成本管理与成本控制的区别范文
时间：2023-09-05 17:18:28
导语：如何才能写好一篇成本管理与成本控制的区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：《成本会计》；《成本管理》；联系；学习；重点
《成本会计》是中央电大开放教育专科财经类专业的必修课程，《成本管理》是专科起点本科工商管理专业的必修课程，对于专科段未学习过《成本会计》的学生学习过程中的困难是可想而知的，这里简要分析两门课程的联系及学习重点，希望对此类同学的学习有所帮助。
一、成本会计与成本管理的相互关系
（一）目标的一致性。《成本会计》和《成本管理》所包含的知识，在现实实践中的应用的目标是一致的，都是为组织（公司、企事业单位、社会团体等）服务的，为提高组织经济效益服务。
（二）内容相互交叉。成本会计和成本管理内容相互交叉，从教学的角度看，《成本会计》主要针对的是专科，以实际工作中计算较多，而《成本管理》则是针对本科的，以组织、协调、指挥、控制为主。
（三）不断发展。无论是《成本会计》还是《成本管理》，其内容都随时代的发展而充实发展。《成本会计》是基础，《成本管理》是它的发展，代表了《成本会计》的发展方向。要学好《成本管理》就要从《成本会计》入手。
二、《成本会计》的学习重点
（一）《成本会计》的学习重点
1、理清费用与成本的关系。费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出，体现为企业资产的减少或负债的增加，并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。
2、成本和费用之间的区别。成本虽说也是一种耗费，但有时和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象而言的；费用则是针对一定的期间而言的。学习过程中需要弄清楚哪些费用不计入成本。
3、掌握《成本会计》课程内容间的联系。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策目标的实现。成本核算通过对企业各项费用的发生和产品成本的形成进行核算，可以反映成本计划的实施结果，检验成本决策目标是否实现。成本核算和成本计划资料是企业成本分析的依据，成本分析则可以查明企业成本计划的完成程度和实际脱离计划的原因。成本考核依据企业成本计划、成本核算和成本分析的资料对责任者进行考核和评价，是实现成本决策目标，强化成本核算重要作用的重要手段。
（二）《成本会计》的学习难点
1、成本核算。在成本会计的各个职能中，成本核算是最基本的职能，没有成本核算就没有成本会计。成本核算是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。
通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。
学习过程中需掌握品种法、分步法、分批法等多种核算方法。
2、成本分析。是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降的原因，查明影响成本高低的各种因素及其原因，寻求进一步降低成本的途径和方法。
在学习过程中掌握比率分析法、因素分析法和相关分析法等分析方法。
三、《成本管理》的学习重点、难点
由于现代《成本会计》与《成本管理》紧密结合，它实际上包括了成本管理的各个环节成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的学习重点、难点和《成本会计》基本相同，不同的在于从管理学角度出发，《成本管理》的学习难点还包括成本控制。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
成本控制关键点。成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。因此需做好定额制定、标准化工作、制度建设。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。前者指产品投产前的控制、制造过程中的控制、流通过程中的控制。后者指原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制。控制方法对成本的有效控制很重要，因此学习过程中需要重点掌握成本控制的方法。
四、综上所述，在学习《成本管理》前很好的把握《成本会计》的重点与难点，弄清两门课程之间的联系，就等于抓住了《成本管理》这门课程的牛鼻子，学习中遇到的困难就能迎刃而解。
参考文献：
篇2
【关键词】施工项目 成本预测 成本控制
中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
施工成本预侧就是根据成本信息和施工项目的具体情况, 运用一定的专门技术方法, 对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计, 其实质就是在施工以前对成本进行估算, 从而为项目施工成本控制提供决策依据, 选择最佳成本控制方案。工程项目成本控制管理是以施工项目为管理对象, 以项目经理贵任制为中心, 以合同为依据, 按施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制、取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。
二、施工企业项目成本预测
1、外部市场经济因素的预测
(一) 人工费用预测时首先应分析工程项目所采用的人工费单价、具体项目施工人员的工资水平及社会劳务的市场行情, 然后根据计划工期及准备投入的人员数, 测算该项工程合同价中人工费是否能涵益工程投标中的人工费。
(二) 材料费往往占的比重极大, 预测时应作为重点予以准确把握, 应分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,新核定材料的供应地点、购买价、运物方式及装卸费, 分析定倾中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同, 对比实际施工采用配合比的各项材料用量与定倾用量的差异并汇总分析预算中的其他材料费。
(三) 机械使用费: 投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定倾中的施工方法套算出来的, 与工程施工实际采用的型号、数量有一定差异, 工作效率也有所不同, 因此侧算时应以施工准备工作中拟将采用的机械为准计算机械使用费: 同时, 还应依据自有机械设备的数量, 测算可能发生的机械租赁费及新购的机械设备费的摊梢费, 并对主要机械, 新核定台班产量定倾。
2、企业内部因素的预测
（一） 项目部管理费用预测。项目部管理费用是项目部在组织施工生产和经营管理中所书的费用, 主要包括管理人员工资、办公费、工具用具使用费、其他费用等, 项目部管理成本作为项目成本的一部分, 企业应编制项目管理费用支出的预算, 严格控制费用支出, 此项费用应按照企业以前完成类似工程实际耗用的费用, 并依据其体项目实际投入人员、现场及社会环境、当地经济条件进行计算。
（二）施工方案改变费用的预测。工程项目中标后, 必须结合施工现场的施工作业环境、自然环境制定技术上先进、可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、具体施工工艺、设各选择、工期安排的实际悄况, 比较实施性施组所采用的旅工方案与标书编制时的区别, 如果是直接套用定倾的施工工艺, 还应比较实际采用的施工工艺与定额中的区别, 以此据实做出正确的预测。
（三）环境保护、文明旅工、安全施工费用的预测。环境保护、文明施工、安全施工费用是指施工现场为达到环保部门、业主要求而在施工中必须耗用的费用。预测此项费用时应仔细分析工程施工合同条欲中规定的环保指标、具体文明施工、安全施工标准进行计算, 并比较采用不同措施后技术经济效果, 选择技术经济效果好的措施预测费用支出。
