品质成本管理与控制范文

导语：如何才能写好一篇品质成本管理与控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工程项目管理；成本控制；品质管理

我国建筑业的发展迅速离不开城市建设发展打下的基础。建筑业作为房地产业的主要组成部分，在市场竞争环境日益激烈的前提下，怎样实现经济效益和社会效益在建设项目当中利益的最大化，以成为企业建设发展问卷当中的必答题。

一、建筑工程项目成本控制与品质管理的意义

（一）建设项目的成本构成内容

项目建设的成本费用比较广泛，涵盖环境，技术，管理等领域，总体来说包括，土地租赁使用费用，工程建设费用，管理费用，以及税费和利息等方面费用。

（二）实施项目成本控制与品质管理的意义

成本控制和品质控制成为房地产项目占据市场份额的关键因素，其主要原因是；一方面房地产业受到了国家政策的调整和控制，另一方面是人们要求的房屋建筑质量越来越高。介于此，房地产在建设项目时应该深入挖掘工程项目的管理潜力，提高效益在管理上的价值，进而培养企业核心竞争力。一些企业已经预见只有通过科学，合理的管理手段对建设工程进行成本控制和品质管理，才有机会获取市场竞争的份额。

（三）成本与品质之间的关系

商品功能和性价比是消费者购买商品的原动力。商品经济从诞生那一天起就已经和社会发展史融为一体，商品经济是生产力的核心动力；降低商品生产成本，抬高商品市场价格，是市场供货商最大的愿望，商品在市场交换的过程当中，产品品质就成为了生产成本和产品价格的载体，这两个因素是市场杠杆同一个点上的问题；因此供货商必须要平衡好两者之间的关系。

我们可以用两个极端来假设， 产品成本和品质之间的关系？一种极端是忽略品质无底线的降低成本，直到因成本过度降低成本使得产品生产不能继续进行，此时供应者的市场行为逐渐消失，另一种极端是将所有代价都投入在对品质的追求上，但是受特殊时期技术条件的限限产品出现了极限品质；当趋近极限品质的产品出现时，生产成本也会快速增加，生产成本的增加导致消费能力的减小，市场的交换行为也就随之消失了。

线性关系是产品成本和产品品质在市场供给区域内大形态上的关系。成本和品质在不同的区域当中相互间的影响力也不同。品质追求在产品品质当中有时限性，受市场消费状况的约束。

二、强化工程项目管理中成本控制与品质管理的有效措施

（一）加强成本控制与品质管理的思想意识

房地产项目建设在很长的一段时期里一直保持着较大的空间利润。但是随着房地产市场项目建设发展的快速变化，我们必须重新审视，提高自身在成本上的管理意识，打破传统的以提高产品价格的方式来获取空间利润。所以，工程项目建设应制定目标成本，通过对目标成本预算的分析，将目标成本与部门和个体的实际工作相结合，在执行当中找出差距的原因，并进行考察和修正，制定最终的改进措施。在项目的决策阶段、设计阶段、招投标阶段及施工阶段树立成本管理概念，将成本控制和品质管理理念贯穿其中；通过加强对每个阶段的控制与管理，保证预期目标的最终实现。

（二）建立企业长远的规划目标

从企业长远规划的目标出发，对于企业来说任何一个具体项目的实施，都是只是企业的一个战略步骤，是企业实现长远规划建设过程的一个工作。价值在一个项目当中的最终实现取决于企业对项目价值的长远规划；也就是说项目的价值导向是由企业的长远规划决定的；企业战略步骤的确定和长远规划的设立，为具体项目的实施提供了价值标准和导向。价值判断过程的核心工作也就是项目的管理过程，价值判断标准明确了也就意味着控制成本和品质管理在具体问题上的分析也就明确了。

（三）控制和管理材料成本

工程成本控制过程是一个管理复杂涉及领域比较广泛的过程，材料成本的控制在工程管理的成本控制当中，占据的比重一直都是高居榜首。占据着总成本的50%以上。因此，材料费在成本控制环节当中就显得非常重要，材料费的支出结余是否可控，对于工程费的影响不容小觑。对材料费的控制必须做到认真细致，无论是企业进行材料采购，检查，入库都要做好对材料的控制监督管理。通过企业内部审计部门对监督检查工作信息控制的反馈，在以保证工程质量为基础的前提下，运用价格比较的方法选用性价比最高的供应商；运用招标采购的方法将材料采购价格降到最低。比价采购和招标采购，能促进验收时材料质量的提高，实现对于材料使用量上的计算管理，控制施工现场浪费情况和失窃现象的的发生；规范材料结算工作进展的有序进行，从而降低材料施工成本，保证施工单位的经济效益。

（四）切实做好对于工程人员的管理与控制

对施工人员和管理人员进行有效控制是工程管理提升品质的重要前提。具有丰富实践经验和专业管理知识的管理人员不仅能够很好掌握操作流程而且还能够标准的使用施工技术。对工程的施工品质能够很好的控制。施工人员技术水平的高低决定了工程品质的好坏，作为实际操作人，施工人员要有质量高于一切的意识，运用自身掌握的专业技能，按照施工方案的要求进行操作。对于超出能力范围的施工作业，要及时请教技术人员，通过技术人员的研究论证后在进行施工操作。管理人员和施工人员都具有一定的主观能动性，所以需对管理人员和施工人员进行控制，保证工程施工的品质不受影响。

（五）运用必要的成本管理控制技术，提高质量

运用现代信息技术实现对管理控制成本，是建筑工程项目成本控制管理顺应时展的趋势。建筑工程设计有很强的时效性，资源也比较广泛，因此，借助先进的管理工具简化管理方式，节约管理时间，提高管理效益实现建筑工程项目工程品质的提高就显得尤为重要。

（六）建立必要的项目成本管理体系与组织

科学的管理体系和组织能有效的实现成本预先控制和成本动态控制，将资金的投入，转换，对比等基本环节的预先动态结合起来。设立相关的制度规范，通过科学严谨的运作方式，发挥其应尽的作用，确保项目成本管理体系与组织的有序进行。具体内容包括；制定项目最终目标的成本责任体系；制定关于促进成本优化的制度体系；制定项目经理基金调控制度；制定完善的项目成本监督制度；动态调整制度等相关制度。

三、结语

综上所述，企业的项目开发随着市场经济的快速发展竞争也越来越残酷，提高工程施工质量，降低自身的成本投入，从而获取企业更高的收益是开发企业在激烈的市场竞争下提升自身的核心竞争力的重要手段。因此，促进管理水平在工程项目当中的全面提升，就必须要加强工程成本的投入和工程品质管理。

参考文献：

[1]张继宣.项目成本控制的过程方法[J].中国新技术新产品，2012，（07）.

