分包一体化管理范文

导语：如何才能写好一篇分包一体化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：继电保护；整定；一体化

中图分类号：TM77 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01

目前我国电网电压等级复杂多样，各等级电网在结构整定原则及管理方法等方面存在着较大的差异，再加上110kV及以下电网灵活多样的接线型式，这在一定程度上增加了继电保护整定工作的难度及工作量，造成原有继电保护整定管理模式及方法已无法适应实际工作需要，严重情况下还会导致继电保护工作中出现“三误”事故及非正常停电，因此，基于电网的安全稳定运行考虑，针对传统继电保护整定管理所存在的诸多问题，应采用更为先进、合理的继电保护整定一体化管理方案。特别是随着“三集五大”体系的深入推进，继电保护整定一体化管理的实施更是大势所趋，因此，针对目前继电保护整定一体化管理存在的问题提出具体的解决策略，不仅对电网的安全稳定运行具有重要的意义，还对电力系统的持续发展产生关键作用。

一、继电保护整定一体化管理存在的问题

随着电力建设规模的不断扩大，继电保护整定凸显出了诸多问题，主要包括以下几个方面：

1.电网规模大。就目前电力建设现状来看，各地区存在电网电压等级不一，电力设备、变电站配电所、保护装置繁多等实际情况。而且整定管理人员计算定值工作量太大，还需完成其它专业管理工作，这就增加了整定管理整体工作量及工作难度，导致无更多精力去建立电网模型和维护电网设备。

2.自动化水平低。就目前整定管理工作现场作业来看，整定工作的计算、校核、审批等各个环节主要是依靠人员手工来操作，整体自动化水平不高，随着电网规模的扩大，工作量会越来越大。加上整定管理实时监控的普及程度不高，导致出现回执延时、执行遗漏等问题，阻碍了整定管理工作的持续发展。

3.整定方法不统一。目前各级整定方法还未完全统一，继电保护定值计算一般是基于某一原理考虑的。但在运行实际中，若要保证继电保护装置的正确、可靠动作，还应涉及相关保护的启动值、闭锁值、装置参数等。因此，就继电保护定值计算来说，并非基于某一保护类型，而是对于保护装置定值的。由于目前的整定计算系统无法面向保护装置实现定值整定，这就导致还需花费大量的时间和人力去实现面向保护装置的定值整定，无法实质性的提高整定工作效率，也就无法满足目前继电保护整定工作实际需要。

4.各级电网孤立整定。虽然国家电力调度通信中心重视继电保护整定计算一体化管理，提出加强各级电网运行方式的衔接以及保护界面定值的相互配合，但事实上，各级电网的整定还较为孤立，整定原则、整定计算软件、数据交换格式等方面还未完全实际统一。

5.整定流程复杂。从目前继电保护整定工作流程来看，环节复杂、部门较多，整个工作的完成需耗费大量的时间，仅定值通知单编制这一项工作页言，就占据了大量的工作时间。而且整体工作流程需要诸多环节间的衔接，这就在一定程度上增加了工作的出错率，这些直接决定着继电保护整定工作效率不高。

二、继电保护整定一体化管理问题解决策略

为了满足目前电力系统发展需要，针对上述继电保护整定管理所存在的诸多问题，可针对性的采取以下措施来实现继电保护整定一体化管理，从而提高继电保护整定管理整体效率。

1.科学图形建模系统的建立。为了提高继电保护整定工作效率，首先应该充分利用计算机技术开发一个操作简单、功能完备的图形建模系统，可以使相关人员快速、高效建立电网模型，可在图形环境下，以图形的方式列出连接关系，而且图形具备“热点”功能，从而保证连接方式准确、简单、直观、有效。同时，为了能与其他信息系统实现数据共享及数据连接，连接关系及设备描述应遵循IEC61 970国际标准对CIM模型的相关要求。另外，为了保证参数正确、方便调用判别，应建立一次设备标准型号库，特别是变压器和线路应更为重视。

2.通用故障分析计算平台的建立。电力系统故障分析作为继电保护整定计算和继电保护定值校验的基础，应格外重视，因此，需要建立通用的故障分析计算平台。可采用节点阻抗分析方法来实现通用故障分析计算功能，完成三相短路、两相短路、单相短路等故障类型的分析和计算。

3.统一整定方法的建立。统一整定方法的建立是实现继电保护整定一体化管理的关键环节，主要包括三个方向。首先是面向原理整定。根据整定规程及整定原则，对线路相间距离保护、接地距离保护、变压器保护等原理型保护定值进行整定。可采用自动与手动结合的整定方法，并输出至计算书。其次是面向装置整定。利用专家系统建立各种保护的型号标准库和整定计算知识库，包括版本号、保护功能类型、定值项等内容，从而标准化和规范化保护装置的整定计算。有此基础，在实施某种型号保护整定时，调用更方便、输出更快捷、出错率更少、自动化水平更高。最后是面向装置整定。此类整定较为具体，可整定的保护类型包括线路保护、变压器保护、母线保护等。

4.联合计算平台的建立。为了实现数据资源共享、满足分级维护需要，应建立各级联合的一体化计算平台。在各级调度继电保护整定计算系统独立应用模式下，依靠等值模式实现各单位间的信息交互，一般等值每年一次，从而体现出各级系统间的实时影响。另外，县调定值可通过网上流转实现在线校核。

5.全过程整定管理流程的建立。为了提高整定管理工作整个流程的综合效率，从收资到归档可完全通过网上流转完成，建立每种保护型号定值单模板，模板中确定定值单格式和项目内容。整定时先完成原理级整定，再进行装置级整定，完成后再调用对应的定值单模板，逐项填入装置定值，另存生成定值单。只要建立了完备的保护型号库，定值单的生成就可做到一键生成，整体工作流程效率大大提高。

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关键词：平行承包模式，总包管理，施工设计一体化

中图分类号：F721文献标识码：A

引言

在国内建筑市场上一直研究总承包管理模式，并大力推广总承包管理。事实上真正理解并实现总包管理的工程项目并不多。建筑行业内多处于拟定承接项目的施工单位为总承包。1870年在伦敦出现第一个“设计—招标—施工”平行承包模式项目。这种模式的是符合社会生产力发展水平和专业化的要求。业主招标与承包单位的标准容易确定。但是随着社会的不段发展。多数业主统一开发要求。对工程的进度管理及要求过于紧密。现行平行承包模式的管理扭曲，逐步将被淘汰。由甲指分包、甲供厂家介入，强行推入总包管理，并合同规定要求实行总包管理义务。实施功效不大。多数业主单位考虑雇佣大量由管理经验的现场工程师进行协调管理，由于利益关系，部分建设单位将指定专业分包工程进度款项直接要求总包签字确认或纳入总包合同内容。名义上是和总包管理，实际上由当权者获得利益关系。阻碍总包现场施工管理，施工策划组织协调管理上存在弊端。这类似这种情况均由于设计与施工分离现象造成。

