财务报表及月未结账的时间要求，是无法随时提供每种产品的单个零件料耗成本；各车间产品直接领料，由物料部门每月按工令号汇总向财务部门报表，财务部门只停留于核算出每个工令号产品总计料耗成本（及按该工令号投产台数折算单台产品料耗汇总的成本）；且生产现场有时存在着不同批次的各工令号间挪用材料、在制品情况，往往产品已完工，领料单尚未统计完全。由这些管理流程实践来看，成本细化工作在基础上就难以完全实现。

3.人工成本方面

人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资计算或者未完全对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。

4.制造费用方面

制造费用是产品制造成本的重要组成部分，它是指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。然后按一定的分配规则归入生产成本。但目前在生产型企业中，往往存在着如下问题，例如混淆制造费用与期间费用的界限，常见的情况就是将一些车间费用或者几种产品的共同费用如水电费、车间物管费混入管理费用；另一方面，企业往往随意变更制造费用的分配方法。企业可以根据需要自行决定具体采用哪种分配方法，但是分配方法一经确定，不得随意变更。

5.成本核算其他方面

生产型企业工艺流程较长，对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国生产型企业往往缺乏对于物流、包装、运输方面的成本控制，但对于该方面的成本也未进行精确核算。此外，生产型企业往往是污染型行业，但目前几乎所有的生产型企业都未将环保成本纳入核算体系。此外，部分企业尤其是中小企业，往往还存在着成本核算基础不完善、计量手段不准确等现象，如对于废品销售成本冲减、盘盈盘亏存货处理、副产品的加工与销售对应的成本问题，都未能达到相应的准确程度。

（二）原因分析

目前生产成本管理的实践在一些企业仍处初级及探索阶段，当前企业生产成本管理存在的主要问题是：

1.生产成本管理意识不高

目前，在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。

2.原材料采购中间环节多

在供应链环境下，提升采购的效率及降低采购成本对增强企业竞争力具有重要意义。目前，由于很多企业采购点过于分散，采购信息不透明，使得物资采购成本较大。从实际情况来看，企业的采购经历中间环节较多，每经过一道环节都将给企业原材料采购成本带来了很大幅度的提高。若不经过过多中间环节，直接从供应商采购则减少相当比例的中间费用。同时，中间环节多也导致原材料采购过程中周期过长。

3.企业库存管理不完善

库存具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能。但是库存也是有成本的。库存管理的重点之一是管理库存成本，消灭库存成本。目前企业库存存在的主要问题是：

（1）库存准确率低。按照库存准确率的定义，库存准确率越高越好，这意味着生产物料被有效的管理。

（2）库存周转次数低。提高企业库存周转次数是提高企业生产经营效益的重要举措。如果库存周转次数低，将会给企业造成巨大的资金压力。

（3）企业信息化建设滞后。加强信息化建设，可以促进企业决策的科学性和管理的精细化水平。但是目前，一些企业的信息化建设还很滞后。企业缺乏供应商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。论文格式生产成本记录信息不准确、不完整。很多时候操作人员没有生产成本信息，这也导致该生产成本不能被检查到。这也必然导致生产管理成本升高。

三、完善企业生产成本管理的路径

2007年以美国的次贷危机为导火线，引发了又一场世界性的经济危机。目前，金融危机对我国的影响仍然没有见底。目前很多企业明确提出了“勤俭节约、挖潜增效”发展策略。通过该策略实施，在金融危机背景下，有助于企业成本领先战略实现。结合目前一些企业实际生产运行情况，强化企业的生产成本管理的对策主要是：

（一）建立企业生产成本控制组织

1.建立适应企业需要的成本核算组织体系。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。防止人人都负责，人人都又不负责的官僚主义情况出现。

2.建立适应企业成本特点的核算方法。企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法。比如目前生产性企业大量采用的作业成本法就是其途径之一。作业成本法是基于作业的成本计算方法，它有别于一般企业以产品，或以时间段为成本对象的计算方法。宝山钢铁股份有限公司成本管理制度是借鉴台湾中钢的经验并结合自身实际情况而实行的标准成本制度，该制度实施以来，围绕技术作业能力和计划值等成本的相关指标将成本的前馈控制、反馈控制、核算功能、绩效评价及决策功能有机结合，大大提高了成本管理水平，并且实现了管理会计和财务会计的分离。公司引入作业成本法发展和完善目前的标准成本制度，精细化成本管理加强过程以加强成本控制，进而为公司的经营决策提供有效的基础数据支持。此外，企业应利用企业信息管理系统，辅助进行精细成本核算。如现在大的生产型企业都推进了ERP系统进行核算，如Oracle、JDE、SAP等。