[2]郭小川，李志，赵业兴.浅谈工程项目成本控制和管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，（02）.

[3]束志峰.工程建设阶段的成本控制路径探索[J].现代经济信息，2012.

[4]袁昕.品质管理与工具的应用[J].广东科技，2011，（10）.

篇2

关键词：电子产品；生产；企业；成本管理；现状；控制

中图分类号：F426.6；F406.72文献标识码：A文章编号：1672-9129（2020）10-0156-01

在对电子产品进行生产的过程中，通过完善成本的动态管理工作，不仅仅能够降低投资成本，与此同时也能够确保企业有可能获得的社会经济效益。除此之外，通过加强成本控制不仅仅能够提高企业的整体竞争力，同时也能够在行业内部形成正确的秩序规范，使得整个行业能够健康的发展。

1电子产品生产企业成本管理现状

在电子产品生产企业发展的过程中，如果具备良好的成本管理理念不仅仅会对其发展具有科学指导作用，同时也能够使得生产更加具有计划性。然而通过调查，我们发现当下企业在发展的过程中管理理念十分落后，同时在实际管理的过程中也存在很多漏洞，在市场压力不断增大的背景之下，研发新产品已经成为了企业发展的主要出路，因此企业应当加大对于产品研发这一方面的资金投入，然而，很多生产企业并没有注意到这一改变同时也没有及时调整成本管理理念，只是将重点放置于产品生产费用上，而忽略了其他环节的成本管理[1]。

2电子产品生产企业成本管理措施

2.1在电子产品生产过程中控制成本。在实际电子产品生产过程中需要尤其注重质量成本，质量成本主要指的是提高工程质量所需要支付的费用。然而，管理者会认为要想提高质量就一定要付出高成本，但是在电子产品生产的过程中成本与质量没有形成正比关系，在确保质量的同时也可以有效控制成本。此外，在实际电子产品生产的过程中需要合理控制电子产品生产进度，电子产品生产不是孤立存在的，它与各个环节都存在较大的联系。在电子产品生产开始之前，工作人员首先需要进行沟通交流生产中可能会出现的问题进行严格控制，这可以有效提供电子产品生产质量，防止出现人力、物力、财力的浪费[2]。此外，在实际电子产品生产阶段需要对电子产品生产量进行计算并办理进度手续，这样可以有效减少成本控制滞后性，也能够帮助成本控制人员更为详细地审核分析变更对企业经济的影响，并及时做好索赔工作。其次，需要在电子产品生产过程中正确处理付款和质量工作，将预算、合同、材料等作为中间支付过程中的凭据。在电子产品生产过程中的支付基础主要是需要根据现场实际电子产品生产情况来决定，管理人员需要严格审核过程，兼顾人力资源管理和电子产品生产质量，确保审核的合理性。再者，对于现场签证或电子产品生产变更应当进行合理的控制和调整，从而确保生产的质量和功能。在任何签证和变更发生时，都需要经过技术审评，但是经济核算这一步骤也无法避免，只有确保整个方案的科学、合理性，才能有效保证资金利用效率，提高成本控制质量。对于现场签证情况，应当根据文件、电生产合同以及相关的协议进行仔细反复审核，从而让电子产品生产合同更好地落实，满足电子产品生产需求，这样才能从根本上杜绝签证假报现象的发生[3]。

2.2加强成本控制人员的素质。在电子产品生产企业对成本控制的过程中，需要通过专业的成本控制人员来进行管理，这样可以有效管理电子产品生产企业的成本。成本控制人员的业务素质会直接影响到成本控制的效果，对此就需要在实际管理过程中对成本控制人员的业务素质进行提高。首先，需要转变他们的管理观念，应当明确监督工作重要性，加强工作人员对成本控制的认识，端正工作态度。其次，应当强化对工作人员的培训，提高他们的业务能力。通过成本控制行业的专家进行指导，为企业开展培训课程，加强内部人员之间的沟通交流，提高整体的业务能力。最后，企业应当吸引高素质的管理人才，使其服务于企业的成本控制工作[4]。

篇3

关键词:采购;成本;分析;控制

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

在传统思维里,采购就是拿钱买东西,目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是,随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日趋激烈,采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能,一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分,采购是企业管理中“最有价值”的部分。正确确定采购的地位,是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障,更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。

二、采购成本分析的内容

采购成本包括订购成本、存货储备成本和品质构成成本。

1、物料的订购成本。包含以下成本:请购手续成本,包括请购的人工费用、用品费用和主管的审查费用;采购成本,包括估计、询价、比价、议价、采购、通讯联络和用品等费用;收货验收成本,包括验收的人工费用、交通费用和仪器仪表费用;进库成本,主要是物料的搬运费用;其他成本,包括会计入账、支付货款等花费的费用。

2、存货储备成本。包括以下费用:资金成本,存货的品质维持需要拖入大量资金,投入的资金便丧失了其他使用这笔资金的机会。如果每年其他使用这笔资金的投资回报率为20%,那么每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本,存货数量增加,搬运和装卸的机会也增加,搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本相应增加;仓储成本,包括仓库租金、维护和管理等费用;折旧及陈腐成本,存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌和呆滞料,造成相应的费用损失其他成本,包括存货的保险费以及其他管理费用等。

3、品质成本。设计品质成本:指企业为保证产品的设计品质适合用户要求和生产要求所投入的费用,以及设计缺陷所造成的损失;采购品质成本,指为促使和鉴定采购物达到合同规定的品质要求所支付的费用,以及采购物未达到品质要求给采购方造成的损失;边际品质成本,指品质成本对产品品质特性最小单位变化的变动成本;用户品质成本,指用户为了获得品质满意的产品所支付的费用,以及产品品质不能满足用户要求给用户造成的损失;社会品质成本,指国家品质监督机构、环境保护机构、用户权益保护组织等在鉴别和促使改进产品品质、环境保护等方面投入的费用,以及产品品质不良造成危害给社会带来的经济损失;全寿命品质成本,指产品从市场调研、研制、生产、使用到报废、销毁的全过程中,缺少的对实现全寿命品质控制所投入的费用,以及产品品质不良造成的损失;作业品质成本,指企业为促使品质人员提高作业效果所支付的费用以及作业差错造成的损失。

三、采购成本结构分析

应用ABC管理分类可以有效地反映企业采购成本的结构。ABC管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC三类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类,累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类,累计百分数在10%左右的若干因素称C类。

ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的,主要区别在于,ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”,这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质,更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法,才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识,转变成了具有较强科学性的现代管理方法。

四、采购成本的控制

在现在大多数企业里,多头对外,分散采购,信息渠道不完善,采购数量多、品种多,不能准确了解供应商成本的高低,市场竞争激烈,造成企业采购成本一直居高不下。因此,控制采购成本是亟须解决的问题。

