成本控制流程范文
时间：2023-09-05 17:17:52
导语：如何才能写好一篇成本控制流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制措施收获的效果通常一般，且易损害企业的社会信誉和员工凝聚力。企业必须注重成本策略和结构上的改进，才能找到一条长效的“节流”之道，安全渡过危机。与企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为现代企业成本控制的必然选择。
一、成本控制重心转移
（一）成本控制理念的更新
传统成本控制以“降低成本、减少支出”为宗旨，符合中国一贯提倡和秉持的“节省”观念。但是，在实施控制的流程中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不论主次不管缘由一刀切。简单化的控制模式直接导致企业的成本费用管理缺乏弹性，具体操作时“一紧就死、一松即散”，远未达到“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节省而花钱的新思想，将控制重心转移到与企业发展战略相结合的高度，即向其两翼——产品研发与设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会相应地增加一部分开支，但从“投入”与“产出”的对比来看，却可以为企业带来成倍增长的经济效益和社会效益。
（二）成本控制手段的扩展
战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充分运用价值链分析，对企业的业务流程进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不创造价值的流程，从源头上消除了无效成本的发生。根据企业的不同战略目标，在ERP系统中输入不同的参数，可以使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不同的成本归集、核算、分配和分摊方法等。
（三）成本控制重心前移
传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。
（四）成本控制重心后移
现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。
二、成本控制新模式
（一）成本抑减
1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为CostReduction。其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理方式。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，具体表现为“成本维持控制”和“成本改善控制”两种执行模式。
2.对比。从两种控制的对比中不难发现，成本抑减，较之传统成本控制更积极主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，可持续不断地发现问题，并及时纠正，以改进成本费用支出标准，提高工作效率，达到加强成本管理，提高经济效益的目的。
但需要注意的是，成本抑减的实现，必须借助于良好的成本控制基础和运行机制，通过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必须依靠健全的成本控制体系来维持。
3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由他任董事长的台塑集团，无论台湾经济高速增长还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。
这套模式的基本理念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，沿着生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达到最合理的境界。如此循环往复，永无止境。
王永庆的创新之处在于，提出了“单元成本分析法”。强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点进而解决问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”这样一个循环公式。基本分为五个步骤：一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善。比如，王永庆在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
（二）成本避免
1.含义。“成本避免”一词，英译为“CostAvoidance”，是一种立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节省费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。如去掉产品的无用功能、用新材料替代旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造与改善等。2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必须与工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因而现代成本避免的实质是“成本革新控制”。其核心内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。
