实体店新的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇实体店新的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中职；电子商务专业；一体化教学模式；教学心得

【中图分类号】F713.36-4；G712.4

1. 中职电子商务专业一体化教学模式的概述

所谓中职电子商务专业一体化教学模式，就是在中职电子商务课程的教学过程中，将传统理论课堂和实践课堂合二为一，课程内容参照企业岗位工作任务，采取项目教学法、案例教学法等，让学生在积累知识经验的同时，积累与职业相关的技能经验。我国中职电子商务专业传统教学模式为“三段式”教学，即将教学过程分为理论知识教学、技能训练教学和生产实践教学，其存在教学效率低下、实习实训教学的软硬件条件相对落后、理论与实践相脱节、技能标准不规范等突出问题，因此探究一体化教学模式在中职电子商务专业中的应用，具有十分重要的现实意。

2. 中职电子商务专业一体化教学模式的教学心得

2.1 明晰电子商务专业一体化教学模式的构建原则

笔者认为，中职电子商务专业一体化教学模式的构建应遵循如下几个原则：（1）知识和能力兼顾的原则。电子商务专业一体化教学模式强调理论知识和操作能力在课程设置、课程内容、教学计划中的比例协调，保证教师能承担好教学任务；强调教学形式、资源配置、教学环境布置是否科学，保证学生所学到的知识能为后续能力的形成打下良好的基础，实现知识与能力的自然交融，并在此基础上培育学生终生学习的能力；（2）学与用相结合的原则，强调职业性，做到专业与职业直接对接，所学为所用，学用相结合；（3）以典型工作任务为载体（如下表所示）。按照中职电子商务专业典型工作任务的过程要求，教师可以将课程设计为若干子工作，通过指导学生完成实训工作内容来获得相应的职业能力（如针对典型工作任务--店面装修设计，教师可以设计网页制作、图片处理等具体课程）。

2.2 理顺电子商务专业一体化教学模式的教学流程

笔者认为，中职电子商务专业一体化教学的流程为：教学设计分组式教学项目的实施学生实际操作抽查检验教师指导分析评价实训报告。其中，教学设计环节中，教师要根据企业调研及专家访谈结果，设计合理的教学项目，力求激发学生的好奇心和求知欲；分组式教学环节中，可以构建一体化教学实训室，以圆桌分组的形式设计实训室，让学生以小组的形式来完成项目目标；项目实施环节中，根据学生提交的计划，由教师监控整个过程来确保项目的实施；学生实际操作环节中，教师要不定期抽调几个学生对关键环节或操作技能进行模拟操作，然后针对出现的错误讲解正确的操作规范和要领；抽查检验环节中，教师要在项目实施的各环节中抽查一些相同环节，以防学生出现过大的偏差；教师指导环节中，教师要对学生进行巡回检查和个别指导，对集中出现的共性问题进行演示和讲解，对个别出现的问题进行单独指导；分析评价环节中，一方面学生小组内按照能力目标进行自评，另一方面教师对学生工作态度、工作责任心及技能掌握程度等进行评价；实训报告环节，教师要引导学生归纳和总结，完成整个项目报告。

2.3 开展电子商务专业一体化教学模式的综合实训

首先，模拟公司教学。模拟公司教学可以指导学生创建属于自己的模拟公司，构建全套的模拟电子商务交易。教师在指导学生筹建模拟公司时，可以根据班级总人数以5～8人为一个小组，让学生分组讨论和确定模拟公司的名称、类型、经营范围、部门设置、人员结构及成员角色等；模拟公司建成后，教师要指导学生在淘宝、易趣等C2C网站上开设个人网店，开展真正的电子商务实战，让学生将所学的知识（如店面装修、网站推广、网站优化、解决客户疑问等）真正用到实处。

其次，兴趣分组实训。当学生对电子商务专业知识有了一定的了解后，教师可以根据学生的兴趣爱好，以自愿为原则，构建诸如网站优化、客户纠纷处理、网点管理与运营等兴趣小组，让具有共同兴趣爱好的学生在课余时间进行实践操作，从而实现教师的“教”与学生的“学”同步化。

2.4 优化电子商务专业一体化教学模式的评价体系

教学评价是教育质量监控的重要部分，是确保人才培养质量的手段，为此我们要从如下方面来优化电子商务专业一体化教学模式的评价体系：课程分析，包括课程特点分析、课程教学内容分析、课程教学目标分析、课程资源分析；课程教学过程设计，包括教学过程设计、教学方法、教学手段、教学环节、一体化进程表；教学评价设计；学生分析；课程教学效果。

3. 结语

一体化教学模式作为我国职业教育的理想模式，不少中职院校电子商务专业已经开始实施，但实施过程中存在理论实践教学结合不合理、学生学习方式转变缓慢、课堂气氛混乱等问题，这就要求我们的教师在结合学生特点的基础上，不断探索和优化，以求切实提高学生的综合职业能力和就业能力。

参考文献：

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未来生意商机在这几个方面：

1、社交电商 由于受到房地产经济的影响，目前的社会整体消费需求在下降，这自然会影响到实体店的生存。但真正导致实体店生意难做的根本原因，是人们消费的理念和渠道发生了变化，对消费场景和消费体验已经发生了转移。我们知道商业行为的产生需要满足三个方面，需求、安全、信任，那么实体店和社交电商相比较，社交电商在安全和信任度上是做了培育和铺垫，社交电商的本质就是依托社交关系而产生的买卖行为，那自然比起实体店消费更具备信任度。

2、粉丝经济 粉丝经济也是建立在信任基础之上的一种商业行为。未来随着5G时代的到来，自媒体领域的崛起，在社会商业活动中将会产生众多的KOL，这些KOL将把粉丝经济推向一个新的高度。KOL将会吸引消费者注意力，在获取大量粉丝关注的基础上，并把这些粉丝换化为忠诚客户，有一些将直接参与到产品的推广和销售。就像目前许多的网红，就是粉丝经济的一种爆发式体现，人们也称之为“网红经济”。现在一场网红直播有的可以卖货千万甚至上亿，就是充分说明了目前粉丝经济的未来前景。

3、新零售 所谓的新零售，就是将线上和线下深度融合在一起，形成一种全新的零售模式，并且还依托于互联网，这必然会成为一种全新的商业模式，在未来也会有更多的实体店进入，必然会成为一个大的商业趋势，创造更多的商业经济，但是对于普通的实体店而言，想要转型升级成为新零售，也依然困难重重，比如在新零售的运营，设计等方面存在困难，甚至在资金方面也存在短缺的问题，所以依然需要谨慎选择。

（来源：文章屋网 ）

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正方 唯有保留实际购物的消遣乐趣，我们才有可能留住摩娑的触感……

NO

反方 商业街已然死去，数字化商业正漫卷而来。

正方 实体商店的衰落无异于被推倒的多米诺骨牌，一夜之间，风声鹤唳，兀自有待他人收拾旧山河。Blocbuster、Comet、HMV和Jessops这些名噪一时的电子产品商店最终都没逃过被接管的命运，而电子游戏零售商Game也已发出危机信号，此时，它像一个急需医治的病人，而伤痛不仅属于它们，我们也有份。倘若我们不能在购买产品时亲自拨弄一番，那还有什么购物体验可言呢？这意味着实打实的购物乐趣将一去不复返了。科技商店应该追随苹果的步伐，重新振兴零售服务业。

反方 我倒宁愿相信苹果有可能引导我们钟爱的科技商店再度展现生机，但苹果得益于其独特的商业模式，使得消费者能够以网络价格在苹果商店购机，而许多其他品牌的零售商却根本不可能做到这点，甚至连Google都取消了开办实体店的计划。我们喜欢在购买前先上手试试，但现在问题在于我们不从体验产品的实体店里购买它们，因此现实的科技商店已经成了奢侈品，不再是生活必需品。

正方 OK，苹果确实有其独特优势。苹果商店一向顾客盈门，这证明只要模式得当，人们会很乐意选择实体商店。电子产品实体店不应该像遭受末世浩劫一样稀少。音乐产业也深受数字化变革的冲击，但这并没有阻碍现场演唱会的欣欣向荣。我们需要的是体验式购物。譬如，日本秋叶原数码商业中心就是一个典范，这个科技圣城颇具特色，在这儿你能获得别处无法获取的体验。Super Potato虽是一个视频游戏博物馆，但你也能在那里购买游戏，真是两全其美。我希望我们这里也有这样的场所。