1、对于A类项目的采购成本控制。建立、完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。

2、对于B类项目采购成本的控制。确定适宜的采购时机与合理的采购批量采购过早、库存过多都会增加库存费用。采购过晚、库存过少,会引起缺货损失。采购批量过大,有可能产生积压;采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。所以,企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。优化整体供应商结构及供应配套体系,这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。

3、对于C类项目采购成本的控制。实行战略成本管理来指导采购成本控制。估算供应商成本的高低,这是影响采购价格的最根本的。在与供应商的谈判过程中,只有了解对方的成本,才能在价格上占主导地位,因此要加强与供应商的联系和沟通,多了解哪些材料成本的比重大,哪些少,才能制定出合理的采购价格,使双方都满意,从而达到双赢的目的。在竞争中,了解竞争对手的情况。只有清楚地知道竞争者的优势和劣势,才能更好地争取到供应商,通过对现有供应商的改进来降低采购成本,如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本。通过运用采购技巧和战术来降低采购成本,提高谈判技巧和对策,以及采购方案,使采购的商品的成本达到最低化。

五、结语

总之,在现代企业里,由于采购成本分析不够准确,造成企业采购成本过高,也有一些企业只关注企业的某一项成本,而忽略了整体成本,使企业的经济效益一直都上不去。企业只要广开思路、明确方向,完善采购管理工作,创造性地开展工作,用科学的物流系统理论指导采购工作,做到理论和实践相结合,就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)

主要参考文献:

[1]鞠颂东,徐杰编著.采购管理.机械工业出版社,2005.

篇4

一、混凝土公司在成本管理中存在的问题

（一）对成本管理的认识还不够

目前，一些混凝土公司对控制成本的认识还仅仅停留在节约原材料和费用、降低成本的基础上，虽然说降低成本是成本管理中比较有效的一种方法，可是这也是有限度的。一些混凝土企业就通过无限度的降低成本、节约费用的方法来达到控制成本的目的，殊不知成本降低到一定的限度后，就很有可能导致产品质量的不过关，甚至给后期的建筑带来不可估量的损失，这样的方法在成本管理中是不科学的，在市场经济快速发展的今天，单一的依靠降低成本来达到控制成本以求获利的方式已经行不通了。

（二）企业员工的责任意识较差

长期以来，混凝土企业的员工都存在这样一个问题，那就是成本的管理应该是财务方面或是公司管理人员的事情，应该由企业领导和财务部门负责，与自己没有什么关系，一些员工对于生产过程中哪些是可以控制的成本、应该如何去控制漠不关心，意识还不到位，他们无法感受到市场上的压力。因此，控制成本对他们来说就是一纸空谈，造成了生产过程中资源浪费的现象。

（三）制度上的管理还不健全

在许多混凝土公司纷纷涌现出来的时候，整个混凝土行业的竞争也日益激烈，在提高经济效益的前提下，必须使用创新的企业成本管理方式，这是与企业的管理制度相辅相成的。相当大的一部分混凝土公司由于建成时间快，导致了管理制度的不完善和健全，存在很大的问题和漏洞，从而使得企业本身的成本一直下不来，企业的利润上不去。

（四）创新能力水平有限

大部分行业里，通过提高生产技术的水平就可以达到控制成本的目的，混凝土行业也是如此。混凝土企业的技术水平的高低直接影响着生产成本的管理，在特定时候，降低成本可以控制成本，但这不是无限度的。因此，企业要想真正从根本上降低成本，还需要从技术上下手，只有不断地创新提高技术水平，这才是控制成本最科学的方法。

二、针对混凝土公司成本管理中问题的对策

（一）转变成本管理的观念意识

企业成本管理的人员首先要转变一个观念意识，那就是控制成本不能只是“节约、节约、再节约”的传统观念，必须向成本效益观念转变，也就是说，如果在产品中增加某一种成本，但是却能在市场竞争力中脱颖而出，赢得市场的认可，最后为企业带来比没有增加成本更大的经济效益，这种就是成本效益观念。例如，混凝土企业生产了一种新型的混凝土，为了更好地推广，增加了一些经费的宣传，但最终企业获得了更还的效益；新设备的引进需要增加成本，但是却减少了维修费用，还提高了设备的工作效率，企业的综合效益也就随之提高了。所以，企业成本管理人员应当将这个观念转变过来。

（二）动员企业所有人员，全面实行成本管理

前面说了，大部分企业员工责任意识较差，这里就需要动员企业的所有员工，而在加强企业的成本管理，最首要的也是提高所有员工对成本管理的一个认识，可以向全体员工进行一个成本意识的宣讲教育，增加他们的成本观念，在生产中力求做到经济与技术的完美融合，认识到成本的管理和生产同样重要，让成本的管理不再只是少数人的事情，而是大家共同的责任。同时，对所有成本费用的支出，都应当系统的进行预测、计划、核算、控制，在质量条件允许的情况下，分析哪些地方可以采用更经济的方式，挖掘每个过程中可能出现的成本控制，尽可能少的减少消耗，从而实现控制成本的目标。

（三）充分发挥互联网的作用

在这个以信息基础的社会中，成本管理的方式也应向现代化信息管理迈进，随着科技的日新月异，互联网技术已经渗透到各个行业，在会计领域也应用越来越广泛，标志着会计也进入到了会计网络化阶段，而在互联网环境下分析、核算等，较传统的桌面财务，有着不可同日而语的优势，利用互联网可以将现代化信息技术和会计有机的融合，对会计的各方面进行一个全面的分析和研究，从而发展建立满足现代化企业成本管理要求的一套系统，这就使财务信息的使用者能够随时了解企业的成本管理情况和财务状况，以便能及时地做出决策，从而能够在第一时间规避风险，减少企业运行中不必要的成本。

（四）健全企业的管理制度，降低生产成本

（1）混凝土企业要不断加强产品质量的管理和控制，健全混凝土商品的一些认证体系，落实好质量的责任制度。如果一旦出现事故责任，应当第一时间查找造成事故的原因，并且采取切实可行的办法措施进行补救，尽量减少损失给成本造成的增加。

（2）从设备管理上入手，机械设备必须做到定期的保养和维护，这应该形成一个制度。企业应该充分利用各种机械设备，提高生产的效率，但同时又有防止设备的过度利用而带来的不必要的维修费。所以，对设备的定期维护和保养就显得必不可少了，这样就能最大限度地提高设备的利用率和使用寿命，减少了设备维修费，进而创造了效益降低了成本。

