集团企业资金管理范文

导语：如何才能写好一篇集团企业资金管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：集团企业 资金管理 问题研究 对策

一、集团企业资金管理中存在的问题分析

目前，随着我国市场经济体制的不断深化，我国集团企业的规模和数量越来越大，其资金管理发展也取得了很大的成绩，为我国经济以及企业财务管理活动完善都做出了贡献。但是，与此同时，集团企业资金管理的发展过程中也存在一定的问题，本论文将这些问题总结为以下几个方面：

（一）资金分散管理模式导致集团企业资金的利用效率不高

我国很多集团企业采用的都是多级法人化的组织机构，这种组织结构的组织层次比较复杂，加之集团企业下属的子公司地域分布往往比较广，导致企业的管理链条非常长。集团的下属企业一般都是多头开户，资金存在体外循环的现象，资金周转的速度慢，使用效率低下，投资比较随意。例如，有的集团下属企业存在资金大量闲置和沉淀的情况，资金利用效率低下；有的企业缺存在资金严重短缺，经营管理都难以维系的状况。这种状况表明了集团企业的资金从整体上没有达到资源最优利用，资金集中管理的需要以及各单位资金分散占用的矛盾已经成为集团企业资金管理最需要解决的问题。

（二）全面预算管理尚没有得到有效的落实

全面预算管理是一种先进的资金管理模式，尤其对于大型的集团企业而言具有重要的意义。尽管我国的大多数集团企业都引入了全面预算管理，但是由于各种因素的制约，全面预算管理没有得到有效的落实。很多集团企业内部还存在产权不清晰的问题，内部控制监督力度不足。集团企业与下属机场之间的归属关系往往没有理清，内部的联系比较脆弱，经营管理的职能和边界没有厘清，集团企业的发展往往偏重于规模的扩张而忽视效益的提高。在这种背景下，很多集团企业的全面预算管理体系无法有效建立，事前计划、事中控制和事后监督都难以执行，全面预算管理形同虚设。

二、加强集团企业资金管理的对策建议

资金管理属于企业财务管理的重要组成部分，针对上文中进行的问题分析，作者提出了加强集团企业资金管理的对策建议如以下几个方面：

（一）集团企业管理人员以及工作人员都需要树立重视资金管理的意识

集团企业一定要不断增强资金管理意识，探索适合企业自身的资金管理模式。首先，集团企业要认识到资金管理在企业财务管理中的地位，仅仅围绕资金管理这条线，来制定企业资金筹集、安排和使用的制度。企业还要加强资金管理制度的灵活运用，根据市场的情况以及企业生产经营状况的变化来对资金管理制度进行完善和改进，从而提升企业资金管理的效率和效果。另外，集团企业一定要探索建立符合自身实际的资金管理模式，根据企业生产经营的特点，结合相关财务数据的分析，为企业量身定制一套资金管理模式。

（二）建立集团企业适度集权的资金管控模式

资金管理与控制是财务管控的重要组成部分，通过资金这一纽带，集团企业能够有效的对下属各机场企业进行有效的管理与控制。目前，结合我国集团企业运营的实际情况，企业应该建立适度集权的资金管控模式，比较常用的有财务结算中心和财务公司两种模式。例如，财务结算中心主要是指集团企业在母公司的财务部门设立专门的内部资金管理机构，行使资金结算、资金管理、资金风险防范以及资金运作等职能。其主要特点在于一方面能够适度的实行资金集中管理，又能够让集团企业的下属子公司具有一定的财务独立性，其通过统一的信贷管理、税务结算、内部融资等方式，既有效的控制了下属成员企业的资金运用，又能够减少集团企业资金占用的情况。这种模式能够优化企业集团的资金配置，有效的实现了资金的体内循环，提高了资金的利用效率。

（三）推行落实集团企业的全面预算管理

全面预算管理作为一种先进的管理模式，对集团企业的资金管理有着非常重要的意义。集团企业应该逐步建立一整套全面预算管理的体系，将收入成本预算、费用预算、利润预算等纳入其中，通过预算编制、预算下达、预算执行以及预算评估等程序来实现对所有下属企业的控制。集团企业首先要根据下属各企业的经营发展状况，制定合理的预算指标作为企业的经营目标；其次，集团企业要严格监督保证全面预算管理在企业内部的执行和应用，并对预算执行状况进行考核；最后，集团企业要在每个年度末对各个企业的预算执行情况进行评估，以此为依据进行绩效考核。

三、结束语

资金管理对于集团企业来说是至关重要的，对完善其资金管理、财务管理等费那个面都起到决定性作用。本文作者从集团企业资金管理中存在的问题出发，对如何加强集团企业资金管理进行研究，。通过两个大方面的问题分析，提出了策略建议――推行落实集团企业的全面预算管理、建立集团企业适度集权的资金管控模式、集团企业管理人员以及工作人员都需要树立重视资金管理的意识。通过这些策略建议旨在提升集团企业的资金管理效率，使得集团企业可以发展的更长远。

参考文献：

[1]袁光才，陈菊，杨新峡，顾志正. 电力上市公司营运资金结构与企业绩效的实证研究[J].财会通讯（学术版）. 2008（09）

[2]黄永坚. 企业集团资金管理效果评价指标体系构建探析[N].湖南财经高等专科学校学报. 2010（02）

[3]贾康，文宗瑜，韩晓明，刘微. 中国国有集团公司治理的改革――关于中国国有集团公司治理完善的调研报告[J].经济研究参考. 2007（01）

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关键词：资金管理 集团企业

一、资金管理的定义与内容

资金管理是指企业依据市场环境和公司经常目标和财务目标的要求合理配置企业资金，优化企业资金的筹集、日常使用、项目投资等，以保证企业的正常生产经营，并尽可能的提高企业资金使用效益。资金管理的内容主要包括筹资管理、投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制 ，检查和监督资金的使用情况，考核资金的使用效果等。

二、资金管理的原则

资金管理的原则主要是：划清固定资金、流动资金、专项资金 的使用界限，一般不能相互使用；实行预算管理 ，对各项资金的使用，既要适应国家计划任务的要求，又要按照企业的

经营经营状况 合理有效的使用资金；统一集中调配与分级管理相结合，建立资金使用的责任制，促使企业内部各单位合理、节约地使用资金；专业管理与群众管理相结合，财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。

三、集团企业模式下资金管理机制

集团企业资产多、资金量大、分布散，如果不重视资金管理，就有可能出现资金大量闲置、财务费用过高，内部舞弊等，因此集团企业必须建立一套严谨、高效的财务管理机制：“两统一分，二级管理”。

“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”即各单位财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各单位依据集团公司制度可制订本单位实施细则，但需上报审批方可实施，集团公司对各单位财务制度执行情况进行检查。“资金统一”即集团公司对各单位的各项资金实行集中管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司决策，按预算实施、监收、控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了各单位各行其是和不按制度乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。

“一分”就是核算分离，各单位的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

“二级管理”就是集团公司对各单位进行一级管理，而各单位财务机构按照“两统一分”的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金，二级管理的核心是进行成本费用控制。

四、集团企业切实加强资金管理的一些举措

（一）建立健全资金全面预算管理体系

预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，为避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。

集团企业为充分发挥预算对资金管理的作用，提高企业经济效益，应建立科学、有序、高效的预算管理体系，制定预算管理办法，使预算管理更加的科学化、程序化、规范化。管理办法要明确预算管理组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制和审批（一般按“自上而下，自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序）、预算编制的时间（原则上一年两次）、预算调整的原则、预算控制与监督的方法、预算考评与激励机制等。

（二）加强银行帐户管理，灵活运用“收支”两条线

集团公司下属单位较多，为加强银行帐户管理，下属单位开立银行帐户必须报经集团公司批准，避免下属单位多头开户，造成资金管理失控。

“收支两条线”是指集团内各单位将资金的收入和支出两个资金流分开，实行两条线管理，收入存入专户，不得留存或坐支，工资、费用等支出在预算内通过费用专户结算。

“收支两条线”彻底解决了过去资金分散，不及时解缴，资金调配难的弊端，有效提高了资金运作效率。

（三）集团内应用统一的财务软件，推进财务与业务一体化以及银企互联

企业要以财务管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。集团内企业应用统一的财务软件和资金监管理系统可以为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，从而实现企业管理信息化，财务业务一体化，银企互联等，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

