商业开发模式范文
时间：2023-09-05 17:17:54
导语：如何才能写好一篇商业开发模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
相关数据显示，到2050年，我国老年人口总量将超过4亿。且80岁及以上的人口占老年人总人口的比重将达到25%-30%之间。庞大的养老市场，成为吸引养老运营机构加入的重要原因。作为民生热点，养老产业成为国家“十二五”重点发展扶植的产业。8月16日，国务院总理在国务院常务会议上也再提养老产业，会议上提出到2020年，全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的覆盖城乡的多样化养老服务体系。据了解，目前全国有80家地产商进入养老地产领域，公开信息披露的养老地产项目达百余个。
老龄人口的快速增长与养老服务设施发展缓慢的矛盾，困扰着未富先老的中国。目前，中国养老市场现状可用8个字概况，“未老先衰，未富先老”。即老人的财富积累总体平均水平较低，且多数老人存在健康问题。“未老先衰”则意味着老年人存在对自身健康的维持、康复和治疗的刚性需求，这就表示养老房产需要提供相关医疗服务；而“未富先老”就意味着老年人的支付力有限，是一种理性消费和精打细算的方式，据中国老龄科学研究中心调查显示，我国城市42.8%的老年人拥有储蓄存款，预计到2030年，老年人的退休金总额将超7万亿元。
一、商业养老房产发展的现状
老龄化人口的快速增长为养老产业带来较快发展机遇，中国养老地产产业也在近年蓄势待发，无奈却一直“雷声大雨点小”。中国进入老龄化社会，未来需要针对老人改变的住宅设计就有8000万套，而老人院的床位数也预计需求4000万个，中国养老产业市场前景广阔，开始吸引地产商、专业养老机构等各路资本驻足关注。据统计，探索5年间，至今全国已有80多家房地产相关企业试点养老地产，但实际开发效果并不如预期理想。这是为什么？是模式问题还是开发商认为市场没有成熟？目前国内养老地产的商业开发模式仍处于探索阶段。
1、大型房企养老地产的开发定位不清，没有固定可持续发展经营模式和盈利模式。从大型房企养老地产的开发定位来看，主要是针对年龄在70岁以下的低龄健康老年人。主要开发模式还是以旅游地产为主，结合当地的特色旅游资源，满足健康老年人候鸟式度假与养生养老的需求，真正能提供养老多元化服务的极少。目前国内的养老地产是一个“模糊而想当然的市场”，面临营销、盈利以及长期持续发展的困扰。国内养老地产大多还停留在概念阶段，主要是打着养老地产的旗号，继续发展地产的产业。养老产业存在“山寨化”现象，很多项目只是打着“养老”的幌子，实际上还是在卖房子。目前国内养老地产没有固定的盈利模式，都只是通过一次性卖房来获得现金流。但养老地产实质上还涉及到更多的内容，如老年护理、服务、医疗，这些才是养老地产的核心。但目前这些方面的法规还不完善。
2、政府与房企职责不清，易滋生腐败。养老地产在过去5年内都停留在开发商从政府拿地的概念，因为打了养老地产的名目，拿地可以不走公开的“招拍挂”，变成了一种商业和政府的合谋，甚至是负地价拿地，因此养老地产甚至就有了类似腐败温床的意味。这是由于中国独特的房地产模式，因为土地的问题说不清楚，商业用地用于养老地产该怎么弄，政府也没有说清楚。从养老过渡到养生，一旦变成养生就成了“会所”的概念，中国的地产还是集中在商业兑现房子为主。目前以养老养生为主的地产，在照护方面没有任何的承诺与标准。
二、对商业性养老地产发展的几点建议
1、开展盈利和经营模式的创新。国内的养老地产理念还比较陈旧，应该引进欧美先进服务理念，推行积极养老的观念并发展相应产品。养老地产的本质是养老服务业，并不是单纯的房地产开发，所以需要打造一种可持续发展的经营模式。开发商要打造“亲情化社区”、“强养生弱养老”、“医养综合体”三种模式的养老产业，强调养老产业中服务的重要性。三种开发模式的推行，将改善目前养老产业的不足，逐渐实现盈利。目前开发商进入养老地产主要有三种模式：一是开发商与运营商合作，主要“拼能力”，如万科与亲和源合作开发的北京万科万科幸福汇等养老地产项目；二是险资与开发商的合作，主要“拼规模”，如万科与长春市政府签署了健康养老住宅及文化创意产业项目战略合作协议。三是央企开发商并入医疗板块，主要“拼资源”，如中信集团成立的中信医疗健康产业集团有限公司。
2、养老房产需要第三方服务机制。养老产业是一个进入就不能退出的行业，养老地产最需要的是第三方服务这并不是一个开发商就能干好的，如果要靠开发商自己建立一套标准和体系，完全没有效率。养老不是卖房产，而是卖服务，而国内目前养老产业链尚不完善，相关行业如护工等人才急缺，比如培养人才以及挑选合适的项目“种子”作为试点，因此需要第三方服务机制。
三、构建商业养老房产发展模式
1、隔代亲情社区开发模式。第一种模式即为――隔代亲情社区开发模式，在这类社区里年轻人与老人混住，是一种较大型的适老龄化混合社区。此类社区主要位于城市边缘，具备一定自然资源条件。社区的盈利思路主要是依靠前期的销售来实现，在整个过程中持有一部分物业，在中后期则有更多的服务输出。北京太阳城、杭州绿城蓝庭社区、杭州万科良渚文化村等是这类模式的实践。销售物业+持有经营+服务输出将在保证品牌树立与服务输出水准的同时，实现快速回现，保证现金流，为后续开发回血。这类模式下，持有少量物业与销售物业相结合，持有物业规模比例应小于30%，销售比例应大于70%，以保证开发的持续性和养老社区的品牌属性。
2、“养生目的地”开发模式。伴随着人们物质生活水平的提高，现代人对于健康质量及健康水平的关注愈来愈多，以健康和养生为主题的地产开发形式逐渐走进了人们的视野第三类是“养生目的地”开发模式，这是一种集旅游、养生、度假、养老为一体的强养生弱养老开发模式。这类地产由于距离城区较远，所以需要一些非常具有核心力的设施，否则难以成为“目的地”。核心设施、物业销售与会员销售相结合将成为该模式的盈利方式。据悉，针对健康活力老人的“候鸟式养老”的度假交换平台模式，该主题开发模式针对的客户主要是高保健意识的中高端家庭。“比如现在40多岁的群体，他们会有这样的意识，自己现在买这个物业，可以给父母住，5―10年之后，自己也可以入住，这也可以说是一种投资。养生与养老地产内涵并不相同，除了在环境、生活设施、医疗设施、客户资源方面的共同交集，养老的开发内容还包含护理服务与老年设施，而养生地产则涉及商务、度假、休闲设施等开发内容。该模式的盈利方式则是“持有核心设施+物业销售+会员销售”，而“度假养生+交换平台”，将是未来发展的一种全新经营模式。目前上海亲和源在海南、东北等地已开始试水度假养老项目。打造养生目的地几个关键驱动力，包括养生的餐饮、温泉水疗、病患诊疗中医诊断专业机构、精神目的地或者培训、适老化运动设施的集中地以及主题式的特色养生居住。
3、会员制医养综合体模式。与隔代亲情社区少量持有物业不同，第二种开发模式――会员制医养综合体模式采取的则是全持有经营方式。该类社区规模较小，大约在200亩左右，主要处于城市生活配套设施较完备的区域，直接受医疗机构资源辐射，社区具备养老与医疗两个功能，针对的群体主要是自理老人与护理老人。全持有的养老物业，即会员制医养综合体，会员制和押金制是国内可行的盈利模式，押金制仅是销售物业使用权；会员制销售的是服务内容。目前国内采取这种方式的项目有北京太阳城水岸香舍、天津宝坻云杉镇等。
【参考文献】
[1]潘彤.市场营销对商业养老房产项目开发的几点建议[J].市场营销，2012（6）.
[2]郑功成.社会保障概论[M].复旦大学出版社，2011.
[3]郑岩.国外养老产业的一些做法值得借鉴[J].政策望，2011（7）.