（3）推行绩效工资的管理方法，推行绩效工资制度的好处就是，可以充分调动员工的积极性和参与性，因为员工的收入与产品的产量、成本、综合考评等情况直接相连的，从而实现多劳多得。例如，一些混凝土公司都是实行底薪加绩效和奖金的制度，这样就可以很好的激励企业员工的工作状态。

（4）增强技术的管理和创新。技术的管理和创新一直是每个行业都在研究的，混凝土企业应主动增加混凝土商品的配置比实验，降低它里面的水灰化，争取达到组合的最优化，在保证混凝土商品质量的前提下，在原材料上下功夫，不断地创新技术，挖掘新技术，通过理论进行实验，再经过实践和证明，生产出即优质成本又低的混凝土商品，以达到降低成本增加效益的目的。

三、总结

篇5

【关键词】成本控制 管理问题 解决措施

一、我国企业成本控制与管理的现状

企业成本控制与管理是现代企业调控、管理的重要内容，但是由于我国经济社会发展的特殊性，自改革开放以来的三十余年，我国改革开放不断加深，许多企业如雨后春笋般出现，加之我国市场迅速壮大，企业大多数寻求短期利益，导致我国企业大多数存在成本控制与管理在企业得不到重视，管理现状混乱，普遍存在规章制度不规范、缺乏科学理论指导等，调控方法单一缺乏力度等。

二、目前我国企业的成本管理存在的典型问题

（1）成本管理与控制意识淡薄，观念落后。在许多企业，特别是中小型企业，许多领导的管理观念十分落后，对于成本控制和管理的认识还仅仅停留在节约开支的层面，没有意识到主动的成本控制和管理可以为企业带来长期的企业受益。在具体操作层面上，传统的控制手段进局限于产品的生产环节、人力，营销等，已经不能再适应时展需要。采取更加科学的方法从企业整体战略层次考虑成本控制才是解决当下问题的必由之路。依靠削减工人福利，降低产品质量这种简单暴力的方法切不可取，会对企业造成长期的难以弥补的影响。

（2）成本管理与控制尚未形成有科学依据的方法体系。我国现阶段多半企业对成本管理的方法还比较单一，仅仅停留在家族式企业发展阶段积攒下来的经验上，没能形成科学的操作体系。而照抄照搬的国外企业的成本控制方法体系，对于我国这种特殊国情以及企业的独有特点，这些方法并不完全适用。加之，国外理论和方法体系引进的时间短，实践还不够多，先进方法的中国化不够彻底，导致其停留在理论层面上，缺乏切实可行的实际操作层面上的解决办法。

（3）成本控制缺乏灵活性，成本费用控制不力。能否根据企业自身发展特性和市场环境选择恰当的一种方法或者几种方法，决定了企业对成本的控制力的强弱和控制成果的好坏。可是目前大多数企业由于缺乏长期的科学的预算计划，致使在实际中无法达到预算目标。同时，又由于缺乏强有力的审核制度和奖惩制度，缺乏强有力的监督机制，从而导致企业员工工作效率不理想，无法真正发挥出现有成本会计系统的潜能，无法选择出适合实际需求的控制方法，从而使成本控制没有发挥出其对企业经营的重要影响力。

（4）重视显形成本，忽视对隐性成本的关注；只计算会计成本，忽略经济成本。显性成本和隐性成本是摆在企业面前的现实问题，也是许多企业不能很好处理的问题。在中国这个迅速爆炸式发展的市场中，导致许多企业目光只盯在显性成本上，有意或无意的忽视隐性成本。而在实际企业经营上，特别是长期发展上，包括企业生产某种产品所付出的服务，对产权的保护，产品的设计环节，市场调研等在内的隐性成本，往往起着十分重要的作用。如果不能统筹各项影响因素，做出片面的决策，往往会导致企业走弯路，不利于企业长期健康发展。

三、企业成本控制与管理的措施分析

（一）强化成本管理理念，树立现代成本意识

（1）强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策，同时提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念。第一，树立战略成本理念，从战略的高度上实施成本管理，制定、实施成本战略，不断的引导项目走向成本最小化。第二，树立“以人为本”的成本管理意识，推行全员参与的成本管理，加强全员成本意识。第三，将成本管理理念系统化，全程管理管理成本，逐渐优化管理结构。第四，树立科技驱动的成本管理理念，与生产过程、生产技术、企业信誉等交融在一起，不断改进技术，提高工艺，降低成本的同时强化成本控制，提高经济效益，促进科技进步。

改原来的环节性成本管理为全程成本管理，同时可以花更多经历在事先预防性管理上。首先，要建立科学的定额和预算，建立、健全原始记录、统计工作和各项责任制度，严把投标环节，控制经营风险。其次，抓好实施计划阶段的成本管理，降低成本。在选材上严格把关，努力提高机械设备的利用率，加强上下部门间的沟通。最后，做好成本分析、考核、总结与成本资料归档等工作。

（2）树立现代成本意识，最主要的是要在管理人员中树立起科学的成本管理控制观念。培养管理人员的新观念，形成成本可以无限度降低的概念。切实营造出一种重视成本控制和管理的观念，然后在具体操作层面上，要同时从控制成本范畴和提高成本定位两方面着手。使“组织化成本意识”贯穿整个企业；确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。

（二）建立全指标成本控制，分解和细化成本管理目标

成本控制是很难落实到实处的工作内容，最有效的方法就是建立全指标成本控制体系，通过硬性指标实现对企业的“三全控制”，即全部成本控制、全过程成本控制和全员成本控制。同时在现有控制基础体系基础上，细化成本管理目标，将各阶段、各环节的项目管理成本明确下来，切实加强各阶段成本的管理。

（三）实行科技驱动型成本管理方法

第一，提高企业的创新能力，通过先进的技术手段提高企业利润。第二，通过企业内部的产品优化竞争设计，选择最优的设计方案，从材料上降低生产成本。第三，紧跟时代步伐，提高生产效率。第四，加大基础设备的资金投入，降低单位产品成本。第五，采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。

（四）拓展成本范围，加强对非物质产品成本的研究

现代企业的成本不再是早期的单纯的生产环节和销售环节的成本，而是包含越来越多的非物质成本。特别是作为现代企业凝聚力和发展动力源头的企业文化。如何在产品成本控制与企业文化塑造之间找到一个平衡点成为社会发展对企业管理提出的一个新的难题。要加强企业精神文明见识，形成良好的企业文化，应高良好的企业氛围，选择并培养高素质员工提高企业的软实力；也要管理好企业产品的售后服务，以提高企业的信誉，从而降低企业非物质产品的成本。

篇6

关键词：企业 战略 成本 

 

在市场竞争日趋激烈的环境下, 企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势． 

 

一、传统企业成本管理中存在的问题 

 

（一）成本管理认识偏差 

部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。 

（二）成本管理与市场脱节 

许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。 

（三）成本管理内容不全面 

许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。 

 

二、企业实行战略成本管理的必要性 

 

 战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。 

 

三、企业战略成本管理的特点 

 

（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。 

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。 

（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。 

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。 

（三）企业战略成本决策的重大性。 

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。 

 

参考文献： 

[1]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[j].会计研究，2006. 