（二）对成本构成项目实行细化核算

1.生产型企业的主要成本要素是生产成本，一般由原材料、人工等直接对象化而来。建立相对准确的材料明细标准成本并以此进行汇总核算。首先，技术部门提供技术定额明细表（包括每种类型产品零件材质、规格、净重、下料尺寸及其下料重量等要素）作为计算依据，根据生产经验对边角料进行摊耗，汇总后，由财务部门计算出材料消耗量，并由物料部门建立材料采购价格体系并按月更新。其次，对技术部提品零件明细划价，计算出材料标准性明细成本。具体做法是，材料的下料重量由技术部门确定，材料采购价格根据市场行情况进行搜集，这样就能够掌握下料重量对应的市场价格，并折合为成本单价。再次，边角料摊耗问题，是影响机材料成本核算非常重要的不确定因素。因此，要密切结合产品技术设计要求与采购材料的实际规格、型号和长短等、以及各种产品零件对材料的利用率考虑产品材料的边角料摊耗问题，同时与技术、库房、下料工艺的管理现场沟通，合理确定和随时调整边角料摊耗问题。通过上述步骤，将产品材料成本调整为实际的耗费成本。

2.对产品材料成本的细化核算，也可据各车间实际领料单进行归集，但如库管尚未使用电算化核算管理软件，以手工录入料单工作量非常大。因此，要考虑利用电算化系统予以辅助核算，有规模的企业应考虑上ERP系统。

3.对于人工成本的细化核算，首先要分清不同产品对应的岗位分工，对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，然后按一定标准分摊。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。

（三）对制造费用的细化核算

针对制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。相对固定部分实行限领控制，相对变动部分大多发生在生产工艺环节，消耗量基本上随生产量变动而变动，和其他直接消耗一样按定额控制。严格按照权责发生制的规定进行制造费用的分配与核算，不允许人为调整分配对象、分配比例与核算区间，杜绝少摊多摊、漏摊不摊制造成本的现象发生。制造费用各项目的分管责任部门按规定的时间和内容及时向财会部门提交相关数据，为制造费用的正确分配与核算创造必要条件。

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关键词：精益管理 生产成本 系统 集成

益成本管理强调以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术等领域和内容，将精益管理和成本管理的思想相结合，全方位控制企业整个供应链成本，在供应链的各个环节进行优化和重组，消除少增值或不增值的作业，实现企业供应链成本最优的目标，最终实现企业的成本领先竞争优势。目前我国大型煤炭企业均采用集团式垂直管理模式，物资采购、煤炭运销、投融资决策均采取集中管理的模式，集团下属各个煤矿已演变为购、销两头在外的成本中心，煤矿的成本管理也相应的集中表现为生产成本的管理问题。鉴于此，本文基于精益生产成本管理的基本理论和方法，结合我国煤矿成本管理的实际和特点，遵循结构化的系统开发方法，对大型煤矿生产成本精益管理信息系统（以下简称LPCMIS）进行规划和设计。

一、LPCMIS系统分析

（一）“三位一体”精益生产成本管理模式分析。煤矿精益生产成本管理模式是以全面预算管理为统领，以企业内部市场化管理为手段，以全员绩效考核为保障的三位一体管理模式。其中，全面预算管理是确保完成年度集团公司各项生产经营指标的有效手段，全矿的各项生产经营工作都必须围绕预算目标组织安排。内部市场化管理作为全面预算管理向基层单位延伸细化的有效载体，将预算总目标以全成本要素分解落实到各级内部市场主体，通过市场机制充分调动各利益主体的积极性和能动性。同时，以全员绩效考核来全面衡量企业运行成果，保证内部市场管理健康运行，确保各项预算目标的实现。最终形成事前有预算，事中有市场，事后有考核的前馈、过程、反馈的闭环管理。

（二）管理业务流程图分析。精益生产成本管理模式包括煤矿、区队、班组、个人岗位四级管理体系，其中区队一级的管理流程最为复杂。现以区队一级为例绘制管理业务流程图，如图1所示。