篇2
关键词：产业园区；开发建设；商业模式
中图分类号：F121 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）02-17 -02
产业园区是产业空间聚集的载体，一般是指一个国家或一个地区的政府根据经济发展的内在要求，通过行政或市场等多种手段，划出一定的区域，制定发展规划与政策，由政府或政府委托其他部门进行统一规划、建设、管理和经营的产业区域。产业园区是个较为宽泛的概念，是高新区、经济技术开发区、保税区、自由贸易区、出口加工区、技术城等各种园区和开发区的统称。产业园区化发展的产业组织功能特点是： 基于产业园区这一综合平台，提供适宜于企业进驻和发展的基础设施等各种环境，在一定的地域空间内群集大量企业，以产业集聚和产业链耦合为基础，吸纳生产要素集中投入，资本人才科技集聚，从而充分发挥产业空间布局的生产力作用。
建立科技工业园是世界各国发展高科技产业行之有效的重要措施，也是我国各省市发展地方经济最有力的战略。实践证明在我国经济转型阶段，开发区这种形式有效地提高了行政效率、创造了局部的良好基础设施条件、聚集了科技和产业的资源，迅速促进了高新技术产业的发展和城市化的进程。
开发区的类型很多，国际上根据客户的性质不同分为两大类。一是它主要是以研发为主，入驻的客户主要是研发机构、技术性公司、科技创业企业、企业孵化器等。如美国的北卡三角科技园、法国尼斯的索非亚科技园、新加坡科技园就是典型的我国的一些大学科技园，如清华科技园也属于这种类型。另一种类型是它主要以工业企业为主，如新加坡的裕廊工业园区、我国早期的经济技术开发区、出口加工区等都属于这种类型。而我国的大多数高新区都是混合型的，有些园区在制造业方面的竞争力较强、份量也较重；有些园区在研发、技术创新方面的竞争力较强，更偏重。我国的高新区随着规模的不断壮大，其功能也越来越复杂，许多高新区已逐渐向新城区过渡，因此在开发的复杂性上带来了更大的挑战。同时由于竞争愈演愈烈，各园区都在开发模式上想办法、下功夫，以争取更快的发展速度和更大的发展机会。我国的高新区经过十几年的发展，在学习外国经验和结合中国具体国情上，探索了许多行之有效的开发模式。总结和分析这些开发模式，对我们规划和搞好新园区建设具有非常重要的意义。
如果把开发区看作一个企业，其主要收入有两部分：一是土地出让收入，根据国家的政策，产业用地可协议出让，经营性用地须挂牌拍卖出让。二是财政收入，各园区的情况有所不同，有的园区地方收入全留，有的不留。除了上述收入外，有的园区开发公司还有房产开发收入及其他服务、投资收入。开发区的支出也主要为两部分：一是土地开发支出，一般包括土地的征用、拆迁、配套和财务费用。二是园区的运营费用，主要是行政支出、市政维护和其他财政支出。只有当累计收入>累计支出时，园区才能持续健康发展。
一、我国产业园区投资开发的商业模式分类
目前我国园区开发的商业模式总结起来主要有以下二类：
（一）按主导对象分类
其一，政府主导模式。就是由政府平台公司进行园区开发。这一点大家都很熟悉，政府自己成立公司，用政府财力完成一个园区的规划和一级开发。最后通过开发出的小地块出让给入驻企业，这是大型科技产业园区开发的主流模式。其二，企业主导模式。就是大的产业集团自建园区的开发模式。这种模式往往是在大的高新区里面建园中园。高新区的地域很大，里面很多园中园是大的实业集团，根据自己的功能定位，建立自己上下游的生产基地、研发基地，自己购置土地建园中园。它也是园区的开发补充。其三，政企合作模式。政府和企业合作来开发园区，往往是政府控制园区的产业定位和规划，又园区开发企业进行一级开发投入和产业招商及服务。通过入驻企业购置土地，开发企业和政府合作两方都能得到相应的回报。
（二）资金平衡模式分类
其一，BT模式，BT模式又称固定收益模式或工程总包模式，指土地一级开发企业接受土地储备中心的委托，按照土地利用总体规划、城市总体规划等，对确定的存量国有土地、拟征用和农转用土地，统一组织进行征地、农转用、拆迁和市政道路等基础设施的建设，土地储备中心按照总建设成本的一定百分比作为经营加成。政府掌握了项目的规划权和土地经营权，能够确保项目的发展方向，但其需要对建设成本进行兜底，面临较大的财政及土地经营压力。很多地区对利润加成部分进行了相应规定，如北京规定：通过招标方式选择开发企业实施土地开发的，由开发企业负责筹措资金、办理规划、项目核准、征地拆迁和大市政建设等手续并组织实施。招标底价包括土地储备开发的预计总成本和利润，利润率不高于预计成本的8%；杭州规定：开发整理单位的利润和工作经费按照实施方案测算的开发整理成本总额的10%以内予以核定；昆明规定：市级国有投资公司组织实施的土地一级开发整理项目，统一按照审计所确定的总投资额的16%给予投资回报，并计土地收储成本；该模式简洁明了，企业收益稳定，风险较小，是一级开发企业常用的商业模式。其二，土地补偿模式，指土地一级开发商在完成规定的土地一级开发任务后，土地储备中心并不是给予现金计算，而是给予开发企业一定面积土地作为补偿。在土地补偿模式下，项目竣工后需由第三方审计机构、第三方土地评估机构对开发成本及土地价值进行科学评估，以便合理结算。
其三，利润分成模式，利润分成模式指土地一级开发商接受政府的委托进行土地一级开发，将生地做成熟地后移交给政府，政府以招拍挂的形式进行土地出让，土地出让金扣除土地开发成本、国有土地收益基金、农业土地开发资金、征地农民基本生活保障资金、教育资金、农田水利资金、市集中资金等计提款项后的收益部分在政府和企业之间按照一定的比例进行分成，一般而言，在土地出让金无法弥补土地开发成本的情况下，政府会承诺给予开发商较低的保本收益。其四，PPP模式。PPP模式也叫公私合营模式，即政府授权民营部门代替政府建设、运营或管理基础设施（如道路、桥梁、电厂、水厂等）或其他公共服务设施（如医院、学校等）并向公众提供公共服务，利益共享，风险共担的一种商业模式。与BT（建设-移交）和BOT（建设-经营-转让）模式相比，PPP模式更强调由政府和社会资本利益共享、风险共担，政府部门不仅能够有效利用民间资本进行项目建设和运作，还能带动民间资本和国有资本之间进行高效竞争，从而保证公共项目和半公共项目能够高效运转，政府和企业借此将实现双赢。
不管采用哪一种模式开发园区，即使在园区开发初期累计收入累计支出，随着各开发区竞争的白热化，纷纷采用降低土地价格等办法吸引投资者，其财务平衡的最常见的方式是通过负债使产业用地以低于成本的价格出让，引入企业带来税收和消费人群；用综合用地（一般高于成本）的出让收入和未来的税收来平衡。 纯产业园区由于没有综合用地出让收入，只能靠未来的税收来平衡。所以大型产业园区以政府主导模式开发为主，其他模式为辅。
政府通过注资成立园区开发公司，开发公司的建设资金来源除了股东投入的自有资本金以外，还可以通过经营房地产开发取得经营收入及通过向金融机构融资取得资金建设基础设施及进行土地一级开发。所以开发公司的自有资金及政府注入的优质资产是开发公司建设资金的有力保障。如果初期政府投入的资本金不足或没有投入优质资产，则开发公司无法形成资金平衡，中后期将会出现资金枯竭，无法为续。从上述分析来看，政府至少应该投入的资金应为土地出让金收益及园区税收反哺开发公司，还可以把周边的土地投入开发公司做为房地产开发做为开发公司其他收入，以保障开发公司的健康发展及园区的滚动开发。
二、完善我国产业园区投资开发商业模式的几点建议
其一，主导产业应慎重选择。产业园区建设， 首要的是选择和确定好所要发展的主导产业，这是产业园区建设的关键和核心。但是，近年来全国各地的产业园区建设， 在产业选择上，或多或少都存在一些误区。突出表现是，刻意发展第三产业或现代服务业， 刻意发展高端产业或产业的高端环节， 刻意发展新兴产业甚或战略性新兴产业等等。
其二，招商引资中要善于破解“囚徒困境”。产业园区建设，特别是欠发达地区的产业园区建设，必然涉及到招商引资。借助于优惠政策（如税收优惠，用地优惠等）进行招商引资（即政策招商），是各地普遍的做法。但是，政策招商，各自旨在增进自身利益的行为选择，最终却损害了彼此的利益。实际上，一个地区的优惠政策，只有在优惠程度高于其他地区，即与其他地区的优惠政策形成落差的时候，才会对这一地区的招商引资起到积极的作用。今天，与改革开放初期相比，情况已大不相同，原来只有个别地区才可以享受的政策，现在各个地区几乎都可以享受，优惠政策已不再是个别地区的专利，就连“先行先试”也已越来越具有普惠性。在这种情况下，招商引资的竞争，不仅会导致各地政策优惠水平或程度普遍提高，还会导致各地区之间政策优惠程度落差小乃至消失，从而使得优惠政策在各地招商引资中不再发挥作用。真正起作用的，应该是优惠政策之外的因素。
其三，注意防范各种商业模式的风险。以PPP模式为例，PPP模式其实更是一种管理模式，融资只是PPP的目的之一，政府和公共部门除了利用民营部门的资本以外，大多还利用了民营部门的生产与管理技术；其次，融资更多是考虑将自己的风险最小化。在PPP模式中，更多是考虑双方风险而将整体风险最小化，与风险控制相对应的是，融资者考虑的是自己收益最大化，而PPP管理模式又加入了社会综合效益最大化的导向，作为PPP管理模式中的合作双方，是不允许过分追求局部利益的，因为这一模式涉及更多的公众利益。在PPP管理框架下，政府为了吸引民间资本进入，减少民营部门的经营风险，会确保其经营具有一定的收益水平，但又不应收益过高，如果收益过高，政府方面也会作出相应控制。在这种风险分担和公众利益的约束下，对于适合PPP模式的项目也有较高要求，主要是基础设施建设，包括公共基础设施建设，以后还有医院、养老这些都可以考虑引入PPP模式。
当然，产业园区投资开发商业模式的选择还需考虑环保、进度、资金的可持续性等方面的问题，这些还有待于进一步探讨。
参考文献：
[1]梁启东，李天舒.产业园区建设发展模式的现实特征和创新途径――以辽宁省为例[J].经济研究参考，2014，（12）：67-69.
篇3
关键词:在役;明星运动员;无形资产;商业开发模式
中图分类号:G80-05
文献标识码:A
文章编号 :1007-3612(2010)02-0019-04
Comparative Research on Different Commercial Models on the Devel opment of the Intangible Assets of Current Star Athletes
YANG ZHiqiong1,JIANG Jiujiang1,LIU Dongmei1,LIU Shuang2
(1.Institute of P.E., Jinggangshan University, Ji’an 343900,J iangxi China;2.Institute of P.E., Jiangxi Normal University, Nanchang 343000,Jiangxi Chi na)
Abstract: Due to different training models with different investors, the develop ment models of the intangible assets of current star athletes are diversified. T he models include government investment, publicprivate partnership and private independent investment. The main differences of those patterns are reflected in the management system, property ownership, income distribution, personal brands making and so on. This article compares these models and discusses the advantage s and weakness of each model.