3.成功案例。日本的“成本企画”（TargetCosting），被美国《幸福》杂志称为“锋利的日本秘密武器”、“为预测、监控和解释成本的体系，相当‘简单’……但是有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田公司通过实施全流程多重中心控制，将价值工程分析法与成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免除。丰田公司的成本企画是一种独树一帜的成本避免。独特之处在于，它针对的源流对象是“制品concept”。“制品concept”的确切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功能上的“观念”等。所有这些“观念”反映的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。鉴于此类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。但是增加材料、改进加工技术等方面的投入必然拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思考：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，汇集了现有工程和成本要素，并可融入未来成本思考的一种“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。
（三）成本筑入
1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Building-inofCost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生产阶段无法左右其开支的成本，所以，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。
2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术与会计结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程可以形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减与重新装配。因此，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改善与功能成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。
3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可持续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本主要包括产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本主要指由于产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和资源后所支付的成本，包括保护成本、恢复成本、再生成本、替代成本、损失成本等。作为“社会人”的企业，理应承担起相应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这样，一方面能满足企业自身成本控制目标，另一方面又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。
篇2
关键词：凸成本；凹成本；物流成本
中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0165-02
物流已经不是一个陌生的词汇，然而，它的兴起也只不过是最近几年的事情，因为各行各业都离不开物流，有人的地方就有江湖，有经济的地方就有物流，它在中国出现的时间虽短，可是发展速度与竞争的激烈不言而喻，物流已经成为了企业核心竞争力之一，它代表着商品与资金的周转，当今“第三利润源”当之无愧。物流成本控制又是物流的关键，将物流成本控制到最低，才更有利于企业效益的提高，服务水平的改善，在经济市场中的企业应变能力的增强。本文对如何以及从哪些方面控制物流成本进行一些分析。
一、物流成本控制途径
通常，在物流中，我们拿到了订单，而整个过程中成本的影响确决定能不能够赚到钱，在这成本当中，降得越多，赚的越多，成本节约的，即为额外多赚的利润。控制成本应该从以下一些方面考虑：
物流的成本可以分为两类，一是凸成本，二是凹成本。
（一）从“凸成本”的角度控制
凸成本是指在整个物流过程中，明面上的容易被人们所熟悉并且被罗列到的成本因素，包括运输成本、仓储成本、配送成本。
据统计，运输成本在所有物流成本中所占比重最高。可以说这是物流成本中最明显的一个了，处理不当，必将导致成本支出增加，因此，为了在运输过程中采取一定的合理措施，物流成本压力必将减轻。对此可以从以下几个方面处理运输：
1.在不超载（车行安全）的前提下，提高车辆装载率，并合理计算、安排车辆配备及行程。争取做到最大限度地利用车辆的承载空间，根据量多优先原则设计好行车路线，组织货物运输时，尽量就近运输，避免舍近求远，另外还要尽可能计算出合理行车数量。
2.减少不必要的运输环节，以直运为主。运输环节过多，会导致中转入库作业增加，随之，装卸搬运费用增加，在多次搬运过程中还可能提高货损率，这样相当于变相的多次运输。
3.减少货运时间，适当压缩货运周期。货运时间过长不仅影响物流效率，容易给顾客留下一个不太满意的印象，而且还占用物流货运设备以及操作人员，相对而言损失比较大。
仓储在物流环节过程中可以说相当于一个小神经，但是，仓储成本的增长速度确没有停下脚步。现如今，许多公司在纷纷降低库存，在仓储方面不断更优化。因为，货物存储过多容易造成货物堆积，周转失灵，会对作业效率产生很大影响。所以，不妨在保证仓库环境适宜前提下，在限有库存量、库存条件下，做到“先进先出”，充分利用设备，如托盘与集装箱相结合操作，尽可能提高作业效率，加快货物进出库的速度，促进物流的畅通。