一）、某建设单位监理设计一体化分析案例

某建筑单位实施设计监理施工一体化。将甲子分包装修工程纳入总包合同管理范畴。杜绝总包单位在工程设计阶段通过变更更改做法，偷工减料、降低建筑的使用性能等方式获得大额利益。虽然从本质上得到成本控制。但对总包管理上增加难度，建设单位设计部审批流程缓慢，或没有符合现场施工经验编制的施工图纸质量达不到设计要求，参考多套图纸施工问题较多，边施工边设计边解决图审问题等现象发生。甚至刻意要求总包加强看图。一边追赶销售工期，一边推卸设计责任。原本设计本身问题较多，为降低设计施工成本，减少或刻意要求零变更的不平等要求。违反的合同平等互利的原则。增加后续设计纠纷，造成后期大额度设计变更等费用。现场工程师管理总包难度增加。多数时间用于内部设计沟通，由于成本管理制度严格矛盾激化，进度无法跟进。

二）、施工设计一体化

在施工设计一体化总承包模式中，承包商丰富的实践经验、较强的专业能力和雄厚的资金实力，最能够通过设计和施工组成较强的生产力团队。便于交流和沟通。可以达到主动控制项目风险的目的。实行设计施工一体化的总承包是符合现代风险管理要求的。在现在社会激烈的市场竞争中，业主把主要精力集中在战略制订、投资机会的寻找决策上，项目运营等重大问题上，而项目建设过程只是一个生产环节，因而许多业主单位不希望过多的把精力放在项目建设过程中的琐碎事情上。花费大量的人力及精力负责协调设计、施工、采购等多家单位的招标协调。介入总包管理范畴，违背总包管理的定义。

施工设计一体化主要责任划分为：建筑单位招聘政府监理单位对现场施工质量进行监控，通过建设单位设计部提供初步设计概况、商务部提供总价包干合同款项交由总承包设计部设计施工图纸，上报图审机构审查，设计部、商务部进行成本分析审核后交由总包单位施工。有效的杜绝了“边设计边施工”等问题现象发生，同时解决了设计变更流程缓慢造成的不便。由总包结核施工经验丰富的思路开拓设计，大大提高了设计水平，提高了施工质量及施工功效。在图纸设计中涉及到的专业分包、以及建设单位公司统一做法要求外的国家规定范围的材料品牌，可在总包合同内进行指定品牌，指定厂家。由总包单位统一进行招标。降低了建设单位的市场部门的工作压力，缓解因甲方招标原因造成工期延误问题。能够有效提高总包单位的管理力度。真正杜绝“第三方”插入施工造成的施工纠纷。更好可以体现总包单位“计划组织施工”的协调管理水平。使工程有序的按计划进行实施。

三）施工设计一体化承包模式发展的原因

1、业主希望发挥设计优化的作用

设计是项目经济性和合理性的决定，传统平行承包模式中，设计的酬薪根据投资的百分比计算，投资越高，可以收入费用越高，由于缺少设计优化的动力，设计单位往往只是针对业主单位的基本要求即可，较少考虑项目的整体功能目标和项目的经济性的变化、设计方案施工可行性对比。即使设计主动优化，也经常出现因设计和后续采购、施工的不协调而导致设计修改变更问题。

2、业主希望减少责任盲区，减少争端

在传统平行承包模式中，业主需要负责各承包商和设计单位之间的协调，对他们之间互相干扰造成的问题承担责任。设计、施工、管理、运营各阶段人为的割裂造成整个项目的责任体系中会存在着盲区，而这些盲区中责任往往最终都是由业主承担。而在施工设计一体化承包模式中，由承包商负责各个部位及阶段之间的协调与管理，不仅减少了业主管理的成本，也为现场施工提供了便利，且各个部门及阶段相互干扰引起的责任也是由承包单位承担。由于业主单独聘请设计单位进行设计，承包商根据工程量、设计图纸等文件进行报价，但在工程执行中，对这些文件理解的差异极容易引起争端，影响项目的顺利执行。

3、业主希望加快工程进度

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【关键词】一体化数据共享；过程管理

【中图分类号】F284【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）08-0100-01

本文是以建设单位角度分析项目管理一体化信息管理的控制。在项目的实施过程中，参与方有：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商等。由于以下原因使得建设单位的项目管理存在需要解决问题：建设单位实施目标管理需要掌握和解决各参与方的管理进度；建设单位处理不同施工参与单位的交叉施工协调事宜；建设单位对现场管理信息的反馈需求。项目各参与方都有各自的管理体系，且根据各参与方的实力不同，其管理体系的复杂成度也不一样，各有侧重。其中最重要的是建设单位的管理体系和施工单位的管理体系。在这两个管理体系中施工单位的管理体系主要侧重于其内部的材料、技术、物资、资金的管理，一般不与他人共享，而建设单位主要侧重于进度管理和质量管理，要求细致可控。实施进行以建设单位项目管理为主的一体化信息管理体系建设，其依据有：施工承包合同、监理实施细则、实施性施工组织设计、分包合同、项目清单、施工验收规范等。思路如下：（1）在招标文件及承发包合同中约定项目实施信息管理的条款①包括信息管理实施细则；②包括信息管理实施的责任；③包括信息管理实施与工程款支付的联系。（2）申请项目管理网站及设置项目信息管理软件因项目管理可以采用租用服务器。（3）进行项目信息管理如何定义项目信息管理软件的内容是最基本的环节，各参与方都需要登录项目信息管理平台进行管理和反馈。

一、软件定义功能如下

（1）按类别设置用户权限①用户类别：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商；②用户权限类别：建设单位项目负责人权限、专业工程师权限、总监理工程师权限、专业监理工程师权限、施工（分包）单位项目经理权限、技术负责人权限、施工员（质检员）权限、供应商权限、各单位资料员权限。（2）根据合同定义各单位施工内容（3）设置以单位工程为基础的信息录入反馈机制①设置单位工程为一级目录；②设置分部工程为二级目录（参照清单计价办法）；③设置分项工程为三级目录（参照合同清单）；④设置定额为四级目录（参照合同清单、消耗量定额、施工规范。（4）设置目录属性①一级目录属性：单位工程名称、建筑形式、建筑面积、层数、（户号）、全部参与单位；②二级目录属性：分部工程名称、参与单位；③三级目录属性：合同清单编号、合同清单名称（含签证增加项目）、合同清单特征、合同清单数量、合同清单单位、合同清单内容、参与单位（审批权限、申请权限）、协调要求、照片上传功能；④四级目录属性：工序内容、工序做法、照片上传功能、参与单位（审批权限、申请权限）。（5）设置以三、四级目录为基础的施工人数、质量、安全、进度、工程款支付的提交、审核权限（6）设置目录管理项目①可以以部位设置：如地下室一区、地下室二区；②可以以楼层设置：如地上一层、地上二层、屋面层。（7）设置辅助工能①即时信息沟通功能（各参与方都可面对特定用户及特定人员定向、全员）；②信息定时响应系统；③生成报表（含日报、周报、月报、季报、年报、重要节点报表）及打印功能。