反方 “体验式购物”听来很潮，但不过是品牌旗舰店的专利，离开大都市便不合时宜了。如果一半的电子产品都能在超市买到的话，很难想象谁还会去实体店。正是音乐产品销售业的崩溃刺激了现场演唱会的繁荣――这已是艺术家们赚钱的最后方式，但目前没有任何迹象表明郊区的超级大卖场也会像那些旗舰店那么生龙活虎。

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关键词：电商；实体店；冲击；发展

一、电子商务对传统零售业冲击

20世纪以来信息技术迅速发展，BB机、小灵通到智能手机，网络传播速度已达到惊人程度，现代社会已进入全民网络时代。信息的网络式传播有利于商家将自己的商品展现给更多的人实现消费最大化。与此同时，电子商务这种新兴商务模式正逐步渗入传统商业。实体经济正面临着前所未有的寒冬，不少经营了多年的老店也不堪冲击，无奈贴出了转让和出租的告示。零售商的困境也波及到上游的批发商，传统批发市场难现往日的红火。实体经济面临经营困难，不少人将原因归结于电子商务的冲击，但除此之外，消费者购物习惯、精神需求、实体店经营压力以及宏观经济环境的影响也不可忽视。实体店若想摆脱困境，除了提升服务质量、顺应潮流作出调整外，关键还是要找准自己的定位，扬长补短，错位经营。

二、电商与实体店对比分析

（一）税赋

实体店经营需缴纳各种税收，如营业税、增值税、企业所得税、个人所得税等，税赋对于传统零售业的压力十分大。而电商税务监管几乎是个空白，电商进货可以开增值税发票，卖货不开票，然后出去倒卖增值税发票，不仅不缴税还从现有税收中切走一块，即使实行严格税收管理后这部分成本也将提高售价向客户转移。

电商主要税赋来源是增值税和营业税，而且电子商务作为战略性新兴产业被给予了税收优惠。尽管中国近年来电子商务发展迅速，但网络零售占社会消费品零售总额的比重仍不足8%，电子商务对其他领域的渗透和影响才刚刚显现。为鼓励电子商务的发展，政府在一段时间内放弃所谓税收中性原则，对线上交易给予明确且有期限的税收优惠。除此之外，电商线上税收征管力度不够也是造成电商与实体经济税收不公的原因之一。

（二）成本

1、店面及员工等初期投资成本

实体店的成本高于电商成本。一家文化公司，一般来说，工商注册税务登记经营许可费用大约5万元，铺面房租看地段，门店装修费、雇佣员工工资、进货费等前期投资至少约七八万。就电商而言，比如在淘宝开一家卖集邮册网店，初期投资大约只有几千元且与实体店相比不需要缴纳租金。从成本分析，实体店成本远高于网店。

2、客户获得成本

电商客户取得成本非常巨大，一般占到销售收入30%左右，有的甚至会高达50%。电商客户取得成本主要是流量成本、渠道成本、广告费等。而有很多搜索引擎企业是按照字段数和流量向电商企业收取费用，而这些流量中很少成为有效客户。

传统实体店坐落在某区域，实际上某区域居民一般就是实体店意向性客户。实体店通过不同促销措施、DM广告等宣传自己，吸引广大客户光顾，一般情况下容易形成忠实客户。

而电商和实体店客户忠诚度不一，电商客户忠诚度比实体店低很多，只要价格低服务水平差不多客户往往会流失。

电商客户取得成本与实体店比较没有优势竞争力。

（三）收入（价格成本差）

商品流通经过的每一级都要交税，而且中国有大约15种税费。传统实体店消费要经过五层：厂商、大区、市县、零售商，最后把商品卖到消费者手里。每一层都要赚取利润，所以商品每经过一级就会涨一次价。而电商产品直接从厂家取，直接通过电商平台销售，省去了中间成本与利润的增加，所以电商产品价格较实体店更低，更具竞争优势。

三、电商与实体店未来发展趋势

（一）电子商务

电商有电商的优势，实体店也有电商无法替代的长处，实体店与网店优势互补相互结合或是经营发展模式方向之一。

就电商而言，开启并完善线下扩张是其趋势。

首都机场的国门汇项目正式启动招商，阿里巴巴、腾讯、国美在线、苏宁易购、银泰等多家电商平台及品牌企业出席了国门汇项目推介会，其中阿里巴巴携部分天猫商家一并前来进行项目考察，其中很多电商都希望在机场尝试落地。除了上述电商品牌以外，麦考林、兰缪、钻石小鸟、珂兰钻石等品牌皆已设实体店。这正体现了电商与实体经济相摩擦并走向融合的趋势。

（二）实体店

1、集中化：大卖场、购物中心、专业店占据市场的份额越来越大，越来越多的商家、品牌愿意进驻Big-Box。以杭州为例，“集盒”聚集不同行业实体店的商业模式正在兴起。

2、多元化：多元化表现在商业的组合模式上，多种业态组合为消费者提供全方位的消费感受。具体体现在娱乐、零售、餐饮、休闲、文化、艺术等等。

3、人性化：目前新建商业物业建筑设计、业态布局等等已经开始考虑人性化因素，比如在商业中心内设置轮椅通道，在厕所的卫生间设置婴幼儿专用座椅等等。

4、主题化：为了区别于其他商业中心，越来越多的商业中心采取主题化的方式来强调自我的定位和特色。

5、文化趋势：（1）在商业中心加入文化元素，比如三里屯Village的画廊。（2）比较好的商业中心会招一些历史悠久的大品牌来镇店。

6、增强消费体验：在电脑面前或者拿着手机网购根本感受不出消费的那种热闹劲，我们看到的只有销售数字和评价。实体经济对于整个消费环境的感知，是电商没法替代的。

四、总结

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打开网页，关于家得宝退出中国的消息铺天盖地。对于经营6年的中国市场，家得宝说“再见”并不那么轻松。

9月14日，家得宝中国声明称，正式关闭在中国大陆市场仅余的7家大型家居建材零售商店。7家门店分别包括位于天津的4家门店、西安的2家门店，以及郑州的1家门店。

“关闭门店是一个非常艰难的决定”。在家得宝中国公司关闭了所有在华12家门店后，家得宝董事会主席兼首席执行官弗兰克·布莱克回应。

这意味着这家美国第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入华时的那股霸气和雄风，用“0”给中国市场画上了句号。

不过，家得宝公司并未表达全面撤离中国市场的意愿。弗兰克·布莱克表示，在过去的6年中，我们在中国市场积累了很多经验。我们会将我们的中国经验应用到新的业务领域。

有业内人士分析，家得宝退出中国并不意外，这与家居建材的超市销售业态有关，在中国，超市销售业态与传统的家居消费模式是相悖的。

为何逆风逆水

这个美国大佬为何在中国水土不服？是收购之后的后遗症？还是商业模式有问题？需要从其发展脉络中厘清。

2006年，家得宝以超过1亿美元收购天津家世界12家分店，成功登陆中国市场。1年后，家得宝在天津、西安、郑州等城市的所有分店陆续开业。与公司的战略目标相背离的是，家得宝门店并未在中国遍地开花，而是从2009年起便走上了“门店瘦身”的道路。

有媒体报道，2008年，家得宝青岛店销售额是9967万，毛利润近1800万元。但增值税、房租、人力成本、电费等运营成本几乎占到利润的一半，盈利空间非常有限。据家得宝内部人士透露，除天津友谊路店和西安莲湖店，家得宝其他在华门店均处于亏损状态，即便是处在中上游的青岛店，也在盈亏线边缘徘徊。

在家得宝，高管流动从未停止过，这也是造成家得宝根基不稳的原因之一。过去6年间，家得宝在中国市场零售业务板块三度更换中国区总裁。陈耀东、全国珊、周雷蒙先后在中国区总裁职位上指点江山，他们曾开创新模式，进行现代化管理。管理的结果却是：人力成本上升，利润下降，经营成本不断上升。

“两年一次的总裁更换显示，家得宝的中国领导者，并未给予美国总部满意的答卷。至于关店、减员等单纯的粉饰财务数据做法几乎用尽之后，家得宝还是对中国市场无解。”家得宝前任部门总监说。

门店亏损，经营成本高，让家得宝美国总部同样叹息，尽早关店成为无奈之举。

在中国市场失意，在国外市场得意。家得宝在国外其他市场尝试颇为成功。在加拿大和墨西哥，家得宝全球门店数达2248家，2011财年，家得宝的销售额达704亿美元，盈利达到39亿美元。