另外，落后的物流设备也会制约仓储的管理水平，基本的物流设施，叉车、托盘等应该是要配备的。
配送，是按照顾客的要求将货物送交至收获人手中的过程。通过配送，使物流活动更加顺利的实行，增加了物流的价值，提高了企业的市场竞争力。配送水平，一定程度上代表着服务水平，但服务会产生代价，即配送成本。配送成本不一定是最高的，但是配送这一环节的重要性确实是毋庸置疑的。那我们应该采取怎样的措施、策略来控制配送成本呢？
1.混合型配送策略，指企业自身完成一部分配送业务。在此举个事例：德国一家从事食品生产的企业为满足遍及全国的800家连锁店的配送需要，建造了5座仓库，还有自己的运输车队。但是随着企业的迅速发展，公司计划将配送规模扩大，计划投资数千万元建一座新仓库，并且还要配置先进的物流系统。企业高层在交流这件事时，得到一致结论：成本过高，而且物流配送需求得不到满足。于是，租赁公共仓库慢慢的进入了企业的视线，发现，如果企业租用公共仓库，只是增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储配送空间已经可满足需求，再加上外包费用等等远远少于建库的费用。
而正是采用混合策略，在合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送后，使得物流配送成本明显降低。
2.完全外包策略，即委托第三方物流承接货物配送。第三方物流配送可以为企业赢取更多的时间精力投入到核心产品的开发与生产业务上，可以以招标的形式将自身配送模块外包，选择适合自身的第三方物流方案，优化、缩短供应链，进而降低配送成本。
3.实行共同配送策略，将用户所需物资集中起来，共同配送。试想，几家中小型企业，对一个或几个客户提供配送业务，如果各自配送，总的物流成本必然是最大的。在这种情形下，如果这些中小企业联合起来聚少成多，集中起来，运用同一配送设施、配送方式，在区域内配送中心的统一指挥调度下，实施配送，这样，提高了车辆设施利用效率，使配送能力得到增强，充分地发挥了配送的效率，节省配送费用。
（二）从“凹成本”的角度控制
凹成本是指在物流活动过程中，不易被重视，但是却又实实在在的存在，并且对物流成本造成不少影响的因素。它涉及的方面相对来说比较多，其中，主要为物流的管理水平、物流技术水平、仓库的布局、包装及材料的合理利用等。
现代，管理的概念深入人心，而物流管理对企业的整体水平至关重要，许多企业越来越重视降低管理费用，管理可以理解为总指挥，怎样的管理决定了怎样的高度。欲提高管理水平，应透彻、清晰的分析，采取有效的方式：
管理属于人为活动，管理人员的水平直接影响管理水平，因此，为了适应市场的需求，不仅要增加物流人才数量，还要提高物流管理人员的素质，要合理接受管理观念，引进、传播先进的物流管理技术和管理方法；另外，要对物流管理人员进行不定期培训，增强个人的专业知识，提升个人能力，使得物流作业更加规范、有效率。
一直以来，科学技术是第一生产力，物流技术水平也是支撑物流发展的一个重要支柱。现在以技术为支持的服务越来越被企业所采用，使客户能够简单地通过电话或网络来了解货物的现状，以此来稳固和顾客的合作关系，绑定利润来源。
在企业内部，实现信息化技术管理，一个公司、企业各部门间是需要沟通协作的，建立信息沟通分享平台，可以有效地消除“各自为政”、沟通不便的现象，资源共享，方便信息的传递，减少企业各部门间的作业效率、合作效率低下问题，进而降低物流成本。
大多数企业在选择物流作业位置的时候需要经过反复的推敲、考虑，殊不知，仓库的布局也是相当重要的，也可以说，仓库也属于作业现场，它直接影响着仓储成本，因此，在布局仓库的时候要注意方便货物的进出货物操作，方便管理，减少装卸搬运作业强度，以其降低物流成本。
物流过程中为保证运送货物的质量，降低货物磨损，包装是必不可少的，仔细思考、观察可发现，对众多的货物进行包装也是一笔不小的支出，如何降低包装成本也是控制物流成本的一个方面。对此可以采取以下措施：
1.在包装过程中实行机械化操作，尽可能以机械取代人工，提高工作效率。
2.针对不同的货物，采取合适的包装材料，另外，要注意包装材料的节省，例如木板、编织、纸箱等等，避免铺张浪费，做到合理利用。
3.采取一些包装技术，如缓冲包装、密封包装、防霉防腐包装，力图使包装达到一定的效果，使得运输途中降低货物的损耗，提高客户满意程度，减少赔偿，进而降低成本。
二、结论
凸成本与凹成本共同构成了物流过程中的成本支出，我们在考虑如何降低成本支出的时候，需要进行全面的考虑，相互协调，不可顾此失彼，凹与凸的结合才会更加完整，使得物流成本能够最大化的降低。
参考文献：
[1] 张毅.现代物流管理[M].上海：上海人民出版社，2002.
篇3
（一）国家相关机构及物流企业管理层需要加强对物流成本管理的重视程度
首先，针对物流企业，国家需设置相对应的管理机构或部门，吸取国外相关优秀经验，制定相对应的物流管理制度及明细。其次，要逐步加深对成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最关键因素，对于物流企业的成本控制而言，不能只是局限于生产作业部门，整个物流企业的产业链条上都要进行成本核算，包括存储、采购等。此外，较为完善的成本控制不能局限于成本这一个方面，企业需要从战略层面提高成本控制的程度。对于成本管理要突破成本核算的枷锁，逐步形成事前规划、事中控制以及事后分析总结的全方位成本管理模式。
（二）物流行业内优胜劣汰，鼓励企业间合并重组，加大规模优势
政府需要大力推进物流企业间的合并重组，因为只有这样才能发挥物流行业的规模优势，将价格优势发挥到实处。对此，国家相关机构需要支持相关物流企业通过增资扩股、资产划转等模式进行行业内部的优化整合。同时，政府也应协助物流企业解决好在兼并合并中产生的人员闲置、资产划转和利益分配等问题。只有落实到实处，通过整合资源才能解决物流设施闲置的问题，从整体上降低物流成本，达到控制的目的。
（三）物流企业需根据自身情况选取合适的成本核算方法