二、软件功能实施路径

（1）建设单位单位工程的一~四级目录，且三、四级目录权限处于关闭状态；（2）按建设单位和监理单位认可的工期节点由施工单位根据弃置的目录管理项目经进行申请（提交申请），经监理和建设单位同意申请（打开关闭状态的三、四级目录）；（3）按天由施工单位施工员权限（分包单位、供应商）根据现场实际情况填写施工记录（同施工日记相），由施工单位按分部分项工程由施工单位项目经理权限或技术负责人权限审核；填写时间分上午填写、下午填写、完成填写（三、四级目录）；（4）按天由监理单位根据现场按分部分项工程由总监理工程师或监理工程师对施工单位的填写记录进行复核、自行检查结果（三、四级目录）、及时复核；（5）按天由建设单位工程师和项目负责人权限进行复核；（6）打印报表保存。

三、通过软件功能可以实现的目标

（1）一体化信息管理协作平台：抽取项目参与各方数据需求的共同项目，简洁明了；（2）及时化信息反馈收集平台：按天收集项目实施工信息数据；（3）可视化信息管理统计平台：可供项目各参与方现场管理人员和公司管理人员掌握施工实际情况；（4）精细化信息管理控制平台：通过项目属性的设置，达到建设单位项目管理所需要的深度和广度，有效调动各参与方管理人员工作的积极性及责任心；（5）项目实施信息的协调作用：通过定向和全员可以及时通知相关人员进行协调处理各类问题，增加对重点问题的关注度和解决速度；（6）对项目质量、安全、进度的管理：质量和安全通过施工单位自检填写、监理单位复检（文字和照片）填写进行及时控制，避免了现场实际管理中责任单位忽视口头通知的弊病。

四、项目各参与方通过软件达到的目的

（1）施工单位：将质量、安全、进度管理广播化，内部问题明确化，通过数据公开可以加强对班组的管理并提供详细的依据，并随时可查、可控。通过网络平台可随时录入数据，使得检查工作内业洁化。可将平台数据与本单位管理平台进行数据共享，便于项目管理各管理层对项目情况明了化，自身职责明确。可将需要其他配套单位协助的工作进行广播，便于相关责任主体、监理和建设单位进行主动跟进。（2）监理单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制施工单位的施工情况。可以以文字和照片的形式反映现场施工存在的问题，并通过软件功能向施工单位的不同管理层级进行提示和要求。以平台数据对施工作业面、交叉施工情况进行协调，确保对施工单位的管理力度。可以对现场施工详细过程情况予以留存，为质量分析、安全检查、进度管控提供真实数据，避免在项目管理过程中和不同责任单位打嘴吧仗，无依据可查。可对单个部位和施工过程及时提出整改要求、存在问题、质量后果，以数据说服责任方。（3）建设单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制项目施工情况，通过指令系统明确下达各种指令，使得各种口头通知书面化，严谨化。

五、软件实施基础

（1）现场互联网的设置：由建设单位架设现场网络并维护；（2）软件应用的培训：由建设单位进行相关培训及应用服务；（3）个人联网设备的配置：建设单位在合同中约定由各参与单位自行配置符合软件运行要求的手持终端（平板电脑、大屏智能手机等）。（4）必须与责任单位明确进行软件数据申报的责任，与工程进度款挂钩。

六、结语

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Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.

关键词： 工业项目；合同架构；合同网络图

Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0108-02

0 引言

项目合同网络图反应的是项目业主方和项目参与方及参与方之间的合同管理及管理关系的文件。合同网络图是明确项目管理架构，理顺项目各方管理协调关系，进行投资、进度控制的纲领性文件。随着建设随着经济技术水平的提高，随着经济技术的发展，项目越来越向规模化、集成化、复杂化发展，工业项目除具备民用项目的一般特点外，还包含工艺设备、物流、动能配套设备等内容，合同种类和数量更为复杂多样，合同网络图在工业项目建设中的作用凸显重要，项目开展的顺畅和各项目标的有效控制，很大程度取决于该项目的合同网络图是否清晰合理。

1 编制合同网络图的基础资料

①完成项目的初步设计及概算批复。初步设计及概算批复前，项目的技术内容尚不能确定，相关专业工程、设备是否存在，规模大小都不能确定，难以编制出切实有效的合同网络图。②项目业主上级机关及项目所在地政府对于项目建设的相关规定。主要涉及相关分包工程、设备招标方式的规定，市政外线的地方性做法等。③项目已招标或签订的合同。

2 合同网络图中主要的合同类型和合同关系

合同类型主要包括：主要参与方合同、分包合同（包括设计-施工一体化分包合同和工程专项分包合同）、材料、设备供货合同、设计合同等。

其中主要参与方合同：包括施工总承包合同和工程监理合同；

设计-施工一体化分包：即承包商负责分包工程的工程设计、采购加工与施工，如幕墙工程、钢结构结构工程、室内装修工程等，这些工程均需由承包商在投标阶段进行专业初步设计、并在中标后完成施工图设计并承担采购与施工任务，一般在设计上要对设计总承包负责，接受其管理，在施工及现场管理上接受施工总承包管理；

工程专项分包：即承包商负责分包工程的供货与施工，如防水工程、桩基工程等。

设计-施工一体化分包和工程专项分包的在合同网络图上区别在于是否需要设计总包进行管理协调。

根据业主、施工总承包、分包三方的关系，分包合同可在合同网络图上体现为平行发包合同和三方合同关系。

所谓平行合同关系，即处于合同网络图中同一层级的并列合同关系，在平行关系中，做为雇员的平行各方，大家都是同一级别的承包商，之间没有命令/指令与服从关系，他们之间的协调要依靠共同的上一级雇主单位。

所谓三方合同，即在分包单位招标时，业主和施工总承包方为联合招标人，签订合同时合同中的主体为以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但规定需在此情况下明确每一合同方的责任、权力、义务、利益。项目各方的财务税收关系较为简单，业主亦可按合同具体约定直接完成向各参与方的付款，但总包管理的权威性与严密性易被削弱。在采用三方合同方式的情况下，分包方的行为从合同安排上被纳入总包管理，在规模较大、分包众多的项目中，对于减轻业主管理压力，实现施工总承包单位对于施工和现场管理的统一调度和统筹安排具有积极意义。

受行业和地方对招投标及合同管理规定的影响，有些项目不能采用联合招标、签订三方合同，在此情况下，施工总承包方和各分包方在合同上为平行发包关系，从合同关系上对现场的统一调度和统筹安排不利，可通过在施工总承包、分包招标文件中明确，将分包纳入施工总承包管理范畴，分包单位进场后签订总分包补充协议等方式，明确施工总承包对分包的统一协调与管理。

合同关系在合同网络图中具体表示，一般可由线条体现：即粗实线表示主要支付关系，粗实线表示管理协调的合同关系，虚线表示管理协调关系。

3 合同网络图的编制原则和方法

①专业技术上的可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。②要考虑采购规模，即分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。③从施工企业自身特长及资质管理角度讲，凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。④充分理解和掌握国家或地方相关法律、法规和规章的规定，确保合约规划的合法性、合规性。⑤合同网络图表明了施工总承包自行承担范围及只负责协调管理的工程范围，作为确定总承包不同责任范围的主要依据，须在施工总承包招标前由业主最终确定。

4 合同网络图必要补充：材料设备采购的分类

如前所述，工程分解时要考虑采购的规模，但因此也形成了一个新的问题：即有时从技术上讲应对某项专业施工与供货进行分解，按分包处理，但分解后的分包又达不到经济规模。我们通过建立材料设备采购的分类供应法加以弥补，具体方法如下：