商业模式失败

家得宝公司授权新闻发言人栾晓菲称，家得宝“水土不服”是因为商业模式。

有资料显示，家得宝是家装DIY的鼻祖。家得宝在美国成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面实行。

在美国，家得宝服务的营销理念值得同行称道。根据不同地区的市场特征和新的消费需求，家得宝在中心城市成立了以设计为主导，以BIY（自己买建材，请专业人士施工）为特征中心店。

针对白领人群，家得宝开设了结合综合仓储与设计中心特点的新型门店。这些门店更注重设计，运用展览会中的很多要素，注重实用的建材基础类商品，以品类集约的方式展现，透出新经济时代的时尚感。

对于消费习惯不同的中国人而言，这种完全实现家装的理念行不通。中国人打造自己的美巢时，依托装修公司提供全程的服务，包括设计、送货、安装、使用、售后。相比之下，红星美凯龙、居然之家等本土传统的家居商场倡导“一站式购齐”的理念，带给消费者便捷的购物体验。

其实，家得宝进入中国后也在创新商业模式，推出“社区订货、门店采购“的营销模式。在西安门店，家得宝采取了在社区订货、在门店采购的社区门店营销模式，这为消费者提供了更便捷的服务。但是，在该模式推出不到一年之后，就没有声音了。

家得宝的另一大优势就是全球采购。全球采购能够极大地降低成本。沃尔玛就是一个成功案例。可这一点在中国却无法实现。

在中国，中国的家居建材商品种类最多，价格便宜。而家得宝所赖以成功的全球采购优势在中国却成为其劣势。

郑州家得宝一位负责人透露，同样一款芯板，家得宝的售价高达100元，而批发市场的价格不足50元。消费者如果不具备专业知识，在购买时很难区分同款产品质量的好坏。这样，家得宝就没有市场优势了。

商业模式的失败，使得家得宝公司尝到苦果。近日，家得宝公司坦承，关店工作预计将使公司在2012年第三季度承担约为1.6亿美元的税后费用，而2006年收购家世界家居门店之时，家得宝付出的代价也高达1亿美元。

尝试触网转型

惨淡退出中国市场，家得宝并不甘心。在众多质疑声中，家得宝尝试寻找新的绿洲。

将公司的业务重点转向专业零售店和网上销售。

有消息称，家得宝公司将保留团队，专注于开发新的商业模式。同时，其在天津开设的两家专业零售店——分别为涂料地板、典藏家居专卖店将继续经营。目前，公司正在与多家中国领先的电商商谈合作事宜。

家得宝所谓的“新商业模式”，包括线下和线上业务。线下，指继续经营最近在天津开设的两家专业零售店；线上则是大部分家居超市普遍尝试的电商模式。

然而，对于家得宝中国正在触网这一举动，很多人持怀疑态度。在电商市场竞争激烈的情况下，家得宝进入无疑是一次冒险。

提到实业进军电商领域，不得不提到全球最大消费电子零售商百思买。它触网是在经营不景气时的出路。在家得宝宣布关闭在华门店之前，2011年2月关闭了在华的所有门店。今年7月，百思买宣布其重返中国市场的最新策略：通过与家电电商合作开设的网店，正式回归内地市场。它的转型是否成功，有待市场检验。

对家居卖场而言，虽然线上销售的优势很明显，能够通过有效降低经营成本而降低售价。但是，网络销售先天具有劣势，目前家居网店最大的优势还是低价折扣，但正因低价往往会直接冲击家居企业原有的实体店销售渠道。

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最初，作为一个在生意场上打拼多年的老板和职业经理人，我养成的思维习惯，是研究市场的趋势、产品的趋势、商业模式的趋势;后来，攻读哲学博士的过程中，我更多地开始关注研究人的行为和人性;再后来，弃商从教，我到了大学，严谨的学术氛围和更加理性的思考与反思，使我对人和商业模式之间的关系以及其中深层次的哲学蕴蓄产生了浓厚的兴趣。我发现原本注重物理意义的商业模式，因为伴随着参与其中的人的行为受环境生态系统的影响而产生的变化，突然变得生动和丰富多彩起来。这样的一个变化无疑在互联网时代表现得淋漓尽致，并不断冲击着人们的头脑，颠覆着人们业已形成的思维定式和行为模式。

可以说，正因如此，这是一个“不坏”的时代，但是怎样让它成为一个对你而言是更好的时代呢？

互联网和移动互联网的到来，让所有行业都面临着极大的冲击。人们的思维方式、消费模式、生活习惯都处在被改变中。淘宝和阿里巴巴的成功似乎以无可辩驳的事实给互联网消费行为打上了“大众”、“主流”的标签，人们似乎从中得出了――产品的未来就是“大众”，商业模式的未来也一定是“大众”的思维。但仔细观察这一现象我们会发现，其实它并非“大众”直觉这么简单。当“大众”成为热词的同时，我们看到了“小众”产品顽强的生存并以互联网的思维和模式在挑战着所谓“大众”的产品和“主流”的商业模式。

大型互联网公司凭借其居高临下的先天优势形成“大众”互联网粉丝消费族群，借助互联网平台以及精品实体店铺而保持独立个性的“小众”精英消费族群顽强并优雅地活着，形成看似两极分化实际上是此消彼长的“和谐”市场环境。两者各自最大化地发挥自身优势，前者拼量，后者拼质。

基于对产品的需求，人们开始从“价格消费者”向“价值消费者”转变。更有趣的是，虽然实体店铺生存艰难，但“产品”本身却依然热销，而且消费者更多、消费量更大，只不过不再是仅仅通过逛街购物的方式。现在的人们，特别是80后、90后的年轻一代人，花在实体店铺上的时间越来越少，而造访购物平台的人次却不断创下新高。也就是说，并不是消费者放弃或者减少了消费，而是在用不同的方式消费自己真正想要的东西而已。借助互联网平台并以精品实体店铺展示这一新型商业模式的发展给我们的启示是：专营一种新产品， 是门好生意。这些成功的“小众”精品店，也悄悄改变了我们对互联网时代“大众”的重新认识。

“大众”当然不错，但是“大众”归根到底不还是由“小众”组发展起来的吗？如果这些优秀的“小众”产品能以互联网的思维和连锁经营的商业模式存在，谁又会说这是“小众”而不是“大众”呢？美国知名社会学者与趋势观察家、曾任教于牛津大学的詹姆斯・哈金，在《小众行为学》一书中用商业散文评论的口吻，通俗易懂地讲述了“后互联网时代”到来前和到来时的一系列商业故事。他说，现在无论哪个行业，中间消费层都在快速凋零;在新世界里，每个人都想与众不同。

他建议的成功模式是：努力制作独特的产品，在特殊的领域出头。因为任何东西都能开发出一个有利可图的小众市场。Think Different，在主流之外开辟疆土，把目标用户的范围变窄，并提供人们在别处无法轻易找到的东西，然后可以为商品创造出丰富的背景故事以让你的小众社群用户沉浸其中。

当互联网和移动互联网的普及不断驱动着市场的持续革命，便逐步形成了当今的“后网络时代”，其基本特征是规模经济退位、深度经济当潮――两头大、中间小的市场格局已经形成，中间市场陷落，小众消费崛起;商业模式做对了，“小众”就会成为“大众”。

如果再具体些，将这些小众化、个性化和精致化的群体称为“精众”，那么“精众”影响的将是“后网络时代”又一个新的消费时代，他们是“大众”时尚的建构者和提高者，是品牌口碑的建立者、传播者和说服者。“精众”不单纯是一个消费的潮流，在“大众”追随“精众”步调的时候，“精众”在不断创新消费的产品和体验。“大众”与“精众”的博弈将制造新的时尚潮流，打造出全新的“后网络时代”商业模式。

掌握了大数据可以影响“大众”，但是掌握大数据未必能把握“小众”、“精众”。近一年来，我们观察到，众筹作为一种源自互联网金融的融资模式，从美国传到中国，并迅速风靡起来，形成了“后网络时代”大众投融资的风景线。虽然褒者、贬者以及观望者众多，但无疑它就是一种已然兴起的大趋势，是对现有投融资模式的一种挑战。大众投融资思维的导入，极大地焕发了大众的创业热情，必将成为后网络时代新经济的又一爆发性增长点。