（四）成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析, 就是对在本项目中可能影响目标实现的因素进行事前分析, 通常可以从以下几方面进行分析:对工程项目技术特征的认识, 如结构特征, 地质特征等, 分析本单位对此项技术特征的掌握程度及技术处理的经脸；对业主单位有关情况的分析, 包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析, 包括施工组织设计、资派配备、队伍素质等方面;对项目所在地的交通、能源、电力供应条件的分析, 具体分析实际供应条件满足工程施工的程度, 做好预控准备；对施工现场自然气候的分析, 分析工程所在地当时气候与招标文件提供的条件的区别, 及时提出预防措施。
三、影响施工项目成本控制的因素
1. 项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理的权力较大, 可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的管理权。因此, 工程质量的好坏, 企业形象如何, 企业品牌战略的实施, 企业无形资产和有形资产增加与否, 都与项目经理素质和能力有关。
2. 施工合同条款的签订
施工企业中标得到施工项目以后, 关键的问题是签订施工合同。施工企业的谈判人员一定要不放弃一切争取为本企业得到经济好处的机会, 对于一些明显不合理的合同条款, 在原则上要敢于和对方针锋相对, 在谈判中动之以情, 陈述利弊, 避免法律损失。
3. 施工组织设计
(一) 优化施工组织设计。施工企业投标时都要目的是使它获得更多的利润。适应市场经济的要求,活要认真干, 帐要处处算,先算帐后干活, 即使遇到特殊情况, 譬如遇到紧急情况需要抢工期等。
(二) 减少拖欠款, 避免三角债。工程完工就要按规矩马上办理资金结算, 以缓解资金压力, 防止建设单位故意拖欠工程款。对于合同外的新增项目也要先算后干, 抓紧结算。 尽量减少企业资金占用,要专款专用, 加快资金周转, 以达到减少施工项目成本的目的。
四、控制好施工项目成本的一些建议
1、把住进货渠道
建筑工程材料需要量很大, 往往进货渠道不一样, 差价就不一样。虽然有材料供应单位把关, 但是负责牵头的总承包企业还是应该掌握每天材料采购进出的动态情况。要根据施工计划合同安排材料的进出场时间。材料进库后早早付款就会造成利息增加, 材料在库内停留时间较长又会使保管费用增加。要根据工程进度把材料分批送往施工现场, 尽量避免二次倒运以节约费用。对于材料供应单位要根据所签订的合同把其工作好坏与每位员工的经济利益结合起来, 以促使施工项目成本的下降。
2、进行成本的动态管理
施工准备阶段的成本控制, 根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案, 为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局, 即使发生了误差, 也已经来不及纠正, 因此, 应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上, 对成本实行动态管理, 以便于及时发现问题, 采取措施, 控制成本。
4、建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括: 职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多,在纵向结构上层次也较多, 为防止贵任不清造成相互扯皮推诱, 工程项目一定要成立一个分工明确、贵任到人的成本管理资任体系, 必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一贵任人, 建立项目成本管理岗位贵任制, 确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负贵任。
结论
施工项目成本预测是一个完整的决策过程, 其预测结果是投标决策的依据, 是编制成本计划的基础, 是成本管理的重要环节。因此, 应严格按程序进行预测, 选择正确的预测方法, 并采取有效的措施,对施工项目的人工费、材料费、机械使用费等主要费用进行具体测算, 作出准确的预测, 以确定成本控制的目标, 并对施工项目成本进行有效控制和管理。
【参考文献】
[1] 屈玉芳.施工项目成本管理有效途径初探[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2011(09)
篇3
关键词：房建工程；成本核算；控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
成本核算和成本控制是相辅相成的两个环节，在房建工程中，成本核算能直接影响到成本控制，成本控制也对成本核算具有一定的作用。随着我国房建工程数量的不断增多，房建工程所涉及的范围也在不断扩展，传统房建工程的成本核算体现出了一定的缺陷，影响了房建工程的成本管理工作的优化。针对我国目前房建工程成本核算中存在的问题，需要进一步优化房建工程的成本核算，带动房建工程成本控制的优化和升级。
一、房建工程成本核算的特点
房建工程的成本核算与其他工程的核算还是存在着一定的区别，这种区别体现在各个方面。比如说在空间上、在影响上、在实际效果上等等都存在着不同，基于这些不同需要有针对性的调整房建工程的成本核算，进行差别性的对待。从目前来看，房建工程的成本核算主要具有如下特点：
（一）核算对象规模较大
随着我国经济的发展，对于房建的规模和质量有进一步的要求，从目前来看，我国的房建工程规模逐步扩大化，这使得我国的房建工程成本核算需要解决的问题也日趋增多。对于房建工程的成本核算来说，其所针对的对象规模较大。
（二）核算体系较为复杂
一般来说，以房建工程相联系的就是土地，这就导致了房建工程成本核算需要将土地因素考虑其中，这必然会加大房建工程核算的难度，使得房建工程的核算显得格外复杂。房建工程在很大程度上具有一定的稳定性和固定性，房建工程成本核算需要体现出这种稳定性和固定性的特点，结合核算的实际情况，有针对性的进行优化。
（三）核算影响因素较多
房建工程本身就是一个较为复杂的工程，影响其核算的因素较多，比如说不同的施工队伍会影响成本核算、不同的施工方法会影响到成本核算，不同的建筑材料也会影响到成本核算，等等，影响房建工程的因素较多，影响房建工程成本核算的因素也较多。
二、房建工程成本核算存在的弊端
随着我国房建工程的逐步发展，影响房建工程成本核算的因素也日趋增多，对房建工程成本核算所提出的要求也在逐步的增多，从目前来看，传统的房建工程成本核算已经无法满足当今的房建工程，甚至在很大程度上影响了房建工程成本核算的精准度。
（一）成本核算理念陈旧
成本核算在整个成本管理中是一个十分重要的环节，随着房建工程成本核算的日趋复杂化，成本核算的理念也需要适当的进行创新，以满足现代化的房建工程成本核算。但是，从目前来看，许多房建工程的成本核算还没有摆脱传统核算理念的禁锢，许多房建企业的会计没有及时的更新成本核算的理念，也没有形成较强的成本核算意识，这必然会影响成本核算的开展。因此，成本核算理念的陈旧是影响房建工程成本核算的一个关键因素，在现代化的房建工程发展中，需要现代化的成本核算理念予以支持。
（二）成本核算缺乏协调性
从本质上来说，成本核算不是一个单独的个体，在房建工程的成本核算中，其需要与成本管理的其他环节相互配合，形成一个统一的整体，才能满足不断发展对房建工程。从当前我国房建工程的成本核算整体情况来看，房建工程成本核算缺乏针对性和有效性，更没有与其他成本管理环节统一起来，共同作用于成本管理。
（三）成本核算水平较低
在我国经济发展的要求下和带动下，我国的房建企业得到了迅速的发展，房建工程的整体水平也在不断的提升，房建工程的发展与现代经济的发展呈现了一种平衡的趋势。与我国飞速提升的房建工程水平相对比，房建工程成本核算水平相对较低，无法满足房建工程的现代化进程。因此，有必要针对不同房建工程的具体需求提升成本核算水平，优化成本核算方式，促进成本核算和房建工程获得协调统一发展。
（四）信息失真现象仍然存在