将项目所需材料设备按对产品质量与品牌的需求分为三类：A类 即由业主通过招投标自定品牌，即纳入合同网络图的工程分包（含供货与施工）与单独的供货分包。B类 即需由业主提出特别的质量与品牌要求，但因采购规模太小不宜纳入合同网络图由业主与管理公司组织招标采购的材料设备，对这些设备材料则改由业主指定材料设备所需品牌的等级要求，即指定品牌范围（一般3～5家）及等级要求，但纳入总包或某专业分包的供货责任。C类 即不限定品牌，只由承包商（总包或专业分包）按监理法规进行用材报验的材料与设备。

分类供应法中按合同网络图需由总包提供的B类设备材料，其品牌名录应在编制合同网络图的同时形成，一并纳入总包的招标文件，而纳入由分包供货的B类设备材料，则应在分包招标文件编制时一并编出品牌名录。

5 合同网络图在某工业项目中的具体应用

XX卷烟厂易地技术改造工程项目，规划用地面积约680亩（其中建设用地面积530亩），国家局批复项目总建筑面积17.59万平方米，项目总投资控制在19.75亿元（不含专卖设备）以内，建设综合生产能力300亿支/年的卷烟生产基地，预留适当的发展空间。

项目拟建主要功能建筑包括：联合工房建筑面积约13万平方米（含制丝车间、干冰膨胀线、卷包车间、滤棒成型、生产自动化物流系统、辅料一级库、生产辅助用房等）；动力中心建筑面积约1.1万平方米（含110kV变电站）；生产管理与后勤服务用房建筑面积约1.2万平方米；辅助的污水处理站、废品站、香精香料库设施建筑面积约2300平方米；配套厂区工程（含厂区大门、道路广场、公用管线、景观绿化等）。

该项目划分为两个施工标段，分别由两个施工总包单位实施。A1标段，包括：联合工房的配方高架库、真空回潮间、CO2膨胀烟丝线间、制丝车间、梗处理线、贮叶间、叶丝梗丝暂存间、搀兑加香间、贮丝房、卷接包车间、滤棒成型车间、辅材搭配区、辅料平衡库、成品高架库、备件库及空调机房、除尘机房、车间变电所和车间辅助用房等。A2标段，包括新建动力中心、生产管理及后勤服务用房等设施用房。包括：110kV变配电总站、配变电站、锅炉房及热力站、制冷站、空压站、水处理间及水泵房和维修管理辅房；生产管理及后勤服务用房、职工地下车库等生产管理及生活服务设施；废品库及垃圾站、香精香料库、污废水处理站环保设施用房；大门及门卫、地下油罐、天然气调压站等配套设施。

由于项目单体较多，为体现采购优势、并利于各标段之间的施工衔接及投产后运行维护，在合同网络图中单列全厂集中采购、全厂集中分包合同，由业主直接跨标段进行招标采购并组织实施。仅在各标段内进行施工和安装的分包、材料设备，列在各自标段区域内。对于分包，本项目均采用业主、施工总承包联合发包，签订三方合同的形式实施。部分分包未签订三方合同、纳入施工总承包管理，如桩基工程在施工总承包招标前先行实施，工艺设备因施工总包方一般不具备此专项经验和能力，故未签订三方合同、未纳入施工总承包管理。设计合同单列于合同网络图一列，由建安工程设计院作为设计总包，对各专项勘察、设计分包进行统一管理协调，设计总包亦对各设计—施工一体化分包工程进行管理协调，以上关系在合同网络图中均以虚线表示。厂区工程施工合同单列于合同网络图一列，监理可由业主单独委托，或纳入A1、A2标段监理合同范围，本项目将厂区工程纳入A2标段监理合同范围。

根据上述关于合同网络图的编制原则、方法，结合本项目实际分析，该项目合同网络编制如图1。

6 结语

任何成功的项目管理，合同网络图编制或类似工作，都是极其重要的，尤其对于大型复杂的项目，通过合同网络图的建立，确立了整个项目的分解架构，明确了相关参与方的管理、配合、协调关系，有利于项目中各合同的执行效率，有利于各合同之间的衔接和协调，为招标、投资、进度等各项工作奠定了重要基础，有效降低了项目管理的风险。

参考文献：

[1]王建声，丁玉贤.大型工程项目合同架构分析[J].工程建设，2011（01）：1-5.

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关键词：成本管理；价值链；价值链分析

一、建筑业价值链的内涵分析

（一）价值链的内涵

1985年哈佛大学教授迈克尔・波特教授在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链的概念，自此之后价值链理论在企业管理界的各个方面得到了广泛应用。在他看来企业就是各种活动的集合体，这些活动包括设计、生产、营销、交货以及对企业生产起辅助作用的其他活动等，而所有这些活动都可以用一个价值链表示出来。但这一价值链并非这些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，这种联系可以通过最优化和协调一致等方式带来竞争优势。

（二）建筑业价值链描述

与普通工业企业的生产模式不同，建筑生产是先有工程项目，后有工程施工。客户在建筑行业价值链分析中有着双重作用，他既是建筑产品的接受者也是产品的发起者。目前，对于我国建筑行业而言，其终端顾客主要包括政府、各企事业单位及个人用户三类，其中政府和企事业单位作为业主可以直接c建筑承包商签订建造合同，而个人用户一般需要通过中间顾客（房地产开发商）来最终获得所需的建筑产品。建材设备商是各种建筑材料、设备及专业服务的提供者，一般属于工业制造企业。建筑承包商在行业价值链中处于中心环节，在得到工程项目后，建筑商通过专业分包和自己的建筑服务，采购所需的各类建材，最终完成建筑产品并将它移交给顾客或房地产商。

二、价值链方法在成本管理中的作用

总体来说，价值链方法提供了企业进行成本分析管理的系统框架和基本工具，具体作用主要包括以下几个方面：

（一）通过价值链分析，寻求一体化方式降低成本的途径

企业一体化分为纵向一体化及横向一体化，纵向一体化是指本企业的上下游企业的一体化，通过纵向一体化，企业可以实现从原材料生产、供应到产成品的生产销售；通过横向一体化，企业可以扩大生产经营规模，从而达到规模经济的效应。通过价值链分析，企业就能对以纵向一体化方式降低成本的可行性提供决策依据。

（二）通过价值链分析，可以利用价值链来消除不增值作业

在企业或行业的价值链中，往往存在许多不增值的作业，比如在行业价值链中：建筑材料如水泥的包装作业就属于不增值作业，通过价值链分析可改进为用罐装车直接向用户运送散装水泥，这样不仅方便快捷，还有利于资源的节约。同样在企业价值链分析中，也存在很多的不增值作业。因此通过价值链分析，可以消除不增值作业，达到降低成本的目的。

（三）通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战百胜

通过了解竞争对手的销售利润及成本情况，可以使管理者评价本企业与竞争对手相比的成本态势，客观的评价自己在竞争中的优劣势，从而能够制定出有效的市场竞争战略，实现本企业的市场目标。