见证了众筹在中国遍地开花的发展之后，我从坚定地认为美国的众筹模式应该是最具有榜样性的思想回归到后来的更多理性思考，从坚定地相信“世界是平的”互联网思维回归到中国传统的圈子思维，从趋势性地认为大众的即是先进的回归到理性地认为小众的行为未必不是大众的结果。这期间，我认真研究了一年多来中国不多的众筹实战案例和不少的众筹创意故事，关注了诸多关于众筹的文章。其中对于以杨勇为创始人的北大1898 咖啡馆众筹模式的研究很深刻，他们算是中国式众筹的代表，是以中国传统文化之下的“小众”“精众”为基础，运用“后网络时代”思维，创造了一种中国式众筹的模式，而其未来必将是从小众走向大众，颠覆现有的众多传统商业模式和思维定式。

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上楼梯，左拐，进入ONLY专卖店，货架上挂着本季的最新款服装。她试穿了一件上衣，但是没找到合适的搭配。于是。她又接连逛了AXARE、ESPRIT、OCHIRLY等专卖店，并最终在zARA找了一条短裙来搭配。这一切，她只花了不到半个钟头。

这不是在商场实体店逛街，而是在试衣网3D商城实现的体验。依靠逼真的网络体验，试衣网在一年的时间内吸引了100万注册用户，同时也将线下知名品牌商聚集过来。而通过将线上客户引流到实体店，试衣网也寻找到属于自己的盈利模式。

发现网购试衣需求

最近几年，网络零售开始进入爆发式增长阶段。因为没有实体门店。互联网销售企业省下了大量的实体渠道投资，因而降低了商品的流通成本，使得互联网销售的商品具有诱人的价格和丰富的品种，而越来越多的消费者开始接受这一购物方式。但是，网络购物体验性差的缺点也是非常明显的，特别是服饰产品。“在网上逛服装商店，时常会看到很多很漂亮的服装，但不知道自己穿上效果怎么样，大小合不合适。”不少逛过网上商店的女性消费者都会有这样的遗憾。

试衣网的创办人龙朝阳之前一直做的都是保健品、美容等“女人的生意”，所以对女性消费观念十分了解，而他早在2003年便开始接触电子商务，对电子商务也有了一定的了解，开始琢磨着一条新的发展道路。他所在的深圳正是服装产业非常发达的地区，有大大小小几千个服装品牌。有着十分敏锐市场嗅觉的龙朝阳发现，网上销售的服装大多是统一的标准化产品，只是一张图片，几乎没有任何用户体验。“已经存在的一些网络服装销售商都在犯一个错误：把服装当做标准化的产品来销售。其实服装应该是一个非标准化的商务：因为随着人的身材、气质、场合不同，人们对服装的评价也是不同的，一件衣服适合这个人却不一定适合另一个人，必须亲自试穿才能看到效果，尤其是女装。”

事实上，女装的消费是一个非常个性化的过程。女性购物大多数是冲动性而非目的性购物，女性消费者往往会因为某两件衣服搭配得很好而一起买下。甚至有时候会为了一件衣服的配饰好看而直接购买。另外，女性在购物过程中还会特别注重别人的评价，有时候会因为别人的一句话而决定购买或者放弃，因此女性购物是一个偶然性很强的消费过程，她们注重的是购物体验。但是互联网上，眼见为实的消费体验是很难实现的，而把女性时装当成标准化的产品来卖，自然就会走入误区。

龙朝阳从中抓住了商机，“目前的一些服装网站所采用的基本是超市结构、目录营销的方式，这些网站没有抓住女性消费的心理。男性买衣服注重的是结果。是实际需求行为，而女性买衣服则不同，它是一个过程导向，是一个诱发需求的行为，在逛的过程中因心动而购买，享受的是逛的过程，她需要的是一种氛围，逛Shopping Mall的感觉。”

2007年7月，龙朝阳创立了“试衣网”。2007年11月试衣网首版正式上线，这是一家结合网游型、体验式的电子商务平台，龙朝阳的愿望就是把逛街的乐趣移植到电子商务领域。

网络逛街的革命

龙朝阳认识到：要想在电子商务平台上真正挖掘女性服装消费的潜能，就必须从消费体验上入手。他在创建试衣网时，主要投入都放在了研发上，目的就是创造一个网络中更加逼真的试衣效果。

与其他满是时装和模特照片的服装网站不同，出现在试衣网首页的是一个三维虚拟模特。只要你输入自己的肩宽、胸围、腰围、臀围、手长、身高等数据，保存下来，这个模特就变成你的体型了。而如果你上传自己的正面、侧面和背面的照片。网站就能做出以你为原型的真人模特。你可以给她穿上各种衣服，还能搭配鞋子、手袋等配饰，感受自己亲身试穿这些服饰的效果。

龙朝阳要做的就是，让女人在网上有线下逛街的体验。在他看来。试衣在女装的购买行为中是一个决定性的因素。“女装跟男装有很大区别，它并不标准化，每件衣服要符合每个人的身材、气质、审美观，甚至因为当时的心情不同对同一件衣服的评价都不同，因此女装是受诱发需求驱动的商品。”龙朝阳说。而诱发需求驱动的前提就是要有充分刺激购物欲望的场景。“当你看到一件件衣服在模特身上，你会觉得跟自己没有关系，你更希望这件衣服穿在自己身上。另外，服装强调搭配，买一件衣服我会想跟什么样的裤子、靴子搭配，而试衣就是一个搭配的过程。”

试衣网并非单纯设计一套试衣的模型，还模拟现实逛街中的各种细节。比如女人很少自己单独逛街，总是带上自己的男友、老公或者闺中密友。“这说明女性在决定购买服装时，需要别人的肯定和评价。”试衣网里内嵌了一个IM，所有来试衣网试穿衣服的消费者，可以边逛边和朋友聊天。对于自己拿不定主意的衣服，还能够及时征求大家意见，让大家帮助自己拿主意，这样既避免了自己选购衣服的盲目性、又有助于增长见识、交流感情。

2008年5月，试衣网推出自己的导购系统――3D商城，全面模拟实际的购物过程。在这个三维虚拟世界里，所有物品的状态都变成可体验的。你不是一个浏览者，而是一个游览者。你能进入Only的专卖店，看到最新上架的款式，进入试衣间试穿，跟好友窃窃私语，讨论这条裤子颜色太深，还是那个裙子款型不错。接着再去别的店逛。这与真实的逛街情境完全一致。而且比起在现实世界里劳神费力地逛街，网络逛街可谓不费吹灰之力。在现实中，你一天能去几个商场试上几十套衣服就筋疲力尽了，但在网上举手之劳你就能试穿上百套的衣服；在传统专卖店，你不可能把不同品牌的衣服一起搭配，但在网上，你可以随时看看在一件Only的上衣下面配上一条Esprit的裙子是什么效果。

同时，消费者还可以输入自己需要的样式、颜色、质地等信息，在网站内搜索符合要求的服装。从而实现了由被动发现所需服装到主动按照需求搜索服装的转变。

网上试衣的快速、便捷、低成本和娱乐性，确实吸引了一些年轻时尚人士。短短一年时间，试衣网便吸引了100万注册用户。每天有40万人次到试衣网上“逛街”。这些人表示，都市生活节奏快，网络试衣省去了她们跑各大商场挑衣服、试穿的麻烦，在频繁网上试衣的过程中，她们对穿衣搭配之道的领悟也大有长进。而且也没有了抱着衣服在试衣间外排大队的烦恼，更没有人会因为你的反复挑剔而流露不满。真正做到了“想怎么穿、就怎么穿”，直到穿到自己满意为止。

将线上客户引流到实体店

3D试衣的新鲜体验，确实为试衣网招来了大量的注册用户。但是。有人气并不等于能赚钱，互联网上的商业模式已经无数次印证了这个定律，视频网站、开

心网、博客网都是明证。而对于赢利问题，同样也使龙朝阳整整困惑了一年多。

要解决赢利问题，就需要找到需求点。在与大量的服装品牌接触的过程中，龙朝阳发现，许多线下知名品牌商对电子商务还是比较抗拒的。对于服装品牌来说，推进网络直销最大的障碍在于现有的渠道机制。目前服装品牌在终端渠道上仍然主要依靠商、经销商，网络直销的推广，必将使品牌加盟伙伴的利益受到影响，从而遭受商的抵制。因此线上销售的品牌产品不是过季的尾货，就是仿货，大品牌的应季新款很难在网上看到。如果试衣网将自己变成一个B2C的销售渠道，就很难与品牌企业实现合作，而如果没有品牌企业的应季产品，网站的时尚性又无法保证。