在信息化不断发展的今天，信息是每一个企业发展的重要依据，加强对信息的利用能带动企业的发展。对于房建工程的核算来说，也需要一定信息的支持，通过对信息的积极处理和理性分析来制定科学合理的成本核算体系。然而，在信息利用率不断提升的今天，房建工程的成本核算并没有形成一个完善的信息处理和信息分析体系，仍然会有虚假信息的参与，这在很大程度上影响了房建工程成本核算，甚至会导致与房建工程成本核算相关的其他成本管理工作。
三、优化房建工程成本控制的措施
针对我国房建工程成本核算中存在的一些列问题，需要有针对性的进行解决，从而优化房建工程成本核算理念，创新房建工程成本核算模式，带动房建工程成本核算的优化和升级。以我国目前房建工程成本核算的现状为基础，优化房建工程成本控制需要进行以下努力：
（一）创新成本控制理念
成本控制理念的创新是满足建筑工程发展对成本核算需求的第一个环节，为了进一步带动成本控制的发展，成本控制人员需要集中精力引进先进的成本控制理念，优化成本控制意识，积极的进行学习和创新，将先进的成本控制理念与我国的建筑工程实际情况相结合，从而带到成本控制的优化和升级。
（二）调动员工的积极性
在房建工程中，每一个组成人员对于房建工程的期许不同，比如说房建工程中的施工人员，他们关心的是自己的收益，即工资是否能够按时合理发放；质检人员关心的工程质量是否达标；投资商关心如何获得最大收益，等等。这些期许都在很大程度上影响着房建工程成控制的优化。那么，要想优化房建工程的成本控制就必须结合参与房建工程的每一个成员的内心期许来调动他们的积极性，使他们在满足自身需求的前提下来优化成本控制，使成本控制不仅仅成为房建企业会计的工作，发挥集体的力量，促进成本工作的进一步优化。
（三）建立动态的成本控制体系
房建工程本身就是一个相对动态的过程，在房建工程的不同阶段会对应不同的成本投入，而且在房建工程中总会出现一些变动。那么，针对房建工程的变动和房建工程的全局性，就需要制定一定的动态成本控制体系，这样既能避免成本控制过于僵硬化，难以符合房建工程成本控制的需求，又能使得成本控制过程趋于完善和合理，体现出人性化的特点和风貌。尤其是这对房建工程的一些数据和信息，要根据实际情况进行处理和分析，避免因为虚假信息而影响到房建工程的成本核算，进而影响到房建工程的成本控制。因此，建立完善的、动态对成本控制体系是现代化房建工程成本控制的重要环节和保障。
（四）建立精密的控制模式
房建工程本身就是复杂的，其包含了多个环节，每一个环节都会影响到房建工程的成本控制工作。在进行房建工程成本控制的过程中要建立精密化的控制模式。比如说房建工程的成本控制需要结合房建工程的成本投入实际情况，根据不同的环节而进行分析，从而制定一定的成本控制模式，同时，在进行成本控制的过程中切忌忽视质量问题，要在保证质量的基础上优化成本控制，使成本控制成为一个兼具全局和细节的全面性工作。
在房建工程不断发展的过程中需要集中经历进行房建工程成本核算和控制工作的研究，这样才能为房建企业创造更多的收益，也能体现低碳经济的客观要求，促进房建工程的长足发展和进步。
参考文献：
[1]田勇.房建项目成本核算研究.《城市建设理论研究》.2011年15期
篇4
1 前言
随着科学技术的迅速发展，经济、社会、文化、自然环境的持续改变，以及人们生活水平的不断提高，建筑施工企业的生存与发展面临着更多机遇与挑战。为了适应现代市场经济环境下建筑施工企业成本管理的要求，基于价值链的成本管理模式日益受到人们的重视。从价值链视角来分析企业的成本构成，并以此为基础来实施成本控制，是建筑施工企业加强内部管理、提升竞争力的必由之路。
2 建筑施工企业价值链成本控制的原理介绍
建筑施工企业是专门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。该类企业价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部的相关活动来优化价值与成本结构，力求成本最低化。企业价值链分析的目的是为了寻找价值活动中的某一环节或某一层次可能会增加工程项目价值或能够降低工程项目成本的可能性，要求做到全员、全方位、全过程的成本管理，以达到降低成本的目的。
战略成本控制主张成本控制从企业内部扩展到企业外部，注重外部环境对企业的影响。按照价值链理论和战略成本控制理论我们可以构建出具有施工企业特色的价值链成本控制系统。施工企业价值链成本控制系统是指施工企业在一定时期内预先建立成本控制目标，同时，由成本控制主体在其职权范围内，分析企业内部价值链和企业与供应商，企业与业主之间的外部价值链，找出价值链中的成本因素，并在成本耗费发生以前和发生过程中，对各种影响成本的因素采取的一系列预防和调节措施，从而达到企业获得竞争优势，成本控制目标顺利实现的全方位，全过程的管理活动。
具体地讲，基于价值链分析的成本控制原理由三个步骤构成：
（1）施工企业价值链识别。描述企业内部和外部价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成。
（2）施工企业价值链分析。通过价值链分析，确定各价值活动间的相互关系。在价值链成本控制系统中寻找各种可以降低价值活动成本的信息，机会和方法。
（3）施工企业价值链成本控制。在各种价值活动内部和各活动之间建立成本控制体系，对发生的成本进行实时监控和信息反馈。
3 建筑施工企业价值链成本控制的内容
3.1 制定价值链成本管理控制计划
建筑施工企业应以现有成本水平为基础，通过价值链分析，制定价值链成本控制计划，即确定每项价值活动的成本归集对象，按照事先确定方法分摊至各项价值活动中，将优化后的价值链上成本进行加总得到价值链总成本水平。
3.2 核算价值链成本
建筑施工企业价值链成本核算方法首先按作业类别来构造一级账户，即将作业类别分为生产、营销、服务、内部后勤、外部后勤等五类作业账户体系。其次，考虑在作业类别一级账户根据每项具体作业的实际来设置明细账户，如项目规划、基础设施、研究与开发、采购原材料、人力资源管理及其他等一些辅作业。最后在价值链成本核算的基础上通过二次归集来提供传统的成本信息。
3.3 识别影响价值链成本的关键因素
建筑施工企业将内部价值链逐步扩展到企业外部的同时，会构成产业价值链的一部分，企业内部和外部环境中的很多事件会制约到企业的价值行为方式，并进一步对企业的成本造成影响。可见，影响企业成本水平的因素不是唯一的，而是多元化的。因此，理解建筑施工企业价值的影响因素，要从企业供应链的源头上识别其成本产生的影响因素，判断这些因素对企业成本结构影响的程度，以达到改变成本结构的目的。
4 建筑施工企业价值链成本控制措施及方法
4.1 建筑施工企业内部价值链成本控制措施及方法
建筑施工企业内部价值链涵盖了成本管理的全部过程，其方式表现为对企业基本业务活动的界定，包括项目承揽、内部后勤、施工生产、项目交付与服务等；对辅助活动（基础设施建设、人力资源管理、采购、技术开发）的分析包涵了成本管理的所有方面。因此，对企业的全面成本管理就是对价值链上全部活动成本的管理。本文主要从项目承揽、项目实施、采购、项目交付等活动来探讨成本控制措施与方法。
4.1.1 基于顾客信息系统的项目承揽成本控制
当前，在很多企业里，项目组大多是由不在编人员临时组成，企业指派一名副总经理或总经济师作为主管。上述管理模式会产生以下弊端：（1）承揽项目的经营开发人员不注重项目的施工进度；（2）由于时间紧迫，抽调的人员普遍存在专业素质能力不强，经验不够丰富，对业务不熟悉，承揽项目的目标常常会被定格在完成任务上，质量要求和清单报价得不到应有的重视，难以产生后续效益；（3）企业的内部定额不能及时更新，直接导致投标报价与市场脱节；（4）企业的标前经营只是由本部经营开发部门或各地的办事处单独实
施，没有与所在区域的项目部保持紧密联系和持续的沟通，难以有机地结合。
为了解决项目承揽中的上述问题，企业可在各区域，根据实际情况，建立富有地区特色的顾客信息系统，并由该区域的项目部经理或分管区域的办事处负责人负责该区的经营开发工作。
4.1.2 基于成本目标和控制程序的项目实施成本控制
当企业接到中标通知书时就标志着项目实施阶段的开始。此阶段的成本控制内容按实施时间可分为施工前的制定成本计划和施工过程中的实时成本控制。因此，基于价值链成本控制要求，建筑施工企业在正式施工前先组织富有经验的相关专家对项目进行实地考察，在考虑内部定额、当地的材料价格、企业投标报价的基础上，结合项目的实际情况，制定合理的成本目标单价和总体成本控制目标。目施工过程中的成本控制程序既包含对人的控制又强调对流程和物的控制。