目前较为常见的物流成本核算方法有营运成本法和作业成本法，两者的受众群体不太一样。对于刚起步还未成长的企业来说，营运成本法是首选，因为它不需要准确的成本信息、核算的成本及代价也较小。而对于规模较大或已处于稳步发展期的物流企业而言，收入的上升空间较小，成本管理成为重中之重，若采用作业成本法会使整个企业的成本核算极为清晰，成本控制也较为科学。同时，企业也需要根据自身的管理系统和管理人员的水平来选取合适的成本控制手段。
二、结论
篇4
[关键词] 物流 物流成本 配送中心 物流整合
一、背景
近年来，随着我国现代零售商业尤其是连锁超市的大力发展，现代连锁的标准化与统一配送产生了激增的物流需求，新技术与零售业的不断融合，共同促使国内消费加速增长，2005年，我国批发零售业零售总额为56589亿元，占全民消费总额的84.24%，零售业在我国将有着很大的发展前景。然而，从1993年第一家外资零售商进入我国市场时，我国零售业的竞争就十分激烈，特别是我国加入WTO后，外资零售商更是蜂拥而入，投资规模迅速膨胀，仅2002年、2003年外商在我国商业领域的实际直接投资额就达到20亿美元，几乎占到10多年来商业实际吸收外资总额的50%。在机遇和挑战共存的这种大的氛围下,全行业普遍遭遇利润冬天（行业平均水平不到2%，而国外为2.2%，零售业龙头沃尔玛为3.5%）。因此，成本费用的控制成了零售企业的核心竞争力所在，只有从根本上降低费用和控制成本，才有可能在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。
武汉中百是华中地区最大的零售商之一，根据国家商务部提供的数据，2005年，公司实现商品销售额60.88亿元，实现主营业务收入34.73亿元，在全国零售企业百强中排名第二十位，在华中地区连锁商业30强中排名第三位，利润率达到2.79%。
通过调查我们发现中百在2003年以前的状况并不是很好，但是，2003年，中百做出了一个重大的决策――修建吴家山配送中心，整合物流，之后，情况发生了很大的变化，最终极大的提升了中百的整体竞争力和盈利能力。
二、中百物流成本分析
据中百集团股份有限公司2002年财务报告，年销售额为21.1584亿，而净利润却只有3735.78万，总成本为20.784822亿，占总销售额的98.3%，成本过高，而其中物流成本（占总成本4.9%,而整个行业平均水平为4%～4.5%。）居高不下。通过国内外的对比,我们发现2002年的中百正被物流成本过高所困扰着。
但是2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，整个物流成本得到了极大的减少，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%，下降超过了一个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。
三、依托配送中心的物流成本控制
1.采购成本控制
第一，严格筛选供应商。尽量选择制造商作为供应商，在不得以的情况，可选择贸易商为供应商，勿必使商品成本最低。一般商品，应该选择至少两至三家供应商。引入竞争机制。供应商良性竞争，可保证供应商提供的商品和服务质量。而每一个能成为本公司供应商的企业，必需满足以下几点要求:(1)商品质量优良，产品缺陷率应在0.1%以下;(2)商品价格应是市场最低价;(3)供应商信誉良好，能尊纪守法;(4)能满足大批量需求，及时供货。若连续三次不能满足订单或及时到货，将取消与该供应商的合同关系。当然，有的还应满足某特殊要求。
第二，建立良好的稳定的供应链。与供应商建立基于信任、双赢的、开放流的长期合作友好关系。不能收取供应商进场费；帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本，离公司的信息系统等。例如，公司经过市场调查，发现消费者对某种商品有特殊的要求，然将信息反馈给供应商，与供应商一起发展新产品。
第三，解决过分依赖供应商问题。首先，如前所述，同一类差别不大的商品，可选择多个供应商。供应商之间竞争，可以促进供应商保持和提高商品和服务质量，并且，供应商相制约，对公司与其建立平等关系到有利。再者，这样也可以减少由于供应商不能满足订单而的缺货问题。针对品牌度高的供应商，亦应当处理好与其的关系平等合作。其次，公司应当力发展自有品牌，这可以从根本上解决“供应商恃强”问题。当然，发展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一个长期工程，但其带来的长期效益是巨大的。至少，发展自有品牌可以降低商品成本。
第四，解决采购腐败问题。我们可以从三个方面入手。首先，从供货流程方面，由各分店指定人员充当买手，负责上报申请各处所需商品，而由采购部门的成员组成采购小组，负责具体的采购事宜，而具体的流程如图4所示。从供应商管理：明文规定供应商不得向采购员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理，并告知供应商如何拒绝采购员的索贿和等。从内部人员管理方面：严格禁制公司员工向供应商索贿，如有发现，严肃查处。
第五，加强采购部门与公司其他部门合作，整合采购部门与其他部门的责任与利益，从整体上提高公司效益。采购部门要负责商品分析，市场的调查，库存管理，销售。
第六，我们采购方式以分店采购与统一采购相结合。对于一般对保鲜要求不高的商品，我们采用统一采购，通过扩大采购量来降低采购成本。
第七，提高内外部信息流通速度。寻求信息技术部门的帮助和支持，借助于信息技术，提高信息在采购部与供应商之间及其他部门之间的流通速度。例如，借助于EDI，采购部可以在第一时间知道各种商品的供销情况，从而做出采购决定。而供应商也可以在最短的时间内知道其产品的销售情况，从而做出下一步决定。
2.库存成本控制
在拥有配送中心的条件下，中百的策略是，配送中心统一库存（根据不同商品要求不一样），各个卖点保持零库存，如图1。
当采购中心把货物采购回来并存于仓库中时，公司的管理人员按照采购部的购货发票上的金作为成本入库，入库的产品马上被贴上价格标签和POS条形码，这批入库商品的价格信就被保存在我们的数据库中，下一次采购相同的产品可以此作参考。当一个卖场发生缺货现时，配送中心可以直接从仓库中挑选货物进行配送，上架，可以节约宝贵的时间。