同时，龙朝阳也发现品牌企业对于自己的实体店，其实也有困惑：顾客的进店率不高，进店后的试穿率也不高，试穿后购买率就更低了。品牌商们殚精竭虑思考的问题是：如何提高顾客的进店率、试穿率和购买率。

找到了需求，龙朝阳就找到了试衣网与品牌企业合作的结合点：为品牌店送生意。具体的商业模式是这样的：品牌企业在试衣网上新款服装，用户可以在网上实现各种试穿和搭配，然后到实体店亲身试穿和购买。用户可以通过试衣网的平台申请折扣券，用于在实体店购物时使用。这样一来，试衣网就把大量的用户引流到了品牌实体店。而通过引流完成的交易，试衣网向品牌企业收取2％的佣金。

试衣网已经与国内女装品牌前50名中的70％达成合作意向，已经签约品牌有例外、TITI、季候风、SEASONWIND、忆玫等30多家。此外。试衣网还吸引了ADIDAS、ESPLIT、H&M、NIKE、ZARA等国际知名品牌进驻。

另外，在品牌店里设置终端触摸屏是试衣网商业模式的另一个重要环节。据龙朝阳介绍，终端触摸屏的作用是将该品牌当季的所有款式实现搭配组合，按顾客身材进行分类推荐，同时给出穿衣场合建议，比如适合办公室穿，适合朋友聚会穿等等。由于实体店的面积有限，不可能将所有的款都展示出来，试衣网和触摸屏正好可以展示所有的款式和搭配，而更多的搭配组合也会刺激消费者的试穿欲，并增加成交率。触摸屏的软件系统以及搭配组合由试衣网提供，试衣网向每家门店收取每年1000元的使用费。此外，网站、电脑触摸屏的巨大流量所带来的广告价值，也是试衣网的盈利来源之一。

做女性购物领域的携程

试衣网成立时曾获得500万元的天使投资；随后，又获得美国万得集团900万元投资；今年4月，试衣网获得第三轮2000万元投资，将主要用来陆续向6000家服装品牌门店，投放内置门店系统的触摸屏电脑。这种门店系统，主要由品牌专家搭配系统；顾客自主搭配系统、视频搭配试穿系统、店内呼叫系统四部分组成。

龙朝阳称试衣网的目标是在女性购物领域复制携程模式，一方面搭建试衣网络平台，另一方面还要将其投放到参与合作的品牌实体门店，从而提升这些实体门店的生意。龙朝阳还称，试衣网致力于打造一个用户了解服装时尚，体验时尚服装，分享服装品位，消费时尚服装的平台，同时也建设成一个服装企业创造品牌，推广品牌，销售产品的平台，一个设计师和优秀裁缝的创业平台。

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关键词：电商之争 零售商业 竞争定位

研究问题的背景回顾

最近几年，传统零售业在全球范围内均呈现增速放缓之势，传统零售商的销售额或利润额大部分表现为同比持平甚至连年下降，依靠新增门店拉动零售增长的平面扩张模式难以为继，开店与关店之争成为诸多大型零售商面临的决策难题，而部分大型外商百货也开始撤资中国市场。与此同时，网络购物和电子商务却在国内市场取得了长足的发展，尤其是大型电商企业的扩张趋势不降反增，与实体零售的增速放缓形成明显对比。在各大电商企业加速扩张并争夺市场份额的背景下，实体零售商也纷纷涉足线上销售领域，通过开拓网络流通渠道和布局线上与线下“双线”运营来寻求新的零售增长点，而传统“店商”立足实体零售资源向线上零售的延伸，无疑在改善服务绩效、丰富顾客体验等层面更加具备优势，也进一步加剧了“电商”之争。

2012年8月，电子商务领域最热门新闻就是京东与苏宁的价格大战，由电商京东率先发起的低价攻势不仅得到国美与苏宁线上、线下的强势回应，更引来当当、易讯、亚马逊等在3C 品类上的有力反击，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题。2013年4月，电商之间的价格大战再掀。先是国美、苏宁两大传统家电零售商于2013年4月18日分别通过线上销售渠道国美在线和苏宁易购打出“全品类全线让利”的低价促销牌，随后易迅网、当当网、聚美优品、乐蜂网、1号店等十多家品牌电商纷纷跟进，使3C家电领域的价格大战迅速蔓延至图书、服装、化妆品等多品类齐发的价格混战，但恶性竞争使消费者基于价格促销的网购需求大打折扣，价格促销在带动各大电商的商品销量方面并未取得实质性进展。

事实上，无论是2012年“8·15”价格大战、还是2013年“4·18”价格混战，均是打着低价噱头的“宣传攻势战”。以2012年“8·15”价格为例，从一开始就频遭媒体抨击、后经发改委价监局调查认定的“虚构原价、未履行零毛利承诺、标明无货实际有货、重合商品少”之四宗典型“罪状”来看，一是京东、国美、苏宁三家电商均存在“促销价高于之前7日内交易最低价”的虚构原价行为；二是对于“京东大家电三年内零毛利率”的承诺，相关部门实际抽查发现，部分商品即便促销后最高毛利率也达10%；三是对于价格战中承诺低价出售的商品、尤其是降价幅度最大的所谓“热销”商品，较多处于“缺货”状态，价格战当天苏宁的缺货率为11.12%，京东商城为29.63%，易讯、国美、库巴等也都处于10%的缺货水平上，但正是这些承诺低价而标明“缺货”的商品，实际调查结果却显示各大商家的仓库实际是有货的；四是参与价格战的各大商家的产品重合度很低，可比价的重合商品不足300件，比如海尔空调，京东商城共有20款、苏宁易购有41款，但其中相同的仅有2款。

由此可见，将历次所谓的电商价格战定义为打着低价噱头的“宣传攻势战”更为妥当，而综观零售业在最近几年的发展变化，各大电商之争实则也是我国零售商业发展问题的集中呈现。本文以此为背景，尝试厘清电商价格战背后的零售商业发展问题及其解决思路。

电商之争的实质与原因

（一）电商之争的实质

在以低价竞争为宣传攻势的电商之争背后，显然还存在着一些值得深入思考的问题，首先便是对历次电商之争的实质应予以何种定位。鉴于历次电商之争并未体现出实质性的价格优惠，所谓“价格大战”其实更应定性为高调的“宣传攻势战”，本质上均是线上电商用低价竞争扩大市场份额、而实体店商通过布局“双线”零售网络企图通过线上、线下同步回应以维护渠道控制的零售商业模式之争。

然而，既然是商业模式之争，缘何锁定“低价”作为竞争噱头？理论上讲，电商企业的核心优势并不应局限在价格层面，网络购物更多应是凭借商品品类齐全、节省购物时间、减少搜寻成本、增加产品可获得性、缩短面市时间、丰富顾客体验等特定优势而被视为现代社会不可或缺的消费方式。

从国外经验来看，线上销售并不一定在价格方面占据绝对优势，最便宜的东西也经常不在网上，网络购物对消费者而言更多就是一种消费方式。但在国内市场，电商企业的价格竞争却几乎是一触即发，一旦某个品类出现挑战式的低价攻势，各大品类的电商均大多采取“以战止战”的方式跟进低价宣传，这显然反映出我国零售商业模式背后的诸多问题，也就是要进而探明低价攻势能够一触即发的原因。

（二）电商之争的原因

其一，是服务层面的原因。从零售商的角度来看，近年来国内领军型零售企业的成长模式具有很大的相似性，通过大手笔的跑马圈地、滚动式的新增门店，各寡头零售商得以迅速扩张并争夺市场份额。但与此同时，各大零售商之间的竞争也呈现出高度的同质化特征，不仅在产品选择、顾客定位、销售服务等方面的差异没有完全拉开，线上销售的服务创新也比较有限，线上销售模式几乎只是对线下销售模式的简单复制，导致线上和线下的竞争差异也十分有限，从而线上销售的优势主要还是集中在价格上，电商之间的争夺也就只能暂且聚焦在价格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革开放以来，尤其是买方市场逐步稳固以后，国内零售商在赚取进销差价的自营模式中普遍经历了从“十点利”到“五点利”再到“零点利”的演变过程，零售行业竞争加剧、利润空间缩减以及经营风险加大等因素共同推动了“通道费”盈利模式的形成和蔓延。由赚取进销差价转向收取店面租金使实体零售商获得了新的收益增长点，但也由于自主经营缺失而使零售商业的核心竞争力逐步弱化。对于电商企业或者实体店商开拓网上销售渠道而言，原本是凭借网络资源和技术创新实现零售转型的利好机会，但受实体零售商盈利模式的影响，目前的线上业务并未在自主经营方面实现应有的突破，而更多是复制了线下的通道费扩张模式。如果暂时只能依靠投资人和供应商的资金来维持高速度的平台扩张，则必然会忽视自主经营创新以及供应链能力的提升，频频爆发的价格战也就在所难免。