4.1.3 基于标准成本控制法的采购成本控制
采购作为建筑施工企业的一项重要的辅助活动，其活动成本是基于价值链成本控制的主要内容之一。建筑施工企业控制采购环节成本的措施应该采取三个步骤：（1）采购标准成本的制定；（2）实际成本与标准成本差异的分析；（3）差异分解。其中，制定合理的采购标准成本是采用标准成本法的前提，但是，这里制定的标准成本必须考虑构成项目的生命周期成本，这是区别于传统标准成本的关键，是实现价值链成本控制的重要环节。而标准成本法的重点是成本差异计算和分析，据此可以促成成本控制目标的实现，并进行财务绩效的考评。
4.1.4 基于内部定额法的业务交付成本控制
建筑施工企业内部定额不仅是企业编制施工计划、内部组织生产、考核工人、核算消耗内部资源经济核算的基础，也是企业编制投标报价和施工设计的依据。企业内部定额的建立有助于加强和改善作业成本管理模式的运行，涉及到多个价值链环节。
4.2 建筑施工企业外部价值链成本控制的改进措施及方法
建筑施工企业外部价值链成本控制的改进措施及方法就是要调整企业的市场布局，努力寻求那些有较大的价值增值的业务领域发展。
4.2.1 行业价值链成本控制
建筑施工企业要实施行业价值链成本控制，就是要通过分析与行业价值链中各个环节之间的联结来搜寻成本降低的机会，进而实现降低企业成本的目的。
篇5
击与融合中，房地产园林景观工程呈现了多专业重叠交叉、投资逐年增加等特点；提出规避及控制手段，避免成本控制的失控或重复投资。越来越多的城市配套建设中都加入了园林绿化施工，因为房产绿化景观工程建设管理及成本控制是一项整体性、系统性很强的工作，房地产区域园林景观为了能在竞争激烈的园林绿化领域中占据优势地位，必须要依靠有效率的措施来降低和控制工程项目的成本。
关键词：房地产；园林景观工程；施工成本；控制
中图分类号：F293文献标识码： A
引言：
房地产业为了满足人们对于景观的需求，越来越重视开发项目中的园林景观工程的建设质量和规模，随着时间的推移和工程技术的发展，园林景观工程的地位得到了突显，采用的资源也日益繁杂。这种背景下，给园林景观工程的成本管理提出了新的挑战。在实际的管理过程中，笔者经过实际的操作及工程经历，进行了管理经验的总结。为当前的项目实施过程中，针对园林景观工程的成本控制，给大家做一些抛砖引玉的工作。
1、房地产园林景观工程的组成与施工成本管理特点
1.1房地产园林景观工程的组成
在房地产开发建设过程中，园林景观工程与其它相关配套工程实际上被归统为室外配套工程，工程内容同时涉及了多种专业。根据项目的实际情况及各个公司的管理要求，其组成也存在部分差异，但总而言之，是共大同存小异而已。其主要由园林铺装、园林建筑小品、绿化苗木、景观水电、地形塑造以及根据设计要求成品产品安装所组成。再进一步细分，其组成更为多种多样，按照分部分项工程来分，其包含了土石方、钢筋混凝土、木作、金属构件、石材铺装、绿化种植、绿化养护等等。在此，不宜一一列举。
1.2房地产园林景观工程施工成本的特点
根据房地产园林景观工程的组成成分，其建设成本具有了相应的特点。第一，工程涉及面广泛，计价过程中专业定额的选取灵活多样，相当部分子目可同时参照市政专业、土建或装饰专业进行计价；第二，多专业大交叉，采用的材料品种繁多，给主材询价提出严峻挑战；第三，大部分的分项工程的工程量较小，容易出现标底清单漏项的现象；最后，材料的名称不规范，且市场价格差异较大。这些存在的特点，单独或共同的影响下，从设计到工程结算的过程中，左右着园林景观工程成本的起伏变动。
2、园林景观工程成本控制存在的主要问题
2.1 成本控制意识不强、责任不明确、工作不到位
在施工过程中，大部分企业没有施工过程动态成本分析表，很少有企业做到成本先算后做，经常是边干边做，甚至是先干后做。通常，项目部只重视工程质量与工期，而忽视现场成本控制；预算员过程控制不到位，会计、材料员、预算员等核算不及时，工作脱节。项目实施后，很少有企业考核成本控制目标的完成情况，多数认为项目开支多少，成本就是多少，因此，造成项目本身缺乏成本压力和成本责任。
2.2 缺乏可参照的成本管理标准
建筑主体工程项目在结构、规模以及施工环境等方面区别并不太大，因此在成本管理上可以借鉴的标准较多，也较容易套用，但园林景观工程在结构、规模、环境等方面却有着巨大的区别，很多园林景观工程项目在成本管理上，只是机械的套用原有经验，建立一些固有的规章制度，而忽视了项目的具体情况，因此造成大多数园林景观工程在成本管理方面的策略缺乏可操作性，与工程根本无法契合。尤其是园林景观工程季节性较强，苗木市场价格浮动较大，新材料、新设备、新技术更新较快，价格难以掌握，因此大大增加了园林景观工程成本管理的难度。
2.3 缺少成本管理考核评价机制
考核评价机制是对责任人员工作成果的认定，是提高工作人员工作积极性的有利手段，但在这方面大多数园林景观施工企业都存在问题，在责权未落实到位的同时，还没有完善的成本管理考核评价机制，造成工作人员在成本管理方面出现干多干少、干好干坏都一个样的不良局面，工作人员在成本管理方面没有积极性，缺少思索和控制的动力，这种情况必然导致成本管理出现失控现象。
3、园林景观工程成本构成与控制方法
3.1 园林景观企业施工项目成本的构成
根据园林景观施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、硬质景观铺装材料费、饰面材料费、绿化苗木费、种植人工费、苗木养护费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。
3.2 成本的控制方法
①通过内部招投标模式，在保证质量前提下降低成本。园林景观企业将施工工程项目在公司内部采用招投标模式选定中标施工单位。②对在施工工程项目中占较大比重的开支实施重点监控。③以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”是目前最有效的方法之一。④加强过程质量管理，控制质量成本。⑤现场标准化，堵塞浪费漏洞。根据现场及工程特点，合理安排施工现场，加强现场安全生产管理，节约人力物力。⑥建立成本允许偏差模型，实时进行阶段性纠偏控制。⑦建立项目生命期管理模型，实时指导现场生产管理工作,有效节约成本。
4、加强园林景观工程施工成本控制的措施
4.1 建立开源节流成本管理机制
开源节流是成本控制的基本策略，不管只注意开源还是只注意节流，都不能真正达到成本控制的目的，都不能真正实现成本管理效能。园林景观施工企业要提高工程项目成本管理能力，就必须在整个项目中建立起一套行之有效的开源节流成本管理机制。在此基础上，根据各工程项目的具体情况，设立成本管理目标，并将成本管理目标落实到项目各成本管理人员身上。在施工过程中，要对各责任人成本管理质量进行监控，并对其进行考核评定，以使项目成本管理做到有效可行，达到预期管理目标。
4.2 对施工系统进行完善
园林工程项目造价进行成本控制，需要做到节流，也需要做到开源。为此，需要相关工作人员仔细地会审施工图纸，然后提出一定的修改意见。由于施工图纸的设计受到设计工作人员主观方面因素的影响，不能很好地考虑到给施工单位提供方便。为此，需要施工单位满足了园林工程项目质量以及业主方面要求的情况下，对主观条件、客观条件进行系统的分析，然后积极地做出反馈修改意见，使得园林工程施工系统得到简化，施工难度得到减低。经过业主设计单位的完全同意后，进行设计图纸的二次修改，然后进行增减项目的办理。使用好自己掌握的技术优势，还要积极引进新工艺、新技术、新材料，给施工单位带来便利，这样一来，施工进度就会得到大大提高，工程质量也有很大的保障。预算收入也会增加。例如，对于某园林广场的施工，处于高温湿热季节，工作人员使用了微喷技术在大树的栽植上，通过喷灌养护处理，提高了园林大树的最终成活率，也能够形成良好的景观效果，给园林工程项目带来收入。在园林工程项目中还需要充分地借助政策，经过政策鼓励的，可以做的全面一些。至于那些在预算定额中还有一些缺项的项目，需要园林工程项目的预算人员在进行定额换算的工作过程中，发挥出自己应有的业务技能，做出合理的、科学的换算依据，然后据此来打破原有定额出现偏离的局面，让园林工程项目有了良好的预算收入保障。