发出存货的计价是指对发出的存货和每次发出后的存货价值的计算确定，发出存货值的正确确定是否直接影响我们当期损益的计算。由于零售也有存货品种多，数量大，流动的特点，其和大多数零售业一样选择先进先出法(FIFO)进行发出存货的计价。一般商品采取统一采购，由配送中心存贮，再将商品配送到各个卖点。针对某些商品库存管理费用过大，或者是对保质要求高，则会采用分散采购，而这些商品的库存则交给供应商，由供应商负责及时补充货物。也就是，采用JIT（just-in-time，及时生产）方法，一方面可保证各卖点的零库存，节省费用，一方面可及时补充货物，并可避免不必要的积压损耗和过时损耗。
3.配送成本控制
(1)配送中心建立前的供货模式（图2）
图2 没有配送中心的供货模式
在没有配送中心时，没有统一的采购供应系统，各个卖点各自购货，据点分散；供应商也要与每个卖点打交道，交流联系的效率低，并且各个卖点仓库容量不足，容易出现缺货。
(2)配送中心建立后的供货模式(图3)
拥有配送中心后，统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，可以降低供货时间，提高效率。
图3 拥有配送中心之后的供货模式
从以上拥有配送中心前后的供货模式的比较我们可以看出，通过建立配送中心，整个集团就可以在整体上对各家超市的库存进行整合，采取集中采购和集中供应，这样一方面可以发挥大规模采购成本优势，另一方面还可以对全省范围内的各家超市进行统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，既可以降低供货时间，提高效率还极大的节约了成本。
4.运输成本控制
运输在物流中占有很重要地位，企业的采购、销售、配送等环节都需要运输。运输成本主要包括固定成本、车公里变动成本、吨公里变动成本和其他变动成本(如过桥过路费等)。构造货运车辆调度整数规划模型或其它模型，在采用精确算法或启发式算法对模型的分析、计算的技术解决方案中除考虑车辆运行时间、运行线路、车辆使用效率等因素外要充分考虑成本因素，选择车辆最优调度方案。运输费用控制的控制点主要在运输时间、运输准确的可靠性，以及运输批量水平等方面。
通过建立配送中心，企业的各项运输成本都会得到极大的减少：首先，采购环节的运输成本，由于中百集团有了自己的配送中心，企业内部必然会在整合的基础上尽量采取规模采购，这样就改变了原来的各家超市各自采购所造成的重复采购，以及运输的批量没有达到汽车的最大量等一系列的问题；其次，销售环节的运输成本，由于有了大型的配送中心各家下属超市就可以保持很地的库存水平甚至零库存这样就极大的减少了运输频率，还可以增大运输的准确度，另外由于有配送中心，当有大量的订单时可以改变原来那种从全省的各家超市分别提取库存然后出货，变成直接从配送中心提货然后直接送予顾客；第三方面就是配送环节的运输成本，由于中百集团的吴家山配送中心离各家超市的半径都不很大，由原来的四处发散的配送变成了以配送中心为发散点的配送，这样就极大的减少了运输半径和次数。
四、经验与总结
中百通过建立配送中心，并进行了相应的物流整合，降低了成本，提高了企业效益。但是，不是每个企业都适合建立自己的配送中心，这需要企业量力而行，从企业的实际情况以及外部环境出发，来决定自己的物流体系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的条件，最重要的是资金、规模和专业化程度。有资料统计，在北京一个大型的超市公司要建立一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流机械和电脑设备等费用的开支将近1亿元人民币。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然会造成物流资源配置上的严重浪费。从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心;一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要:连锁企业若未达到理想规模，盲目建立配送中心，很可能造成人、财、物等方面的浪费。这也是为什么大多数连锁超市是以供应商配送为主(74%)，而连锁百强中80%都自建有配送中心的原因。
因此对于连锁超市而言，基本的判断条件为：规模、资金、专业化程度以及自身是否拥有自建配送中心的优势条件。这样，对于本身拥有丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础的国内的连锁超市而言，在店铺规模达到平衡点时即可以考虑自建或升级改造物流配送中心。而对外资企业或本身并没有配送中心建设基础资源的连锁超市，则需要在考虑投入产出平衡时或处于战略考虑时进行自有物流配送中心的建设。
参考文献：
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[3]赵志江侯金柱（河北科技师范学院）:超市物流配送中心模式的合理选择.商业时代，2004（23）
[4]白光利（北京中铁快运有限公司）:对零售企业物流配送模式的探讨.信息与电脑，2005（4）
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摘要从企业实践出发，提出企业在建设自身的物流系统时应综合考虑整个系统的成本，循序渐进寻找适合本企业特点的物流系统。
关键词物流系统成本控制第三方物流
我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。
当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中合理应用，成为了一个急待解决的重大的课题。
1物流系统成本
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。