三、基于价值链的建筑企业成本管理分析

针对建筑行业价值链，本文主要从行业价值链、内部价值链及竞争对手价值链等三个方面分析。

（一）行业价值链分析

建筑行业的价值链中，主要包括建筑材料供应商、建筑企业以及房地产商。对于建材设备供应商而言，由于各种建材及设备的价格差异较大，价值的增值情况较为复杂，但主要建材如钢筋、水泥及木材等都己形成了全国的统一市场，价格相对比较稳定，利润水平也居于全国正常水平。对于房地产开发商而言，其拥有这开发和购买的双重地位，在价值链中具有优势，一般能够获得较大的价值增值。而对于建筑企业而言，由于同质化竞争，在价值链中其利润水平是较低的。这也是为什么建材供应商很少向建筑企业一体化，而建筑企业却经常与房地产企业联手经营。

对于建筑企业来说，改善与上游的建材供应商的关系，例如消除多余的分销环节、加强对分包方采购的管理、建立完善的产品数据库信息系统、建立与厂家的战略合作关系等，可以使其稳定的获得物美价廉的建筑材料及设备，而改善与下游的房地产商的关系则有利于其服务能力的加强。通过行业价值链分析，建筑企业可以清楚地认识到自身所处的竞争环境、判断产业链的价值转移情况，从而可以进行产业进退决策、纵向一体化及战略联盟等战略成本决策，还可以通过对供应商和顾客的价值链分析，寻找成本降低的机会。

（二）内部价值链分析

对于建筑企业而言，其成本发生区域应施工项目的地点不同而不同，成本管理方法复杂及企业层次和项目层次的二元化成本管理的特点，通过企业内部价值链分析的方法，可以为建筑企业成本管理提供全面、系统的思路框架。通过内部价值链分析，企业可以清楚认识到企业内部的各项价值活动的内容以及它们的关系。例如，通过作业成本管理法，企业可以消除不增值的作业，从而达到降低企业成本的目的。作业分析使成本管理能深入到最基本的作业层面，包括作业认定、作业分析、作业整合优化等内容。通过作业链分析可以发现非增值作业、消除成本浪费；通过基于作业链分析的作业成本系统可以准确地计量产品成本，为定价等决策提供依据。

（三）竞争对手价值链分析

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一、兵团建筑业企业结构调整目标

当前，兵团建筑业企业结构存在的主要问题是：兵团大型建筑企业主要是一级企业，没有特级资质的集团企业，规模还不够大，中型企业比例偏多，小型企业数量偏少。在未来几年，兵团应打造3家至5家特级资质建筑企业集团，进一步规范建筑小企业和劳务公司管理，形成四个层次的建筑业企业结构，即特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业的企业结构，分别从事工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包业务；从管理方式上分别形成融资管理密集型、技术管理密集型、专业管理密集型和劳动力密集型四层次企业。

兵团建筑业承包模式战略性转变的目标是逐步实现四个转变：从规模型向规模与效益并重型转变；从项目管理型向项目管理与资本管理并重型转变；从施工总承包模式向工程总承包模式转变；从低端承包市场向高端承包市场转变。

二、兵团建筑业不同类型企业承包模式转变目标

(一)兵团大型建筑企业集团承包模式转变目标。

加快培育“融资能力、设计能力、总承包能力”三种能力，使三种能力有机结合的综合素质不断提高。继续推进施工总承包模式。强化完善集团企业工程总承包部管理模式。以兵团北新路桥公司上市为契机，逐步向特需经营、PPP等融资承包模式转变。在海外市场积极采用EPC模式的基础上，应重点关注并实践竞争合作模式，推进兵团集团企业在海外建筑市场的承包模式从分包商向总承包商身份转变。

(二)兵团大型建筑专业集团承包模式转变目标。

兵团建筑业要逐步打造“水利板块、路桥板块、房建板块、铁路板块”等若干个专业板块企业集团，形成几个具有特级资质的专业领域集团企业。这些专业集团的承包模式主要是：专业板块设计、施工一体化总承包模式，专业板块施工总承包模式，专业板块融资承包BT等模式，专业板块海外总承包商模式。

(三)兵团中型建筑企业承包模式转变目标。

中型建筑企业的承包模式主要是各类建筑施工总承包、大型工程专业分包。

(四)兵团小型建筑企业承包模式转变目标。

一般指二级资质以下的企业，或劳务分包企业。这些小企业专门从事小型专业分包，如装饰、钢结构、门窗安装和劳务等分包业务。

三、兵团建筑业承包模式战略性转变的建议

(一)实施创新型大企业大集团战略。

以国家和兵团创新体系建设为契机，推进兵团建筑业建立创新型企业集团，实施大企业大集团战略。创新型企业集团建设应包括三个方面的内容。一是企业制度创新体系建设。制定符合兵团特殊体制的建筑业宏观管理制度，为兵团实现城镇化、新型工业化、农业现代化服务。二是企业管理创新体系建设。制定符合兵团实际的建筑企业管理制度，使兵团建筑企业实现跨越式发展。三是科技创新体系建设。建立创新型建筑企业试点，推进企业技术中心和研发中心的建设。激励企业加大科学技术研究的经费投人，与大学和国家科研机构合作，在研究企业重大技术问题方面取得突破，获得自主知识产权。鼓励企业推广应用新技术、新工艺，降低工程成本，提高施工生产效率，使科技创新对建筑企业发展的贡献率不断提高。

(二)转变实施“走出去”战略的方法和路径。

2002年以来，在兵团领导的大力支持下，兵团建工集团率先走出国门，在海外市场开展工程承包和劳务合作业务。先后与中信国华公司、中国水利水电公司、中国交通集团等中央企业合作，以“借船出海”的方式在巴基斯坦、吉尔吉斯斯坦、蒙古国、阿尔及利亚等10多个国家承揽工程任务。几年来，建工集团在海外总承包管理、技术管理、外语交流、外事管理等方面积累了一定的经验，海外工程累计合同额14.78亿美元，共完成对外工程承包额8.39亿美元。

进入“十二五”时期，兵团建筑业应把转变海外市场的经营承包模式作为主要任务，从与中央企业合作承包向在海外独立总承包工程转变。从海外项目经理培训、技术人员储备、信息化管理、总承包与分包管理等方面，加大对海外承包市场的研究和指导，推进海外工程的市场预测分析、风险管理、索赔、融资、总承包等方面的规范管理，逐步实现从“跟随”中央企业，到“独立”承包，再到“引领”海外市场的大转变。

(三)调整兵团建筑业结构，形成四层次企业结构。

目前，兵团建筑企业共有250家，企业资质和管理层次差别比较大，在市场中承包工程的能力也参差不齐。

兵团建筑业应逐步打造3家至5家大型特级资质集团企业和专业板块集团，发挥兵团集团企业的“龙头”引领作用，逐步形成“工程总承包企业、施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业”四层次建筑市场企业结构，实现兵团建筑业的有序分层竞争态势。

(四)推动兵团建筑咨询业改革，整合设计与施工资源。

兵团建筑业在未来几年要实现跨越式发展，应按照建筑业的改革发展规律和工程总承包管理的内在规律要求对建筑咨询业进行市场化改革或资源整合，改变集团企业设计与总承包功能分离的现状。