5、结语
成本管理控制是建设项目管理的核心工作，成本管理工作的成效是衡量建设开发成败的标杆。房地产园林景观工程施工成本管理作为房地产开发建设管理中的一个环节、一部分，与其它的管理内容一样，也是需要进行“全过程动态控制”和“全员参与控制”，通过事前控制，规避主要风险，制定和落实管理控制措施，以保证建设开发的顺利进行。
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成本控制是指在整个产品生命周期过程中，把“节省成本”和“避免成本”的思想作为原则，以实现最佳的财务目标和提高资本的增值效益为目标，运用现代信息科学技术的基本理论，结合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段，系统地规划和调节生产经营过程中的资本耗费，使得成本按照预期的方向发展，同时全员、全过程、全方位地对资本运动及其结果进行控制。成本控制是企业成本管理过程中的核心，成本控制的效果好坏直接影响到企业成本费用的高低。
二、成本控制目标的含义
我们对成本控制目标的认识往往集中在成本的降低方面，现阶段主要存在两种不同的说法：一种说法认为，完成预定的成本目标是企业进行成本控制的目的，通过实现预定的成本目标来降低企业的成本，也就是说成本控制的目标是为了实现预先约定的成本目标。另一种说法认为，在既定的前提条件下把将要实现的预定的成本目标作为成本控制的目标，并在这个前提下，采取各种办法和措施来改变成本发生的条件，不断地降低成本。对于已经实现成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低如果单靠现在的科技水平是无济于事的，一定要在技术革新和知识创新方面取得实质性的突破，这样才能使成本降下来。
三、成本控制方法介绍
常用的成本控制方法有以下几种：
定额成本法：它是根据成本的项目、现行消耗定额及计划价格从而制订的一定单位量的产品成本目标。使用定额成本法来计算产品的实际成本，首先，需要算出月末在产品和完工产品的成本定额，其次，分配计算出月末在生产产品和完工产品的成本区别。定额成本法需要事先制定定额成本，才能进行成本的核算和差异的核算，因此，定额成本法主要适用于定额管理制度比较健全，定额管理基础工作比较好，产品生产已经定型，各项消耗比较准确、不常变化的那些企业。
作业成本法：它的根本依据是“成本驱动因素”理论，按照产品生产经营中发生的关于价值链和作业链、作业和产品的联系，分析成本发生的起因，成本计算的对象是“作业”，对企业的生产经营费用进行归集的同时又进行分配的关于成本的一种核算方法。作业成本法以作业为重点，把作业作为成本计算的目标，按照作业对资源的消耗情况把资源成本分配到作业，然后结合成本动因把作业追踪到产品成本的形成、积累过程中，据此得到最终产品的成本。
目标成本法：它是结合新产品的基本构想、设计和生产开始阶段，进行“倒推式”的成本计算，以达到降低成本、实现利润的目标。目标成本控制的重点是制定目标成本，然后使用各种方法对产品进行改进、对工序进行设计，从而达到产品的设计成本小于或等于它的目标成本的目的。目标成本法以企业的总目标为出发点，以分级目标为具体目标，在执行过程中重视各级人员的团结协作，从而发挥全体人员的积极性、创新性。
四、成本控制一般存在的问题
1.成本控制的内容不全面
随着物价的上升，人工的成本也在不断增高，并且人力资源在管理过程中存在着人力浪费、机构冗杂、薪酬不合理等现象，同时，管理人员以及技术人员的积极性调动不起来，导致在技术工艺改造、新技术推广等方面停滞不前，多方面的问题使得生产成本居高不下。
2.技术研发投入不足
一般而言，企业若要维持其在市场上的竞争力以及可持续发展能力，最重要的一点应该是提高其技术创新能力，然而，技术创新能力的提高主要受制于企业在技术开发上投入的力度，随着知识经济时代的到来，公司要想降低产品成本，就需要扩大业务范围，增加研发投入，提高技术研发水平，进行公司产品结构的优化升级。
3.成本控制的执行力度不够
公司虽然在成本核算方面实行统一核算和分级管理，但由于各方面原因，所进行的成本控制效果并不特别明显，例如仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用的控制，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响。
4.成本控制方法比较落后
一般公司现行的产品成本控制体系还很不完善：一是成本管理的手段以手工操作为主，成本管理的模式单一，仅仅依靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。二是公司采用静态的成本控制方式，比较关注企业的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并没有完全体现成本的战略。
五、公司成本控制产生问题的原因分析
1.缺乏现代成本管理意识和战略观念
很多公司缺乏现代成本管理意识，保持着传统的成本观念，成本控制范围和内容上仅限于生产领域和制造成本，在成本管理上只重视宏观需要，仅仅注重生产和销售，对成本控制不够重视，没有认识到其重要性。现代成本控制的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，传统的成本控制只立足于短期效益，缺乏对生产经营全方位的考虑。
2.缺乏严谨、完善的成本控制体系
严密的成本控制体系是企业经营管理所必不可少的一部分，据了解，大多数公司没有有效的成本管理机制，缺乏内部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走过场”，并没有得到贯彻执行，造成了成本原始记录模糊、验收管理不及时及财产清查也不彻底等，使得企业成本控制在决策的时候出现错误，从而影响了成本控制的效果。
3.成本控制激励机制和约束机制不健全
一般情况下，公司既缺乏成本管理的内部约束机制，也未能有效执行成本控制激励和奖惩机制。公司现有的业绩评价体系是以经济责任制考核的形式体现的，内部控制存在着：考核内容不全面、考核指标不完整、只考核到一级部门等现象。另外，由于成本节约计划的推行未与激励机制挂钩，奖惩措施力度不够，导致员工对于成本控制的积极性不高，采用这种成本控制方法，也只能够起到不太明显的效果。
六、加强公司成本控制的几点建议
1.增强现代成本管理意识，实行战略成本管理
在战略成本管理事前阶段，公司从管理层到员工都应该加强成本控制的理念。首先，使用战略定位分析工具，确定企业的发展战略。其次，公司管理层应加强对成本控制的认识、定期对员工进行成本控制方面的培训，提高员工的成本控制意识，最终在企业内形成较好的氛围来进行成本控制。
2.建立完善的内部成本控制体制
在战略成本管理实施的事中阶段，公司需要在机构设置、管理职责、职责权限等方面，建立完善的成本控制系统。一方面从成本管理的需求开始，另一方面还得与公司内部的结构组织相一致，从而使得组织机构内部得到更加全面的调整。
3.加强供应商的管理，降低采购成本
公司可以运用互联网技术更好地实施成本控制，将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，实施实时采购。公司应将成本管理重点置于供应商管理，需要建立供应商准入制度，公司应完善采购制度，进一步降低原燃料的采购成本，实施采购招标，采取定价、采购分离政策。另外，公司应加强原材料的存储管理，减少废旧损失，实现定额管理。
4.加强研发投入，利用价值工程降低产品成本
企业应结合价值工程理论对产品进行研发，使得产品功能在达到最佳的同时结构也更合理，企业应处理好投入和产出的关系，对不同情况进行比较分析，然后找出最经济的方式，从而达到降低成本，提高效益的目的。
5.优化成本控制组织结构，降低运营成本
篇7
1目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
2成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
3成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