[2]刘庆元，刘宝宏。战略管理：分析、制定与实施[m].大连：东北财经大学出版社，2008. 

篇7

关键词:软件开发;成本控制;策略

中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0111-02

一、问题的提出

21世纪是信息社会高速发展的世纪,软件作为信息技术的核心,起着至关重要的作用。软件开发项目成本的控制对软件开发项目的成功与否有着至关重要的影响。

软件开发项目和传统产品生产和工程项目相比具有典型的特殊性。首先,软件产品的研制与生产往往密不可分,产品研制成功则意味着产品生产基本完成。因此,软件开发的整个过程都是设计过程,不需要大量的物质资源,而主要是人力资源,软件开发的产品以程序代码和技术文档为主,并没有其他的物质成果;其次,软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。

软件开发项目的特殊性决定了软件开发项目成本控制的特殊性。如何立足于这一特殊性搞好软件开发项目的成本控制,是信息产业领域成本管理的一个重要课题。为此,本文试图从软件开发项目成本的影响因素分析入手,对软件开发项目成本控制策略进行探讨。

二、软件开发项目成本的组成及影响因素分析

1.软件开发项目成本的组成。软件开发项目成本主要由以下四个方面构成:(1)人力资源成本:与项目人员相关的成本开销,包括项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。(2)资产类成本:资产购置成本,指产生或形成项目交付物所用到的有形资产,包括计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。(3)管理费用:用于项目环境维护,确保项目完工所支出的成本,包括办公室供应、房屋(租金,设备)、支持服务等。(4)项目特别费用:在项目实施以及完工过程中的成本支出,包括:训费用和准备费用等费用。

2.软件开发项目成本影响因素分析。(1)项目质量对成本的影响。一般情况下,项目质量分别从质量故障维护和质量保证措施两个方面对成本产生影响。排除产品故障、保证产品重新恢复功能的发生的费用形成成本;提高产品质量发生的费用也产生成本。这二者之间的关系是相互矛盾,相互成反比的。项目质量越低,前期投入故障排除的成本越低,质量不合格引起的损失越大,维护成本就会增加;项目质量越高,故障少,前期投入故障排除的成本提高,那后期维护成本就会降低。(2)项目工期对成本的影响。对于软件开发项目,工期的长短对项目的成本影响很大,表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用,当工期缩短时,需要更多的、技术更高的团队成员,也需要投入更密集的硬件成本,直接成本就会增加。另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。(3)人力资源对成本的影响。人力资源的素质也是影响成本的重要因素,对高技能、高素质的项目团队成员,其自身的人力资源成本是比较高的,但对应的工作效率、产品质量、工期的长短等指标上的优势更是显而易见的,而且从总体上能降低成本;对一般人员还需要技术培训,相对而言工期会延长,工作效率也会变低下,甚至要雇佣更多的人员参与,造成成本的增加。(4)价格对成本的影响。中间产品和服务,市场人力资源、硬件、软件的价格也对成本产生直接影响,对项目的成本估算影响也很大。

三、软件开发项目成本控制存在的主要问题

1.项目成本管理体制存在的问题。很多软件企业现行的软件开发项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来,有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。

2.项目人员观念存在的问题。目前,中国软件项目人员大多具有软件开发专业技术背景,但是普遍缺乏经济观念,成本意识淡薄,特别是项目不单独核算的企业,项目经理职能更偏重于技术而非管理,简单地将项目成本管理的责任归于财务部门。

3.质量成本控制存在的问题。质量成本是指为保证和提高软件质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,中国软件企业未能充分认识到质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于把质量与成本对立起来。有的项目经理在成本缺乏硬约束的情况下,强调软件质量,就对项目成本关心不够,造成质量虽然有了较大提高,但增加了提高质量所付出的质量成本。有的项目经理在成本约束的条件下,片面追求经济效益而忽视质量,虽然就单个项目而言,利润指数可能提高,但是因质量标准而付出的额外质量成本,既会增加成本支出,又会对企业信誉造成很坏的影响。

4.工期成本控制存在的问题。工期成本是指为实现项目工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理三大主要目标之一,软件企业能否实现合同工期往往会引起成本的变化。中国软件企业虽然对项目工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,常对工期成本的重视不够,对工期存在认识上的误区,普遍认为越早越好,有时会盲目地赶工期要进度,造成项目成本的额外增加。

5.风险成本控制存在的问题。风险成本是指项目的不确定因素导致的项目风险。在项目成本管理中,很少考虑项目风险和潜在的风险成本,而风险一旦出现,会对项目的成本造成巨大的冲击。

四、软件开发项目成本控制的策略分析

1.建立责权利相结合的成本控制体系,强化全员成本控制。编制成本计划并下达成本控制指标,同时作为成本责任指标考核的重要依据之一。对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利。在项目实施过程中,要定期检查和考评,做到奖罚分明,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的局面。在层层抓落实逐级负责的基础上,形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系,强化全员成本控制。

2.加强项目过程管理和监控,强化全过程成本控制。全过程软件成本控制模式涵盖了软件开发项目经营决策阶段、需求整理分析阶段、开发阶段、需求变更阶段、测试阶段等等环节。

一是加强软件开发经营决策阶段的成本控制。经营决策阶段成本是指公司经营方向的选择,这是软件成本管理的第一个也是最为核心的环节。该阶段的成本控制,关键在于经营决策前科学而深入的市场调研及准确分析。

二是加强软件开发需求整理及分析确认阶段的成本控制。需求整理指市场经营人员根据高管对于市场方向的决策,而提出的具体的产品或者项目的原始需求,需求分析是指技术员对市场部门的需求进行分析,评估其可实现性以及实现难度,大致工时等,提交相关需求分析报告,最后市场经营部门进行确认这个阶段。提高该阶段的成本控制效率,要清晰的确定并严格执行市场和技术沟通的流程,尤其是要明确每个环节的控制点。

三是加强软件开发开发阶段的软件成本管理及其控制。开发阶段的成本指需求确定并且规划清晰后的具体开发过程的软件成本管理问题。该阶段的成本控制,可以引入最大可控制成本的概念。