（四）推行会计的委派制度和内部审计制度，以强化财务的监督

实施“会计委派制”实现一级对一级负责的有效监督机制，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督、确保企业内统一的财务政策有效的运行，有利于资金管理和运用。

强化财务监督与控制的另一有效的方法是完善企业内部审计制度。企业的内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效的保障。目前，我国企业内审力度不够，因此，要建立高层的内 部审计制度，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。同时，要加强企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变“事后监督”为事前、事中和适时监督。

（五）建立健全企业资金管理制度体系、强化日常资金管理

首先集团企业应根据企业实际经营状况，编制企业资金管理制度。企业资金管理制度应当包含资金预算制度、资金审批制度、资金筹集制度、资金日常使用制度、资金投资制度、资金核算制度等。集团企业应将企业资金管理制度体系运用于企业资金管理的全过程，做到任何资金环节都有有章可循且必须按章办事，保证资金收支的高度集中，确保资金安全。

其次是应强化资金的日常管理。（1）首先要确保不相容岗位的相互分离，相互制约，各单位在资金结算过程中，严格按操作规程和审批制度办理各项业务。（2）加强对销售货款的管理，销售货款必须当天足额存到收入帐户，不得以任何理由拖延，对没有及时存入的，马上查明原因，追究责任。（3）银行预留印鉴分离保管，财务专用章由财务保管，法人章由专人保管，各单位应对每一次印鉴使用做详细登记。（4）严肃对系统密码及证书的管理工作。（5）及时与银行对帐，对未达帐项要弄清楚，做到帐帐相符（6）专款专用，杜绝大额付现。（7）加强费用支出及应收款的管理。（8）提高固定资产利用率，充分利用起闲置资产

（六）、提高财务人员素质

当前，财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效，在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高，从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制，工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容，对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

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关键词：集团企业；内部资金集中管理

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02

企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。资金犹如血液渗透于企业的每一个组织，构成了纵横交错的网络。如何在资金管理上调剂余缺，保障重点项目的需求，提高企业的信用度，降低财务费用，实现高效率运转，取得较好的经济效益，是当前财务管理的重要内容。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的企业希望通过采用内部银行、结算中心、财务企业等形式对资金实行集中管理，实现资金结算、银行贷款、所属单位内部周转、定期存款、利息管理、担保管理、票据贴现、账务处理等多种功能。

一、集团企业资金管理的现状

目前，集团企业资金一般分散在总部及所属各单位，资金状况表现为：同一时间各单位资金盈缺不平衡；各单位之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团企业的总部不能有效监控所属单位资金支付；不能迅速掌握集团企业整体资金的存量、流量、流向；所属单位的筹资、投资决策不规范等。这些问题直接影响着集团企业资金运动的效率、效益，制约着集团企业进入市场的能力与竞争的后续保障能力。无法及时、有效地集中所属单位的资金，控制、盘活资金存量，并且显著地降低负债规模。

二、集团企业实行资金集中管理的必要性

企业管理的目标是生存、发展和获利，而贯穿于企业管理全过程的就是资金，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业的发展和获利。当前，推行以资金管理为核心的财务管理有利于实现集团企业的管理目标，而加强资金集中管理能使集团企业有效控制资金并使资金使用最优化，不仅可以加速资金的周转、降低资金成本、提高资金的使用效率、实现资源的优化配置，而且能够有效地实现集团企业总部对所属单位的财务监控，保证集团企业整体战略目标的实现。

(一)集中存量资金，实行内部投融资

集团企业所属各单位在当地开设银行账户，进行资金结算，银行账户中会留存一部分资金。从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团企业层面看，其总量可能是一笔可观的资金。实行资金集中管理能够有效地使用全集团企业的资金，使集团企业内部的投融资变得更加简单，资金结余的单位只需将其在集团企业结算中心的活期存款转为定期存款，而资金紧张的单位只需向结算中心申请一笔内部贷款，通过集团企业结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个单位进行协商达成一致后通过集团企业结算中心委托贷款方式进行。省去了外部银行贷款所必需的大量繁杂手续和融资费用。

(二)集团企业集中筹资，费用低效率高

没有一个企业能够长期依靠自有资本经营，它们或多或少需要通过银行、供应商、客户等筹集它们发展过程中所需的资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。通常情况下，单个单位的偿债能力不会大于整个企业的偿债能力。当前，集团企业将资金集中管理，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。各单位通过集团企业结算中心就能够获得其所需的资金，省去了与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。采用集团企业资金集中管理方案，还能够对全集团企业的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。

(三)资金内部周转，费用低划转快

各单位内部资金结算业务，不需要通过外部银行进行，减少了中间环节。通过先进的网络技术，采用内部交易的网上结算，收付款业务在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团企业资金周转速度。同时，由于使用集团企业内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。

(四)资金全面管理 ，轻松监控

集团企业资金管理的一个重要方面是对资金的流量、流向实行有效控制，确保资金使用行为规范、合理，达成整体战略目的。实现集团企业资金集中管理，所属单位不设外部银行账户或者只设对应的受集团企业控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团企业的管理和控制之下。通过设立收款责任制强化所属单位收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证所属单位具有与其经营管理相匹配的资金管理权，有效控制资金支付行为，防范集团企业资金浪费，降低集团企业经营成本。同时，由于能够对全集团企业资金实行全程管理，就能够对全集团企业资金实行有效的计划管理，使资金使用计划与战略规划、预算有效地协调，产生资金的聚合效应。

三、集团企业实行资金集中管理的条件是否成熟

(一)集团企业实行紧密型管理体制，对人、财、物进行统一管理，所属各单位以分集团企业形式设立，没有体制上的障碍；

(二)在预算内资金管理到位的同时，对于预算外的合理支出也能及时安排。原则性和灵活性相结合，避免了各单位在所谓“经营灵活性”上故意找借口的可能；

(三)资金管理信息系统的开发运用将加快资金缴拨的效率，消除工作效率因素的制约；

(四)网上在线操作和现代网络信息技术的支撑，为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息创造了条件，同时也给企业带来了安全、便捷的网上金融服务，使得企业的资金集中管理和控制更加有效。

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关键词:企业集团;资金管理;集中

资金如同企业的血液,对集团公司来说,资金作为连接母子公司最重要的纽带,发挥着极其重要的作用,控制管理好资金就等于把握住了企业的生命线。资金对企业的生存和发展具有极其重要的意义,企业的资金状况代表着企业资源的配置状况、资源的数量和质量,是对各方面经济活动的财务反映。实现资金均衡、有效、顺畅的流动是企业集团生存和发展的基础。企业集团拥有适量的资金,并使资金流转顺畅,能够保证企业具有一定的流动性,可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化,满足生产经营过程中对各项费用的支付要求,提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金,满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求,保证企业的顺利发展。同时,资金也是整个企业运转的剂。企业一旦缺乏剂的,就可能会引发财务危机乃至瘫痪。因此,资金可以作为一种信号,它是关于企业财务状况是否危险或恶化的征兆。资金应该能够与公司的成长相配合,否则,企业往往会错失良机,如在市场高度需求时期,企业如果没有足够的资金去投资扩大生产能力,提高产量,推进营销,就无法把握机会;相反,若企业在资金充裕时,没有大力投入研发,没有及时推进制度创新,没有进行及时必要的投资,不能有效发挥闲置资金的作用,也同样会失掉良机。企业集团应重视资金的管理,以资金为纽带或链条,将企业内部各层次、各部门的管理对象和业务职能紧密地联系在一起,以系统科学的观点保证集团公司实现资金管理整体效果的最优化。