4成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
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关键词：中小企业 物流成本控制 探究
1 中小企业物流成本控制的意义
随着流通业的迅猛发展，物流在中小企业中占有越来越重要的地位，而如何控制物流成本、提高物流效率已成为摆在我国企业尤其是中小企业面前的难题。各方面都处于竞争劣势的中小企业，如何管理好物流成本是提高竞争力的关键因素。中小企业要充分认识到物流成本控制的重要性、分析影响物流成本的关键性因素，并提出有效的解决策略，方可达到物流成本控制并进而提升企业竞争力的目的。
所谓物流成本控制，即针对物流的各个环节，采用特定的理论、方法以及制度等对其发生费用进行有效的计划和管理。其最主要的两种方法是相对成本控制法和绝对成本控制法。通过对比分析成本与产值、利润、质量和功能等因素，寻求在一定因素下得到最优经济效益的控制方法即为相对成本控制；而绝对成本控制则是从节约各种费用支出，杜绝浪费的途径进行物流成本控制，将营运生产过程中发生的一切费用支出都列入成本控制范围的方法。相对而言，相对成本控制扩大了物流成本控制的领域，它要求在降低物流成本的同时，为了提升控制成本支出的效益，还应分析项目结构、质量管理等与物流成本关系密切的因素。
企业经营最重要的目标就是以最小的投入获得最大的收益，实现此目标最好的途径就是成本控制。它通过成本限额预算比较实际成本和目标成本限额并纠正可能存在的差异以提高经济效益。中小企业目前面临的最重要的问题就是如何通过优化配置自身物流资源以及实施管理和决策以实现最小的成本带来最大的效益。因此，为了有效的降低企业的物流成本以促进中小企业持续发展，必须加强物流成本控制、提高物流成本管理技术以及规范物流成本管理程序。
2 我国中小企业物流成本控制存在的主要问题
2.1 中小企业管理者物流成本控制理念淡薄 由于我国的中小企业管理者一直存在“重生产、轻物流”的思想观念，因此不能充分的认识物流成本控制的重要性，他们认为只有第三方物流企业才会发生与物流成本相关的费用。由于忽视了企业物流成本管理而导致了物流成本管理的不均衡发展，从而在把握物流成本特性的时候没有站在战略的高度。在复杂多变的市场经济环境中，中小企业的这种成本控制目标会显得力不从心，不仅不利于企业的持续生产和长期发展，更与现代化的成本控制宗旨相差甚远。
2.2 中小企业物流信息化建设力度不足，缺乏对物流总成本的控制 造成我国中小企业物流成本管理效率低的一个重要原因就是物流各个部门之间缺乏有效的沟通。此外，投入物流管理的资金不足以及物流成本管理不受领导重视是导致物流成本信息化系统存在严重缺陷的重要因素。目前，很多中小企业多采用自营物流方式，不仅占用了企业的大量资金，更造成了设施利用率低以及物流速度慢的后果，由于达不到一定的经济规模，不仅很难建立一体化的综合物流，更不利于采用供应链的管理方式对其进行管理。
在实践中我们发现，很多企业仅将单一物流功能的子系统作为降低物流成本的途径，忽视了对物流各子系统的整合以及对物流总成本的控制。从而导致以下后果：第一，可能降低了某一项物流活动的费用，但是总成本没有下降甚至可能增加，这是由于忽视物流功能要素之间的效益背反关系造成的；第二，将降低物流成本的努力用在利用市场供需关系而向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求，如果服务供应商无法承受的话，那就无法降低物流成本。
2.3 中小企业物流成本核算混杂，成本管理方法单一 在进行物流成本核算的过程中，很多企业由于没有制定相应的物流成本核算制度造成物流成本的管理范围不够明确，因此，在物流成本中包含了企业的经营成本，加之没有规范的物流成本记账方式，从而加大物流成本的审核难度。中小企业物流成本管理在缺乏有效的核算制度的情况下变得十分混乱，很难实现降低成本并提高经济效益的目标。
在中小企业物流成本管理中，常常会产生超支（如材料费、劳务费、委托物流费）现象，导致物流成本失控的情况严重影响了中小企业的发展。再者，由于企业目前采用的成本控制方法过于单一，从而忽视了产品生产在其他环节上的成本控制，由于不能全面正确的反映企业的成本信息而影响管理者的最终决策。
2.4 成本管理技术存在缺陷 在物流成本控制的实际操作中，由于现存的企业会计制度没有为物流成本制定专门的会计科目，因此，只能将所有成本列在费用栏中。由于企业无法按照相应的会计科目对物流费用进行分列记账，因此，在企业里对物流成本做出全面明确的计算和分析是比较困难的。目前的物流费用核算由于核算仓储费和外部运输费，没有纳入物流中心和外部企业内相关的税费、固定资产折旧费等，因此，企业很难把握物流成本的实际数字。此外，很多企业忽视了各个数据间此消彼长的关系，并且很多企业根据自己的理解把握物流成本从而缺乏统一标准，因此，不仅无法得出确切的行业平均物流成本值，更难建立物流成本比较优势。
3 中小企业物流成本控制的对策探究
3.1 增强管理人员的物流成本意识，加强对物流成本管理人员的培训 通过强化企业管理者物流成本意识并树立全员现代成本意识，将物流成本控制纳入中小企业发展战略。在实施物流成本控制时，不仅要责任到人，每个部门都应当负有降低物流成本的责任，并且物流成本管理要涉及研发、生产以及销售全过程，使得员工具有长期发展的“战略性成本意识”和“供应链成本意识”。
将“引进、培养、提高”等方式引入中小企业的物流管理中。第一，为了降低企业的物流成本，应当引进专业能力较强的优秀物流管理人才以强化成本管理的效率，可以通过与物流管理咨询公司合作，组织成本管理人员参加咨询公司举办的培训活动以提高物流成本管理人员的管理能力；第二，为了提高中小企业物流管理的水平还应当加强对其管理人员的培训。此外，为了提高物流成本的管理意识，还应当在明确职责分工的同时采取相应的激励制度，即将员工的利益与管理效率结合起来。
3.2 优化物流成本信息化管理系统 成本控制手段和基础工作方面，引进先进的信息处理平台。物流管理的过程实质上是将物流、资金流以及信息流的“三流一体化”进行有机整合的过程。为了真正达到降低流通成本并提高物流整体效率的目的，必须对三者进行有效的结合。因此，为了提高中小企业的物流效率，应当借助现代化信息系统建立可行的现代物流信息网络系统，将物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效的联系起来以形成快速反应的物流系统。将客户的订购意向、订购数量以及订购价格等数据信息传输到互联网上，在物流中产生部门、流通部门可以从中获取相应的信息数据，这就是物流信息化管理系统的运作原理。物流成本信息化管理系统，可以有效地保证物流系统的高效运转，使中小企业及早地安排所有的环节，有效地加快物流和资金流的周转。
3.3 建立健全物流成本核算制度 所谓物流成本核算是指，企业根据物流活动中确定的成本计算对象和设定的成本项目，并运用专门的计算方法将物流运行中的各项物流费用和物流总费用进行汇总和分配，最终计算出每个成本计算对象的单位物流成本和实际总成本。对物流费用进行核算时，一定要区别于其他费用进行单独的物流成本核算，并且明确核算的内容和方法，同时将财务会计与物流成本管理在系统上进行有效的联结。此外，中小企业在实施成本核算制度的时候应当以物流活动为基础将相关费用分解到需要消费耗用一定资源的活动中去，而不是分解到某个部门，这样能够正确恰当的评价物流绩效。
3.4 利用外部资源降低成本 现代成本控制的宗旨，就是如何使企业在市场竞争中取得持久的竞争优势，有利于企业的生存和发展，实施战略成本控制理念。为了更好的降低中小企业的物流总成本并提高企业的经济效益，他们应当充分利用外部的物流资源以更好的控制物流成本，而物流外包是实现中小企业成本控制的最有效措施。中小企业采用物流外包后能够加强物流的成本管理，由于优化了企业的资源管理并减少了物流成本的损失从而有效降低了物流成本，由于利用了物流企业的集约经营和管理方式从而有效提高了企业的经济效益。
参考文献：
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[2]欧阳少娟，贾玉林.中小企业物流成本管理及对策研究[J].中国商贸，2009（12）.