四是加强软件开发需求变更软件成本管理及其控制。需求变更成本指在开发过程中,由于市场部门的需求改变导致的成本增加而实施的控制。该阶段的成本控制,最关键的是要对于需求变更过程进行严格的管理,要从需求变更的开始,对于整个变更的每个具体的步骤进行跟踪,并且严格核算每次变更所需要的工作时,从而做好评估。同时,务必要明晰需求变更的必要性和风险性,以及所带来的实际成本的增加,所以需求要尽量经过详细的论证。

五是加强软件开发测试软件成本管理及其控制。测试成本指项目开发完成阶段,在交付验收前进行的测试过程中导致的成本及其控制。该阶段的成本控制,最关键的是对测试进行错误管理模式,尽量在项目开发之前,就能整理出之前开发中出现过的所有问题,并用列表的方式进行技术会议,让所有开发人员进行错误共享,尽量把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。

3.加强质量成本、工期成本、人员成本控制,强化全要素成本控制。正确处理质量成本中几个方面的相互关系,加强治理成本控制。即处理好质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低软件项目成本。正确处理工期与成本的关系,加强工期成本控制。在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行工程实施,在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本。突出人力资源的核心地位,加强人力成本控制。软件开发项目不同于其他工程项目,最核心的资源是人力资源,质量成本和工期成本最终归结到人员成本即人力资源成本上,要求人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配,降低平均人员成本。一方面要将人力成本定量化,另一方面通过高效的管理制度大力挖掘提高现有人力资源的“含金量”。

4.基于成本管理的各个阶段,强化成本的动态控制。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。要进行有效的项目成本估算和预算。项目预算是项目分配资源的计划,也是控制的标准,在项目成本管理中具有重要作用。

五、结束语

软件企业具有知识经济的明显特点,不同于传统的成本控制,软件企业管理具有以项目管理为主的重要特征。深入了解软件开发项目成本的特点,加强软件项目开发成本,从而提高软件企业的财务管理和项目管理水平,增强企业的竞争能力,促进软件企业健康发展。

参考文献:

[1]覃征.软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004:87-91.

篇8

变动成本法的目的是为了适应短期决策的需要，是建立在成本性态的基础上的。在这种方法下，产品成本只包含变动成本，将固定成本当作期间费用。在生产高度自动化的条件下，变动成本在产品成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的企业，变动成本比重低于10%，而作业成本法通过设置多样化的成本库并按多样化的成本动因进行分配，从而使制造费用的可归属性加强。实现了管理会计上的又一次飞跃即完成成本法的再度兴起。

二、作业成本法运用于企业管理

1.促进企业新经营目标——企业财富最大化的实现

作业成本管理被誉为“科学管理之父”的泰罗于20世纪创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一新的重大突破。它以作业作为企业管理的核心和起点，可视为企业管理上的一次重大的革命性变革。

其把企业看作为满足需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一项作业要消耗一定资源，而作业产出又形成一定价值，转移到下一个作业，直到最终把产品提供给客户，满足他们的需要。但是并不是所有作业客户都愿意为此支付价值，如按照客户的要求，在产品生产中形成客户所需使用价值所进行的作业称为可增加价值作业，反而为不增加价值的作业。不可增加价值作业对产品性能没有任何损害，而从满足客户需要看可视为一种浪费。由于成本和价格是企业获利的同等重要因素，因而企业管理深入到作业，有助于追根究底，尽可能消除不增加价值作业，对于可增加价值作业，也尽可能减少完成某一作业所消耗的资源，同时，尽可能提高从客户收回的价值，以此贯穿始终，提高作业的效率和质量，促使浪费、损失减少到最低限度。从而促使企业生产经营水平的不断提高，由此促使企业实现新经营目标——股东价值最大化。

2.改善生产经营

作业成本法与传统成本核算最大不同在于它不是就成本论成本，而是把着眼点和着重点放在成本发生的动态追踪反映。成本是作业引起的，形成作业的必要性可追踪到产品的设计环节。如某些产品功能过剩从而导致其成本上升。当客户不需要这些功能时，他也不愿意为此支付价格，那么厂家的耗费得不到补偿。如果厂家盲目生产而没有市场调查，则继续生产可能导致更大的亏损。如果厂家删减这些不必要功能的作业，则相应降低产品成本。由此可见作业成本管理与价值工程相结合，尽可能满足客户所需的功能同时降低成本。在企业生产过程中，还有一些不增加价值的作业，他们导致产品成本不必要的增加。如各种形式的与生活有关的作业，因质量不符合要求而进行的加工、改制；原材料、在产品、产成品、半成品的质量损失；产供销各个环节形成的等待和延误损失。企业可把作业管理与全面质量管理、适时生产系统相结合，尽可能提高可增加价值作业效率。战略成本管理的目的是为了获得竞争优势，而作业成本管理正是战略成本动因分析的具体运用。作业成本管理把企业活动看成一系列作业。尽量消除不增加价值作业，对可增加价值作业，在不影响产品必要功能的前提下，选用低成本以优化资源配置。

3.优化企业决策

企业管理的重心在经营，经营的重心在决策。

企业由于采用作业成本法精确计算产品成本，可以帮助管理者作出生产决策，可避免在传统成本核算下选择生产非盈利产品而放弃盈利产品的错误决策。企业为了增加盈利，必定千方百计降低产品成本。在保证产品质量前提下，企业可采用可替代的资源从而降低产品成本，实现资源优化。同时由于产品价格制定是建立在产品成本基础之上，如成本导向定价（传统的成本加成），由于作业成本法的使用为其拓宽了思路。

作业管理系统提供的信息适时对信息作业进行追踪动态反映，因而能为持续的经营决策提供准确、适时的数据。企业可对成本耗费进行控制。同时企业可以根据作业所耗费成本，进行企业业绩评价。由于在传统的成本核算方法下，对共同费用采用同一的分配标准，而不论各部门实际耗费，从而极大地损伤了管理人员和员工的积极性。而在作业成本管理下采用“谁受益谁承担”原则，明确各部门的职责，从而调动全体员工的积极性。

总之，实施作业成本的过程，会使企业更深入地了解成本过程。其目标不仅在于提供准确的产品成本信息，而且通过成本管理会提高管理报告、生产效率和成本控制的水平。从这些信息中企业管理者可以找到创立企业竞争的钥匙。

三、采用作业成本管理应注意的问题

在生产高度自动化的环境和日益加剧的市场竞争情况下，作业成本管理有其自身的优势。

1)便于找出问题所在，易于管理者发现效率低下原因所在，减少资源耗费。

2)直接与财务相挂钩，确保成品成本核算系统提供有效的信息。由于作业驱动因素说明作业对资源的消耗情况，极好地说明了作业与成本的关系。

3)简单易懂，便于协调全体员工的行动。

4)调整生产能力。如果资源少，产量大，就该加速向客户发货；如果资源过剩，就需考虑如何处理剩余劳动力和闲置设备、以及如何应付多余的原材料库存带来的额外成本。

但它并不是完美无缺的。由于其建立在作业成本法基础之上，而作业成本法有其内在的缺陷。

实施作业成本法要注意成本效益原则。由于作业成本法增加了大量的作业确认、计量和记录，增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，支付成本相应增加，作业成本库的选择可使用成本——效益原则平衡。