二、LPCMIS系统设计

LPCMIS是一个系统化、集成化的综合管理信息平台，由数据层、业务处理层和门户显示层构成，其系统架构如图2所示。

（一）数据层。数据层为整个系统提供数据管理支持。基于工业控制网，将各智能仪器仪表，包括智能电表、智能水表、皮带秤、核子秤、人员定位设备的实测数据通过工业环网传递至中心基站，并最终将组态数据库转换为关系库进行集成。同时，采用目前较为先进的OCR技术，例如二维码技术、射频技术、智能识别技术等，保证数据获取和传递的便捷性、准确性、及时性和高效性。

（二）业务处理层。业务处理层是LPCMIS的核心组成部分。其中，定额管理信息系统是基础，该系统融合各种定额制定过程与方法，形成内部市场运作的各类定额，随着各类实际数据的积累，自动对定额数据进行验证及修正。以定额数据为基础，通过内部市场价格管理信息系统动态形成各类产品及服务的结算价格，形成定额与价格的联动机制，为内部市场化稳定运行提供科学合理的价格基础。

各内部市场要素的运行由各类对应的子系统执行。例如，物资管理子系统，实现对各种物资的采购、验收入库、领用出库、库存盘点等管理；设备管理子系统，实现各类设备、配件的全生命周期管理，包括设备选型、设备采购、设备租赁和设备台账管理等；运输管理子系统，实现矿车的装载、运行、卸载、空车调度等过程的实时管理；电力管理子系统，实现实时远程智能抄表、峰谷平电量消耗统计分析等功能；维修加工子系统，实现维修台账、维修费用统计、维修计划、故障分析等管理；安全质量管理子系统，实现安全监察管理和工程质量标准化管理的计算机化和网络化；资产管理子系统，实现除设备以外的所有资产的市场化运作管理；服务管理子系统，实现对煤矿科技市场、人才市场等各类服务市场运作的信息化技术支持。

（三）门户显示层。主要是利用业务层的各级数据，通过移动平台、WEB网络、手机终端等高新技术手段，为远程、移动办公提供支持。手机终端能及时为管理层提供煤矿实时的重要运行信息，使得管理者能实时掌握煤矿生产运营情况。移动管理平台能为管理者提供远程业务审批、管理决策等工作，使得管理者无论何时何地都能进行管理决策活动。门户网站查询管理系统与触摸屏终端管理信息能让煤矿各级员工及时查询和自身相关的各项业务数据。

综上所述，LPCMIS是全面预算管理、定额管理、内部市场化价格管理、内部市场要素管理、全员绩效考核管理五大类管理信息系统的集成体，该系统围绕“预算为统领、定额与价格为基础、绩效考核为保障”这一具有煤炭行业特色的精益生产成本管理精髓，实现煤矿生产成本全要素、全过程、全方位的控制和管理。

需要注意的是，LPCMIS是集成化的煤矿生产成本管理平台，本文的研究内容均基于新建LPCMIS的视角。然而，经过多年信息化建设的历程，我国多数煤矿均已建成并运行众多的管理信息系统，此种情况下LPCMIS的构建就必须解决这些系统与LPCMIS之间的集成问题。数据集成方面，可采用联邦式、基于中间件模型或数据仓库等手段完成历史数据的移植和同步；应用集成方面，可采用Web Services，基于Net平台或J2EE平台实现系统之间的EAI；网络集成方面，要实现工业以太网及冗余环网与普通业务三层网络的集成，Internet/Intranet网络与移动运营商移动网络的集成。X

参考文献：

1.齐玉梅.浅论煤矿精益成本管理[J].经营管理者，2011，（11）.

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1 成本管理在企业管理中的地位

成本管理是企业管理的重要组成部分。在传统经济环境中，成本管理虽然已经在企业经营活动中有所应用，但是依然没有突破原有成本价值体系的组成范围，没有将新经济环境下的元素纳入考核范围。此时，企业必须充分强化成本管理的地位和作用，让更多人了解和认识到成本管理的重要性。