Key words: current athletes;star athletes; intangible assets; commerc ial development pattern
姚明、刘翔和丁俊晖,如同三颗闪亮的星辰,在当今的中国竞技的天空闪烁着耀眼的光芒。 这三个中国天才的成长之路,呈现三条不同的轨迹。如果把三人的成长历程,放在中国竞技 体育这些年发展的大背景下考量,就会发现他们三个人恰恰代表了三条不同的道路,都是中 国竞技体育蜕变和转型中具有代表性的三个标本。在我国现行体育体制和市场经济体制下, 在役明星运动员由于培养模式的不同,无形资产商业开发的模式也不尽相同,因此在管理体 制、产权归属、收益分配、个人品牌塑造等方面也存在差异。本文以我国在役明星运动员作 为研究对象。主要采用文献资料法、比较研究法等研究方法对我国在役明星运动无形资产的 商业开发的不同模式进行了研究。
1 运动员无形资产开发相关理论分析
1.1 运动员无形资产的概念
资产有有形和无形之分,无形资产是指特定主体控制的,不具有实物形态,对生产经营 长期发挥作用且能带来经济利益的资源。无论是有形资产还是无形资产,都具有稀缺性、效 用性和收益性。运动员无形资产是指依赖于运动项目、运动成绩,以运动员的肖像、名字等 为载体,受运动员自身控制的,没有实物形态但能长期为运动员和经营者带来经济效益的资 产,包括运动员的荣誉、知名度、肖像权、冠名权、广告权等内容[1]。
1.2 明星运动员无形资产商业开发的特点
1.2.1 运动成绩对运动员无形资产价值的决定性
从明星运动员所具有的无形资产的价值看,无形资产的产生和市场价值的大小,主要取 决于本人的社会影响力和宣传效应。而其社会影响力和宣传效应主要是由运动员的业绩决定 的,运动员的技术水平越高、运动成绩越好吸引观众的能力就越强,媒体、广告商和赞助商 的利用价值就越大,运动员无形资产的价值才能获得更大的开发。一般来说,对同一名运动 员无形资产的价值与运动成绩成正比,个人的业绩越大,其拥有的无形资产的价值总量、市 场开发潜力以及交易的成功率也越大。
1.2.2 运动员无形资产的价值与现代传媒的联动性
我们知道运动员参加高水平体育比赛取得了卓越的运动成绩,获得了较高的声誉,若没 有大众传媒广泛而深入的参与,运动员的声誉及宣传效应不可能自发起作用,更不可能实现 其经济价值。此时只有与大众传播媒体联合、互动,才能得到社会的关注实现无形资产的增 值,获得更大的经济效益。因此我们看到实践中在进行运动员形象设计及无形资产开发时, 电视、广播、报纸、杂志、互联网等媒体的炒作都是必不可少。离开了这些媒体不遗余力的 宣传配合,开发运动员的无形资产的商业价值是难以想象的。通常媒体越先进、影响面越广 ,宣传效应越强,体育与其联动,创造的无形资产的产值也就会越高。
1.2.3 运动员无形资产利用与企业的高度相关性
明星运动员无形资产具有潜在的巨大经济价值,把潜在的价值转化为现实的价值关键在 于运动员能否与企业联姻,运动员无形资产能否有效地用于企业经营,给企业带来良好的声 誉,提高企业的知名度,创造超额利润,从而取得最佳的社会效益和经济效益。在这里运动 员与企业具有一种高度的相关性,双方在信任的基础上,以支持和回报交换为中心,以支持 换回报,以回报换支持,两者进行等价交换,相互依存。
1.2.4 运动员无形资产价值的波动性
明星运动员的无形资产经济价值的大小及其变化受各种因素的影响,有很大的不稳定性 。它可以迅速升值也可以顷刻贬值,甚至瞬间变得荡然无存。当明星运动员运动成绩持续维 持在较高水平或获得某项比赛的桂冠时易于得到商家的青睐,无形资产的价值也会不断升值 。明星运动员在日常生活、社会、以及运动场上的一些行为也会使明星运动员无形资的价值 产生波动。
1.2.5 运动员无形资产开发的专业性
运动员无形资产的商业开发是一项与运动员转会、劳资合同的制定、与俱乐部或联盟谈 判完全不同的工作,具有很强的专业性、和技巧性,非专业人士很难做到有效地、最大限度 地开发,做不好反而适得其反。因此一些明星运动员往往会找一个各方面都比较专业的职业 经纪人来处理自己的一些商业事务,并帮助自己打理训练、比赛、社会事务、法律咨询等。
2 国内明星运动员无形资产商业开发现状
明星运动员无形资产商业开发涉及的项目领域比较广泛。根据《体育经纪人》(2008) 中体育明星形象代言品牌类型的统计结果,运动服装业占25%;饮料业占17%;药业占16% ;营养品、电器业、手机类占8%;酒业、卫生用品占4%;其他占10%。明星运动员无形资 产商业开发涉及的项目领域比较广泛。我国明星运动员的无形资产商业价值排名波动不大。 排在前十位的运动员除了王治郅和郑洁、晏紫外,没有很大变化,姚明、刘翔稳居前两位, 三至六位也基本上是孙继海、郭晶晶、易建联等人。我国明星运动员无形资产商业开发年收 入差距比较明显。大体上可以分为三个档次:姚明以十倍、几十倍的无可撼动的优势在第一 档;刘翔也以较大的优势排在第二档;其他人基本上是 1000 万元以下归为第三档(表1) 。
我国明星运动员无形资产商业开发比较成功的运动员所属项目比较集中。主要集中在篮球、 足球等一些国内传统项目上,前十位中篮球、足球共占五位(表1)。
随着第29届北京奥运会的成功举办及我们取得的优异的运动成绩,大多数运动员 200 8 年度的无形资产开发比2007年有较大提高(表1)。
3 我国在役明星运动员无形资产商业开发的几种模式
3.1 国家统一开发模式
举国体制培养出来的明星运动员进行商业开发时要严格按照1996年国家体委(体计财产 字)第505号《关于加强在役运动员从事广告等经营性活动管理的通知》执行。这种开发模式 在我国在役明星运动员当中占了绝大多数,刘翔就是其中的一个典范。
3.2 市场和国家共同开发模式
随着我国计划经济体制向市场经济体制的转型,体育社会化、产业化,部分运动项目的 市场化、职业化进程的加快,我国在役明星运动员无形资产的商业开发也随着发生变化。举 国体制培养起来的运动员,国家只管运动员的训练、比赛,而商业开发则完全交由职业体育 经纪人或经纪公司完成,或在国家许可的前提下,运动员的一切事务都交给职业体育经纪人 或经纪公司完成。这在我国在役明星运动员中姚明、彭帅是典范。
3.3 市场自主开发模式
市场自主开发的前提是在役明星运动员国家没有参与培养,而是完全自费的学习或职业 俱乐部培养。在无形资产商业开发方面是完全市场化,因此比赛奖金、广告等收入只与自己 的经纪人、俱乐部、赞助商分成。目前在役明星运动员中比较典型的就是丁俊晖。
4 我国在役明星运动员无形资产不同商业开发模式的比较
4.1 管理体制方面的比较
举国体制下培养起来的在役明星运动员必须经组织批准,方可进行商业开发。在任何情 况下,在役明星运动员都不得自行直接或间接地参与无形资产的商业开发。从事各类商业开 发活动须由各单项体育协会或在役明星运动员所在训练单位(法人)负责组织办理,并由其 自有合法的中介机构,没有自设合法中介机构的单位,可由国家体委体育基金筹集中心 或中体广告公司,按审批程序报委审批[2];市场和国家相互开发模式的在役 明星运动 员,在进行无形资产商业开发时,既不是完全市场化又不是完全在举国体制的束缚下进行。 对在役明星运动员进行无形资产的商业开发交由市场完成,这更容易实现他们价值的最大化 ,而国家有需要时又要随召随应;市场自主开发模式与美国明星运动员的开发方式是完全一 样的,商业开发属于个人行为,自己聘请经纪人,在我国当今最具代表的就是丁俊晖。
与国内体育明星商业开发的低水平发展状态相比,远赴NBA发展的姚明是一个特例。在 以章明基领衔的“姚之队”掌控下,姚明所选择的广告总是能够达到明星与商家双赢的境界 ,而个人形象也保持了一贯的阳光健康。中国体育界有一个鲜明的对比,那便是姚明与刘翔 。
在“姚之队”的管理下,姚明的个人魅力与商业价值得到最大化与最完美的体现。即使 是在商业化程度甚高的NBA,这位“东方小巨人”也显得游刃有余。同时,在其广告吸引力 与品牌价值上,姚明的人气指数丝毫不逊色于国际巨星。
与姚明相比,像刘翔这样的国内体育明星在商业开发上所欠缺的方面是比较明显的。雅 典奥运会后,田管中心成立了一个“经纪人小组”,负责刘翔、邢慧娜、顾原等冠军们的市 场开发以及维权。田管中心是一个负责培养运动员的行政机构,如果让他们既要管理运动员 ,又要负责运动员的商业开发,这势必会在监督机制、利益分配等方面产生问题,他们需要 一个相对更加专业、更加独立的机构对其商业价值进行专业化开发。
彭帅是国际著名的体育经纪公司IMG(International Management Group)包装的第一 位中国网球选手,也是中国女网特立独行的一个标志,她不怎么参加国家队训练,和队员联 系不多,拥有一套自己的训练计划,但事实上,她却依然是国家队的一名成员。按网管中心 之前的设想,他们所寻求的是一条“有中国特色的职业网球道路”,即既要保证球员能够在 国外高水平网球训练环境下的成长,又要让他们得到中国体育“举国体制”的关照。此种模 式的背后也带出一个沉重的话题:举国体制和全职业化,在网球这个相对独特的运动项目中 ,哪条才是真正的发展之路?是更纯粹的职业化道路还是重新回归举国机制,彭帅和中国网 球都面临一个艰难的选择。
对丁俊晖进行商业开发的是注册在北京的众辉国际体育管理有限公司,他们同丁俊晖签 下了一份“长期合同”。对其商业开发的理念跟运作姚明相差不大,但是不必像过去为争取 姚明与国家队的利益分配问题而大伤脑筋,“丁之队”的主要任务就是帮他物色更具潜力的 广告品牌。借鉴“姚之队”的商业模式,众辉组成了一个专门为丁俊晖服务的5人小组,这 支幕后管理团队包括了来自众辉的项目小组、丁文钧、以及负责丁俊晖参赛事宜的英国ZEN 经纪公司, ZEN经纪公司主要负责丁俊晖的参赛事宜,众辉工作的重点则是丁俊晖的全面管 理。
4.2 产权归属与收益分配的比较
举国体制培养出来并且一直在为国家效力的运动员,根据“谁投资,谁受益”原则,产 权应该完全归国家所有。因为运动员一旦进入国家队,一切比赛、训练的费用、器材都由国 家承担,其日常生活、衣食住行、管理训练都由国家包办,运动员只管专心训练和参加比赛 。这样,运动员的成功是国家培养和个人努力的共同结果,二者缺一不可。因此,运动员成 名以后所带来的商业利益就涉及到在国家和个人之间的分配问题,加之总局长期忽略运动员 的个人利益,单纯强调运动员要抵制拜金主义、树立国家培养意识,在当今体育商业化的形 势下,运动员和国家之间就自然要产生矛盾和冲突。国家是投资主体,理论上讲产权就应该 归国家所有,但运动员在训练之中付出了机会成本,运动员自己也应该拥有部分产权;随着 我国体育社会化、产业化,部分运动项目的市场化、职业化进程的加快,体育与市场就更紧 密的联系在一起了,国家培养起来的明星运动员为了实现其商业价值的最大化,在国家体育 总局许可的条件下注册到其他俱乐部或协会组织,产权就由所注册的俱乐部或协会组织、培 养单位、运动员自己三方所有;而完全靠个人或俱乐部培养出来的运动员,他的产权归属就 比较简单,只属于投资主体和运动员本人。
刘翔的成功是“国家”造就的,由于田径属于奥运项目,国家从上到下有一个专业队体 系,因此刘翔属于典型的“举国体制办体育”的人才培养模式。而奥运项目的运动员是国家 出经费支持其参加训练、比赛,因此,刘翔出国参加比赛的各种经费都由国家“包办”,即 国家全力支持。刘翔的收入分配完全参照国家体育总局的分配政策,运动员占50%、教练员 拿15%、培养运动员的地方体育局占20%、中国田协留15%[3]。