提到物流系统，沃尔玛Wal-Mart集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3000多家连锁店，在海外拥有1000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。
2整合物流系统的思路
在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。
1运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。
2配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。
3物流设施与设备的合理化。每一个企业的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的问题。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。
4信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代社会需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统FMS。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力计算的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。
3物流系统的拓展
物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链SupplyChain的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。
事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链ValueChain。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动影响的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。
4总结
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。
参考文献
1吴清一.现代物流概论[M].北京：中国物资出版社，2003
2邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工业工程，20054
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一、提高企业的物流能力是获得竞争能力的重要途径
企业的竞争能力最终反映在对市场的把握能力和获得客户持续满意的能力。这个能力体现在对市场信息的把握程度和反应速度上，通过对市场先机的把握去创造更大的需求市场．这就是积极的参与市场竞争．市场竞争的最终表现是价格，价格竞争的本钱是成本，成本下降的空间取决于物流成本。物流降成本是企业的第三利润源泉，这个利润源如何凸现。
要实现物流成本的降低，首先必须了解物流的实际情况，建立物流成本数据库，对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进；有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。
当前，很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。这个困难主要表现在以下方面：
1.现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题；
2.物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计帐户中；
3.从现行的会计系统中无法直接得到各个物流成本项目的金额。
由于难于了解企业物流成本的现状，物流的利润源就掩藏在“冰山”之下，使得企业无法明确目标，无法有效“开发”这个利润源。
企业发展对物流成本受控的要求十分急迫。物流成本受控的基本要求是明确成本现状。而有效把握物流成本现状的基础保障是构建系统的组织。因此，企业物流系统组织流程再造、机构整合，变分散管理物流为集中系统的管理物流，使企业物流真正的系统化。
二、物流降成本是个系统工程，物流系统成本之间存在着效益背反规律
在物流各项功能之间，某一种功能成本的降低，会使另一种功能成本增加。由于构成物流成本的元素众多，各种费用互相关联，工作千头万绪。因此，要想切实的进行，就必须设立工作目标，明确任务，确定工作优先级，以项目管理的方法，有序受控的开展，最终获得系统的利润。
当前，实现物流降成本的首要任务是：明确物流成本的构成，从原来财务成本费用中剥离出属于物流成本范畴的内容，分析和比较物流成本与制造成本，物流费用与其他费用之间的关系，切实掌握物流系统的成本。分领域全面清理物流系统的资源配置，建立物流成本数据库．建立物流成本科学的比较基础。
三、明确物流成本的构成
流通领域中的物流成本一般包括库存/运送成本、运输成本、发代方面的费用（货主费用）和管理费用，其中：库存/运送成本：利息、仓储、税收、折旧、残损、人力和保险费用；运输成本：货运成本（公路、铁路、水运、空运、管道）；货代方面的费用（货主费用）；管理费用：ax（库存成本+运输成本，a为一常量，其取值范围视具体情况而定）。
企业的物流成本由供应物流子系统、生产物流子系统、销售物流子系统和废弃物物流子系统中的显性成本（固定成本）和隐形成本（变动成本）构成．显性成本存在于运输、仓储、装卸、搬运、配送、流通加工和信息传递等具体的基础设施、设备资源和运作过程中，隐形成本存在于由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失及管理不善造成的货物损失和损坏的成本。