一、企业集团资金管理中存在的问题

目前,我国相当一部分企业集团对资金管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后。我国很多企业集团总部对下属业务单位缺乏系统有效的管理办法,在过松与过紧中摇摆,管理也缺乏针对性。而且我国企业集团大多采用多级法人制,地域分布广、组织层次复杂,管理链条过长。在这种环境下难以有效地监控集团内部成员企业的经营活动,尤其是资金运作。具体表现如下:

1.资金分散,导致资金利润率降低。在一些企业集团中,由于其内部各二级单位都设有财会机构,都开有银行账户,都占用一定的闲散资金,使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置,导致资金周转速度慢,资金利润率低。

2.资金管理失控,影响公司信誉。在一些企业集团中,各下属业务单位都掌握一定数量的资金,而这些资金都是由公司总部贷款获得。当贷款到期时,如难以在各下属业务单位及时调回,会使总部财源枯竭,影响公司信誉。

3.下属业务单位长期占用资金,导致应收账款难以收回。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,企业集团内下属业务单位不断成立。但这些下属业务单位有的经营资金完全靠母公司支持,长期占用母公司的资金进行运转,影响了母公司的资金周转。

4.由于下属业务单位拥有资金量较大,造成其独立思想较强,对母公司的资金管理要求敷衍应付或不予理睬,使母公司难以控制下属业务单位,产生“尾大不掉”的恶劣影响。

二、资金集中管理是企业集团资金管理的出路

(一)资金集中管理的利弊

企业集团资金管理主要目的是保证资金安全、降低资金成本,资金的集中管理是解决这个问题的一个有效的办法。

1.资金集中管理的优势

资金统一管理降低了公司平时保持的总现金资产,从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力;公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局,能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会;一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标,有利于公司全球经营战略的设计和实施;可以促进公司内部现金管理专业化,提高管理效率。而统一借贷和结算还可以增加融资能力,提升企业集团的信用等级;减少大量的银行账户,方便管理;自然形成内部资金调剂能力,减少利息支出;下属业务单位资金往来不需要实际现金流出,降低银行头寸,减少利息支出和结算费用;自然形成对下属业务单位的资金监管,确保资金安全;使实现资金的事前计划、事中监督、事后分析成为可能。

2.资金集中管理的弊端

(1)资金集中管理中“小集团”利益阻力大。资金集中管理的其中一个重要环节是把下属业务单位的资金上划到集团,而某些下属业务单位为了自己的利益没有按照要求收拢资金,留有小金库。

(2)资金集中管理可能使内部资金分配不合理。有些集团内部存在下属业务单位之间的竞争,而内部竞争可能造成资金分配不合理,损害集团内部弱小成员利益。

(3)资金集中管理抑制了一些下属业务单位的发展和自由。资金集中管理把下属业务单位的资金上划到集团后,相对下属业务单位来说,“自己”的资金比较少,减少了自,抑制了其独立自主、自由发挥、革新创造的空间。

虽然存在一些问题,但是从企业长远发展角度,资金集中管理是必须的,资金集中管理带来的弊端通过优化管理程序,提高管理部门的服务素质和管理水平,集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控,这些问题就会迎刃而解。资金集中管理给集团公司带来的利是大于弊的。

(二)企业集团资金集中管理前的准备工作

1.建立健全企业集团的各项规章制度和内部控制制度。充分利用内外部审计和计算机网络。使集团内部形成信息相互融通、无障碍传递的局面。从而使监督机制充分发挥作用。

2.集团公司总部对下属业务单位的资金管理采用等级制度。企业集团都拥有多个下属业务单位,在资金集中管理的模式下,由于下属业务单位没有自留资金,所需资金都需要集团公司划拨,而资金是有限的,如何确定划拨标准呢?平均制肯定是最不可行的,重点单位应获得更多的资金支持,所以等级制是治病的良方。具体实施办法是把下属业务单位分为A、B、C三级。刚开始时把所有业务单位都定为B级,也就是中级,这是一个平均的概念,也就是给予划拨和该业务单位应保留的资金量都是一个根据企业集团情况确定的平均值。其后半年一次进行重新评定(特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整)详见图1:

3.控制下属公司财务人员。使公司总部对下属公司现金状况有清晰了解,易于发现下属公司现金上的不规范操作。具体做法是统一加强培训;工资及人事关系属总部;奖金小部分与业务单位业绩挂钩。

4.逐步进行资金集中管理。先是有选择的集中,继而将主体资金集中,最后将全部资金集中。循序渐进,积累经验,最终达到目的。

(三)企业集团资金集中管理模式

1.收支两条线模式

在这种模式下,各企业在集团指定的银行开立两类账户:收入账户和支出账户。其中收入账户的用款控制权归集团,它只是供企业对外收款用。支出账户不能作为收入帐号使用,它的资金唯一来源是集团根据资金预算计划的拨付(备用金拨付)。在收支两条线模式下,收入账户的资金原则上定时归集到集团账户。其企业的支出账户只是小额的支出和备用金支付。大额的款项由集团支付。 收支两条线模式适合于企业分布在不同地域的集团。

2.结算中心模式

结算中心,是指在集团母公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构,该机构结合企业的实际情况,参照银行业务的运作办法,给母公司(及其分公司)、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务,同时进行必要的监控管理。结算中心仅是集团的一个职能管理部门,它不具有法人资格。

集团公司结算中心的组织形式按其开户方式的不同分为紧密型和松散型两种模式。在紧密型模式下,集团成员单位在结算中心统一开设账户,结算中心在银行开立账户。紧密型结算中心模式适用于集团成员单位分布在同一城市或者地理位置比较集中的集团公司。在松散型模式下,集团成员单位在结算中心开设账户的同时,还可以在外部银行开立账户。松散型结算中心组织形式适用于集团成员单位分布在不同城市或者地理位置比较分散的集团公司。在结算中心这种模式下,具有以下显著特点:

各企业的资金运作权不变,其资金的所有权不变;各企业将结算中心当成银行,原来到银行办理的金融业务,基本上转到结算中心办理;结算中心为每个企业开立结算账户和贷款账户;结算中心为每个企业在指定的银行开立账户,便于企业对外的经营活动使用,但其银行账户的控制权归结算中心;结算中心统一对外融资;结算中心统一内部放贷和调剂;结算中心负责对内结算和银行结算;结算中心对企业成员单位来讲,它是银行,而对银行来讲,它代表企业与银行进行结算。

3.财务公司模式

财务公司是由大型企业集团出资建立的,以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售、以资本运作为主营业务的具有独立法人资格的金融服务机构。其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

财务公司的特点是:财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业,财务公司没有对开户单位资金的控制权;开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司,并可向财务公司申请贷款;由于财务公司可享受同业拆借利率,开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率;由于贷款资金来源于其他开户单位存款,贷款利率也可适当低于商业银行;由于财务公司和开户单位所在地可能不一致,开户单位通常也要在当地的商业银行开户,资金集中的程度有限;财务公司是资金操作的执行机构,不能对资金支出提供监控;财务公司通常是独立核算的企业,在运作过程中难以兼顾集团整体利益;财务公司需要银监会批准,新成立财务公司比较困难。

企业集团设立财务公司,是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。财务公司通过在企业集团内部进行转账结算,加速了资金周转,同时,通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务,此外,财务公司通过买方信贷和融资租赁,注入少量资金,解决了集团内部产品购销等方面的问题;运用同业拆借、发行债券或股票、外汇及有价证券交易等手段,为集团开辟广泛的融资渠道,充当企业集团的融资中心;利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资,提高剩余资金的投资收益,使资金运用效率最大化。 财务公司对企业资金集中管理具有如下的好处:

(1)发挥财务公司作为集团信息中心的作用。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息,为集团各分公司投资、融资活动提供重要参考。

(2)发挥财务公司作为集团投资中心、投资顾问的作用。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金,并将其投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上,促进技术进步,增强后劲,还要合理安排好集团各分公司流动资产与固定资产的合理比例,同时凭借自己的信息优势、理财优势,帮助投资主体开展咨询评估,参与企业的投资决策、当好参谋。