姚明的经济来源是工资加广告费,他有中国篮球协会与NBA认可的经纪人参与。经过艰 苦的谈判,在姚明的收益分成上终于有了妥当方案,一方面运作方式与NBA接轨,另一方面 又考虑了中国体育的一些特殊情况。因此,姚明只与中国篮协就工资收入一项进行分配,而 姚明在市场开发方面的收益则与中国篮协无关。姚明在火箭队的年薪收入在美国需要缴纳的 个人所得税达到了43%,此外姚明还需缴纳10%的养老金,再加上他还将交付给他的经纪人 团队“姚之队”4%的收入,最终姚明上缴给中国篮协的数额为税后的5%[4]。
从2003年开始,根据天津队和网管中心签订的共同培养运动员的协议,彭帅出国训练比 赛都是由天津队出资。彭帅如果彻底单飞的话,那她也会面临更为严峻的“口粮危机”,按 照体育总局的有关规定,包括奖金等等在内的一系列经济收入都要和网管中心“坐地分成” 。彭帅的比赛奖金在扣税后再被抽走提成,剩下的钱根本不足以维持她职业生活的费用。所 以说,“钱”的问题,是目前全职业化和举国体制之间的一道沟渠,跨不过去,就难以合二 为一。换句话说,她就是中国网坛一个职业化试水的典型,但又与世界上的全职业选手完全 不同。网管中心主任孙晋芳说:只是在当前的中国网球大环境之下,最终的问题却依然绕回 到了收入分配。
丁俊晖的成功是靠家长重金栽培、海外留洋、自力更生造就的,他的成才之路留下了浓 重的个人烙印。因为是非奥运项目,丁俊晖无法得到国家经费,他的经费主要来自于家庭和 固定的商业赞助。与“举国体制”培养出的中国运动员不同,丁俊晖在奖金分配和参与商业 活动上有更大的自由度,没有教练、地方体育局、国家体育局来“分羹”,只有自己和经纪 人两人的分成,特殊的培养模式造就了丁俊晖商业活动收入的特殊分配方式。
4.3 个人品牌塑造的比较
一个在役明星运动员就是一个品牌,要把品牌塑造好需要非常专业的经纪人或营销团队 。我国体育总局各个项目的中心都设置了市场开发部,因为大多数员工在媒体协调、公共关 系、品牌塑造、品牌营销等一系列市场运作上的表现并不理想,因此对在役明星运动员进行 国家统一开发的程度不高;市场和国家相互开发的在役明星运动员的品牌塑造完全交由国家 许可的专业经纪人或营销团队,他们在开发中吃的官司少,开发程度也高;市场自主开发模 式的在役明星运动员在进行无形资产商业开发时完全由自己聘请经纪人,因此在开发时操作 的空间就相对大得多。
姚明与刘翔虽然都具备超级偶像的特质,但在形象塑造与商业运作上,两人却高下立判 。在个人品牌塑造方面,刘翔并没有达到跟其运动成绩一致的高度。未能建立一支优秀的营 销团队,是姚明与刘翔这两个优秀的个人品牌在市场反映方面相差甚大的关键原因。
目前,中国田径协会拥有刘翔品牌的全部产权,并负责刘翔所有的商业推广与品牌塑造 活动,商业收益也进入由中国田协与刘翔组成的二元分配体系。在我国的举国体制下,运动 员由国家统一培养,统一组织参加各种赛事,运动员的商业开发收益也归由国家负责。在这 样的情况下,刘翔的产权属于中国田径协会就成了一件很自然的事情。
通过NBA这个国际平台,姚明争取到了更多跟中国篮协谈判的筹码。经过多次谈判,姚 明终于得以进入NBA,并建立了专业的营销团队“姚之队”。“姚之队”的成功经营,第一 次使得一名体育明星的个人品牌得到有效拓展,而且姚明的商务活动与他在球场上的表现并 没有产生冲突,而是相得益彰,各有各的精彩。
众辉国际体育管理有限公司总经理陆浩运作丁俊晖的理念其实跟运作姚明基本一致。章 明基更强调丁俊晖代言的企业或者领域必须要有同样的“品牌提升价值”,他们认为对企业 负责的同时,也要把丁俊晖当一个品牌来管理。
4.4 几种模式的优缺点比较
在我国现行体育体制和现实经济发展水平的条件下,在役明星运动员无形资产商业开发 的几种模式各有利弊。
国家统一开发模式由国家统一管理,收益分配严格按照1996年国家体委(体计财产字)第 505号《关于加强在役运动员从事广告等经营性活动管理的通知》执行,运动员对自己的投 入和产出不担心,各运动项目管理中心负责在役明星运动员的商业开发,他们在指导运动员 训练、比赛方面是专家,但对在役明星运动员进行商业开发时就没那么专业;市场和国家相 互开发模式的运动员的无形资产商业开发由专业经纪团队或经纪人操作,这对在役明星运动 员无形资产的商业开发程度更高,但由于体育体制的不完善,在收益分配方面容易引起争论 ;市场自主开发模式的运动员参赛和商业开发都很自由,但所有(投入、产出、请经纪人、 请教练等)一切都要靠自己,因而运动员具有商业价值的前期投入就高。
姚明的成功和刘翔不一样的地方在于,姚明的成长之路要比刘翔更容易复制。而现实的 操作也证明了这一点。虽然和姚明同时期的王治郅、巴特尔等人在闯荡NBA的过程中,有着 波折和反复,也让中国竞技体育走向职业化的尝试产生了许多争论。但是,随着风波渐渐平 息,易建联等更多年轻球员又去了NBA闯荡,我们已经能够预见,姚明模式的成功之路,开 始有了一个能够操作和复制的模式。
刘翔是举国体制的幸与不幸。传统的举国体制有着深刻的历史背景,为国家和人民赢得 了无数成就和荣誉。但是随着时代的发展,传统的举国体制也有需要与时俱进的改革举措。 在很多领域如运动员的无形资产商业开发等方面,举国体制已经不能适应当前的形势,必须 加以改革。运动管理中心在体育训练、竞赛与运动员管理方面是专家,但在商业开发、个人 品牌塑造与市场营销方面却不一定是专家,比如引起争议的白沙广告。但是全面否定举国体 制的合理性和必要性也是不对的,应当看到,市场化和职业化并非万能,举国体制也并非一 无是处,作为中国竞技体育的正统体制,举国一盘棋,金字塔的筛选、训练、比赛模式才培 养出刘翔这样的世界顶级运动员。
相比刘翔和姚明,丁俊辉模式最难以复制,在中国现实的经济条件下,丁俊辉的成就不 仅需要个人的勤奋和天才,而且需要较为雄厚的家庭经济条件。作为传统和正规的中国竞技 培养机制之外的人、作为在成名前并未被市场所关注和投资的人、作为一个完全凭借家庭投 入和个人勤奋和天才,奋斗到斯诺克领域世界顶级选手的少年,丁俊辉的成功可以仰望,难 以拷贝。
5 结论与建议
1) 随着体育与市场的联系越来越紧密,我国体育社会化、产业化,部分运动项目的市场化 、职业化进程的加快,各项法规条例的逐步完善,在役明星运动员无形资产的商业开发必将 朝着一个更加规范健全的方向发展。
2) 随着社会主义市场经济的不断发展和完善,商事人格权已经越来越受到人们的关注。运 动员商事人格权归属不清已经成为制约我国体育市场化改革的瓶颈之一,旧的运动员无形资 产商业开发体制已经不能适应新形势的需要。从法律角度明确运动员商事人格权的归属和内 容,推动我国运动员无形资产商业开发体制的完善是大势所趋。
3) 随着我国体育市场化、职业化的不断深入,将会有越来越多的中介机构介入到在役明星 运动员的日常事务和商业开发之中。体育经纪人负责对在役明星运动员进行形象设计、包装 、推广、广告接拍等,他们通过市场调研和分析,制定整体的推广计划,争取更多的商业开 发机会,让在役明星运动员的价值最大程度地体现出来。
4) 随着我国社会经济的进一步发展和体育市场化改革的不断深入,在役明星运动员无形资 产商业开发模式的关系也将发生相应变化,国家统一开发模式的范围将会不断缩小,市场自 主开发模式将会越来越多,而市场与国家相互开发模式作为一种过渡的形式也将会逐步淡出 。
参考文献:
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篇4
关键词：高职商务英语 专业实训 模块化教学
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）09（a）-0112-02
相对于传统的英语专业，高职商务英语有着更强的针对性和实用性。如我院的培养目标就明确定位于“培养德、智、体、美等方面全面发展，具有大学专科水平，熟练掌握商务英语专业理论知识，具有较强的英语交际能力和相应商务英语专业实践能力，熟悉计算机等现代办公设备及网络运用，主要能在外资企业、涉外星级酒店，文化教育机构从事商务英语口笔译，外贸业务及管理，商务秘书，教育培训等工作的高级应用型人才。”职业定位则清晰的定位于外贸业务员，外贸单证员，等外贸方向及商务秘书，涉外导游等英语应用方向两个方面。基于高职实用型人才培养的需要，英语教学与传统理念的培养方法有了很大的区别。
1 传统商务英语教学的局限性
（1）教学方法：一贯以来学校教育都以教师为主导，虽然学生、教师、教材以及教法是教学体系中不可或缺的因素，但教师是课堂教学活动的组织者，教学内容的解释者。传统的英语教学总是以教师为主导，学生更多的是扮演一个接受者的角色，在某种程度上来说限制了学生学习的自主能动性和积极性。其次，学生的英语实践不管是翻译，口语交流还是写作等都主要靠学生自己课后去参与，缺乏系统性，这对本来就缺乏学习积极性的高职学生来说很难起到提高和促进英语水平的作用。
（2）学生知识结构。
虽然我国提倡素质教育已经多年，但实质上绝大多数同学大学以前的知识结构仍然是以高考的考点为主，学生在高中阶段的大部分精力用来准备高考，注意力集中在基础学科上，他们没有时间去攻读其他学科，对管理类，商科及经济类知识知之甚少，更谈不上实践能力，其次，选择高职商务英语专业的学生虽然对英语有很浓厚的兴趣，也有一定的英语基础，但由于他们入学时所处地域和教学条件的不同，因此，入学时基础差异大，有的同学听力跟不上，有的发音不标准，语法错误较多。如若不能好好引导很容易打击他们商务英语学习的积极性。
2 模块化教学的改革与创新
基于上述情况，我院展开了商务英语教学新模式的探索，主要体现在以下几个方面：一是分模块教学；二是针对高职学生的特点自编适应学生基础的教材；三是把学与练结合起开，大力开展实训教学。三者互相促进，让学习指导实践，在实践中发现问题促进教学，从教学实践中发现不足补充教材，三者互为补充，极大的提高了学生学习的积极性和自主能动性。
（1）在模块教学方面，把商务英语课程系统的分为了三个模块：语言模块，商务模块和综合实训模块。针对高职学生英语基础相对较弱，学习的主动性和积极性不高，在语言模块上，重点课程为商务英语视听说，英语口语（外教任课），英语泛读，综合英语，英语写作，英语翻译，及商务英语。这些课程着重训练和加强学生的英语应用能力；商务模块对应的课程则为商务单证，电子商务，国际贸易实务，报关与报检，着重拓宽学生的商务视野，加强商务领域实际操作的能力；第三模块综合实训模块课程主要为商务谈判，外贸单证缮制，外务ICT，及计算机应用，若上两个模块总结为开发加强专业能力的应用这一模块则可称为动手能力的培养。
（2）推出了实训性课程商务英语听说译，该课程针对学生基础及培养目标的要求对原有的英语口语，英语视听说，英语口译课程做了整合，课程从大一入学开始共分四个学期，遵从循序渐进的原则，各个学期各有侧重但培养目标及培养方法连贯，保持了学生学习的积极性，并为后续课程及教学奠定了基础。具体的安排为：
第一学期侧重英语发音表达，运用英文原版电影片段进行基础英语听力训练，口语模仿和表演，进行专题教学训练，根据各单元模块内容设计实训项目。如：
第一模块实训：英语朗读比赛（分组，分角色）。
第二模块实训：英语电影模仿（分组，分角色）。
第三模块实训：英语小品剧表演（分组，分角色）。
第四模块实训：日常使用短句（情景模拟，在家中，享受余暇时光，生病受伤时）。
第五模块实训：日常使用短句（情景模拟，打电话，问路，随意谈话，购物，用餐）。
该课程为实训和教学相结合，约每四周一个教学模块，每一教学模块对应一实训主题，教学开始前三周教师对相关知识点，句型进行讲解，实训时学生分组分角色进行表演，使学生在每一模块学习开始时即明白自己在实训模块中将扮演什么样的角色，接受什么样的任务，提高了学生学习的针对性和自主性，使他们在学习过程中不但能较好较快的吸收教师上课所教授内容，还能主动的寻找相关课外信息补充，以使自己在随后的实训中能与众不同，脱颖而出。
第二个学期编排为基础商务英语，这一阶段采用大量基本商务对话进行商务基础英语听说训练，如商务旅行、商务宴会、图标描述、产品介绍，主要实训模块包括：