要明确物流系统的成本构成，就必须明确物流系统的构成，也就是说，必须明确物流通路。
四、明确企业物流成本的范围
企业物流成本的全貌应该是三维的，这就是支付形态、运作范围和功能形式。就支付形态而言，它包括：人工、材料消耗、运输设施和仓库折旧、合理损耗、资金占用利息、管理费用、委托外包等。
就功能形式而言，它包括：包装、搬运、保管、装卸、流通加工、信息交换、物流管理等。
通过对物流通路的分析，明确了各个物流子系统中物流成本的可能构成。接下来，我们应该讨论如何建立科学的物流管理会计制度，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来的问题。
五、健全企业物流成本财务模式，理清头绪
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一、流程成本控制的实质
管理学上效益的定义是，在保持同等资源投入的条件下得到更多的产出，或在减少资源投入的条件下得到同样多的产出。美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，CHEAP，EASY，FAST.流程成本控制就是后者，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
从另一个角度看，流程定义的是一系列活动，而这些活动可分为三类：增值性活动、辅助增值性活动、非增值性活动。增值性活动指所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，是顾客愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等；辅助增值性活动，即为协调增值性工作的必要工作，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转；非增值性活动，指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。流程设计过程中控制成本，就是剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅增值活动、不断改善增值性活动，提高流程效率。
二、流程设计中的成本控制技巧
在设计流程过程中，使用以下技巧有助于控制成本：
1、减少流程步骤减少流程步骤，就是剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在设计流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动（辅助增值性活动）支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。
2、消除流程瓶颈把流程看成一条高速公路，则流程瓶颈就是象公路上的关口（检查站、收费站等）、车道过少的路段等。清除瓶颈的方法有，将形式主义的检查撤消，更多采用动态的抽查方式，达成收费分成协议将收费站合并，拓宽车道等等，这样车子在高速公路才能真正高速奔驰起来。
3、提高活动效率流程是一系列活动，提高单个活动的效率（主要指时间方面），将有利于提高流程的整体效率。假设一个流程有10个活动，原来每个活动需要3小时，全部完成需32小时，现在将每个活动缩短至2小时，则全部活动完成将缩短10小时，只需22小时。但在提高单个活动的效率时，要注意其对流程中其它活动造成的冲击，避免提高了单个活动效率，却降低了整体效率。
4、并行取代串行在流程设计时多采用并行处理也有利于降低运作成本。借用上面的假设，流程中原来10个活动是串行的，经过调整后2、3、4和5、6、7号活动可以并行处理了，即使单个活动的效率不变，则整个流程的时间也可缩短至23小时，如果每个活动效率再提高1小时，则达到原来输出只要16个小时，不计其它，时间成本就大大降低了。
5、合理设置里程碑流程中的里程碑主要是指流程中的关键决策评审点（CMP，CriticalMeasurePoint），里程碑设置合理可极大减少资源投入的浪费。比如许多国外高科技公司采用的集成产品开发流程（IPD，IntergratedProductDevelopment），有概念、计划、开发、验证等六个阶段，该流程在业务层面共设置了4个决策评审点，其中有2个就设置在了前端：概念阶段完成一个，此时进行GO/NOGO决策，可最大地减少资源浪费；计划完成阶段又一个，再次进行GO/NOGO决策，再一次避免后续资源的无谓投入。流程设计时，应当将与资源投入有关的里程碑尽量设置在流程前端，减少资源浪费，降低成本。
6、清除流程闭环流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的，比如一件产品已损坏不能使用需报废，但决策环节不敢做决策，而要求维修；维修后仍不能使用，但决策者仍要求维修，这就是一个闭环。流程出现闭环时没有产出，成本却会成倍增长，因此必须清除。
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【关键词】成品油；“四位一体”；物流成本；控制分析
一、成品油运输成本的有效控制策略研究
对于成品油的成本控制来说，运输成本的控制是基础与前提。成品油运输成本的控制涉及到运输距离、运输工具、运输承载量、运输路线及运输时间等因素，目前来说实现成品油运输成本控制需要做好以下3个方面的努力。首先确保运输的合理化。以成品油的流通规律为前提，确保运输路线的合理性，减少运输费用，提升运输效率，将运输距离、运输时间、运输成本、运输工具等四大要素综合统筹起来，创造最佳运输效益。其次确保运输路线的优化。运输路线设计直接决定运输成本，因此必须选择合适的运输路线，确保运输的最优化。现代通讯及导航技术完全可以应用到成品油运输路线的制定中并借助全球定位系统实现现有运输资源的合理配置，实现运输车辆的合理调度与配送线路的合理选择。此外借助先进的物流管理系统可以实现运输基础数据的分析，确定最佳的运输方案，实现运输成本的降低。最后利用运筹学中的数理原理做好运输成本的最佳控制。为实现运输车辆数量及运输人员安排的合理统筹，企业可以利用运筹学中的线性或者非线性、整数规划及图论等知识构建油气运输的数学模型，借助先进的计算软件进行模型求解，以此实现运输人员的合理调度，并实现运输车辆的数量控制，从而达到节约运输成本的目的。