作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果。

篇9

关键词：作业成本；成本控制

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年2月1日

一、作业成本控制在我国应用现状

作业成本控制是八十年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史，在这20多年的发展过程中，作业成本法在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效，但是在我国，实施作业成本计算的企业却很少。究其原因，主要是我国企业的管理者不了解作业成本法能给予他们什么帮助。在他们看来，作业成本法无非是提供了更加精确的产品成本信息，而这似乎与他们没有太大关系，对企业的经营决策不会产生太大的影响。

二、我国企业贯彻作业成本控制的制约因素

目前，我国大多数企业生产管理落后，企业管理手段的非计算机化，管理工作的非程序化、非标准化，成本意识差，企业管理人员素质不高，生产准备和组织不够合理，缺乏有效的实证分析，这给作业成本法及作业成本控制的采用带来了困难。

（一）技术基础薄弱。经过三十多年的改革开放，我国的科学技术水平得到迅速提高，使我国不少高新技术项目的研究和应用已进入世界领先领域。但从总体来看，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，差距仍然很大，能将高新技术应用于生产领域的企业为数很少，企业整体的装备水平仍然很落后。据有关部门对钢铁、石化、电力等多个行业的调查，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5～10年，关键技术差距更大。工业设备中技术经济性能比较先进的只占1/3，近1/5已经老化，超期率近40%。从我国目前的基本国情来看，我国企业产品成本的结构中仍以直接人工为主。从折旧费用所占比重可看出制造费用在产品成本中所占比重不大，因为在我国制造费用主要以折旧费用为主，由此可见制造费用在产品结构中比重不大。因此，作业成本控制赖以存在的社会环境还未完全形成。

（二）生产组织及内部控制制度尚不太完善。ABC关注从资源-作业-产品的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确而高效的成本统计计算管理系统，因此需要JIT这样科学的生产组织和严格的管理制度做保证，要求企业经营的各个环节，像钟表的零件一样相互协调，准确无误地运转，达到控制产品成本、全面提高产品质量、生产率和综合效益的目的，但我国的大部分制造企业的组织结构还没有达到作业成本控制的要求。

（三）生产管理跟不上。我国的生产管理模式相对比较落后。成本意识差，生产管理观念和理论落后，企业会计人员素质不高，生产范围窄，生产控制弱，生产准备和组织不够合理，这为实施作业成本控制带来了较大的障碍。

（四）会计电算化水平较低。目前，我国的会计电算化工作已取得了突飞猛进的发展。但是，与国外相比，目前还处于较低水平，主要表现在：应用面较小，发展不平衡、应用水平较低。因此，作业成本控制的应用缺乏必要的技术支持。

（五）复合型会计人员缺乏。尽管经过多年的努力，我国企业会计人员的业务素质有了较大的提高，但与发达国家企业的会计人员相比仍有较大的差距，既掌握会计专业知识，又懂相应的管理知识及计算机应用技术的复合型人才奇缺。加之长期以来，企业会计人员习惯按照会计制度的有关规定，采用固定的模式来进行会计处理，从而十分缺乏职业判断能力。而作业成本计算是一种较为复杂的成本计算方法，它不仅需要现代化手段的技术支持，更需要高素质的会计人员。

三、我国企业作业成本控制对策

（一）提高对作业成本控制的认识。作为企业的管理者一定要认识到作业成本控制对提高企业管理水平的重大意义，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题。另外，作业成本控制涉及到各部门之间的配合和协调运作，如信息技术小组、研究开发部门生产组织部门与成本会计部门的配合就直接影响着作业成本控制的效果。

（二）研究作业成本控制实施细节。针对我国企业近年来成本控制的状况，选取一些典型企业进行调查，以获取基于作业成本控制状况的第一手资料，加强对这些企业作业成本控制实施细节的研究。了解这些企业是在什么情况下实施作业成本控制的，做了哪些准备工作，具备哪些条件，作业是如何认定的，作业中心如何划分，成本动因如何选择，作业链及价值链如何优化，组织结构如何调整，成本降低的具体措施及成本降低率，了解这些企业在作业成本控制中取得的成功经验，吸取作业成本控制失败的教训。

（三）变革固有的生产管理模式。变革固有的生产管理模式，要以客户需求为导向来组织生产，加强计划控制力度，以落实成本责任为目标控制整个生产，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

（四）建立严格的内部控制和管理制度。成本信息失真问题不仅仅是一个会计核算方法问题，还有经济体制、内部控制制度、人员素质和文化背景等多方面的深层次原因。在现有的体制和社会文化背景下，解决成本信息失真问题，除了体制改革、提高员工素质外，加强内部管理和控制，是极其重要而又直接的措施。内部控制和管理制度是企业的行为规范，只有有效的制度来约束，才能达到避免和消除人为因素引起的无效作业（即不增加价值的作业），促进降低成本和提高效率。另外，只有管理到位，才能保证员工培训及时，才能做好会计基础工作，确保会计信息真实可靠。

（五）采用现代化的信息处理系统。做业成本法的基本思想在本世纪三十年代末四十年代初就形成了，但真正引起人们关注却是在八十年代。这是因为一种新的理论和方法的创立不仅要有其本身内在的新因素的成长，而且还要有邻近学科的配合及其赖以存在的社会环境和技术基础。作业成本计算法与传统成本计算方法不同之处主要在于采用多元化的制造费用分配标准。如果没有现代电子计算技术的高度发展和应用，多元化制造费用分配标准所带来的庞大计算工作量将使作业成本计算法难以真正付诸实施。进入八十年代后，电子计算技术的发展和应用，信息处理技术的发展，为在成本计算方法上实行多元化制造费用分配标准的作业成本法奠定了坚实的技术基础。

（六）培养全员成本管理意识。培养全员成本管理意识，实行全员参与。联想在培养全员成本竹理意识方面取得了巨大的成功。联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值和降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位职责、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点，应该说，每做一件事都要折射到、影射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。

（七）建立完善的成本评价体系。为了促进各部门降低成本的积极性，需要建立完善的成本评价体系。不但要建立财务指标评价体系，还要建立非财务指标评价体系，如质量指标、时间指标、与客户关系、员工的学习发展等非财务指标。