(3)发挥财务公司作为集团金融中心的作用。通过财务公司和集团成员公司的相互持股和控股,可以实现产业资本和金融资本的结合,使集团各成员公司之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系,充分发挥其金融职能和管理职能。

4.模式的选择

以上三种模式都是比较成熟的、各有其特点。收支两条线的模式是比较简单的方法。但是功能太少,也不能适应企业集团的长久、健康发展,适合做临时、短期的措施。结算中心的模式是比较全面、比较实用的方法。适合于不能申请财务公司的现代企业集团应用。财务公司模式功能更加强大,拥有多项职能,对企业集团的管理发展都有着很大的促进作用。资金集中管理是最佳的资金管理模式,而结算中心和财务公司是企业集团资金集中管理的较好选择。其中结算中心适用于不合适建立财务公司的企业集团,财务公司适用于大型和特大型企业集团,是集团长远发展趋势。

三、案例:以诺基亚集团公司的资金管理模式说明财务公司的作用

(一)诺基亚集团公司财务公司的作用

企业没有不想发展壮大的,企业集团更是把目光瞄向全球,诺基亚集团是闻名全球的大型跨国集团公司,其先进的管理制度值得我们借鉴。诺基亚集团对全球所有子公司都做到统一管理,业务方面协调一致,集团的意识非常强;诺基亚集团公司资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团企业的资金的灵活性和效率最大化,并规避财务风险,使集团的利益最大化。

为此,在具体实施集团资金管理方面,诺基亚集团采取了资金集中管理的模式,成立了负责全球资金管理的财务公司,也称Nokia treasury centers(TC),在重要国家和地区,诺基亚财务中心都派有管理人员协助当地进行资金管理,这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家,一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理,另一方面负责与财务中心总部进行沟通与协作,通过这种模式,将诺基亚在全球的几十家公司联系在一起,形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。

诺基亚财务中心的使命是确保用最小的财务成本来保证在任何时间的资金流动性,识别和评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险。其具体工作职责包括如下几项:

1.外汇交易风险控制。在1997年东南亚金融危机发生时,诺基亚没有受到一点损失,是与其外汇风险管理到位密切相关的。在中国这样实行外汇管制的国家,诺基亚除了提供常规的套期保值外汇风险规避措施之外,还与其全球合作银行的国内分支机构进行协商,通过其母公司在国外将国内无法规避的风险在国外市场上进行出售,诺基亚财务中心进行协助。

2.融资与资金流动性管理。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资,同时,也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司,并担保风险。

3.结算管理。诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清账系统Netting(CDN),在象中国大陆这样外汇管制的地区,本地企业之间要先清算,以减少外汇收付的繁琐程序,然后参与全球BankLink清算。

4.银行关系。结算中心负责与银行谈判,以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务,甚至是为企业量身定做的服务。诺基亚在全球设立了两个统一结算中心,一个在瑞士的日内瓦,一个在亚洲的新加坡,诺基亚公司在全球与其战略合作伙伴银行美洲银行达成协议,美洲银行为诺基亚公司量身定做的优质服务,包括内部企业清算、外部企业结算、外汇市场风险规避、短期投资、短期融资等等,整个诺基亚公司的资金在两个结算中心进行汇总,并在银行下班之前汇往另一个结算中心以继续工作,银行与公司可以休息。

5.客户信用管理。制定信用政策和提供技术支持,确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益,在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不自觉参与洗钱活动等。

6.应收帐款贴现。负责协助子公司对应收帐款进行转卖,在可以接受成本的情况下,将应收帐款出售,诺基亚要以最低成本来规避风险。

在案例中可以看出诺基亚公司通过其高效的财务公司为诺基亚公司的顺利发展奠定了坚实的基础,给公司的经营活动带来的好处良多。而这些结果正是许多公司孜孜以求而未能实现的。在案例中财务公司的工作职责值得我们借鉴,当然我们应该有选择的学习

(一)从诺基亚集团资金模式看财务公司

首先是利用财务公司来进行内部融资,融资难度和所付出的财务费用都将大大降低。如果下属业务单位A急需资金,可以马上向财务中心申请低于银行利息的贷款,使用之后,随时归还。而财务中心的这笔资金可能就是来自于有资金富余的下属业务单位B,这样,下属业务单位B就获得了高于银行存款利息的收入。在通常情况下,企业很难在银行获得如此快速的融资并且只付出如此低廉的利息,而考虑到现金的流动性问题和风险问题也很难决定进行对外短期投资。利用财务公司来进行内部融资解决了以上问题并使企业集团内部的资金得以流动,而各个下属业务单位也都获得了相当的好处。

其次从财务公司作为结算中心来说,如果由企业集团中各个下属业务单位之间互相结算,过程将极其繁琐,而通过财务公司来进行统一的结算实现了每一家下属业务单位只有一次性收款或者付款的动作而已,终结了纷繁复杂的过程,而且各个下属业务单位之间原来需要动用大笔资金的动作,现在完全不必要了,统一在每个月的一天清账,根据系统计算的数据,需要付款的业务单位按照结果准备资金,其余的业务单位等待资金到帐即可。

最后,诺基亚在全球设立了两个统一结算中心,这不是每个企业集团都能做到的,尤其是对于国外业务较少的某些企业集团来说,但是设立一个财务公司所带来的简便是显而易见的。由财务公司来与银行交流,使每个业务单位都不用投入太多的人力和物力来与银行和金融市场周旋就可以获得专家级的服务,成本低,风险小;每家公司只要做到与财务公司配合,进行自己的风险规避和资金流预测,汇总到财务中心统一安排处理就行了。

财务公司可以以企业集团的身份与银行、合作伙伴和客户对话,从而获得集团的最大利益。在政策法规上,财务中心的专家会起到至关重要的作用。他们会专门投入精力研究比较各地的政策法规,并多方斡旋、谈判,以保证集团的最大利益。手续简便快捷的资金管理系统保证了整个集团内部稳定迅捷的现金流。提高了整个集团的抗风险能力,最大限度地实现了集团效益的最大化,这应该是集团企业追求的最高境界。

参考文献

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摘 要 集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口特别是在一些大型的企业集团及跨国公司，充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，实行统一管理、统一调配的模式，极好地发挥了资金在企业管理中的重要作用。

关键词 企业集团 集中式资金管理 结算中心 财务公司

一、传统资金管理面临的主要难题

现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。资金管理是是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金管理资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。

二、集中式资金管理的概念

有人认为：资金集中管理，也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体。也有人认为集中资金管理体现的是集权管理思想，是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。

然而集中资金是为了有效管理，而不仅仅是为了收权。在母子公司体制建立的过程中，企业集团资金管理方面出现过这样一些难题：如何解决好母公司资金集中管理与子公司独立运作的矛盾？如何处理好集团内部各成员问的利益关系？如何发挥集团整体资源优势？如何将资金平衡与最优资本结构和资金成本问题有机结合起来？此外，如何发挥集团财务公司的功能，使其更好地为集团企业服务也是管理的一个难点问题。而提高管理效率和企业经营效率是资金管理的一项重要任务。

三、集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口

集中式资金管理把资金集中管理与资金利用效率、风险控制、优化资本结构、降低资金成本，加强日常管理有机结合起来，创建集中式资金管理模式。其主要做法是：

（一）在资金管理方面：集中管理、适度放权

在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。

1．明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制。在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：

（l）重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理并上报国家政府管理部门。

（2）信贷集中管理。集团公司实行信贷集中管理的方法是：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。

（3）银行账户集中管理。为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，集团公司实施控制的主要方式包括：

①通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。

②委派财务负责人。企业集团母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。

③预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。

④审计控制。集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。

2．赋予子公司适度资金自主管理权限。子公司作为独立法人，拥有生产经营自，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：

（1）限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。

（2）部分采购自。在同等条件下，集团母公司可以要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可以要求集中采购，以规模采购降低采购成本。

（3）日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。

（二）在筹集资金方面：有效平衡、结构优化

在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整；第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。

（三）在使用资金方面：目标控制、过程管理

集团公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子（分）公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子（分）公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。