第一模块：工作面试（打招呼，自我介绍，个性描述，工作岗位描述）。
第二模块：商务旅行（定酒店，登机，过安检，入住酒店）。
第三模块：商务宴会（订餐，菜单描述，宴会对话）。
第四模块：旅游休闲（景点介绍，风土人情，地方特色）。
第五模块：商务会议（报表介绍，会议流程，会议记录）。
该学期的实训依然是把学生分成若干小组进行，每一小组为一个公司，或某一方。如，在进行工作面试实训时，把全班分成四个组，每组八名同学，每一组为一个公司。该公司要在前来应聘的另三组24名同学中选出综合表现最好的三位同学，并记录他们选择这些同学的原因。由于该实训使每位同学都可以同时经历招聘方和面试方的角色，他们能更好更直观的感受到在面试过程中，什么样的表现才是受欢迎的，也能切实体会到自己在该实训中和其他同学相比的不足之处。从而能自发的想要提高自己的英语表达和社交综合素质。
第三学期着重更深入的商务英语学习：如询价、报盘、谈判等，主要实训模块：
第一模块：产品介绍（性能，特点，功能）。
第二模块：企业介绍及参观（企业概况，企业特点，企业精神）。
第三模块：商务会晤（机场迎宾，酒店入住，日程安排）。
第四模块：商务谈判（价格条件，交货条件，合同签订）。
第五模块：售后及保险（客户抱怨投诉，保险洽谈）。
进入第三学期，专业知识越来越系统，但由于前面一年的综合实训，学生已经对实训教学相当熟练，他们能自觉的以小组的形式学习，并能灵活根据课程内容设计自己的实训环节，在实训过程中会有更多自己的创意。如：在进行企业介绍参观中，我们以介绍学校为实训，每组介绍一个景点，各组体现出来的风格就完全不一样，有的组以生动幽默见长，有的组非常的严谨正式，有的组则加入一些身体语言并加强互动，使自己的介绍能给对方留下更深刻的印象。
第四学期则为专业商务知识的学习，如开幕词、旅游景点、商务陪同等。主要实训模块：
第一模块：礼仪致辞。
第二模块：旅游景点。
第三模块：商务陪同。
第四模块：商务谈判。
第五模块：国际会展。
第四学习的实训和前面的实训又略有不同，该学期重点为口译实训，“口译课是实践性很强的课程，训练方法应以实践为主口译课堂应气氛紧张，有实际口译现场的压力感。因此，教师应多动脑筋，把口译课堂设计得像口译现场。”（仲伟合，2001）“三角对话”练习（three-cornered situation）又名“对话口译”练习（dialogue-interpreting）的合作方式，是目前比较受师生欢迎的口译课堂组织形式，仲伟合（1998）指出，这种合作方式的具体做法是三个学生组成一组，其中两位对话者各操英语和汉语，另一个人则是口译员。在练习之前，确定对话者的身份、讲话的主题和场合，让学生根据这些既定因素进行练习。实训的场所一般选择在多功能翻译室里进行。跟普通教室或一般的多媒体教室相比，该教室配备了国内先进的同声传译会议训练系统，每个学生配备一个耳机，可以十分清楚听到“三角对话”的内容，及时对该练习内容做记录，并做出自己的判断和评价。另外，该训练系统还可以将练习的过程进行录音，不仅可以增加口译训练的现场感，还有利于学生事后进行查漏补缺，实实在在地提高其口译技能。
（3）在实训室及对口企业进行实习。
除了校园内的专业与实训相结合的课程外，学校还有专门的商务英语实训室，使实训课程和专业课程紧密结合，如英语写作作为基础课其后续课程为外贸函电，对应的实训课为函电撰写，单证课程对应实训课单证缮制，学生需要熟练掌握现代化办公技术，利用计算机进行合同审核，信用证审核，商业发票缮制，装箱单缮制，提单缮制，保险单缮制等。
此外，学院还和相关企业进行了合作，使学生能在大三上学期能在教师直接在企业里面进行对应外贸，营销及英语培训方面是实训。虽然实习期工资相对较低，但在真实的企业环境中实践可以使学生快速的成长，一些学生直接在实训企业就业，也有一些学生在实训中发现了自己的不足，选择进一步深造，更有一部分同学在实习中明白了自己更喜欢或更能胜任何种类型的工作，为以后的工作定位和个人发展大下了非常好的基础。
3 结语
高职教育是高等教育的重要层面，突出了教育的实用性，主要为社会提供高等应用型人才。高职商务英语专业实训项目开发与运用使英语教学与英语的实践应用很好的结合起来，极大的提高了学生学习的积极性和自主能动性。这种以实践运用能力为指导，以学生合作学习与教师指导相结合，活跃了课堂气氛，增加了学生的自主能动性，也使教师从单纯的讲授变为讲授加指导。真实的场景模拟，快速的检验的课堂教学的效果，同时激发了学生及教师的创造力及教与学的质量。克服了传统教学法的局限性，提高了学生英语实际应用能力，从而实现了高职应用性人才培养的目标。
参考文献
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[4] 刘巧媛.高职商务英语视听说课程教学设计[J]，湖南医科大学学报：社科版，2009（5）：23.
篇5
关键词:订单模式;商业地产;先租后建
中图分类号:F293.3文献标识码:A
一、“订单模式”的概念
“订单模式”是商业地产开发运营中一种较新的模式。在国内,大连万达集团首创了此种“模式”。房地产商在开发商业地产之前,就先与知名商业企业结成企业战略联盟,开发商在受让土地后、规划前,充分考虑项目商圈的市场需求,与一家或若干家商业企业确定战略合作关系。在开发过程中,让零售企业参与相关的规划工作,最终使整个开发经营在投资估算商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学,从而有利于投资价值更好的实现。
二、“订单模式”研究现状
何艳、吴丰(2004)提出商业地产投资开发模式的五种模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和组建专业商业经营公司进行合伙经营,并提出商业地产经营模式选择的依据是:项目的市场背景、开发商实力、商业地产的专业人才、投机回报的期望值等。
翁南道(2006)从商业地产运营的构成研究入手,系统分析了商业地产运营的模式和关键点,并对以地产开发商主导地位的万达模式和商业运营商占主导地位的颐高模式进行了系统的比较。
沈弥雷(2006)全面的分析了订单模式的优势和主要存在的问题,提出了推进订单模式良好发展的对策。
从目前的文献来看,对订单模式的研究甚少,且真正成功的“订单式”地产不多。尽管如此,对于万达的“订单模式”跟风现象严重。据统计,成都今年约有60个城市综合体上马,均采用“订单模式”。“订单模式”并不是万能的,它有其自身的局限性,并不是所有的项目都适用此模式。在商业地产开发的热潮下,部分城市的盲目开发和重复建设将导致各种资源的巨大浪费。因此,探讨订单模式成功的必要条件成为了亟待解决的课题。
三、“订单模式”产生的背景
自2000年以来,中国的商业地产逐渐成为开发商投资热点,但尚处于发展初级阶段,项目的开发和运营几乎都是在“摸着石头过河”。随着商业投资日益理性和市场供需的逐渐缓和,商业地产即将告别追求“短、平、快”效益的盲从时期,迎来商业地产转型的新时期。仍按照原先模式运作的开发商,必将会因规划滞后、开发盲目、资金短缺、效率低下等问题而被淘汰。在激烈的竞争下,万达在发展中不断创新,于2004年首创“订单地产”模式,“先定位招商,后投资建设”的订单式开发理念开始受到广泛认同,并成为了中国商业地产领域的领军企业。
四、“订单模式”的特点及优势
万达“订单地产”的实质内涵包括四个层次:一是联合协议;二是平均租金;三是共同设计;四是先租后建。这是一种切实的运营思路,是订单模式特有的性质,是万达集团在商业地产开发不断失败的过程中总结出来的。根据其内涵和发展过程来看,此模式凸显了四大优势:
1、品牌保证。联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达选择的客户多为世界500强商业连锁企业、亚洲一流企业和国内行业第一的企业,它们具有较强的集客和保客能力。万达以主力店造势,不仅可以实现快速招商,还能带动品牌效应。
2、成本控制。建立联合协议需要不断地谈判,谈判本身和自身规模扩张速度之间的矛盾就是通过平均租金来解决的,为的是降低谈判所消耗的成本。
3、需求对接。共同设计能够使订单模式实现物业与商业的无缝对接,不同的商家对地段、楼层分布、面积大小等有不同的要求。如,沃尔玛明确要求入驻物业进深不能低于40米、层高不低于6米、柱距间要求9米以上等。通过事先进行共同设计,可以满足各商家的经营要求,保证不出现“废品”,既节省了调研成本和开发时间,又降低了项目的风险。
4、规避风险。先租后建就是要求开发商在项目建造之前就做好“订单”,然后再进行投资开发。“订单模式”让商家由以前的后期介入转变为前期介入,这对开发商来说,不仅降低了项目成本,更能照顾到经营者的实际需求,使项目更符合商家的要求,大大降低了商铺的空置风险。在先租后建模式下,开发商明确产品形态,避免盲目开发,有效规避规划和设计失误导致的产品错位的风险。
五、“订单模式”成功的关键要素
如今,在国内城市综合体的开发方面,万达已雄踞首位。在很大程度上,万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。从万达商业地产的发展过程来看,其模式的成功主要有以下几个要素:
1、拥有足够的资金实力,能够应对长期的资金流动压力。商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高,一个商业地产项目开发完成,需要巨额资金的投入,动则上亿元甚至几十亿元的投资。且在订单模式下,为了吸引品牌主力店的进驻,商业开发商不惜对其降低租金甚至免租。如在沃尔玛超市的选址要求条款中,就明确提出了商业项目需要提供一定免租期的要求。同时,万达所有商业物业只租不售,作为长期持有型物业,这就意味着大量流动资金被占据,资金回笼缓慢。面对这一难题,万达借鉴了海外市场的发展经验,在境外成立了一家房地产投资信托基金(REIT),首次募资高达10亿美元。此举解决了万达的资金问题,突破了企业发展瓶颈,让万达迎来了快速发展时期。
2、完善的管理制度体系。商业地产所涉及的商家多,业态种类多,且开发时间长,要求开发商有足够的精力和完善的管理制度将这些资源有效地进行整合,从而保证商业项目的成功运作。在与跨国零售企业的合作中,万达学习借鉴沃尔玛的管理经验,并在项目规划、设计、采购等领域建立总部集权的管理制度体系,在如此严格的程序下,万达几年来没有一个项目超出预算。2005年万达进行了自成立以来最大的一次机构调整,将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构,以更好地调配资源,同时成立了国内第一家商业管理公司,负责购物中心的后期运营。这一系列的举措推动了订单模式的顺利发展。
3、持续的发展创新。首先,运营模式的创新,万达集团率先提出了订单式的开发模式,又摒弃了传统的销售模式,实行只租不售,为中国商业地产的经营管理铺开了一条崭新的发展道路;其次,万达在产品上也不断追求创新,从单点到组合店,再到城市综合体,万达不断丰富业态,调整业态组合,增加了更多盈利业态,提高了投资回报率。如今,万达购物中心的年租金收入将超过10亿元,成为万达集团稳定的利润来源。
六、结语
从实践来看,订单模式本身是值得肯定的,但从它成功的要素来看也有其自身的局限性,需要雄厚的资金储备和较强的抗风险能力。商业地产开发商应该根据企业的发展阶段、自身实力等确定战略目标、经营模式,不断创新,避免盲目跟风。只有这样,才能在商业地产开发的道路上不断前进。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]何艳,吴丰.中心城市商业地产发展机会分析[J].资源与人居环境,2004.05.