篇9
关键词：房地产；成本；控制
中图分类号： F293 文献标识码： A
一、成本管理概念
成本管理概念最早从1925年提出，是为了获得某种利益而产生的一定代价。在现代成本管理中，成本分为财务成本和管理成本两大体系。财务成本的主要目的是为了正确计算产品成本、利润和税金，为确定企业一定时期的成本耗费，为计算企业的利润和税金及合理确定产品或劳务的售价提供依据。管理成本则是主要围绕企业内部管理和经营决策形成的，为制造产品发生的管理费用与生产产品的产量没有直接关系，不计入产品的制造成本，而作为期间费用直接冲减企业当期的利益，也叫做决策成本。管理成本的核算灵活多样，一切视管理要求而定，它可以由企业自行决定核算方法和内容，没有统一的要求和规定，也不必以产品为对象进行核算。管理成本覆盖范围广，内容复杂，是以成本决策为中心形成的，从决策角度反映各种成本内容。
对于房地产成本而言，其主要构成是开发成本以及相关的费用支出。开发成本是形成产品实体的重要内容，包括土地成本、建安成本、园林、公建配套成本等，其他的相关费用则是为组强生产与管理的销售费用、管理费用、财务费用。而由于商业地产体量大，往往都需要大规模的融资，因此融资成本也是其重要内容。
二、房地产开发成本控制的原则
1、目标成本原则。目前, 许多房地产开发企业在开发房地产项目之前, 并未确定一个总的成本控制目标, 而是钱花到哪算哪。这就会导致成本的失控, 无法为成本控制提供明确的努力方向。所以, 成本控制必须遵循目标成本原则, 在开发一个房地产项目之前, 通过市场预测并考虑所处地段等因素, 确定开发类型, 确定目标成本。这是成本控制的首要前提。
2、全员全过程控制原则。许多人认为, 成本控制是财务的事, 这是一种偏见。成本控制决非是一个部门所能完成的工作, 它要求各个部门在各司其职、各负其责的前提下通力合作。成本控制也决非控制好某一环节就可以了, 而是要控制好各个环节, 控制好全过程。
3、可控性原则。目标成本可分为可控制的成本和不可控制的成本, 各个部门只对本部门可控制的成本负责。
4、权、责、利相结合的原则。企业应赋予各部门控制的权限, 并明确其对控制结果应承担的责任, 同时, 对其成本控制的结果加以考核, 予以奖惩, 使权、责、利三者有机结合起来。这样才能调动各部门成本控制的积极性, 实现成本控制的目标。
三、房地产开发投资对成本控制的影响
1、认真做好项目前期可研测算。在项目开发前期，要积极做好市场调研工作，并对项目的可行性进行系统的研究分析，形成开发项目的经济效益测算、完整的项目投资估算等。在可行性研究报告中，应该明确整个项目开发过程中的各项初步技术所涉及到的经济指标，这将直接决定着整个开发项目的投资成败。项目开发前期成本的控制，关键在于前期费用、投资成本及投资利润的有效估算，以做出准确的项目决策，从源头上避免决策失误所带来的损失，同时也要考虑到资源的充分利用，尽可能的利用有限的资源创造出更多的价值，以提高投资回报。
2、综合考虑商业地产各阶段成本控制。商业地产成本分为开发成本和运营成本两个部分，商业交付运营之前是通过成本管理系统来管理，而交付之后是通过系统来管理。住宅项目一般是关注前期开发成本的控制，在交房时点完成后，整个项目宣告结束。而商业地产不一样，开发期完成后会进入运营期，运营期的成本也是影响成本控制的关键环节，同时前期的开发成本与后期的运营成本是息息相关、密不可分的。
3、提前引进商业设计顾问。商业地产开发过程中都非常关注设计顾问，提前引进各项设计顾问是非常必要的，如室内装饰设计、消防设计顾问、酒店厨房洗衣房顾问、幕墙顾问、二次机电设计顾问、室内外照明设计顾问、标识标牌设计顾问、视听专项顾问和造价顾问等，在方案设计阶段引进设计顾问，给建筑设计提供各专业要求，有利于设计方案的详尽完善，避免后期设计修改过大。
4、做好商业地产项目的规划设计是关键。商业地产需要考虑主力店的设计要求，还要兼顾小业主的规划要求，这是商业地产强控的一个关键点，一个商业地产项目经过前期的可行性分析，就确定了业态，确定了主力店，也就明确了客户的需求，决定了商业经营的模式，从而最大限度地避免了规划设计的盲目性，降低了设计图纸翻来覆去更改的频率，也有效地控制了项目成本和工程造价。此外，在商业地产的规划设计中，尤其还要关注：交通体系布局要合理，人车要分流，上下要方便，卸货区域的安排；高度、荷载要根据业态需求确定。
5、商业地产设备的选择要充分考虑运行期间费用。设备费在商业地产占比较住宅项目大，选择设备种类要综合考虑设备费和设备运行期间的费用，要在投资、使用寿命、性能方面综合考虑。
6、房地产设备采购难度大。由于商业地产包含的业态形式多样，有的项目写字楼、酒店、商业体等多业态并存，对各业态设备安装专业工程技术要求不同，如写字楼对智能化、监控系统要求较高，酒店对厨房、洗衣、智能化系统和监控系统要求高等，这给设备招采工作带来很大挑战，尤期电梯等设备如果不能形成战略采购，则设备费用差别较大，所以对成本影响较大。
7、外观装饰构件选材时要考虑效果也要保证成本。形象鲜明、设计突出的商业项目通常能够给人以深刻印象，满足顾客的视觉享受，吸引它们前往，同时也是本项目区别于其它项目的显著标致之一。从外立面设计的角度来看，即要符合产品、目标客户定位又要保证成本的基础上保证效果是关键。外立面装饰构件包括钢构架、连廊及栏杆、外墙砖、幕墙、外墙挂板及钢，轻钢雨棚、铝合金落地门窗、屋面装饰物、电子显示屏等一些招示性强的装饰构件，在这些材料的选材上要做好充分考察市场，择优选材，即经济美观，又充分体现设计理念，保证设计效果的目的。
8、充分保证公共部位灯光照明效果。商业灯光照明对创造舒适的购物环境极其重要，如突出商品立体感和质感的重点照明；注重情调表现，用在餐饮、娱乐、休闲等服务区域的装饰照明等等。此部分成本采用限额设计对成本进行控制，在材料选择上立即要保证招示性美观的效果又要考虑后期运行过程费用，运行期间的维修和更换成本。
四、企业自身的完善对成本控制的影响
1、强化企业内部管理，构建完善的内部控制体系：商业地产投资企业的内部管理是做好成本控制的基本因素，通过强化企业内部管理，以完善的内部控制体系来有效推动项目成本的控制是降低项目成本的有效途径。同时要加强和完善监督机制，加强企业内部各部分之间的监督的同时，也要加大企业外部专业机构的监督，加大施工管理力度，加强施工监理和投资监理等。
2、树立成本的系统管理理念：商业地产投资企业应该积极树立正确的成本系统管理理念，把企业的成本管理看做是一项需要彻底执行的系统性工程。投资企业要树立整体和全局观念，切切实实的系统研究关于成本管理的内容、对象、方法等各项因素。从整体来看，投资企业的成本管理涉及到企业的管理层以及企业的每一个部门、每一个员工，因此，企业所有人员都是成本控制的参与者和执行者，每个人都应该明确自身所负的责任，都要有成本控制的观念，实时对整个项目的成本进行控制。
3、注重对项目成本资料和信息的管理：在商业地产的开发过程中，所涉及的商业项目业态复杂多样，而且关系到许多利益主体，因此，及时将项目过程中的施工图纸、招标文件、合同文件、来往信函、报价清单、水电费用等资料进行归档整理，可以为整个项目的操作打下良好的资料基础，为成本的控制提供有利依据。同时，也要注重建立并完善商业地产投资过程中所涉及到的成本资料的电子信息管理，通过电子信息资料的管理，可以减少重复工作，提高工作效率。
结束语：
企业要在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，必须要挖掘企业内部潜力，降低企业成本费用。追逐利润是企业永恒的话题，控制成本是企业永远不变的法则，企业最终要进一步强化管理，降低成本，赚取利润，走低成本之路。
参考文献：
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摘 要 成本控制是企业管理的重要内容，直接关系到企业盈利情况，影响企业经济效益。企业要在市场竞争中获得优势，必须重视成本控制与管理。本文讨论了我国企业进行成本控制与管理的现状，分析了企业成本控制管理的内涵，讨论了加强企业成本控制管理的措施，促进企业经济效益提高。