一是从总体上考虑，兵团龙头设计单位应与兵团龙头建筑企业实现优势互补强强联合，强化兵团建筑业设计、施工一体化功能，进而增强工程总承包能力和兵团建筑业在国内、国际建筑市场的综合竞争力。二是从增强兵团建筑业总承包能力考虑，按照住建部的有关规定，从两种渠道培育工程总承包企业：优秀的施工总承包企业兼并好的设计企业，形成设计与施工一体化的工程总承包企业；优秀的设计企业与优秀的施工总承包企业整合，形成具备设计与施工一体化能力的工程总承包企业。

(五)扶持上市公司，担当发展方式转变的“引领者”。

北新路桥股份有限公司是兵团建筑业唯一一家上市公司。兵团有关部门应加大对北新路桥的扶持力度，充分发挥上市企业的融资优势、技术优势、管理优势，使北新路桥成为兵团建筑业转变承包模式和转变经济发展方式的开拓者和引领者。北新路桥应积极打造新的融资平台，快速增强路桥板块的经营规模与效益，用资本经营的方式，适度开展企业重组收购与兼并，实现低成本扩张，使专业板块集团企业率先实现从项目管理向资本经营转变。

(六)推动集团企业建立新的三级管理体制。

兵团建筑集团企业应从传统的“管理中心、利润中心、成本中心”向建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制转变，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督功能，变分散式管理为集中式管理，使三级管理责权利相统一。

建立投资中心、利润中心、成本中心三级管理和核算体制，即集团企业是投资中心，子公司是利润中心，项目部是成本中心，使分散的项目利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短。但是，由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和激励方式，激发各个管理层和企业领导者的内在动力，调动他们经营管理的积极性。

(七)鼓励各类业主支持工程总承包模式。

以市场化竞争方式选择大企业实施工程总承包，既能保证工程质量，又能降低工程成本和管理风险，同时有利于培育工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包四层次企业结构逐步形成，使不同企业在市场中实现合理有序分层次竞争。

(八)建立海外工程承包风险保障制度。

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一、一体化项目管理团队（IPMT）。一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。通过选定的PMC可以制定项目的合同分包策略并把整个项目划分为若干个工作包并分别通过招标方式选定EPC或EP+C或E+PC承包商，由这些EPC或EP+C或E+PC承包商具体承担各个工作包的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，而IPMT则对整个项目进行管理。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包商队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定。

二、项目组织机构。由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵横兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。

三、项目的分阶段实施――定义阶段和实施阶段。根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并工程统一规定；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。

四、高标准的HSE管理。在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。

五、质量管理。本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。即：第一级：项目总体进度计划。它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。第二级：项目组主进度计划。此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。第三级：装置或系统控制进度计划。是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。

六、计算机网络管理。因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。

综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

作者单位：上海交通大学深圳研究生院

参考文献：

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【关键词】建筑工程；合同管理；问题；建议

Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering

Xu Xu-qian，Yu Dong-ye

（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）

【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.

【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion

1. 建筑工程合同管理存在的问题

一个建筑工程项目能否顺利实施与合同和合同管理有着极为密切的关系，因此必须重视建筑工程合同管理。但由于合同管理存在问题，不仅不能够为工程正常施工提供依据，而且可能对工期、|量、安全等管理带来影响。目前建筑工程合同管理主要存在以下几方面的问题：

（1）招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性。招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能，而且对不合理的条款应有纠正职能。

（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。在工程合同签订之后，为了确保合同条款能够在实际施工中得以有效执行，并产生预期的效益，在履行阶段同样需要加强管理，以保证合同的有效性。但在实际管理的时候，很多建筑工程企业以降低管理成本和腾出利润空间作为目的，将约束性的合同管理条款置之不理，忽视对合同在履行阶段的管理。因此这个阶段很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。据笔者了解，该阶段是合同管理的关键阶段，在没有有效的合同管理约束监督状态下，合同违约情况屡见不鲜。除此之外，施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。

（3）合同变更意识薄弱。合同变更属于工程施工的正常现象，也是合同管理的重点所在。合同变更的原因，主要是因为建筑工程的周期比较长，施工复杂，为了适应工程实际施工要求，要对合同条款进行适当修改，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，但这个过程当中要求各个单位腾出时间和空间商榷合同变更事宜，而且可能产生程度不一变更成本，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。

（4）合同索赔纠纷问题。合同任何一方在没有遵守合同条款，而造成另外一方效益损失时，损失一方可以按合同条款规定要求赔偿，但就在这个环节中，经常出现索赔纠纷问题。通常情况下，被要求赔偿的一方会坚持自己没有违反合同规定，出现效益损失的一方只能通过法律的途径寻求帮助，最终由法院和相关部门裁定。合同索赔纠纷，对建筑工程任务执行具有极大的影响，尤其是工期影响最大，需要加强控制管理。

2、建筑工程合同管理的建议措施

鉴于建筑工程项目合同管理存在的问题，在管理建筑工程合同的时候，需要在正确选择承包商和分包商的基础上，做好合同的签订、履行、变更、索赔等管理工作，笔者结合实际的合同管理经验，提出以下几方面的建议措施：

（1）合同的签订管理。在选定承包商和分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确。其次在工程施工之前，做好详细的工程调查工作，分析合同条款履行的可行性，结合工程预期的工期、质量、功能、成本控制目标，除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。最后是为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。

（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及总承包合同和分包合同，具体的合同关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行：后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。在合同履行的过程当中，诸多合同条款的细节性内容经常被忽略，尽管在行业内被视为公开的问题，但并不利于行业的长久发展，而且会形成业内坏风气，笔者认为需要加强合同细节条款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。

（3）合同的变更管理。首先建立建设工程合同变更管理流程一体化。为了解决方案变更、设计变更和合同变更管理的流程缺乏整体性，通过促进设计、方案管理部门、合同管理部门之间的联系，使其成为一个链接更为紧密的整体，从而达到变更流程一体化，以提高建设工程合同变更处理的效率和质量。其次为了解决承包商和业主对支持材料的要求标准不统一的问题，通过细化的建设工程合同变更支持材料要求，承包商在准备支持材料时更具有针对性，业主审核时应该有一个统一的标准作为审核的依据，促使工程建设合同变更审计更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政的风险，提高合同变更管理的精细化水平。再次优化建设工程合同变更审核流程。合同变更集中审查的管理模式提高了审计质量。但它同时也带来了审核效率不高的问题。通过研究现有的合同变更管理系统，在风险可以控制的情况下，优化部分流程，可以提高变更审核的效率。

（4）合同的索赔管理。在合同履行的过程中，当任何一方的合法权益受到p害，就会向另外一方提出索赔要求，在提出索赔要求之后，双方就事件的起因和影响展开分析，并根据合同条款要求赔偿。首先是由业主承担责任的索赔事件，在承包商和分包商提出索赔要求之后，总承包商需要对事件的起因和影响进行分析，如果分包商提出的索赔要求合理，则可按照总包合同约定要求业主承担风险的责任，并及时根据合同规定启动索赔程序，常见的是施工中外界障碍、施工图纸差错、业主拖延支付工程款、建设监理单位失职等。其次是总承包商承担责任的事件，总承包商和分包商签订分包合同，所发生的索赔纠纷由双方协调解决，如果是总承包商对分包商发出错误指令，并导致分包商损失，分包商可以按照规定的程序提出索赔要求，而总承包商需要对事件的起因和实际损害进行客观分析，然后根据合同划分的索赔责任，确定索赔的内容。再次是分包商承担责任的事件，分包商没有严格按照施工合同施工，以致工程工期延误、工程质量不过关，或者造成极大的工程事故和效益损失等，承包商可以根据分包合同的规定，要求分包单位返工重修，并赔偿造成的相应损失。从上文的索赔管理方法中我们不难看出，索赔管理都需要明确一方责任和一方权益受损，这一点在很多工程管理当中并未完全落实到位，需要进一步完善。

3. 结语

建设工程合同管理是一个系统工程，只有熟练掌握现行建设工程合同领域的法律、法规和相关规范，遵循经济规律，并不断改进管理方法，才有利于建设施工合同的管理步入法制化、规范化的轨道。

参考文献

[1] 曹杨，王雪青.我国建筑工程合同管理存在的问题与对策[J].经济纵横，2010.8.