1．加强应收账款余额控制，加速货款回笼。为控制应收账款带来的财务风险，公司可采取的防范措施包括：

（1）集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。

（2）实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产；不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。目前除以产顶进销售的产品外，不允许新的欠款产生，公司对各单位执行销售结算政策情况进行定期检查。

（3）加大老欠款的清收力度。针对欠款企业的不同情况，对老欠款采取签订还款协议、以物抵欠、法律清欠等灵活多样的方式进行清收；特别是较多采用法律清欠的形式。

（4）对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。

2．全过程、全方位加强存货资金的控制和管理。公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还要坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。在物资采购阶段，通过推行招标议标的方式，降低物资采购成本；通过与分供方建立良好的合作关系，利用分供方库存，以及运用现代化的管理手段，对某些物品实行零库存管理；通过科学的预测分析，并结合集团公司生产经营特点，确定最佳存货采购次数和采购量。

在生产管理阶段，与销售系统紧密配合，以销定产，产销结合，坚持按合同组织生产。集团公司统一对各生产工序特别是主体大规模流程化作业的组织协调，及各种资源的最优配置和有序调度，提高作业效率。对销售部门实行产成品库存量和应收账款的双重目标控制，销售部门利用遍布全国的营销网络优势以及精良的营销队伍，加强销售力度，最有效地将产品转化为现金回笼。

3．强化子公司资金运作过程管理。子公司成立之初，在资金管理方面存在不少问题：一是资金存量大，母子公司之间、子公司之间资金欠付的情况严重；二是资金使用效率不高，母子公司及子公司之间的资金都是无偿占用，与资金运作的市场化要求相悖。所以理顺母子公司、子公司之间的债权债务关系，使子公司成为产权明晰、权责明确、自主经营的独立法人实体就成了当务之急，公司可采取：核定铺底流动资金、统一内部贷款、建立综合评价系统等制度。

（四）在资金核算方面：以财务公司为载体进行资金结算

随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。即推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。

1．公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在：

2．财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，企业在对外结算过程中发生问题时，银行有时难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。

3．财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能。

这样的资金结算中心成立后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范、结算规则更完备、结算纪律更严格。

四、总结

企业在发展壮大过程中，需要拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等若干类工作要做，但资金管理会像血液一样渗透到企业的各个环节，因而企业的发展壮大需要资金管理的完善与发展，推出与其业务相匹配的、高效的集中化资金管理。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。

参考文献：

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关键词 企业集团 财务公司 发展 资金管理

一、企企业集团财务公司的含义

企业集团是一群在经济上有一定联系的企业群体，他们以大企业为核心，在经济技术或经营联系的基础上，在集权与分权互相结合的体制下，实现多元化经营的企业联合组织。然而不同的国家对财务公司的定义也不同，企业集团财务公司的定义主要有广义与狭义两种。广义的定义就是我们所经常说的除银行以外的专业金融机构，它可以进行贷款业务以及其他许多类似银行所能提供的金融服务。我们所说的广义上的财务公司主要是企业附属的财务公司和非企业附属的财务公司。顾名思义企业附属的财务公司就是主要为本企业提供金融方面的服务。

二、企业集团财务公司的运作模式

我国企业集团财务公司按照功能定位主要有三种运作模式，分别是司库型财务公司、信用型财务公司、全能型财务公司。总的概括有四种。一是金融控股公司运作模式，就是财务公司发展为了集团资本运营的核心，通过股权投资和资金借贷，产融结合等来实现对集团企业股份的控制。二是商业银运作模式，就是在企业内部银行的基础上实现财务公司向商业银行方面的转变。三是投资银行运作模式，就是财务公司通过不断的研究、探索逐渐尝试向投资银行方向发展。四是特定范围内的混业经营运作模式，财务公司在内部商业银行业务的基础上加入投资银行的业务。目前企业集团财务公司的资金管理有集权式与分权式。集权式是将资金由集团公司统一管理发放，这样一来加强了对下属公司的财务监管力度，降低了资金成本，最大限度调配了可使用的资金。但也存在会使下属公司失去自主能力的弊端。分权式是下属成员公司对自己的财务资金采取自主管理，对资金的发放有自，这样一来下属公司的自主创新性有了提高但在日益竞争激烈的市场上这种模式越来越不受欢迎，集权式的管理作用越来越突出。

三、企业集团财务公司资金管理的内容

（一）资金的预算管理

任何项目在开展之前都要做出一个有效的预算，一个好的成功的预算能使企业获得更高的生产效率和获利率。对于财务公司来说，虽然附属于大型企业之下但是它也有独立的法人代表，因此它在保证集团的资金管理有效性的同时也要通过各种渠道来扩展自己的业务量从而实现自身利益的扩大。这样看来预算对财务公司科学合理的安排资金是十分重要的。

（二）资金的筹集管理

财务公司的筹集管理是对资金来源、规模、结构以及渠道进行管理。有内源性筹资管理和外源性筹资管理两种。财务公司要发挥统筹全局的作用，把企业上下各个成员单位的资金筹集问题考虑在内，在保证整体的资金运行正常的情况下，也要保证资金的成本最小，这样才能实现利益的最大化。这里所说的内源性筹资就是在集团内部各个单位之间进行资金流动，将富余的资金调到资金不足的单位去。这是由于各个成员单位发展速度不同处于的生命时期不同而造成的资金需求不同的局面，通过内源性的筹资是各个成员单位保证了自己正常运行的同时，整个集团在不用对外贷款的条件下正常运作。外源性筹集就是在平衡了内部各个成员单位的资金后出现的资金短缺，再由对外的资金筹集来补缺。

（三）资金的风险管理

向来金融业与风险是密不可分的，企业集团财务公司作为非银行的金融机构所面临的风险虽然相对银行机构来说要小，但风险也是不可避免的固有存在。财务公司的资金风险主要包括产业风险，信用风险，市场风险，操作风险。财务公司所面临的产业风险是由于财务公司附属于企业之下，自身的命运与企业的发展密切相关，当企业集团扩大经营，财务公司的发展也会变好，当企业集团公司的发展越来越衰退，那么财务公司的业务也会变少。财务公司面临的信用风险是指对各个成员单位的信任问题。由于各个成员单位都是企业集团的成员，财务公司对其了解基本停留于整个企业的概况了解的层面，但又由于他们都是企业集团的一部分，对他们的警惕心很小过分的信任导致一定的风险存在。

四、企业集团财务公司资金管理中存在的问题

（一）专业人才稀缺

根据中国银行监督管理委员会的要求，除国家限制外部投资者进入并经银监会事先同意的特殊行业的企业集团外，新设的财务公司应有丰富的行业管理经验的战略投资者作为股东，或者经营团队中至少有一名有丰富从业经验的高级管理人员和一名风险管理人员。以及其他的对员工工作年限的要求等，这都是财务公司对人才的需求度越来越高，然而财务公司的大部分成员来源于企业集团，相关的专业人员紧缺，这使得财务公司的发展受到限制，也是迫切需要解决的一个问题。

（二）资金管理意识薄弱

财务公司附属于大型的企业集团，相比其他的银行金融机构来说，资金的管理规范意识较薄弱，在实际的运行中有时会因为重效益而忽略一些规范性的管理的重要性，这样虽然从表面上看为集团和公司谋得了福利，但整个企业的结构，管理层面就会出现许多问题，问题积少成多，最终会变成大的不可弥补的纰漏，给企业集团上上下下的成员单位以及财务公司造成大的损失，因此规范的管理很重。

（三）监控力度不足

企业集团财务公司在资金筹集和投放过程中缺乏监督力度，公司的资金管理混乱，相关的监督人员工作得不到有效的落实，在审批等过程中不严谨，造成一些成员单位借贷混乱，乱开支、乱投资、乱担保的问题。企业的资金流向不明确，造成资金的整体把握不明确，这样就会造成企业集团财务管理在这个金融市场日益更新变化的情况下，无法做到随机应变，是资金的流动性降低，最后变成了死资金，这些问题会对财务公司造成很严重的影响。