关键词 企业 成本控制 管理 措施
随着市场经济的发展，企业为了获得竞争优势，往往采取多种竞争手段。其中，广泛受到企业重视并实施的手段通常包括企业对于成本的控制和管理。企业进行成本控制和管理的主要目的是降低企业成本，获取更大的利润，取得市场优势。目前，我国企业成本控制与管理还存在着一些不足，并有待提高，因此，如何改进成本管理与控制中的不足，提高成本控制管理水平，是加强我国企业成本管理的重要课题。
一、企业成本控制与管理内涵
企业成本控制与管理是指根据企业生产经营实际情况，通过制定一系列的制度和策略，对企业生产经营流程和业务过程进行控制，达到节约成本的目的。企业成本按照是否随业务量变化，分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本是指当企业业务量在一定范围内时，总额保持固定不变的那部分成本，单位产品固定成本随着业务量增加呈反比下降；变动成本是指随着企业业务量增加，总额呈正比增加的成本，单位产品变动成本通常在一定业务量范围内保持不变；混合成本是指总额随业务量增加而增加，但不呈正比例，同时兼有固定成本和变动成本双重特性的成本。通常情况下，企业进行成本控制与管理，主要是对企业变动成本和混合成本进行管理来达到降低成本、提高效益的目的。近年来，随着市场经济和全球经济一体化的发展，我国企业成本控制与管理也呈现了一些新的特点。
成本概念范围不断扩展。随着社会经济的发展，企业成本控制管理的范围不再仅限于有形实物，而对于其他领域也涉及成本的控制，例如：目标成本、质量成本和信息成本等概念，均涉及传统成本控制范围外的领域。除有形成本外，其他无形的成本也是企业成本控制应关注的内容。
强化成本预算。传统成本控制管理中，对企业生产和经营过程中成本支出情况较为重视，力图从生产经营过程中节约成本。随着成本控制与管理的发展，企业成本预算已成为成本控制的重要内容，经过成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算和成本分析及成本考核，成本控制已成为一个完整的体系，各个环节缺一不可，特别是成本预算环节，作为成本事前控制的重要环节，更日益受到重视。
成本控制管理法制化规范化。在目前形势下，现代企业的发展通常是自我经营、自负盈亏。而国家通过税收等环节实现对企业收入、成本、费用的间接控制，因此，成本控制规范化主要体现在国家财务和税收法律法规的制订和落实，而企业在具体成本费用支出时，要考虑到国家相关法律法规，从而实现成本控制规范化。
二、企业成本控制管理问题分析
（一）缺乏科学的成本控制管理理念
传统成本控制理念是期望以较低的资源投入提供更多的服务或者生产出更多的产品，起到提高企业生产效率的作用。这与现代成本控制管理理念有着区别，由于企业的终极发展目标是实现企业价值最大化，实现更好的效益，因此，科学的成本控制理念应更加遵循成本效益原则。部分企业在进行成本控制时，忽视市场需求，仅仅从降低单位产品成本出发，采用提高生产量的方式来降低成本动因，当市场供求发生变化，可能导致产品滞销，形成库存存货积压的现象。虽然从账面上看即使成本降低，但产品积压影响企业正常运营，导致企业成本控制管理效果无法真正实现。
（二）缺乏全面的成本控制管理
部分企业在进行成本控制时，对产品制造过程中的成本支出较为重视，而忽略了产品的设计、制造前预测、产品营销、售后服务等成本控制，缺乏全面成本控制过程。在传统成本控制过程中，由于产品制造过程中所支出成本占全部成本较大比重，因此注重制造成本管理可能取得较好的成本控制效果。而随着市场经济的发展，市场竞争日益激烈，企业经营涉及的范围更广阔，产品成本也涉及到技术成本、营销成本、运输成本、服务成本等。部分企业仍将成本控制重点仍放在制造过程，其他环节缺乏相关的成本控制措施，导致企业技术成本和营销成本或者其他的运输成本和售后成本等过高，企业的成本控制无法取得较好的效果。部分企业在进行成本控制时忽视企业产业链，未考虑企业长远发展战略，未形成成本控制管理体系。
（三）成本控制管理制度不健全
部分企业没有制度健全的成本控制制度，使得成本控制管理无章可循。部分企业虽然有相关规定，但是规定不成体系，同时没有相关的保障制度，保证成本控制的效果，影响了员工进行成本控制管理的积极性。部分企业参与成本控制人员仅包括财务部门成本核算相关人员，不涉及生产经营和管理部门的其他人员，成本执行效果不佳。部分企业虽然制订了成本费用相关审批制度和降低资源消耗的指标，但是没有相关的制度对这些制度进行考核，忽略了成本控制的执行落实。
部分企业成本控制手段单一，进行成本控制仅以企业计划成本为基础，未考虑企业财务成本，并忽视了事前和事中的控制，缺乏事后分析和监督。在企业成本控制愈加复杂、多样性突出的现在，部分企业的成本控制手段仍为手工控制，信息化程度不高，企业成本控制信息沟通渠道还不畅通，直接影响企业成本核算和成本控制无法有机的结合。
三、企业加强成本控制与管理的措施
（一）树立科学的成本控制理念
应在成本控制中树立成本效益理念，即在企业成本控制管理过程中，不单纯以降低企业成本为目的，而是以成本投入产出效率作为成本控制的依据，通过较低的成本支出，获得较高的效益，提升企业的价值。主要措施应包括树立全员成本控制的理念，制定与成本控制相结合的薪酬制度，实行有效的奖惩制度，加强成本控制管理的培训，提高企业员工降低成本，加强成本控制管理的积极性。同时，应树立战略性的成本控制理念，从企业发展战略的角度，定位成本控制措施，提高企业成本效率。
（二）实施全过程成本控制管理
企业成本费用是在企业生产经营过程中发生和形成的，因此，进行成本控制管理，应贯穿企业经营全过程，做到成本的事前预测、事中控制、事后监督。成本控制管理应包括企业产品生产前的可行性研究阶段的成本控制、产品研发阶段的成本控制、原材料采购阶段成本控制、产品制造阶段成本控制、销售阶段的成本控制、售后服务阶段成本控制。在这些阶段中，主要应注意：运用定量分析法和定性分析法预测产品在市场中的需求以及目标利润并制定成本方案；应采用有效策略保证所采购的物质的价格成本最低化；生产阶段注意采用先进的工艺，提高材料的利用率和工作效率；销售阶段要建立激励机制和实现网络营销；售后服务阶段要制定合理的服务价格和售后服务管理制度等。应以市场需求为导向，完善产品设计，体现成本控制。产品设计在成本控制中具有重要的作用，它是实现低成本的基础，技术部门根据市场需求及发展趋势进行产品设计。企业设计的产品，其成本不但要被市场接！受，还要保证企业目标利润的实现，这就要求产品设计前必须做好设计规划工作，充分考虑到成本因素，并将成本因素作为}研发工作最重要的依据。
（三）建立成本控制制度体系
应建立以成本控制为中心的制度框架，确立成本管理参照原则。坚持预算差异分析原则和刚性约束原则，不断维护成本控制制度的科学性和权威性。成本控制制度框架应包括全面的内容，比如成本管理组织体系制度、成本会计核算制度、成本控制制度和成本考核制度等内容。要建立以成本控制为中心经营模式的运营机制，以成本控制为主线，加强经营管理，要按照分权管理理论和责任会计原理，逐步建立健全各级经济责任制。建立相应的组织体系，应在管理职责与权限上建立成本控制系统，既要与企业的组织机构相适应，也要从成本管理的要求出发，进行内部组织机构的调整。要树立成本责任观念，合理地控制管理等级与跨度，建立起适应企业成本管理的构架。
四、结论
成本控制管理作为企业管理的重要内容，有利于提高企业经济效益，促进企业良好发展。随着社会主义市场经济的深化发展，成本管理方法和手段也不断发展和进步，作为市场经济的主要成员，企业应及时总结成本管理的良好经验，并不断学习先进的成本管理方法，遵循成本-效益原则，实施全过程成本管控，规范成本管理，提高企业竞争优势，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]孟凡生，张明明.企业成本控制标准设置的理性思考.现代工业经济和信息化.2012（02）.