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关键词： 林业物流；第四方物流；林业绿色供应链

中图分类号： F326.25文献标识码： A文章编号： 1671 1165(2011)02 0052 06

物流系统作为产业链中的“血液循环”系统，是实现经济活动中物质和能量交换的基础支撑，更是连接经济系统和生态系统的桥梁。近年来，随着我国林业产业链和供应链管理研究的不断深入，物流管理也逐步成为研究热点。由于林业物流活动涉及林业第一、第二、第三产业的众多经济实体和相关组织，包括从生物活性产品经过不断深加工直至最终消费品的整个过程。因此，林业物流管理的业务流程长且关系复杂，各个物流环节的关键问题、运作特点和管理目标与一般产业物流也存在一定的差别。为了解决林业供应链中存在的物流管理问题和不断提高林业物流管理水平，需要对林业物流管理领域现有的研究成果进行归纳、总结和提升，从而为进一步的研究明确目标和思路。

一、林业物流的研究现状

（一）木材及非木质林产品物流的研究

我国林业物流的研究起源于对木材流通问题的探讨，一般从木材流通渠道和环节存在的问题及对策入手，逐步深入到物流管理的领域。这是由于木材是最具典型代表意义的林产品，也是重要的国民经济生产资料，因此，对木材物流的研究也相对受到更多的关注。

木材物流的研究主要以木材供应者――森林培育企业和木材需求者为主体，以木材生产和销售中的物流活动为重点内容来开展。对于木材供应者而言，主要是通过分析木材生产物流管理状况，讨论影响木材生产物流管理的主要因素，进而提出木材生产物流管理对策[1]；对于木材需求者而言，则可以根据木材加工的主生产计划和产品的层次结构关系，运用物料需求计划法，对木材原料进行MRP库存控制研究，在基本的经济订购批量模型的基础上综合库存决策的约束因素，建立相应的库存控制数学模型[2]，并可以应用GPS和GIS等技术方法对木材运输管理进行优化[3]。而对于木材供应者和需求者之间形成的物流运作模式研究，则运用交易成本理论，基于木材市场不同的交易方式进行计算比较和实证研究，设计了木材物流运作的组织―自组织双层模式。[4]

对于木材之外的其他非木质林产品的物流管理研究，则主要侧重于通过物流系统优化和物流技术改进来降低物流成本，以更好地实现其经济价值。如国外学者针对生物质能源林产品特殊的生长和供应特点进行的物流仓储问题研究[5]，对蘑菇采集及物流系统的数量经济学分析，对葵花子作物进行的物流网络和作业分析[6]。国内学者在分析林业生物质资源集料处理物流系统要素的基础上，提出了利用林业生物质资源直燃发电物流系统模式，以及为之服务的薪炭林、沙生灌木林和伐区剩余物集料处理物流系统模式。[7]对特定区域的非木质林产品资源进行实地调研和抽样调查，分析其物流总量规模、经济价值以及与产业发展的关系。[8-10]

（二）林业物流系统的研究

物流管理强调物流系统整体成本的降低和综合效益的提升，而不仅仅是局部改善和个体优化。这种管理思想落实在林业物流管理中，体现为基于林业供应链的总体管理目标，对林业物流系统的边界和层次进行界定，从系统论的角度阐明了林产品生产的地域性与消费的普遍性、林木生长的周期性和林产品消费的连续性之间的相互影响，并受其他多种因素（自然条件、国家政策等）的共同作用，从而造成了林产品供给与消费之间的基本矛盾。[11]并以此为基础，分析林产品和林产品物流的特征，林产品在物流运作中存在的问题，提出我国林产品物流支撑体系建设的若干策略。[12-13]

为了弥补单纯定性分析的不足，林业物流系统研究中引入了仿真和建模方法，对林业物流系统的结构功能和运行模式进行规划设计。主要方法是出于林业物流系统的多功能性、不确定性和随机性考虑，提出基于Multi-Agent的林产品物流系统仿真建模思路与框架[14]，以及将Multi-Agent模型应用于林产品配送子系统的设计、实现与仿真过程，并以实际的林产品配送中心为案例进行了分布式仿真，同时依据仿真评价指标分析该配送分拣子系统的性能。[15]

另外，还有研究者根据电子商务等新经济环境的物流发展要求，对林业物流系统内部外环境及其约束条件进行分析，立足于网络经济发展潮流探讨了我国林业企业网上经营林产品问题。[16]对利用发达的信息技术发展现代林产品物流和提高我国林产品物流管理水平也进行了思考。[17]

二、现代物流的研究动态

（一）绿色物流的研究

随着可持续发展、循环经济和生态经济理论不断完善和丰富，物流管理也开始向绿色物流更丰富的内涵和更广阔的空间发展，绿色物流的研究多集中于对逆向物流和物流绿色化策略的研究。

James Cooper等人在1991年美国物流管理协会的专题研讨会上，第一次使用了“绿色物流”的提法，指出绿色物流是传统物流管理的巨大变革，这种变革体现在三个方面：对分散库存进行集中，对无法保证及时性的配送服务进行加速，对货运过程中的环境影响进行控制。并提出了一系列关于实施绿色物流的法规建议和管理方案。随着经济发展和环境保护的矛盾越来越尖锐，国内外学术界开展了一系列绿色物流的理论研究，政府和企业也进行了不懈的努力来推动绿色物流的实施，可以认为绿色物流是现代物流管理发展的重要方向。

正向物流和逆向物流在绿色物流管理中具有同等重要地位，绿色物流如要实现产品的回收和循环利用，必须具备一定的双向物流特性和能力。逆向物流不仅是物流系统环境保护的要求，也是企业获取潜在竞争优势的可行途径[18]，通过大量的企业调研和数据收集，可以建立定量描述逆向物流的数学模型，利用这一数学模型进行实证研究，进一步论证了逆向物流在绿色物流中的关键作用。[19]

绿色物流从减少物流过程中产生的环境污染物入手，通过运输、仓储等物流作业的相对集中，可以显著减少物流废弃物[20]，并制定相应的废弃物管理模式和控制措施。绿色物流管理中需要特别注重对物流提前期的计划和控制，依靠对整个物流过程中的时间压缩管理[21]，实现供应链的敏捷化，从而提高物流系统的绿色化程度。