五、探析企业集团财务公司资金管理的重要性

我国的企业集团财务公司起步玩，财务公司的资金管理模式还没有一个统一的模式，不同的公司各有不同之处。但任何一个公司的资金管理部门都是其命脉，财务管理是企业管理的核心，资金管理管理是财务管理的核心，因此企业集团财务公司的资金管理关系着整个集团资金源的合理有效性。资金管理是财务公司的业务基础，是财务公司的基本职能；资金管理能够影响财务公司各项金融服务职能的发挥；资金管理能够协调成员单位的利益关系增强集团凝聚力。

六、结语

企业集团财务公司的资金管理问题所涉及的范围广，内容多，资金管理对于企业的重要不可估量，资金管理的好坏影响着集团的发展，其间的关系并不是能用本人目前浅薄的知识所能剖析清楚的，我仅就财务公司资金管理的内容及其存在问题和重要性做了简单的分析。未来的企业集团财务公司发展会越来越好，资金管理中的问题也会得到进一步的解决，体制也会越来越完善，经验也会越来越丰富，业务范围也会越来越广，财务公司也会向着多元化的方向发展。

（作者单位为安徽省医药公司）

[作者简介：丁静（1974―），女，安徽合肥人，本科，会计师，研究方向：财务管理。]

参考文献

[1] 刘琛秋.我国企业集团财务公司资金管理问题研究[D].武汉理工大学，2013.

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关键词：大型企业集团；资金管理；资金集中管理模式

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一直以来，在企业规模、综合竞争实力、经济效益等方面，作为国民经济支柱的集团企业都占据着重要的地位，国家正在积极完善监管政策和办法，以促进集团企业在资金管理、降低风险方面的发展，从而实现整体经济的安全平稳发展[1]。2011年4月国资委《关于进一步做好中央企业资金保障防范经营风险有关事项的紧急通知》，要求央企“加强现金流入流出全过程预算控制，制定现金不足的应急预案，确保资金供求动态平衡，有效防范资金风险”。而大型企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多大型企业集团力图解决但又很难解决好的问题。

一、大型企业集团资金管理的概述

大型企业集团资金管理是以集团总部为核心，通过对所控制的下属单位实行统一的资金管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本并防范资金使用风险[2]。目前，大多数集团企业以资金结算为主，主要侧重于资金管理的业务操作，如资金划拨、结算管理等业务，管理目标以实现资金管理操作系统化，以提高企业资金管理效率为目标。资金管理成为集团企业内部联系各个企业业务、调配资源的重要手段和工具。

二、大型企业集团资金管理面临的问题

目前，大型企业集团发展资金管理在需求应用、政策法规方面仍面临众多问题，主要表现在：

(1)企业集团需求方面。资金管理重视程度不够，没有发挥开源节流的作用。目前集团企业大多没有实现资金管理与企业整体信息化的协同战略发展；

(2)企业集团对资金管理的目标提升。以前是以资金网上结算为主、实现资金监控和集中管理，以提高资金结算使用效率主目标，现在是以向资金管理要效益、向资金均衡管理全面资金筹划方向发展；

(3)企业集团面临对资金管理业务需求提升。由于许多集团企业在前期没有进行充分的规划，企业发展过快对资金管理业务需求提高，现有管理无法满足；

(4)企业管理层面主体职责问题，资金中心的定位问题。资金管理的主体责任和层级划分不清晰，终端责任、职能界定、领导责任等亟需明确。企业下属单位实现财务资金工作自主管理方面要做的工作还很多[3]。

三、大型企业集团资金集中管理模式

(一)大型企业集团资金分散管理模式的缺陷

大型企业集团资金分散管理是在集团下属分公司都设立独立的资金管理人员和会计账簿，进行资金核算，层层上报，通过合并报表实现对整个大型企业集团资金管理情况的掌握。随着集团企业规模的不断扩大，业务的逐渐多元化，企业与银行联系越来越紧密，业务关系越来越复杂，同时参与国际竞争的集团企业日益增多，为集团企业资金管理带来了更多的挑战。而这种“分散式”资金管理模式暴露出越来越多的缺陷，主要体现在以下几方面：集团难以掌握完整的资金信息；难以向集团迅速传达资金信息；难以统一资金核算口径；难以保证集团子公司财务人员的独立性[4]。

鉴于资金分散管理模式的缺陷，目前，大多数大型企业集团都实行资金集中管理模式。资金集中管理是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控下。

(二)大型企业集团资金集中管理模式的优势

现代大型企业集团由于其规模较大、多层次管理、产品与业务多元化、跨区域乃至跨国经营等特点，其资金管理面临严峻考验，在大型企业集团中实施资金集中管理模式，有利于最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势[5]。

(三)大型企业集团资金集中管理模式的实施要求

我国大型企业集团实行资金集中管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别[6]。资金集中管理模式需要对企业集团成立统一的资金管理制度，成立统一的结算中心对集团内各部门，子孙公司的资金账户统一管理。总的来说，在大型企业集团实施资金集中管理模式需要考虑一定的实施要求，包括：

(1)企业集团资金集中管理要符合法律、法规和制度的要求。

(2)资金集中管理要符合企业的发展战略的要求。

(3)企业集团资金集中管理要符合企业核心竞争力提升的要求。

(4)企业集团资金集中管理必须消除企业集团内部差异的要求。

综上所述，伴随着我国大型企业集团的发展，资金集中管理模式受到企业的高度重视，只有不断加强和完善企业资金集中管理模式，才能进而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力。总之，随着集团企业在资金管理领域的深入发展，未来集团企业资金管理更加规范，面临的问题也将逐步解决。

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[关键词] 企业集团 资金管理 资金管理中心

资金是企业集团的命脉，要管理好规模巨大的企业集团，关键要树立企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的管理理念。资金管理贯穿企业集团生产经营活动的全过程，直接关系到企业集团经济效益的高低。加强企业集团资金管理具有十分重要的意义。

一、企业集团资金管理的特殊性

集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。我国集团大多采用多级法人制，地域分布、组织层次复杂，管理链条过长。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对集团内部各成员企业间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

二、企业集团资金管理的原则

资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。因此，集团资金管理是通过迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实行整个集团资金留存和运用的合理化。集团资金管理的原则有三:

1.集中性原则。从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算集中不起来，则集团总部难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略发展目标提供资金支持与保障。

2.协同性原则。协同性原则有几方面的含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾。由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素支持与配合的程度。

3.效益性原则。即企业集团应尽可能将资金投放到具有较高盈利能力的项目上，提高资金使用效益。

三、加强企业集团资金管理的举措

1.设立资金管理中心，对资金进行统一管理。资金中心应以盘活存量闲置资金、加速资金周转、发挥资金规模效益、为集团公司提高竞争力提供支持为宗旨，负责对各成员企业的资金进行统一管理。主要从集团整体资金政策及相关管理办法的制定与落实、对外担保对外融资业务的统一办理、大额资金收支方案的评估、存量资金运作调剂方案的拟定、资金报告系统的构建、以各成员企业为基础的统一内部银行管理机制的建立,以及对各成员企业资金收支存业务的监督指导、内部资金借贷、资金业务培训等方面做好工作,实时提供资金流转信息,分析资金收支情况，提供集团经营决策所需要的资金信息支持。

2.加强融资管理，拓宽融资渠道。不同的筹资渠道，资金成本不同，只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合，才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资，充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况，灵活调度资金，尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口，减少集团外部贷款，节约利息支出，以降低集团整体资金成本;二是利用商业信用融资。商业信用，是指企业之间在商品交易中因延期付款或预收货款而形成的借贷关系，是企业之间的一种直接信用关系。其具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等，合理运用它们相当于取得了无息贷款;三是在相关法规允许范围内，利用银企合作控制资金。适当增加银行等金融机构在资金管理中心参股的比例，充分利用银行的融资优势，使内部调剂和银行融资有机结合起来，增加资金管理中心的资金实力。