其三，是消费层面的拉动。与国外情况相比，国内电子商务的发展显然还面临着比较特殊的消费背景：目前网络购物迅速扩张并不能说明我国的电子商务就有多发达，而是更多迎合了消费者“图便宜”的购物心理。这几年网上销售在国内迅速发展以后，消费者“货比三家”的购物心理明显是得到了更加便利的支持条件，尤其是在线上和线下缺乏服务差异的前提下，很多消费者已经习惯于去各大实体店“看样品、比型号”，敲定购买意向后再通过网上购物平台“价比三家”，大部分消费者最终是选择价格折扣最优的电商平台来购买支付，这样很多实体店实则演化为消费者“看货”的地点，很多消费者在享受实体店的购物指导和相关服务之后，实际最终是把钱掏给了出价最低的电商。从这个意义上看，电商之间的价格战也应算是一种市场行为，消费者有低价的需求，企业难免就会纷纷迎合这种需求。

其四，是流通成本的问题。从根本上讲，目前国内制造行业正处于由中国制造向中国创造的转变过程中，低价竞争模式已经难以为继，在生产环节的利润空间已经被反复压缩的前提下，流通环节的费用节约尤为关键。但从现实状况来看，随着流通渠道多样和流通环节减少的新型流通体系逐步建立，国内流通成本依然存在居高不下的现实难题，近年来物流成本占GDP的比重比发达国家平均高出10个百分点左右，各个行业的国内流通成本普遍高于国际水平。在生产成本难以压缩、流通成本居高不下的前提下，如果真金白银地来一场价格大战，无论对电商企业还是实体零售商来讲都是不小的消耗。从而，在消费者存在低价需求、各大零售商又经不起低价消耗的情况下，这场所谓的价格战最终只能是宣传攻势居多，所谓的价格大战也只能拼个低价噱头。

店商与电商的竞争定位

最近几年，由电商企业所领导的“纯鼠标”商业模式在家电、服装、图书、化妆品等流通领域取得了不菲的成绩，当然这与上述产品的流通特性有一定关系，目前线下零售商也相继开辟线上平台作为传统商业模式的一种结构调整；然而，这种趋势是否就能说明线上与线下销售模式之间必定是你死我活的惨烈拼争？线上电商与线下店商之间的竞争该如何去认识，厘清其中的定位其实是很重要的问题。

一方面从电商企业的角度而言，长久之计在于创新盈利模式。目前的趋势是，国内消费者面对宣传攻势正在日趋理性，价格在未来不应是理性消费者购买决策的决定性因素，而随着传统零售店商的线上线下结构调整日臻完善，“双线”零售模式就显得相对完整，在增加顾客体验和提升服务绩效层面也更具优势，如此一来，电商企业的线上销售模式将如何获取竞争优势？目前价格战能打得起来，其实也佐证了低价策略下网购群体的顾客粘性相当有限。但从国内B2C电商的现行盈利模式来看，在差价销售毛利率不断压缩的情况下，线上销售的电商却越来越向实体店商的“通道费”盈利模式靠拢，供应商的进场费和销售“返点”开始成为重要利润来源，这也正是目前各大电商争相扩大销售平台的原因，但在低价攻势下，这种销售平台的扩大更像是投资人士戏称的“烧投资人的钱、请全国网民的客”，仍是不可持续的盈利模式和扩张路径。

另一方面就实体店商而言，近年来由一线城市向二、三线城市的渠道下沉时有发生“水土不服”现象，更是凸显了线上销售渠道的投入对于渠道结构调整的作用。然而，从“钢筋+水泥”走向“鼠标+水泥”毕竟不是依靠持续“烧钱”来维系的，线上盈利模式也绝非线下盈利模式的简单复制。本质上，由传统店商向“双线”零售商的开拓和延伸，应主要是从通道费收益者转向能将“推”、“拉”策略有效结合的供应链管理者，这样在由传统渠道控制转向现代供应链管理的过程中必将面临一个转型期。尽管“通道费”具备市场费用的性质，“通道费”盈利模式也有其存在的合理性，但这种类金融模式只能诠释零售商盈利模式的一部分而绝非全部；如果不能向供应链管理转型，仅仅依靠渠道不对等关系获取定价权，对于零售商也并非长久之计。就国内大型零售商而言，未来还是应该考虑基于整条供应链的服务创新，也就是学界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出产品概念，依据品牌规则设计、协调和整合整条供应链，而上游模块化生产商则充当“被组织者”的角色；虽说不是要百分百地朝这个方向转型，但各大零售在供应链上还是有很大的创新空间的，这样也能通过差异化而避免不必要的渠道冲突。尤其是在外资零售巨头凭借供应链管理优势并借道电子商务进军中国市场的情况下，内资零售商在盈利模式转型方面的努力就显得更为迫切。

其实总结起来，无论是以“京东模式”为代表的线上零售商、还是与“苏宁模式”类同的双线零售商，其利润的获取大致三种来源：一是基于自主经营赚取进销差价，二是凭借终端资源收取通道费用，三是借助自有品牌实现供应链盈利。目前对于国内大部分零售商而言，通过“先买后卖”、“贱买贵卖”、“为卖而买”的自主经营形式而获取“进销差价”的时代似乎已经过去，大部分零售商目前或者已经进入“通道费”盈利阶段、或者在向通道费盈利模式靠拢。这种依靠“扣点”、“返点”获取利润的方式，固然使各大零售商在激烈的市场竞争中得以降低经营风险，但却同时使零售行业普遍丧失商业资本功能，零售商角色定位更多集中在与上游供应商进行“扣点”谈判上，自主经营的缺失必然导致竞争同质化以及核心能力弱化，从而加剧了零售商的生存风险。同时，这种看似“零售商盈利、供应商不吃亏”的平衡格局实则是要受制于“零”、“供”双方在渠道中的不对等关系的，在零售商、供应商势力不对等的情况下，“通道费”很容易成为渠道冲突的导火索，这种降低了经营风险的盈利模式在加剧生存风险的同时其实也加剧了“零供”关系的紧张，近年来频频爆发的“零供”冲突正是有力佐证。

因此，在自主经营缺失、“零供”关系紧张的前提下，无论是线上“电商”还是线下“店商”，依靠供应链整合来获取利润的能力还十分薄弱，就历次参与所谓“价格大战”的各大零售商而言，还普遍缺乏产业链条的支撑，从而也只能停留在价格攻势阶段，并依靠不断融资来支撑企业的正常运营。从长远来看，无论是“电商”还是“店商”企业、或是双线零售企业，都应及时关注自主经营的回归，并逐步考虑从供应链上获取更高利润。

我国零售商业发展问题思考

（一）对O2O模式的理性认识与实践

理论上讲，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用线上资源和线下资源的聚集整合，将传统“店商”和新型“电商”的优势实现双向融合。但从国内实践层面来看，无论是“电商”由虚拟网络向实体网络的延伸还是“店商”由实体店面向网上渠道的开拓，都存在着诸多的决策难点。

以电商为例，国内“碎片化”的物流行业已经成为电子商务整体发展中的瓶颈因素。通过物流中心和专业物流的运作，实现订单需求由分散到聚合并实现统筹配送的规模效应，是电商企业由虚拟向实体结合的必经环节。尽管电子商务领域的整体物流需求很大，但单一订单规模较小、分销地域分散，从而使物流行业面临着供需两端的“碎片需求”和“碎片供给”；这种情况下，电商企业外包物流容易使配送品质失控，而自建物流体系又将导致电商企业失去“轻资产”优势，“做不做物流之争”已是电商企业面临的普遍难点，而瓶颈的突破又有待于物流行业的组织化发展。从“店商”角度而言，虽然“双线”零售已是部分大型零售商的现实选择，但在线上与线下的竞争定位上却始终存在困惑，尤其是价格冲突难以规避，建立产品区隔的尝试固然可以暂时回避双线的价格竞争，但却有损顾客体验也不利于服务绩效的持续提升。总体上，在O2O模式的实践中，“电商”和“店商”均需要一个长期的实践探索。