（二）物流一体化的研究

21世纪以来，产业的延伸和拓展已成为经济发展的主要方式和直接驱动力，产业的纵向和横向一体化趋势对物流的专业分工和管理提升都提出了紧迫要求。物流一体化使企业原有的管理组织和资源配置方式发生了质的变化，将物流管理从企业的采购、生产和销售出发，向前延伸到初始供应商，向后延伸到最终消费者，即供应物流、生产物流、销售物流和回收及废弃物物流整个供应链物流活动的一体化。

物流一体化的实质是企业内的不同职能部门之间或不同企业之间通过在物流上的合作，提高物流效率、降低物流成本，以达到实现整个物流系统最优化配置的目的。[22]它以物流系统为核心，从物流功能的一体化，再到物流管理和内外部环境的一体化。因此，物流一体化是物流业发展的成熟阶段的体现，物流系统的不断完善能够为社会提供全方位的物流服务。

在发达国家中，企业物流已从内部一体化向外部一体化演变，企业物流一体化旨在消除部门间利益冲突，提高物流运作效率，挖掘第三利润源泉和实现价值增值，增强企业的敏捷性和强化供应链的整体优势。而中国的企业物流支离破碎，运作效率极其低下。中国企业要缩小同发达国家在物流管理上的差距，除了政府要为发展现代物流创造良好的宏观环境外，企业也要提高物流信息化水平，实施业务流程再造，构筑一体化物流。[23]

目前物流一体化的理论研究主要基于供应链集成的角度开展，主要内容包括分析供应链一体化运行的基础和目标，探讨供应链一体化运行机制的运行前提、流程优化和现代信息技术对物流敏捷化的作用机理[24]，制定集成供应链物流的一体化解决方案，设计集成供应链的物流信息平台和物流系统决策模型。[25]

而物流一体化的管理技术研究，主要是就一体化物流网络布局中的定位――运输路线安排问题[26]，通过应用遗传算法给出求解模型的启发式算法，并建立相应的线性整数规划模型及其评价体系；基于价值链方法，利用作业成本法对企业实施物流一体化过程中的运营成本进行分析。[27]

物流一体化与绿色物流之间具有相互促进的关系。于成学等通过比较基于自营的物流一体化、基于TPL的企业物流一体化、绿色供应链和生态工业园生态产业链几种运作模式，提出了企业绿色物流一体化运作比较完整的目标体系结构，并构建了企业绿色一体化运作的应用模型。[28-29]

（三）物流协调机制――第四方物流研究

第四方物流作为一个供应链集成商，为客户提供一体化的供应链解决方案，这是关于第四方物流最早的系统化定义。埃森哲咨询认为第四方物流经营者是基于整个供应链考虑，扮演着协调人的角色，一方面与客户协调，与客户共同管理资源，计划和控制生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商协调，组织完成实际物流。欧洲第四方物流研究俱乐部（European Fourth Party Logistic Research Club）最初对第四方物流公司进行了案例研究。为了管理在欧洲的维修部件的物流业务，安盛公司和菲亚特的一个子公司合资成立了新的物流公司，并成功进行了第四方物流的运作。[30]

第四方物流由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将所有物流服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。[31]第四方物流通过先进科学的管理理论和技术，顺应了供应链管理的发展趋势。[32]第四方物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。与第三方物流在产生的基础、物流服务覆盖的范围、提供物流服务产品等方面存在区别，其核心管理思路就是构建一个供应链环境下的物流系统协调机制。

目前，对于第四方物流的研究正伴随着第三方物流的发展处于起步后的稳定发展阶段，且近年来对第四方物流的研究多聚焦于其运作机理。这些研究主要包括从管理运作的硬环境与软环境两个方面挖掘第四方物流对系统整合过程的重要影响因素[33]，根据委托或博弈理论分别进行信息对称和信息不对称条件下第四方物流的激励选择分析[34-35]，利用最优控制理论建立第四方物流公司能力类型和努力水平都是不可观测条件下的最优激励契约模型。[36]

另外，对第四方物流在目前社会技术条件下的经营模式和伙伴企业选择进行分析，从政府产业政策、行业技术保障以及政府人才策略三个方面对保障其运行、发展的外部机制进行探讨[37]，并构建支持第四方物流运作的业务流程[38]和信息管理系统。[39]

三、林业物流的研究趋势

（一）林业物流一体化的研究

从林业产业的实际发展状况来看，其在整个国民经济中的地位仍有待提高，林业供应链上的各种经济组织的规模、能力和效益与发达产业相比也存在较大的差距。而物流系统的建设和发展受到了经济条件的严重制约，更受到国家生态保护法律、法规和政策的重大影响。因此，林业物流系统的完善和优化，与国民经济支柱产业（如汽车、钢铁、能源产业）和高附加值产品产业（如电子、烟草、服装产业）不同，不能简单依靠单个或少数供应链核心（盟主）企业为主体实现物流系统的规划、组织和运行，而应依靠物流一体化实现物流资源整合和业务互补，通过沟通协作来提升物流系统整体能力，这是一条林业物流管理优化的可行途径。

为改善林业物流管理相对落后的现状，加强林业物流一体化的动因机理、运行机制和技术支撑的深入研究，将是林业物流管理研究的重要方向。

（二）林业第四方物流的研究

第四方物流可以利用在林业供应链中的特殊背景和关系，一方面帮助第三方物流企业加强与林业供应链上下游企业的业务联系，协调物流活动中存在的利益冲突和矛盾；另一方面可以通过加强与供应链上相关行业经济和社会组织的联系和沟通，促进林业第三方物流发展，降低物流资源的投入风险，创造良好的经济效益。

第四方物流还可以通过促进政府出台相关法律法规、制定行业规范和准入条件等方式，推动国家和地方政府出台与物流相关的产业扶持和环境保护政策，从管理监督和利益驱动两个方面引导企业从单纯追求经济效益转入经济效益和生态效益并重的轨道。

因此，林业第四方物流作为林业物流管理的重要协调机制，对其组织结构、功能定位和经营模式的研究有待加强。

（三）林业绿色供应链环境下的物流管理研究

林业绿色供应链是林业管理的新动态，它将生态与环境系统纳入供应链系统，作为供应链内部的一个子系统，更注重产业系统和生态系统的良性互动，实现资源、环境、生态和产业系统“从苗圃到森林”的协同共生，并探究了林业生态与产业发展良性互动，追求资源链、价值链和生态链的“三链共生”[40]，从而实现林业产业的可持续发展。

一般供应链主要通过对经济活动中的残余物和废弃物进行循环再利用和无害化处理，来实现减少资源消耗和防止环境污染的目的。而由于森林资源本身就是自然生态系统的重要组成部分，具有经济效益和生态效益的双重意义，因此林业供应链实现绿色化具备先天条件和独特优势。

目前已经有学者开始进行相关研究，提出了环境友好型的木材物流系统的相关概念，分析了环境友好型木材物流系统在物流基础设施建设、物流工艺及集运材设备等方面的管理措施。[41]

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篇10

关键词：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。

企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建

1. 注重管理机制的完善以及管理体系的健全。

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

2. 注重人才队伍引进和市场准入。

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。

首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

3. 强化施工管理和过程管控。