第一，财务指标。财务指标是进行成本控制绩效评价最基本的方面，企业其他四个方面的管理控制都只是手段而不是目的，成本控制的最终目的还是体现在财务目标的实现上。主要包括：生产过程的各项作业成本降低率；单位产品成本降低（额）率；实际成本与目标成本的差额；实际成本与改进成本的差额；质量成本的降低额（率）；销售费用与销售收入比率。

第二，质量指标。产品质量就是企业的生命，企业应予以特别关注，质量方面的主要指标有：产品次品率；产品实得率；产品废品率；作业废料率；产品退货率。

第三，时间指标。现代社会的竞争不仅是质量的竞争，而且是时间的竞争，因此在新的竞争环境下，作业人员必须能够及时得到所掌控工序的时间反馈信息，作业时间方面的主要指标有：产品订货时间；生产准备时间；产品加工时间；产品送货时间；内部生产周期。

第四，与客户关系。企业要想生存和发展就必须以顾客为中心，增加顾客价值，因此顾客方面的绩效评价是企业成本控制中必不可少的环节。一是指产品或服务的最终消费者，也就是价值链终点的顾客；二是指产品或服务的直接需求者，也就是价值链下一个环节的顾客。因此，在进行成本控制的绩效评价中，需要对这两方面的顾客都予以考虑，而不是仅仅局限于一个方面。

从这个角度讲，企业内部各部门或各流程都是面向顾客的。从顾客角度评价成本控制的效果，主要是从顾客满意度方面进行评价。具体包括：顾客对产品设计的满意度指标；顾客对产品和售后服务质量的满意度指标；售后服务流程的评价指标，如为顾客售后服务的时间、售后服务的成本、对顾客售后服务或需求的反应时间、服务一次成功率。

（八）对工程技术人员、管理人员、会计人员进行培训。作业成本控制的基础是作业成本法核算提供的数据。作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认，需要工程技术人员、管理人员、会计人员做出职业判断，不同的人员会有不同的结果；同时，作业中心不同的负责人提供数据的准确性也不尽相同。这种主观随意性有时会带来较大的偏差。所以，作业成本法管理系统的框架和选取指标的口径，要符合企业自身的人才结构，相关人员的综合素质也需不断提高以适应作业成本控制的要求，加强对工程技术人员、管理人员、会计人员的培训。

（九）提高会计人员综合素质。要实施作业成本控制，仅仅有先进的会计系统还不够，更重要的是要有高素质的会计队伍，以保证原始数据的准确性、信息处理的高效性；否则，如果各个作业中心提供了失真数据，或者人浮于事、作风散漫，就失去了作业成本控制的意义。所以，企业必须结合自身会计人员培训的实际情况确定如何具体实施作业成本控制。

主要参考文献：

[1]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策.中小企业管理与科技，2010.1.

[2]李政.采购过程控制.化学工业出版社，2010.6.

[3]刘红霞.企业成本管理前沿问题研究.中国工商，2011.9.

篇10

关键词：小微工业企业；财务；管理；

Abstract: this article in view of the small micro enterprises financial management aspects has carried on the simple elaboration and analysis.

Key words: small micro enterprises; Financial; Management;

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

小微工业企业是指从业人员300人及以下，且营业收入在 2000万元及以下的工业企业。小微工业企业财务管理的含义是指从产品的设计到生产、销售、售后服务的整个过程中，企业围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。

成本水平是小微企业的生命和竞争力，小微企业在生产经营活动中，不仅面临着经济环境突变、沉重的税负和同业之间的相互竞争等各种外部威胁，同时还要承受股东要求分红、职工要求改善待遇的内部压力。企业主要通过创新产品设计、提高产品质量、增加产销量以及降低成本来抵抗内忧外患。提高企业财务管理水平可以降低企业的运营成本，可以避免因提高售价而引发供应商和经销商相应提高价格的要求和增加流转税带来的问题。尤其是小微企业综合成本中的产品成本和经济效益存在着紧密联系，财务工作管理的好坏，直接影响企业的经济效益，企业的管理水平越高，企业的利润空间也就越大，同样企业的附加值也就越大。因此要提高小微企业的经济效益，就必须把加强财务管理放在重要位置，以财务管理来带动和促进企业其它各方面管理工作，从而达到提高经济效益和企业整体素质的目的。

财务管理是企业的核心组成部分，对企业的发展具有强大的推动作用．然而由于各种原因，小微工业企业财务管理现状并不令人满意。主要表现在以下几个方面：

1 财务管理侧重于宏观需要，缺乏市场观念：财务管理本身是企业的一项综合管理，其主体应是企业。财务管理的动力也应来自企业内部经营管理的需要，而实际上大多数小微企业并没有意识到这一点，财务管理普遍侧重于宏观需要，而忽略了财务管理对企业经营管理的实际效用。它们实施的成本管理仅局限于遵守和执行国家颁布的财务法规，只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作。

2 财务管理观念落后，方式老化：许多小微工业企业财务管理片面，仅仅将财务管理的范围局限于企业内部生产耗费过程，而忽略了对其他相关企业和相关领域的研究与管理，只注意生产过程中的管理，而忽视采购过程中和销售过程中的管理，只注意制造产品的生产成本，而忽视企业正常运转所需资金来源的融资成本，以及高速增长的人力资源成本。一些小微企业的事前财务管理薄弱，财务预测、决策等缺乏制度性、规范性，财务计划也缺乏科学性，因此就造成事中事后财务管理的盲目性。在具体核算中只注重财务成本却忽视管理成本，注重生产成本核算却忽视产品设计过程中的成本和生产要素合理组织过程中的成本的核算。大部分的小微企业成本管理的手段仍然处于手工操作阶段，IT技术在财务管理活动中很少真正发挥作用。

3 成本管理方法落后，资料失真：大部分小微企业财务管理方法单一．构成简单，不能深入反映企业经营的全过程，不能提供各个环节中的财务信息，以及各个环节中成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。另外，小微企业财务管理对象仅局限于财务方面的信息，不能提供给决策人员、管理人员所需要的资源、作业及产品等信息。

小微企业财务工作管理存在的问题是影响小微企业经济发展的关键问题，下面根据小微企业财务工作的特点及存在的问题提出一些优化小微企业财务管理的对策。

首先，树立财务管理的系统观念，在市场经济条件下，小微企业应将财务管理作为一项系统工程来看待，注重整体与全局。对企业财务管理的范围、对象、内容和方法进行全面的研究与分析。财务管理不能仅局限于产品生产过程，应延伸到产品的市场需求分析、产品的设计、技术的开发、售后服务成本的分析等。财务管理范围也不能仅局限于产品的生产成本，还要考虑融资成本、人力资源成本、物流成本等，争取将综合成本降到最低，增加企业的利润空间和生存空间。同时，成本管理的内涵应由物质产品成本扩展到非物质成本、环境成本等。