3.健全预算管理机制，强化资金预算管理。应建立健全全面预算管理机制，切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况，扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时，要大力加强现金流量管理，高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析，严格控制现金流入和流出；对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理，做到按计划用款，按进度拨款，严格限制预算的资金支出；实施大额资金的跟踪监控，保证支付能力和偿债能力，从而形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

4.使用先进的管理技术和管理手段,搞好资金的及时管理。现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂,市场遍布各地,产品千差万别,需求多样化,经营跨国化,由此形成的高度集中的管理模式,需要大量准确的基础数据和相关信息做支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此,集团公司在全面实现会计电算化的基础上,应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网,使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向,保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。

参考文献:

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资金是每一个企业的主要命脉，要做好企业，首先要管理好资金。资金管理的效果决定着集团财务管理目标的实现。因此，做好企业集团的资金管理，是企业取得发展的重要一步。简要分析了我国常见的几种资金管理问题，最后提出了改善资金管理的相关建议。

关键词：企业集团；资金管理；常见问题；完善措施

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）10012301

企业集团是指以资本为纽带，通过持股或控股而形成的紧密连接、协调行动的企业群体。随着全球经济的发展，不断出现各类跨国公司，各国出现众多的企业集团。21世纪后，随着改革开放步伐的加快，我国经济快速发展，企业集团已经成为经济发展的支柱和国际竞争的核心力量。但是，随着企业的扩展，有些企业并未发挥现有规模优势，反而造成为了管理困难，其中主要造成了资金管理困难。总之，进一步完善集团的资金管理，建立起有效的资金管理体制，是企业健康快速发展的基石。

1 集团资金管理遇到的问题

企业集团作为一个经营主体，资金管理具有统一性和全局性特征；各成员企业之间有着密切的协作关系，在资金使用上互助互济，体现了互惠互利的精神。

1.1 缺乏完善的预算管理制度

在我国，大多数集团下属的企业预算管理制度并不很健全，甚至存在部分集团企业预算制度形同虚设，造成预算管理脱离集团生产经营依据的局面；有些企业缺乏了包括现金收支预算、成本费用预算及生产预算等在内的各种预算。

根据相关调查发现，我国存在部分企业集团只对现金支出或者成本费用进行预算控制，从而带来成本费用超支严重；部分企业集团缺乏亏损预算的意识，预算只有利润预算的功能；还存在部分集团企业重视短期预算而忽视长期预算，预算衔接性差，从而限制了预算功能的发挥。

1.2 存在资金分散、使用效率低的问题

（1）由于集团本身存在特定的因素，企业重组、改组可以改变企业资金结构，这些情况均会造成拥有资金相对雄厚的企业因受到资金暂时短缺而丧失投资及经营机会、或者出现市场份额被抢占、甚至出现企业经营状况出现倒退的情况。

（2）集团资金要求集中管理，但是很多子公司也要求资金分散管理，这就存在母公司的集中管理需求与子公司分散管理需求产生重大矛盾，并且这个矛盾越来越突显。例如，越来越多的子公司开设多头开户，这就会导致资金分散甚至失控；多个子公司的管理层会存在发出随意投资决策或者盲目投资，而不是从自身能力及其目标出发，就会使原本紧张的状况变得更加复杂；有的集团甚至出现在一个大企业内，一方面有的子公司存在大量资金闲置，另一方面有的子公司却需要从银行贷款筹集生产所需资金，从而导致“存贷双高”的现象，最终形成会计财务费用越来越高。

1.3 存在资金管理内部控制不严的现象

目前我国企业集团公司治理结构还不完善，特别在某些国有企业对其子公司资金使用监管不力，有部分企业甚至会出现内部人监管内部人的现象，导致擅自挪用与转移资金的案例层出不穷；虽然有些集团设置了一些监督部门，并制定了许多制度，但最终因为没能掌握财务资金的全局情况，从而难以及时有效地发挥重要作用，例如存在一些大型项目，因为需要多个子公司参与，造成集团企业没办法及时掌握全部资金的使用状况，导致了资金流向与管理控制逐渐脱节。

2 完善资金管理的措施

现阶段，随着我国企业集团的不断发展，越来越多的集团意识到由于缺乏管理知识、或者资金管理手段的落后，导致出现了传统资金管理方法难以解决的问题。这些现象就迫切要求企业去思考并完善资金管理方式，以便能够适应企业的发展。

2.1 出善集团资金管理制度

资金管理制度的完善，需要政府与企业紧密合作，一方面企业需要建立起符合自身的财务公司，另一方面政府需要出台规范企业集团资金结算的详细规章制度。

（1）从企业角度来看，企业需要根据我国出台的金融、财政相关的法规，建立起符合企业现阶段需要的财务公司；这样一方面可以利用该组织为集团融资及投资进行高效、优质的服务，更好地为企业的发展和成长开辟多元化的融资途径；另一方面可以把集团剩余资金投入到那些高收益的投资中，以便使得企业能够进一步适应市场经济的发展规律，从而提高企业的市场整体竞争力，最终实现企业的资金效率收益最大化。

（2）从政府的角度来看，相关政府部门需要进一步出台一系列有利于企业资金管理的规章及制度，使得企业在资金管理的过程中做到有法可依、有法可查，以避免不必要的法律风险与税务风险，更友好地促进企业资金管理的规范、资金管理体制的完善以及有序发展。

2.2 推行全面且集中化的资金管理方式

（1）统一调度资金。集团企业需要保持执行“限额控制、实时划转、超额上缴、不足下拨”的基本原则，一方面能够保证将子公司多余的资金转入到企业总部，这样就有利于集团控制且留存足够资金，从而确保集团资金能够集中统一使用；另一方面方便集团行使统一调配的权利，从而保证子公司的正常资金周转需求。

（2）账户集中管理。可以施行集团企业采用账户的集中管理方式，即各子公司都需要在总部的资金中心内设立相对独立于其他子公司的专用账户，且需要注销现有无用的商业银行账户，保证存款源头上的资金集中；根据自身现状，部分集团企业可以根据自身的特点，可以依托各种软件平台，实现与多家金融机构建立起银企直联，保证资金“所有权不变、使用权归己”的目标。

（3）完备结算制度。完善相关规章制度、建立起完整流程，这样可以保持资金结算中心的流程正常运转；在资金流转过程中，一旦发现结算异常情况，需要立即从出现问题的

地方通过自下而上的方式查找原因，快速定位问题，对症下

药，保证整个资金链的完整衔接；另一方面，完备的预算制度是一个企业进行正常经营活动的根本保证，是一个企业完善法人治理结构的体现，也是该企业进行控制、监督、考核以及审计的基本依据。

（4）提升资金效率。企业总部通过集中起来各子公司分散的资金，能够保证分散资金的增值与升值。也能够解决“存贷双高”的现象；通过种种手段是企业集团充分利用现有资金，进一步提高资金的使用效益，可以减少贷款利息；也可以根据企业的整体战略意图把不同资金调拨给所属子公司，实现最大的经济效益。

2.3 加强资金的内部管理

（1）加强内部审计制度。内部审计是企业资金管理的重要环节，内部审计在集团的资金管理中承担着重要的作用。对企业资金利用进行严格的监督；一方面可以强化监督约束机制，使预算获得最基本的实效保障；另一方也可以通过提高企业内部审计机构地位，明确其职能的重要性；另外可以完善内部审计监督的考核制度，对项目的资金使用情况变过去的事后监督为事前、事中监督；可以加强资金管理的使用，对集团重大资金项目的使用执行情况过程性审计和监督；根据集团的预算，对子公司的投融资、资金流向等现象进行实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈预算执行中的突出问题。

（2）完善内部体系。一方面需要加强企业的控制体系，严格执行财务的管理规定，依据集团控制规范，建立起一套涵盖银行账户和企业网上银行的审批流程；一方面需要强化网上银行“数字证书”的物理介质和保管使用，使得每一笔资金都能够监督到去向；另一方面需要定期评估、回顾资金管理的制度，特别是针对集团资金管理的内部控制制度，需要做专业的评估，从而查找薄弱环节，通过评估，从而发现问题；最后还要求企业集团不断完善集团的实际目标，从而建立起资金管理过程中关键岗位人员教育、培训及考核等环节，以强化资金管理中的内部控制制度的执行。

3 总结

综上所述，随着我国经济不断发展，为了能赶上世界经济一体化的进程，我国大型集团企业一方面面临着强大的外部竞争压力，另一方面面临着企业内部管理落后的压力，为了实现企业集团竞争力的需要，必须强化资金管理，也就是说提高资金的使用效率是势在必行的一项重要工作。因此，集团应该在资金的管理上做好相关工作，可以通过建立集团资金管理中心，用活、用好资金，努力提高资金的使用效率，为我国企业集团健康快速发展打下基础。

参考文献

[1]何召滨.浅谈企业集团资金集中管理的实现形式[J].财务与会计，2010，（1）.