[2]翁南道.商业地产运营模式研究[J].商业时代,2003.2.
篇6
【关键词】商业地产 发展模式 探讨
商业地产是一种专门用于服务业、商业等经营用途的房地产形式，主要包括餐饮、零售、健身、娱乐、休闲等行业。商业地产在融资模式、开发模式、功能用途和经营模式上与传统的公寓、住宅、办公楼等房地产形式有很大的区别。商业地产是一种集合投资、商业、地产三种属性的综合性汗液，相对于住宅地产它更加看重后期的管理经营，其开发时间也相对较长，对资金的要求也更高。近年来，商业地产在我国迅速发展，然而在2011年后在各城市都出现了不同程度的“降温”现象。专业人士指出，我国商业地产的发展模式出现了很多问题，其重复建设和盲目开发等现象给社会资源等造成了大量的浪费。因此，加强有关商业地产发展模式的探讨对于为现代商业地产发展模式提供一个科学化的发展方向具有重要意义。
一、目前我国商业地产发展的现状
我国的商业地产在20世纪80年代开始发展，在经过1995年后由于旧城商业区改造和住房制度改革的影响，商业地产开始迅速兴起；在1998年后由于商业地产的高利润使其逐渐转变为房地产行业中一个独立的产业，此时商业地产进入了迅速发展阶段；2000-200-年，商业地产发展势头持续升高，商业营业用房和办公楼投资额每年都在增加，虽然增长率出现了不同程度的浮动，但依旧保持在20%左右的增长率。金融危机的到来，使房地产市场出现了不同程度的波动，但其增长率仍旧保持为正数。据有关数据显示，2009年全年商品房销售额达到43995.52亿元，同比增长了21.2%，办公楼投资达到1325.43亿元，同比增长了17.5%。
二、我国商业地产发展中出现的问题
经过10多年的发展，虽然在如此短的时间内商业地产仍旧出现了部分成功的发展模式，但我国商业地产整体发展模式仍处在这许多问题：
经营管理模式不合理。现代商业地产主要有租售结合、只租不售和只售不租三种经营模式，每一种经营模式都存在自身的优势和劣势，选择何种经营管理模式将直接影响到商业地产的长久发展。根据现代商业地产发展模式的实践规律和经验，只租不售的经营模式具有更好的实践效果。目前，国内也是采用只租不售的商业地产经营模式。只租不售经营模式是指商业地产将出租作为主要的管理方式，其地产只是全部用于出租，而不进行销售，地产的经营权和产权等都保持完整统一。此种模式具有的显著优点是投资风险相对较小；对商业地产的经营管理有很大促进，可以帮助企业树立良好的品牌形象；资金回收速度相对较快。同时其缺点也是非常明显的，此种模式对于开发商等都有较高的要求，而且其资金压力比较大，其产权分散问题对于整体的统筹管理和分布产生诸多不利影响。
开发模式相对盲目。由于商业地产的高利润，部分商业地产开发商急于追求个人利益，单纯趋向新式的投资盈利方式，结果引起了大型商业网点建设的跟风，而实际项目论证结果显示不充分，建设开发过程完全处于盲目状态。同时，部分开发商对于地产项目的后续经营不重视，只关心前期开发的周期和成本，项目完成后就尽力租出，不考虑对于项目是否适合经营以及如何经营的问题；虽然部分开发商及时关注了后续经营的管理，但项目出租后，却忽视了对项目的整体控制和管理，难以掌控经营商户对商业项目的影响。另外，商业地产经营过程中缺少专业的运行商，知识行业内部细划分程度较低，地产和商业之间出现了严重分离，不利于商业地产的长期规划、投资和经营。
融资渠道单一。我国商业地产不能够长期稳定运行的一个重要愿意就是融资渠道太单一，没有相对多元化的融资模式。自有资金和银行贷款是国内商业地产资金来源的主要渠道，而银行贷款的比例为75%左右，自由资金只占25%左右。高比例银行贷款的方式严重约束了开发商的自主经营模式，使商业地产开发的风险变得较高，对于商业地产的统一管理和运营产生许多不利影响。
三、改进商业地产发展模式的策略
恰当选取经营管理模式。目前国内采用的只租不售的经营模式对于商业地产项目整体品牌和形象的树立有相对不利的影响。恰当选取经营管理模式应当以区域特点和房地产行业实际情况为参考，在朝向商业地产发展品牌化的经营管理目标下，适当突破和改进原有模式，因地制宜的采取合理的经营管理模式，做到“统一招商、统一产权、统一管理”，使该模式的整合优势得到充分发挥，尽力防止商铺经营方式不一、形象不一致的问题。
科学进行商业地产开发。一方面要合理科学的制定商业地产的规模和位置，在对商业地插项目进行位置选取是，要区分商业地产的黄金季节和非黄金季节，全面调查分析两个季节之间的客户群体、客流量、群众消费水平和能力等，加强对政府城市规划的分析和探究，了解城市规划发展的基本方向，然后根据项目位置尽力发展新型产业；另一方面要做到准确定位市场，开发项目前，要详细调查项目当地的商业形态、经济水平和市场需求等信息，以此确定目标市场和需要的开发规模，避免盲目开发引起的不必要损失，同时开发商要先进行招商以充分开拓市场，以确定商业建筑的组织结构，避免出现开发建筑不能满足商铺需求的问题。
拓展融资渠道。商业地产开发生应当尽力突破原有的银行贷款融资模式，加强对海外基金、信托、商业证券等渠道的探索，如广州越秀首先在香港引入房地产信托投资基金，实现了国内优质物业在境外上市的突破，并成功与大连万达、澳大利亚麦格理银行之间的合作，此基金的上市便提供了较好的融资渠道，对于商业地产的稳定发展和开发商改善原有融资模式具有重要的现实意义和启迪作用。
构建良好的宏观政策环境。政府应当加强有关商业地产发展的法律法规的完善，创造合理科学的法律环境；同时应当加强商业地产发展的监督管理，利用宏观政策加以引导，使商业地产朝向稳定可持续的方向发展。
篇7
1.静态业务层面——资源能力固守
在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。
2.动态业务层面——剧情线索发展
路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。
3.静态公司层面——路径依赖扩展
另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。
4.动态公司层面——市场架构扩展
在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。
二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色
1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色
目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。
（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。
网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。
（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。
生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。
（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。
大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。
2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征
对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。
三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节
1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重
横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。
（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。
网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。
（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。
支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。
（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。
利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。
2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节
通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。
（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。
处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。
（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。
处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。
（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。
处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。
（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。
处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。
四、结论和研究展望
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过去，商业地产侧重于物业管理。然而，商业地产是资金密集型行业，投资总额高，投资回报期长，正确地将资产管理理念嫁接到商业地产的开发和管理中，提升商业地产的运营效率，才能实现物业的净利润和投资收益率的最大化。当前，成熟的机构，无论是金融机构还是商业地产投资开发商，都将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。
一、商业地产资产管理5大问题
1.资金链管理形式单一，缺乏完善的资金循环机制
商业地产的开发商在投融资过程中主要依赖银行贷款等间接融资方式，获取开发资金，并通过商业地产后期的运营回收资金，偿还银行债务，资金链的衔接结构单一，资金循环机制缺失，使得商业地产资产管理能力不足。
美国商业地产的资金来源主要有银行信贷、自有资金、REITs、商业地产产业基金等多种渠道，其中只有10%的资金来自于银行，其余则来自社上的投资（REITs和商业地产产业基金是主要渠道）。低比例的银行贷款和高比例的社会投资，使商业地产开发商在开发模式和后期的运营管理上有较高的自主性和选择性，同时融资渠道的多元化大大降低了开发商的风险。
2.产权分散，资本市场参与度不高，未形成外部循环机制
传统的中国商业地产发展中，主要有三种主要经营模式，即完全出售、混和持有、完全持有（见表1）。
由于商业地产开发资金压力巨大，因此商业地产建成之后，大部分会对产权商铺进行出售。这可以帮助开发商迅速回笼资金，并获取利润。但这造成了地产产权分散，造成商业地产运营管理的科学性和整体性效益难以实现。
而且即便建成后不出售，在以上三种模式中，资本都是在企业内部循环。在投融资管理中缺乏战略投资者，造成商业地产开发商兼投资人的职能，资金运转压力巨大。
3.商业投资模式比较低端落后
商业地产的投融资应该贯穿于企业开发、经营、管理的全程。但是，目前我国商业地产在开发的过程中采用落后的资产运营模式，在商业地产竣工后通过出售等方式进行资金回笼，这种模式是比较低端的。落后的商业地产投资模式造成商业地产开发的筹资困难，融资渠道狭窄，资产运营和管理无从谈起。
4.开发商缺乏资产管理的经验
不少开发商对商业地产资产管理和运营模式缺乏经验。对商业规划、商业招商、商业运营等经验的不足，导致商业地产的资产运营和额管理的效率低下，以及商业地产保值、增值目标存在困难。
5.开发利润高于商业经营利润
商业地产的价格远高于普通住宅地产，因为商业地产开发是一个高利润行业。开发的高利润，造成许多开发商急于将商铺销售出去并利用资金进行下一个商业地产项目的开发，而非进行资产管理。
二、全程资产管理6大评价标准