1.1 成本管理决定企业管理的目标 成本管理是企业在日常经营过程中对影响生产成本的各个环节进行考核检查，管理生产成本的过程。从这个方面来看，成本管理已经涉及到企业经营的各个方面，并直接影响着企业管理的方向和内容。企业管理的最终目标是保证企业生产获利的最大化，而想要获得更大的收益，企业管理者就必须保证企业的整体正常运行及其内部的协调工作。科学的成本管理工作能从多个方面对生产的成本开支进行控制和计算，这也意味着在成本管理模式下企业管理的内容和目标将被确定，而企业领导者也会根据成本管理的实际需要去制定相关管理方法，以此确保各个部门在管理工作中的相互配合。举例来说，成本管理如果将原材料价格作为管理的内容，那么企业的采购部门则要将原材料的购买数量、质量、品牌选择作为管理的目标之一。

1.2 控制企业的管理结果 当前情况下的成本管理已经与之前有了很大不同，除企业生产资料、员工开支、广告与销售等方面的开支外，当前的成本管理中还设计了一些技术上与资源上的投资，如聘请技术顾问、提高管理技术水平、制定企业发展方向方面的投资。在这部分内容上的投资对企业的日常管理和经营会起到很大的影响，虽然其在内容上与日常管理有所重叠，但是我们不能将成本管理与日常管理混作一谈。企业管理是一种整体性的管理，它涉及到管理过程中的各个方面，并直接影响到企业中不同部门的运行方式与效率，成本管理对部门运行产生了长久性的、细节上的影响，可以说，成本管理控制也影响着企业管理的结果。

1.3 影响企业的管理决策 成本的高低决定着企业的盈利情况，而成本管理则对企业的日常管理工作产生了关键性影响。市场经济环境下，企业要想在行业竞争中获得更好的成绩，吸引更多消费者的兴趣，就必须对生产环节进行调整，保证产品的实用性与整体质量，以此满足消费者需求，让大家买到更多质优价廉的产品。另外，企业还应该合理运用现代化管理的理论和手段，对经营获利进行评估和预测。合理的成本估算能降低企业的投资成本，为企业提供更低价高质的成本资料，也能使企业在行业竞争中获得更明显的优势。

2 成本管理在企业日常管理中的作用

2.1 节约劳动消耗，增加生产 从某种程度来说，降低生产成本意味着节约劳动耗费，同样也意味着企业在生产环节中所使用的人力资源、资金投入与物力损耗也会相对较少。而企业一旦用更少的资源完成了同样价值的、满足居民正常消费需要的商品，就会获得更高的投资回报并实现盈利的增多。从另一方面来看，对一些稀有资源、贵重材料等的使用量的减少还会有效节约资源，为企业的长期生产打好了基础。

2.2 提高企业的经济效益，增加盈利 扩大企业经济效益的过程就是降低成本支出或者提高商品销售获利情况的过程，随着投入产出比值的减小，成本在经营过程中所发挥的作用更加明显。生产环节中，成本的提高就意味着盈利额的减少，而成本的下降则意味着盈利额度的增加。盈利额度的增加能为国家和行业提供更好的环境，同时也能为企业和投资方带来更多的收益。在企业经营效益提升的情况下，企业可以将更多的利润放在企业建设发展方面，扩大企业的规模与设备的技术含量，提高企业的综合竞争力，也可以进一步提高改善企业员工的福利待遇，让企业处于良性发展的状态之下。

2.3 降低商品价格 生产成本对产品价格的制定有着直观的影响。想进一步降低产品价格，实现产品销量的增加与消费群体的扩大，进一步提高企业在同行业中的市场竞争力，就必须从成本方面入手，努力降低生产成本，强化成本管理环节中的各个方面，才能为商品价格下降创造更广阔的空间。价格的下降为更多普通市民创造了购买个能，让他们可以用更低的价格获得生产资料与市场消费品，这能提高他们的生活质量，让居民生活更加丰富。

2.4 促进企业管理方式变革 进行成本预测时，企业工作人员要对综合评定分析产品成本的构成情况，比例以及变更情况。在确立生产成本范围的过程中，成本管理者能获得更细致准确的方向，成本管理的复杂性也能被更为准确的把握。此时，企业的管理方式与管理内容也会发生一定改变，而组织结构方面的改变和创新也能让成本预测工作更加准确，相关分析也会更加准确。例如，企业产品的创新研发环节同样处于产品的附加成本部分，成本管理者要将创新与研发环节中的成本开支计算进去，必须综合考虑这部分开支对企业长期发展带来的促进作用，在一定程度上增加这方面的投入。此时，应尽可能的提高创新工作的效率，通过提高创新程度来实现成本的降低。