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【关键词】集团企业资金管理对策

资金如同集团企业的血液，在企业集团的发展中起着重要作用。集团企业具有分散业务风险、获得较高利润和规模化降低成本等优势。可是，集团企业却要面对财务和资金的管理挑战，特别是对资金的管理。资金管理贯穿于集团企业的每一个环节，如何加强企业资金管理，充分挖掘资金的使用效率，决定着企业的发展和经营的成败。本文通过分析加强集团企业资金管理的意义，指出了集团企业在资金管理上存在的问题，提出加强资金管理提高资金效益的措施。

一、加强资金统一管理对集团企业的意义

（一）有利于集团企业的融资

集团企业大多规模庞大，下属子企业众多，涉及的业务也很方才泛，组织结构较为复杂。子企业与母公司之间的资金往来比较频繁、复杂，集团的资金管理水平决定了整个企业的资金使用效率。如果资金管理水平低，会造成集团控制乏力，直接影响资金的周转率，导致各公司的盈利能力下降；如果资金管理水平高，就会保证充足的现金流，给企业带来活力，提高集团企业的盈利能力和整体的偿债能力，同时也保证了集团良好的信用等级，有利于集团进行银行融资。银行融资是保证集团企业再发展的一种常用方法，保证了银行融资，也就是保证了集团的再发展。

（二）有利于监管集团的资金流向

集团企业通过资金结算中心掌握整个集团的资金流向、使用情况并加以管理，有效地监控和监督集团的资金流向，可以避免集团的资金流向与控制脱节，保障集团的重大投资，掌握子公司的资金变动情况，形成统一、有序的资金管理。同时，通过资金结算中心还能够掌握子公司申请资金的目的和付款使用情况，有效地控制了子公司的盲目投资和不合理资金的使用。此外，集团资金的统一管理还有助于降低整个集团的资金管理成本。

（三）有利于提高资金的使用效率

集团企业想要提高经济效益，就必须进行技术创新和投入，而创新的初期又需要大量的资金投入。做为集团下属的子公司都会对资金有不同程度的需求，而有些子公司只求一味的投入，并不在意资金成本，所以集团必须充分考量，不会全部满足子公司的需求。这就需要通过集团对资金实行统一、集中管理，对存量资金进行综合、有效地使用和配置。将有限的资金用在最有可能带来利润的经营活动中，谨慎决策，用好、用准、用活资金，提高集团的资金使用率。

二、集团企业在资金管理中存在的问题

（一）资金账户不规范，资金使用效益较低

集团企业的子公司众多，每个子公司都至少设有一个独立的银行账户，甚至有的子公司除基本户以外，还设置了多个一般银行账户。从而导致了集团内的资金分散，集团总部的财务管理部门很难掌握和了解集团内资金的具体情况，加大了财务的潜在风险。在欠缺监管的情况下，使得闲置资金占比较高，造成了严重的资金浪费，影响了资金的周转。此外，由于各子公司的资金状况不均，有些资金短缺的子公司无法得到进场资金的补充，影响了子公司的正常经营运转，更严重的还会出现亏损，从而降低了集团企业的整体效益。

（二）信息不对称、异地结算的时效性低

集团的结算中心是统一管理和监控集团内部资金进出的重要职能部门。随着跨国、跨地区等的业务增多，使集团企业的结算业务难度加大。集团企业下设子公司分布较广，集团会在子公司密集的地区设置资金管理的分支机构，进行较为独立的管理。这样就容易产生子公司为了保护本公司的利益，经常性的不及时向集团提供财务信息、票据等，使得集团很难在第一时间掌握下属子公司的资金实际情况，造成集团的资金管理缺少时效性，在结算处理过程中导致结算滞后，影响集团企业的经济效益。

（三）监督机制不健全

集团的监督机制不健全，不能够满足各子公司的实际情况。集团企业下属子公司的业务范围常常是多元化，业务往来款项品种繁多，每个子公司因为环境和地域的影响，发展规模也大小不一，对资金管理的需求也各不相同。如果集团企业不能够制定规范的监督机制，缺乏对子公司资金有效的事前、事中和事后的监督，就会造成子公司在利益的驱动下擅自挪用或转移资金；难以取得真实的财务信息等严重后果。影响了集团及子公司的发展，增加企业的资金管理成本，损害了集团各个相关者的利益。

（四）缺乏完善的预算机制

集团企业通常采用全面预算管理手段进行资金管理和财务调控，依据上年度的考核指标完成情况，制定下一年度的预算编制基础。整个预算流程制定缺少科学的层层分解，没有根据各子公司的实际情况和环境出发，造成了预算编制缺乏可操作性，仅仅是走形式。此外，各子公司经常性地出现预算外的资金使用情况，造成了资金的大量占用，影响了集团的资金使用效率。

三、加强集团企业资金集中管理，提高资金效益的对策

（一）增强集团资金集中管理意识

集团成立资金的集中管理的根本目的是为了利益最大化，资金结算中心应将收入统一归集到集团账户，并采用相对自由、宽松的政策，方便下属子公司的投资和融资。集团的资金结算中心，做为一个集团搭建的大平台，可以用支付利息的方式吸收下属子公司的闲置资金，然后以低于银行利率的利息，对有业务需要的子公司提供融资支持，这样可以节省子公司的财务费用，降低借款风险。在集团日常的财务管理中，对子公司的银行月末余额集中分析，及时上存闲置资金，并从集团企业的整体角度去规划资金收支，实现集权管理、集中使用、平衡全局的目的，使得集团的资金周转率提高，最终达到利益最大化的目标。

（二）完善资金监督管理机制，提高资金使用效益

集团的资金经常会出现被无效、盲目的占用，为了避免类似情况的发生，集团的资金管理部门要对子公司的资金运用环节进行事中和事后的监督，确保资金被合理、准确的使用。首先要对集团的优化资金进行合理配置，避免内部资金分散管理，促进资金有效使用，以便达到为子公司创造更多利益的目的。其次，加强审批程序。通过对资金申请、支付采用审批程序进行管理，对子公司使用资金的过程和结果进行全面了解、掌握，实行自负盈亏，才能有效地避免盲目投资，防止投资风险，提高资金使用效益。

（三）推行全面预算管理机制

预算是一种控制工具，集团企业实行全面的预算管理，有利用保障资金的安全性、科学性和合理性。集团企业为了确保资金有序流动，需要对企业的收入和支出各环节进行预算编制、分析和考核，疏通企业资金流，量入为出，精打细处。明确把资金用在企业最需要的地方，本着轻重缓急原则，按照自上而下的程序，将资金进行合理分类、科学预算。

（四）实行资金管理网络化

全面推行财务的ERP管理，对财务核算实行统一管理，推行标准的成本管理，实行网上拨付、划转资金，加强票据的签发和转让等业务，确保每笔资金按预算投入，有序运做。网络化的财务管理，可以有效地避免财务信息的不对称，第一时间掌握子公司的财务状况。同时也降低了财务成本，使资金的调度和运行更加安全、高效。

参考文献

[1]张建波.企业集团资金管理存在的问题与对策[J].商场现代化，2013，27:135.

[2]赵玉蓉.企业集团资金管理现状审视及对策[J].企业导报，2013，24:60-61.