（二）对“零供”关系的清晰定位与调和

归结起来，难以调和的“零供”冲突有四种原因：首先是没有资本的零售业，这与解放后商业资本的没收改造、转产收买以及计划经济时期的利润分配上交有一定关系；其次是缺乏实力的供应商，大型零售商能够实现终端掌控与部分供应商缺少过硬品牌以及同质竞争等有很大关系，从这个意义上讲，通道费的获取也是建立在渠道势力对比差异之上的商业逻辑；再次是不可回避的市场费用，销售通道是零售商的重要资产，连锁商充分运用自己现代的流通资源为供货商产品创造了进入市场的规模化通道，而供货商必须为进入这种现代化流通通道支付市场费用，从而通道费的存在也有合理成分；最后还有难以量化的法律标准，以2012年五部委联合的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》为例，对于“促销费收支平衡”以及“通道费明码标价”等规定，在执行层面显然还有相当难度。从长远来看，通道费及其引致的“零供”冲突需要一个全面的调和机制，否则对于线上和线下零售模式的良性发展都将形成长期的制约。

（三）如何“跳出零售看零售”的问题

发生于电商之间的历次宣传攻势战，其实也反映出我国市场流通体系的诸多长期问题。比如新型中间商培育和孵化问题一直没有得到很好的解决，在传统批发商萎缩以后，现代经销制度未能在国内发展成熟起来，有些情况下由于缺乏一个“有声望的中介人”而加剧了渠道关系的不对等，在历次价格战中受到利益损伤的主要是品牌溢价较低的供应商。尤其是很多品牌商在经济不景气或销量不太好的情况下有着较大的库存并等待资金回笼，其实就少了渠道的话语权。当厂商失去对流通渠道的控制，流通渠道的各成员之间又很难平衡时，价格战就成为唯一解决问题的方式，这也反映出新型中间商的崛起以及在一些渠道中的介入还是很有必要的。再比如在价格战中暴露出来的市场秩序问题也是难以回避的，对于市场信息的筛选、对于消费者权益的维护、对于渠道利益的调节等，这些显然还是需要由一个完善的法律法规体系来提供必要的限制和保障，需要立法和执法部门尽快制定相应的法律法规，为相关执法提供依据和支持；同时对政府监管也提出了新的挑战和要求，有必要由事后监管向实时监控转型。

结论与展望

综上所述，电商之间的价格战确实在各界引起了众多关注和探讨，但无论价格大战上演得如何精彩，低价竞争都只是众多市场竞争形式中最为原始、简单、甚至粗暴的。从现实情况来看，历次价格大战并不是真金白银的价格优惠、也不应是零售商竞争的长久之计，数次“宣传攻势战”也反映出国内市场的不稳定和不成熟。电商企业在迅速增长的态势下确实对传统实体零售提出了不小的挑战，短期来看，这两种模式之间似乎必然存在相互排斥和激烈竞争，但实质上，这也是两种模式在走向共生和融合过程中必不可少的阶段和环节。从市场发育比较成熟的西方国家来看，线上零售与线下零售在经过激烈竞争后最终实现了协调均衡的格局。其实无论是“线上”、“线下”还是“双线”销售模式，只不过是归属于零售商业的不同渠道模式，本质上应当是共生发展的关系，从零售商业整体角度看，不同渠道模式需要共同考虑的都是“盈利模式”问题：对于电商企业，更多是创新，电子商务作为新兴渠道需要逐步走出低价竞争依存、加大技术和服务创新力度，通过节省交易成本和提供新型服务创造价值；对于实体零售，更多则是转型，利用销售终端优势实现供应链的关键环节甚至全链条控制，从传统的渠道优势转向供应链优势，真正向“零售制造商”角色转型。而在由相互排斥走向共生均衡的过程中，无论是电商企业还是实体零售，都要积极考虑适当的回归自营，提高自销比例，增强盈利能力，共同考虑回归商业本质，从而为服务创新和供应链整体夯实能力。

参考文献：

1.纪宝成.流通竞争力与流通产业可持续发展.中国流通经济，2010（1）

2.李骏阳.通道费与协调工商关系的机制研究.财贸经济，2007（1）

3.夏春玉，杨宜苗.零售业态适应性评价及影响因素判定—基于限额以上连锁零售企业的研究.财贸经济，2007（10）

4.徐从才.流通理论研究的比较综合与创新.财贸经济，2006（4）

5.晏维龙.生产商主导还是流通商主导—关于流通渠道控制的产业组织分析.财贸经济，2004（5）

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随着智能手机的普及和移动互联网的发展，智能手机强大的功能，使得我们生活的世界变成了一个完全透明的世界，传统商业以不对称信息方式获得差价的能力越来越差，原来的消费者是完全处于封闭状态下的区域消费。互联网时代也需要把所需的型号记录下来回到家里在电脑上去查询价格和比较功能，这对于消费者来说过于麻烦。而有了智能手机后，消费者的消费行为将发生根本性的改变，消费者只需对着自己喜欢的商品条码拍个照，马上就知道全国各地该商品的销售价格了，哪个地方售价最便宜，最便宜的售价是多少，你商场售价是处于什么位置，他都搞得清清楚楚，商场有多少利润空间完全暴露在阳光之下，使得要从传统家电零售模式中获得利润越来越难。随着移动互联网技术的发展和提速，消费者以这种方式了解产品信息和议价的方式越来越普及和普遍，也越来越方便，这就促使我们这些依托传统家电业态生存的人要有更大胆的创新思维和更多的创新营销模式。

面对这样的潮流我们无法阻挡，也无力阻挡，只有去尽快适应，才能获得更多的生存空间和竞争能力。那要怎样去适应呢？苏宁电器给我们提供了一个很好的思路，最近苏宁电器改名为苏宁云商，虽然只改了一个名字，这里面包含了张近东对未来商业模式的思考和应对未来的战略调整。春江水暖鸭先知，作为家电零售业的老大哥，他已经深深知道移动互联网对传统商业模式的冲击，这种冲击将是颠覆性的，也是革命性的改变。所以现在就早早的为未来布局，这种冲击从去年开始已经在加速状态中，并且速度越来越快，从各电商到各厂家网店的销售数据可以看出他们增长的迅猛。面对这样的趋势我们传统家电零售商将应该怎样去面对？我们在新的分工中怎样找到自己的定位？这是我要在这篇文章中需要探讨和发表我个人浅薄的见识，以便为同行们提供思考和借鉴。

有的商家说不就是要注册一个网站吗？或者在淘宝或百度上开一个网店做一个链接不就行了。如果只有这种思想的话，那是错误的，也将是失败的。如果这么容易，小的电商和团购网就不会纷纷倒闭关张的，有这种思维的人还是处于建立在传统的平面思维状态中，在思考问题时只思考了问题的部分，而在信息社会里我们需要思考得更多和更全面，要从社会分工层面和产业链层面做出思考，才能做出准确的判断，因为我们现在是生活在信息的三维空间里，爆炸性的信息量会向你不断袭来，多得让你分不出哪些是真信息，哪些是假信息，哪些是对信息，哪些是错信息，这就要求我们有一个强大的信息处理能力。因此我们面对的竞争环境，不是有一个英雄或精英就能做得到的，而是需要拥有一个高效并能与上下游产业链紧密配合的团队。由此在移动互联网时代，一个团队要对来自于各方面的信息做出准确的统计分析和评估，同时作出准确判断，与上下游产业链高效配合并作出快速反应的团队才是能生存的团队。

在这样的前提下，我观察到家电业未来将由两大商业模式主导，一是大连锁模式。因人力成本和房租物业成本的上升，大连锁急需寻找一种更低成本的营销模式，而这种转型变革，将会伴随移动智能网络时代带来的商业模式革命而改变，大连锁将会采用关闭一些一二线城市的低效门店，大城市以商业小区域为核心进行划区分设门店，在三四级城市和县城以加快实体店的建设步伐和布局，建设这些店面的真正目的，一方面是为了展示商品，同时也是布局网络物流配送平台，采用线上订货线下门店送货模式，将是大连锁未来的主导模式。这样的模式不但为商品提供了展示平台，也为货物配送承担了中继服务。线上线下同时发展，线上线下互相配合依托。这样的布局完成后，大连锁将携强大分销能力和配送能力，垄断上下游资源，控制了产业链条的关键分销环节，迫使各厂家只能给他打工，使更多品牌失去主导权而消失掉。同时又可通过强大的营销协调能力扫除一切传统经销商，通过强大的物流配送能力打击一切潜在和现在还没有建立好物流配送能力的电商，以形成商业的绝对垄断，这样的局面如果形成，不但对传统产业链运作模式形成颠覆，也是对传统生产厂家的破坏，同时也是对像淘宝、阿里巴巴等以中小微企业存在的网站的冲击，迫使这些网站只能成为厂家或品牌的链接平台。这种模式发展最快的是苏宁电器，国美电器也在紧跟其后发展，这种模式一旦形成，对我们传统家电经销商来说将是毁灭性的。