资产管理是一个全生命周期的管理过程。商业地产，从拿地、到建设开发、到运营管控，都是资产管理的内容。资产管理的KPI指标就是紧密锁定EBITDA-U的投资回报数据。
围绕EBITDA-U的核心财务回报数据，资产管理的评价标准也变得清晰可控。
从项目全程资产管理过程来看，主要可以分成以下六个方面。
1.恰当选址，控制拿地成本
李嘉诚的信徒们普遍将地段和选址作为评估项目投资收益的核心关键。然而，从资产管理的指标来看，投资回报率只是个相对数据。换句话说，没有地段好坏之分，只有投资回报的高低之分。
2.精准定位，锁定市场人群
大量的实战案例告诉我们，人群定位错了，项目投资回报率就会大幅下降。而市场人群的消费趋势是最捉摸不定的，选对正确的目标人群，并对症下药，是考核资产管理者能力的重要一课。
3.控制投资，锁定造价
为了达到最佳的商业展示目标，牛逼的资产管理团队会精炼的控制各种投资成本。产品做得高大上或矮挫穷都不重要，重要的是在这样的投资配置下，后续的品牌定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。
4.特色引领，同时考虑成本因素
商业地产是高速变化的潮流行业，没有创新的项目基本无法生存，而过度创新的项目也会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度，一个重要的衡量标杆也是为创新所付出的投资回报的成果。财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。
5.精选品类，看准品类黑马
业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者，能够洞察品类发展趋势，巧妙的将未来快速成长的品类以较低的价格招入商场，从而让整个商场分享品类引爆的红利。这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的品类，付出的代价也越高，财务回报肯定不理想。选择成长中的品类才是王道。
6.强营运管控，提升后期经营坪效
EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。很多项目为了后期快速增加人流，配置了豪华的运营团队，并采用各种措施做旺场活动，以提振人流。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。
三、商业地产资产管理的可能模式
目前，标杆房企在商业地产领域，都在往资产管理方向迈进：典型的，万科、万达在商业地产与机构资本达成了小股操盘的轻资产模式；具备海外REITs平台的凯德、越秀、领汇等开始进入内地收购资产。
金融机构方面，以黑石、华平、光大安石、中信资本等私募地产基金开始有意入股或组建自己的资产管理团队；以险资、信托为代表，整个大资管行业开始整体从债权投资转向股权投资，盯准资产并购市场。
综合而言，当前商业地产做资产管理，主要有三个可行的路径。
1.商业地产顾问、机构模式
不甘于只卖报告和做简单中介的商业地产顾问和机构，可以凭借其独立专业身份去做独立的资产管理人。不过，这些机构需要重新对自己定位，摆脱乙方身份，从而获得资本的认可，分享资产增值收益。
2.凯德模式
像润、中粮等具有大投行思维的企业集团，投一个行业早已构想好未来资本市场的架构，有意将商业地产金融化，对其运管人员的要求天然地带有资本的指令，时机成熟自然升级，尤其对于购物中心这种对运营管理能力高度依赖的业态，资本就更加需要倚重成熟管理团队的力量。
3.金融机构自建资产管理团队的模式
由金融机构自己投资入股或组建资产管理团队的模式，对于一些有志于资产证券化大蛋糕的机构，做这样的准备是为更大的战役储备主动权，未来也必然成为一种潮流。领汇25亿收购中关村欧美汇购物中心就是一个经典案例。
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关键词：商业地产、模式、经营模式
中图分类号：F713.51 文献标识码：A 文章编号：
1、商业地产模式的确定需要以产业价值链作为核心理论来指引
如何确定商业地产的模式，首先就是要依据产业价值链的核心理论。价值链的构成是由相互联系的一系列诸如从供应商获取原材料，到最终售后服务之间的每一个环节之间的相互联系与影响等活动构成。在商业地产中，其产业价值链狭义概念为：包括以地产开发商为主，整合零售商、运营商、金融业和商业服务企业而形成的价值增值过程。体现该价值观的目的是通过寻求投资者、商业运营商、商业服务企业和关联的产业介入，来实现商业地产开发效益，进而共同完成项目。因此，我们必须树立正确的产业价值链观念，只有这样，才能树立正确的开发理念，选择正确的开发模式和业态布局。
2、商业地产模式的分类和选择
2.1传统意义，我国的商业地产模式根据实施主体和业态定位不同，可分两种。
（1）“开发模式”即“综合性商业地产开发及运营商”和“专业性商业地产开发及运营商”。（2）“商业模式”即分为“将商业地产与高级酒店、影视文化、连锁百货、住宅地产相结合的模式”和“将商业地产与金融、开发、管理相结合的模式”和“将住宅与商业地产、酒店相结合的模式”等几大板块。
2.2商业地产模式的选择。在选择商业地产模式时，必须进行市场的细分，根据所处的区域，位置，服务对象等的不同来详细的分析、论证和定位，进而选择合适的业态组合。例如：
2.2.1、整体业态定位：在商业繁华地段可选择休闲娱乐为主的业态，而非建材家具城模式。因经验表明，建材家居城在郊区和在繁华区的效益是一样的，容易造成土地资源浪费和引起城市交通问题等。业态细分最好有别于邻近商业，采用各自侧重购物、餐饮、休闲娱乐等的商业模式，使大家都有独特的经营品类，如此还能起到优势互补，避免同质化竞争，为顾客提供更具针对性的服务方式或消费场所。
2.2.2、平面业态定位：中心区片可选择以主题购物型为主的商业模式，必须引进几个大型商家（或主力店），众多商家为辅的多元化综合型模式。在这里，要注意的是在主力店的选择上，要合理控制同类别主力店数量；同时，不同业态主力店搭配方面，根据商业体量可考虑百货、超市、数码城、影视城等共存形式，以吸引不同层次的消费者，增加人气，提高商业整体效益。再有就是要合理控制主力店的数量，一般规模最好不要超过3-5个。
另外，我们也可选择专业性的区域中心商业模式。如将诸如服饰购物中心、家居购物中心、家装建材购物中心等店铺集合在一起，以达到打造大型社区商业和生活邻里中心幕的，这也是当前比较流行的一种模式。该模式商业主要为满足大型社区生活需求，家庭需求，让片去居民，在家门口就能实现购物、休闲、娱乐和金融等需求，基本实现一站式服务。
3、商业地产的经营模式
当前，我国商业地产的开发经营模式，与住宅是有很大区别的。住宅，主要采用的还是开发销售自住或出租的单一模式；商业地产，因其复杂化程度高，往往需要多个团队来共同实现，故一般开发商和经营者不敢轻易涉足。它所采用的开发经营方式也比较多，存在多样化。一般来说，可分为：整体出售、整体出租、出售出租混合、出售自营混合、出租自营混合、出售出租自营混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，当前被一些开发商采用。下面从开发商角度，就其中的三种做一些概念性论述：
3.1、分零租赁，统一经营，不售产权的模式。这一模式主要适用于大型购物中心或大型购物广场，目的为了统一经营与管理，充分体现商业服务与品质。该模式，在设计之初就要把经营管理与规划设计统筹到一起，并由一个组织体系统一运作。该模式的一大好处是充分尊重顾客选择权，使其能够实现一次性满足的需要，避免了类似又卖LV又买牙刷牙膏等小百货共存局面的出现。另外，其全业态的一站式购物服务，能大大的吸引相应层面的消费者，为区内业主争取到最大的顾客群。这种大型购物中心高度复合的业态也同时代表着商业及商业地产发展的一种趋势。不过，其缺点也很明显，尤其是资金成本方面，前期的资金投入大，资金的回笼却需要较长的时间，容易造成开发商资金上的周转不利。
3.2、租售并存与整租不售两种方式混合的模式。该混搭模式也是近些年兴起的，其主要的目的就是通过部分只租不售、部分又售又租，一方面确保项目建设资金，另一方面保证项目业态的合理性。通过出租部分，激活人气，从而起到示范带头作用，来带动项目销售。这一模式一般的操作是，通过出售计划好的一部分优质铺位回笼资金，然后交由投资者自行出租或是自营；剩余物业完全属于开发商自有，通过自主招商引进超市、电玩影视城或百货公司，来确保人流和经营格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力经营范围与其他经营商户的客户群体经营范围不一定完全符合，大型整租模式，某种意义上一定程度上限制了小商户的经营范围。
3.3、整体租赁，不售产权的商业模式。这一经营模式因存在的弊端较多，资金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果没有做好商业定位，没有专业商业管理公司的介入，容易出现经营上的失误和商业经营中的风险。交付使用后，容易造成被动包括租金和设计调整等。如果建设初期，尤其是方案设计阶段，专业商业公司能及时指导或并签订经营协议，也是非常不错的选择。它既可以确保项目稳定收益，有效的规避建设中的重复浪费和“结构死局”的产生，又能最大限度的减少空置期，达到经营收益的最大化。
结语
目前我国的商业地产正处于高速发展的阶段，虽然还存在着一些盲目的开发，但不可否认的是，越来越多的商业地产开发者正在逐步的国际化，通过引进欧美和东南亚等著名的商业管理公司进入我国的商业地产领域，这不仅促进了我国商业地产业的发展，也为我们国家商业地产带来了新的融资渠道、投资模型和管理方式。只有明确的了解我国的商业地产模式，积极引进国外的先进的管理理念，才能不断地提高我国的商业地产的各级水平，助推我国的经济的快速发展。
参考文献
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开辟另一个“战场”
记者：作为国内知名的居住建筑设计机构，近年来三益中国在另一领域一商业地产领域完成了一系列的设计，并引起业界普遍关注，这是否表明三益中国已由居住设计向商业设计转型?
高栋：在过去数年中，三益中国在全国各地完成了相当多的大型居住社区设计项目，有些还成为当地的居住建筑的地标作品，应该说还是取得了很大成功的。这源于三益一直信奉的理念，希望通过持续创造和深度专业能力在设计细分市场领域中建立并获得自己的设计优势和引领能力，从而能更好地为客户服务。所以三益其实从来没有把自己局限在单一领域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的类型。三益之前在商业地产上已进行了多年的研究与设计，并且就商业地产的特性重新打造了其独特的设计服务模式，所以说三益并没有转型，只不过开辟了另一个“战场”，另一个在设计细分市场中，我们认为能够拥有持续创造和深度专业能力的领域。
记者：你是说三益在居住设计的同时，早已开始关注商业地产领域，并做了多年的准备?
高栋：是的。其实设计市场正发生着深刻的变化，一家非特大型公司什么类型项目都能做的时代正在迅速远去，如果不能在某一领域中建立起深度的研究能力、充沛的人才储备、适宜的模式组织以及该领域产业链中强有力的整合能力，就很难拥有真正成熟的设计能力和长久的技术优势。商业地产的繁杂与专业性让三益在此埋头浸了很多年，现在只是厚积而薄发的开始。
记者：那么，你们从什么时候关注或者进入商业地产设计领域的?
高栋：说起三益进入商业地产设计领域，就不能不提另一家与三益有着密切联系的公司，就是专业进行商业地产开发与运营并在上海率先创建系列休闲商业广场品牌的弘基企业。
记者：弘基是上海知名的商业地产公司了，前些年在中心城区开发的徐家汇弘基休闲广场和四川北路假日广场等，是上海最为火爆的以餐饮娱乐为主的休闲广场之一，很多上海人都在那儿吃过饭的。
高栋：是的，那是我们最早的商业设计作品。弘基的创始人李永杰董事长是沪上最具影响力的商业地产专家之一。他也是三益的创始人和前院长，在确定了三益发展方向和管理层的基本架构之后，因偶然机缘在2000年进入商业地产领域并开发与运营了第一个商业广场――徐家汇弘基休闲广场，至今弘基旗下拥有商业地产从策划、设计、开发、招商、运营等完整的服务产业链和专业团队，开发了两个品牌，一是以弘基品牌为主的休闲及综合商业广场，另一个是以“创邑”品牌为主的创意园区，这些全是由三益来担纲设计的，也就是说从2000年起，三益在居住设计领域开疆拓土以外还承担了另一项艰巨的任务和职责，就是为其总公司开发各类型商业地产进行研究与设计，并在实践中与弘基旗下其他各专业团队整合成商业地产开发与运营的“大咨询”团队，并形成目前我们独特的设计服务模式。
记者：原来三益有这样的商业设计背景，难怪三益在商业设计领域有那么多的经验，三益在那时只做总公司的商业项目吗?
高栋：当然不是。那时也做了一些其他商业项目，有成功，也有失败的例子。但那些失败的案例，也就是运营不成功的商业项目。在当时我们仅从设计上反思，并不清楚不成功的真正缘由。但是弘基的项目不一样，因为是自己公司的项目，我们有机会能深度参与到其策划、开发、招商、运营、甚至于物业管理的全过程中。我们也走了很多弯路，真实感受到商业项目的复杂与专业。就象董事长李永杰说的“建筑师不参与商业地产的开发与运营，怎么能感受到商业的切肤之痛。”
记者：怎么理解这种商业的切肤之痛，在做居住设计中有这种体会吗?
高栋：这是做商业设计和居住设计一个很大的不同。我们都知道居住开发是个“二元化”的过程，即开发商和消费者，中间没有多余环节，盈利模式简单，而且定位相对容易，可以说设计的成功基本可以预示开发的成功，即便不太成功，价格杠杆的调节也可以使发展商不至于险入困境。而商业开发过程是“四元化”的过程：开发商、投资者、经营者和消费者，盈利模式远比住宅要复杂得多，导致其设计过程也相对复杂且综合。没有一个商业建筑是因为设计的美仑美奂而成功的，只有这个项目运营得非常好，又充分发掘了其独特的文化和商业价值，我们才可以认定它的成功。
我们曾在周边做过大量的商业调研，考察过许多大型社区商业中心，有很多项目从设计本身来说无可指责，是个好设计，但就是没有人气成为一个个死铺。而且对发展商来说，不同于住宅，商业一旦失败是很难用价格杠杆来调节的，再便宜也不会有人买，这才是商业开发的切肤之痛。
“鱼骨模式”
记者：那么三益在做了多年的商业设计和研究后有什么样的体会呢?
高栋：商业地产的设计从来就不只是设计问题，这是一个服务产业链的问题，在商业地产的开发过程中，有几件事情是最为重要的，一是精确的商业定位，其实每个项目都会有定位，但商业定位跟住宅定位是不一样的，相对来说住宅定位比较模糊而粗放，而商业的地域性太强，其周边商圈的现状与发展，政府的导向与支持，消费力的支撑，业态业种的分布与选择以及交通状况、规模界定等等都会对商业产生相当大的影响，因此，前期精确的商业调研与策划是成功的基础，很多开发商在商业运营不顺利时，归咎于招商不力，其实多数开发的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精确导致后期招商失去了基础。其二是运营模式的选择与确立，从商业的本质上说，商业不是个适合分割出售的产品。它的价值在于长期持有长线赢利，待运营成熟后整体出售或打包上市是其比较理想的选择。但现阶段商业开发发展商常常希望迅速出售，也是其受到资金压力的无奈选择，所以，商业是租是售，还是部分租部分售，其运营杈在谁手中，不同的运营模式直接决定了不同的设计思路和方法。第三是设计本身，如何发掘最大的商业价值和文化特质，如何在设计中贯穿并创造性地解决诸多涉及定位、策划、招商、运营、商业价值等综合因素，是设计需要面对的重要课题。
记者：那么三益提供的设计服务有什么独特之处呢?
高栋：以往的商业开发模式常常是这样的，进行初步初放的定位后就转而进行设计，设计完了施工，再进行招商，然后再去运
营，这其中的风险是很大的，失败的案例非常多，而我们在给弘基企业包括其他开发商的商业项目设计过程中逐渐形成我们称为“鱼骨模式”的服务模式。
记者：何谓“鱼骨模式”?
高栋：我们的服务模式是这样的，先是精确的商业定位与策划，根据定位完成初步的商业规划，在这个过程中会探讨运营模式，以及进行招商咨询，确定大的主力店，接着再进行详细方案设计，同时继续招商并调整，随着设计的深入，运营模式和招商重点都在反复之中协同磨合，最终建造，正式招商、开业并运营。换句话说，商业设计不能单独地做设计，它应该把策划、设计、招商、运营甚至物业管理纳入一个的大的体系，在设计前期就予以考虑和解决。
弘基企业经过多年运作，集团内已形成围绕商业开发和运营的诸多团队，包括投资、策划、设计、招商、运营和管理，都是独立的公司，平时各自发展，但在具体的商业项目上，又能迅速地形成内部的综合团队未合作，每一部分都象是“鱼骨”上的“刺”，来支撑起商业开发运营的这根鱼骨，我们觉得，只有以策划为先导，以设计为纽带，以招商和运营为中心，才能最终把项目做好。近几年，我们都是采用这种“全程一体，专业协同”的模式来为本集团和部分其他开发商服务的。
记者：现在有些公司也尝试这样的专业协同与合作，三益与他们有什么不同?
高栋：最大的不同在于一个是要业主来协调不同的专业公司，而我们只要业主需要，提供的是打包服务，前面说了，商业开发与运营是个复杂的过程，各个专业公司没有多年的经验与积累很难真正提供成熟的服务，同时专业团队之间的默契和配合也极其重要，我们是以设计为纽带的综合咨询团队，其紧密性很强，对业主提供的服务更多元，更协调，也更专业。
记者：三益特殊的背景确实让你们获得了很多特别的资源。
高栋：确实如此，当然我们也不完全都是打包服务，对于商业开发经验非常丰富的甲方我们就只做好设计这一块工作，只不过我们熟知服务产业链，跟业主更容易沟通。而对于尚在探索中的开发商，这种服务模式是很符合他们需要的，我们的综合经验可以帮助业主在前期做出更理性的抉择，并在过程与后期提供更坚实的支持。商业建筑设计体系研究
记者：7年的经验，应该形成了一套属于三益独特的知识库了吧?
高栋：是的，三益这些年不但做了设计，做得更多的是商业研究，案例分析，也逐渐形成了自己较为成熟的商业建筑设计体系。
这类研究分成两个部分，一是分析与总结商业开发运营的特殊性对设计带来的影响，如何发挥最大的商业价值，李董曾经说过：商业地产没有固化的模式，只有商业的原则，意思是说，商业设计很难象住宅一样可以套用，但它有自身的规则与规律，以我们设计较多的社区商业中心和商业广场为例，高强度开发是重要的原则，不同于住宅小区，过大的广场或绿化对商业建筑反而是有害的，我们首先应将密度做足，因为商业建筑底层的价值要远远高于二、三层，做足密度也就是做足了底商面积。再如，我们说商业地产开发，开发的是商业而不仅是地产，而商业地产设计，设计的是人流而不仅是建筑，只有商业人流组织得当，商业才会真正有人气与活力，商业人流应该是环流，而不能做成尽端式，主环与次环应分明并且闭合。在商业设计中，楼梯不是象其他建筑设计作为辅助部分放在角落或者隐蔽的地方，恰恰相反，要把楼梯、自动扶梯、电梯放在最显限最聚人的位置，这是垂直交通人流组织的导八点，二层以上的价值发挥出来并有效增值，才会对商业项目的总体价值有利。这也是为什么弘基在二楼以上的通道经常设计得非常宽，接近6m，因为二层的交通空间不仅用来做交通，还应是室内商业活动的延伸，把桌椅放在室外，撑起遮阳伞，让人可以驻留。同时在楼下望去也非常的有商业氛围，让人愿意上楼。这样一个气氛烘托出来以后，二楼才会有更高的价值，还有许多，这些都是我们在设计实践中总结出来的商业原则。
商业研究中的第二部分是对技术的研究。这本来就是设计院的强项，但事实上做过商业地产开发的人都知道商业的一些技术问题，比如设置管并的位置等问题是非常伤脑筋的。我们总结八个字，叫“上水下水，进气出气”，这八个字能够在商业设计中妥善解决是非常不容易的。举个例子，如果商业广场中做餐饮，你会遇到很多问题，要有厨房有堆货，空调位置要隐蔽，煤气要明设等等，这些问题不在根本上解决，它会强烈破坏原本可能很好的商业视觉，同时给后期运营带来诸多麻烦，另外，不管你怎样计划，都没法预测客户是租个标准间还是几个标准间，设备的设置充满了不确定性。这些问题怎么处理，是我们技术研究中很重要的课题。三益后期的弘基广场中，在建筑内部有间隔地安排一组我们称之为“管井核”的技术措施，其实是个30m2见方的内院，所有的管道，水、电、气包括空调设备，全部安设在这个“管井核”中，再分送到各个客户店中，所以商业外立面很干净，维修也很方便，有效地解决了未来运营可能存在的隐患，类似这样的技术创新很多，目前正在编入三益内部的商业设计导则中，成为我们做商业地产的一部内部法规。
经典案例
记者：能不能说一下近几年三益从事过哪些类型商业设计，其中的典型案例有哪些值得体味的特点?
高栋：我们做的商业类型还是很宽泛的。第一类是大型购物中心。比如在虹通枢纽上盖的近40万m2的虹口商城(虹口龙之梦)，是跟境外公司一起合作设计的，目前正在设计中：还有象烟台30万m2的澳柯玛商贸中心；沧州26万m2的鼓楼广场等都是大型SHOPPING MALL。第二类是商业休闲广场，大型社区商业中心及商业综合体，这是我们做的最多的类，也是目前商业地产中发展最快的一种类型，这也是人们消费模式改变，越来越从目的性消费转向享受性消费的一个例证。这其中我们的弘基系列商业广场比较典型，最早是内容相对单一的商业广场，比如以餐饮为主的徐家汇弘基休闲广场。但近几年中，弘基越来越多地做商业综合体，它在商业地产开发中把办公、酒店、商业综合起来进行设计与开发、组合成商业生态圈，互相共融，互相促进。比如，南汇大元弘基休闲广场，嘉定马陆弘基诚建休闲广场和昆山弘基财富广场，另外有一个项目是上海城隍庙附近豫龙坊刚刚建成。这个项目的是商业建筑中在发掘地方文脉过程中所做的一个有益尝试。项目因为靠近上海历史建筑风貌保护区――城隍庙，它以方浜路为界，方浜路里面是风貌保护区，方浜路以外是风貌协调区，风貌协调区新建筑需要跟已有古建筑相协调。我们的设计虽然是很现代的元素，但是传达的是传统的文化内涵。它让人感觉是城隍庙建筑体系中的一个商业建筑，同时又充满了现代元素，是一个时代的建筑。在这个建筑里面，它的的商业流线沿用了没有拆迁之前就存在的路径，并且以这条小路为商业交通轴来组织商业体系，也就是说，我们保留了这一地段的城市文化肌理，让人感觉到，这条小路还在，现在已经建成了，应该说，效果非常好。
第三类是大型连锁超市，比如易卖得超市，此外，我们还做了相当多的泛商业地产，用旧厂房改造的创意园区，现在有5、6个项目正在设计，比较成型的象创邑源，创邑金沙谷，创邑老码头，用原来的老厂房改建成办公场所，用于时尚活动，办公与商业等。