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关键词：O2O模式；仓储配送；运营模式

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）23-0134-02

随着云仓储、云计算、物联网和移动终端等互联网信息技术的兴起以及RFID技术、视频识别技术和无人搬运车等自动化、集成化、智能化的物流设备的广泛使用，传统仓储企业加速由功能单一的仓储中心向多功能、一体化的综合物流配送中心转变，由商品保管型的传统仓储向库存控制型的现代仓储转变。但是仓储业普遍存在着业务功能单一、技术水平低、转型升级压力大、仓储配送一体化薄弱等问题。近年来互联网技术的发展推动线下传统行业与互联网结合，创造出一种全新的互联网商业模式――O2O（Online to Offline）商务[1]且得到迅速推广。O2O这种互联网商业模式为零售、仓储、批发等行业提供新的发展机遇，推动行业转型升级，促进实体经济与网络经济融合发展[2]。

1 O2O商务模式和仓储配送一体化

1.1 O2O商务模式的含义

O2O商务模式是继B2B、B2C等模式后将线上渠道和线下渠道有机结合的一种互联网商务模式，是指在线推广宣传、交易带动线下经营、消费，即将线下商务机会与互联网技术结合在一起，让互联网成为线下交易的前台[3]。

1.2 仓储配送一体化的含义

仓储和配送作为物流供应链的两个重要环节，是商品从生产到消费过程中不可缺少的两项基本活动。物流仓储配送是指监控和管理仓库的出入库、储位和配送拣选过程[4]。仓储配送一体化是指将仓储业务与配送业务结合起来，为客户提供仓储、配送一体化的物流服务，最终实现供应链管理。

2 O2O融合环境下仓储配送一体化模式的运营 条件

2.1 仓储配送中心选址布局

仓储配送中心的布局首先应符合城市整体规划和商品储存安全的要求[5]，仓储配送中心的选址布局既要从降低企业成本的角度考虑仓储配送中心建设的土地成本、库区周围的供水、供电、通讯、交通等基础设施条件、地形地质条件、库区环境，又要从增强仓储配送中心区位优势的角度考虑仓储配送中心的配送范围、目标市场、产业集群、业务拓展、仓储配送网络、实体店的布局分布以及与其它企业之间的合作等方面。

2.2 库存结构设计

根据大数据分析的结果，预测库存商品的市场需求，提前做好急需商品的储备工作以保证商品的有效供给。利用ABC库存结构分析法服务于库存结构的高效管理，根据A类库存商品在不同季节、时间段的销售量、销售额有效调整库存量，在资金、营销策略等方面促进A类商品的快速流通并确定最低库存量以保证畅销商品的供应，对于B类、C类商品确定最高存量以保证资金、仓储空间资源的有效使用。

2.3 货位管理

根据商品的品种、规格、体积、性质、季节性等特性对库存商品采取定位存储、分类存储等不同的存储方式；依据不同商品的销售量、销售额、进出库频率、市场需求量等情况，将销售量大、销售额多、进出库频率大、市场需求量大、待出库等情况的商品存放在靠近出库口、通道、发货区的地方或货架的中下层，而将市场需求量小、销售量小、进出库次数少等情况的商品放置在远离出库口、通道的角落地方或货架的上层，方便商品就近配货和出库。

利用RFID无线射频识别技术、条形码等技术随时跟踪库存商品所在的位置、库存数量、品种、入库出库情况、拣取、移动等状况，掌握库存商品的动态。

2.4 业务流程组织

仓储配送中心的业务可分为仓储业务和配送业务，仓储业务主要涉及货物的入库管理、在库管理、出库管理，而配送业务涉及配货、加工、包装、分拣、出库等业务。

实现仓储配送中心的高效运转，需优化仓储和配送业务流程，将仓储业务和配送业务各个环节有效连接起来，形成一个高效的运作系统，实现货物的快速入库、储存、盘点、配货、加工、包装、分拣、出库。

2.5 仓储配送网络规划

仓储配送网络规划是合理做好仓储配送中心布局、配送网点布局和配送路线选择。以仓储配送中心为中心，根据目标市场消费人群的分布状况、密集程度、购买频率等情况选择距离消费人群较近的地方布局配送网点，缩短配送网点与仓储配送中心、居民区、实体店的距离，规划好配送路线，降低配送成本，提高配送效率。

同时，加强与物流配送企业的合作，利用当地已有的配送网点，整合配送资源，完善点、线、面相结合的仓储配送网络，促进仓储配送的高效运转。

3 O2O融合环境下仓储配送一体化的运营模式

3.1 以零售企业为核心的仓储配送一体化的运营模式

消费者在零售企业O2O平台上做出购买决策并完成在线支付，O2O平台自动进行订单处理并将订单信息传递给线下的零售企业实体店，消费者可以根据其所在地方与线下零售企业实体店距离的远近选择是否到最近的零售企业实体店进行线下消费，消费者若去最近的零售企业实体店进行线下消费，可以选择是否通过物流进行送货上门。若距离零售企业实体店较远，消费者可利用第三方仓储配送中心或自建仓储配送中心的自建物流或通过第三方物流将消费者所购买的商品直接送到消费者所在的地方或送到距离消费者最近的社区服务站、高校收发室、其它配送网点，然后再通过这些配送网点将商品送到消费者所指定的地点。若零售企业没有仓储配送中心，零售企业实体店可通过自建物流或第三方物流将消费者购买的商品送到消费者所指定的地点，从而推动零售企业仓储配送一体化的发展。

3.2 以仓储企业为核心的仓储配送一体化的运营模式

消费者在O2O平台上做出购买决策并完成在线支付后，O2O平台自动进行订单处理并将订单信息传递给仓储企业以及公司所属的实体店或与之合作的第三方实体店，消费者可选择是否进行配送，若选择不进行配送，消费者可以去最近的与仓储企业有合作关系的实体店或与仓储企业同属一个公司的实体店进行线下消费。

若选择进行配送，仓储企业和实体店可根据所在地点与消费者所在地点距离的远近选择是由仓储企业通过自建物流进行配送还是由实体店通过自建物流直接进行配送。

3.3 以批发市场为核心的仓储配送一体化的运营模式

消费者、个体进货商、团体进货商在O2O平台上做出购买决策并完成在线支付后，可以选择到最近的批发市场、与批发市场有合作关系的第三方实体店、仓储配送企业提取货物，或者利用批发市场、与批发市场有合作关系的第三方实体店、仓储配送企业的自建物流或第三方物流将所购买的商品送到消费者、个体进货商、团体进货商所在的地点。

3.4 以行业联盟为核心的仓储配送一体化的运营模式

消费者在各合作方的O2O平台上做出购买决策并完成在线支付后，各合作方的O2O平台自动进行订单处理并将订单信息传递给共同配送公共信息服务平台，共同配送公共信息服务平台进行订单汇总分类、制定配送计划、选择最优配送路线、做出共同配送管理的决策，然后共同配送公共信息服务平台将共同配送管理的决定传达给共同配送中心或第三方物流企业仓储配送中心，仓储配送中心若有自建物流，将消费者所购买的商品直接送到消费者所指定的地点、社区服务站、高校收发室、地方中转站或其它配送网点，等商品到达地方中转站之后，再由地方中转站送到社区服务站、高校收发室或直接送到消费者所指定的地点，最后由社区服务站等配送网点为消费者提供消费体验。否则，由第三方物流进行配送。

4 结 语

考虑融合O2O环境，分析仓储配送一体化模式诸如仓储配送中心选址布局、中心库存结构设计、货位管理、业务流程组织、配送网络规划等，梳理总结以零售企业、仓储企业、批发市场、行业联盟为核心的仓储配送一体化的四种运营模式并进行比较，进而为推动零售、仓储、批发等行业转型升级和提质增效，促进仓储配送一体化的多样化发展。

参考文献：

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[3] 吴芝新.简析O2O电子商务模式[J].重庆科技学院学报（社会科学版），

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