二、成品油仓储成本的有效控制策略研究
成品油的运输除了基本的运输成本控制外，也必须做好成品油仓储成本的有效控制。而成品油的仓储成本控制策略又具体划分为3个方面：首先要做好成品油销量需求的合理分析。依据现代物流仓储活动的往期财务资料，综合现有的使用情况，科学合理地预测成品油的未来销售需求量，以此作为成品油物流仓储成本控制的依据。目前，大多数企业是通过实际业务开展或者物流业务量百分比进行销售需求量的计算。其次要做好仓储的优化管理与引导。在科学合理预测成品油未来销售需求量的基础上必须做好仓储的优化管理，具体地说就是以仓储成本控制总目标为前提，从多个备选方案中寻找最优，从而带动仓储管理的优化。最后通过改善成品油的保管条件，实现仓储损失的最小化。大量的研究调查表明，保管不善是造成成品油仓储损耗的首要因素。一旦成品油存在保管不善的风险，必然会影响成品油的品质，导致成品油遭受污染或者泄露，成品油的性能普遍降低，从而失去自身原有的特性，导致成品油仓储成本的无形增加。影响成品油品质的因素除了温度、湿度，还有尘土、震动等，必须做好这些细节的完善，确保成品油品质，从而最大限度减少仓储损耗。除此以外，石油企业要想实现仓储环节的成本控制，必须与物流运作联系起来，特别是实现仓储管理与运输配送环节的结合，以系统化的理论与优化控制理论进行对应协调处理，从而创造最大化的利益产值。仓储是成品油物流管理的重要环节，也是成品油成本控制的突破口之一。
三、成品油配送成本的有效控制策略研究
除了运输与仓储管理可以做好成品油成本控制之外，配送也是成品油成本控制不可忽略的环节。从本质上解读，配送就是以现代送货形式进行资源的合理配置的经济属性活动。常规意义上来说，配送效率的高低将直接影响配送成本，通过对成品油配送成本影响因素的分析，只有加强成品油物流配送成本的控制才是实现配送科学规范化的有效途径，通过合理选择并确定最优的解决方案，解决加油站配送需求与配送中心配送成本目标控制之间的矛盾，才能实现成品油配送成本的精细化管理。具体来说需要做好3个方面的努力：首先做好对车辆的优化与调度。成品油配送环节的车辆优化属于关键一环，与企业的经济利益息息相关。只有确定最合适的配送路线及配送方案才能实现经济性与合理性的控制。其一要注意做好行政区划分，在此基础上建立省、市及县三级运输存储物流体制，以经济区域的划分带动网络配送体系的建立与完善，通过物流网络配送体系的交相呼应，实现区域经济资源的合理配置与消费流向的分析，从而实现成品油配送环节的社会化、规模化与专业化。其二要充分发挥石油企业现有储运设施的运输优势，坚持就近配送的原则，通过重新规划油库布局的基础上实现原有不合理油库隶属关系的调整，实现区域范围内成品油资源的合理配置。其次通过分析成品油的正常流向从而确定最佳运输路线，提升一次配送比例，这也是实现成品油配送优化的努力层面。当然可以尝试在成品油消费量最为集中的地区建立科学布局的成品油运输管道，从而实现成品油运输及配送结构的合理化。最后最大限度提升配送效率。配送效率的保证需要两方面的基础性准备。一方面企业可以尝试24小时运转模式，在确保配送安全的前提下，在固定费用不变的情况下，通过固定资产利用率的提升从而实现成本的降低；另一方面可以借助科学合理的配送运力分布实现配送效率的提升。简单地说就是借助运输车辆结构的优化，将配送车辆数目控制在合理范围内，在确保合理运转的前提下做好大吨位车辆的占比提升，以时间、道路情况及目的地的线路进行车辆资源合理配置，从而做到配送时间的量化，实现成品油配送时间的最大限度缩短，确保配送效率的最大化。目前许多发达国家已经充分意识到物流方式选择及物流体制优化在成品油运输中的重要意义，因此多数国家的成品油运输配送以配送中心为核心点向四周区域扩散。从炼油厂到加油站只需要两次物流配送，从炼油厂到油库是成品油运输的第一站，而从油库到加油站则为成品油运输的第二站。目前借助现代技术构建的成品油配送是对传统成品油运输存储的调整与优化，通过加速成品油的流通周转实现了成本的有效控制。
四、成品油客户服务成本的有效控制策略研究
成品油供应对象是不同类型的客户，不同的客户对物流服务也有不同的质量需求，因此要想实现物流服务质量的整体性提升也必须做好不同顾客服务策略的调整，而这也是成品油成本控制的一个方面。具体来说，以下三项努力必不可少。其一对客户进行差别化的管理。大量的调查发现，企业80%以上的利益来源往往是由20%的客户创造的。随着生活水平的提升，人们对服务质量的关注也越来越高，因此针对不同的客户服务也应该体现差异化。这种基于客户特定需求的差异化服务可以让顾客体验到独特的服务享受，从而在心理上得到被尊重的满足感。而石油企业也应该侧重于企业品牌与形象的塑造，并且将客户的差异化服务与企业的品牌形象塑造结合起来，注重客户忠诚度的培养。在服务的过程中要及时发现并改进问题，特别是针对客户不满意的地方进行大幅度调整与改进，从而使得既存的客户群体不断发展壮大，实现企业利润的提升，从侧面实现企业成本的降低。其二做好成品油供应链内部环节的协调。在成品油物流的供应链中，会涉及多个环节的内容，铁路运输部门、炼油厂及第三方运输等环环相扣，如果这些环节或者部门之间存在冲突，那么将会导致成品油物流供应链条的断裂，造成成本的增加。而对于石油企业来说，实现产品与服务的最佳流动，以客户为服务中心带动供应链条的稳定与流畅，是实现物流成本降低的关键，同时完善客户服务，提升服务质量与水平，实现区域范围内有限资源的二次利用，做好成品油的成本控制。其三注重客户服务的集成化。现代信息网络的飞速发展使得现代物流体系建立并日趋完善，而现代物流服务体系的科技优化也是实现客户服务质量提升的方面。石油企业通过建构集信息收集、信息分析、信息、信息查询为一体的物流体系才能实现石油企业物流各个环节的实时跟进与同步项目开展，确保整个物流链的高速运转。这种信息的集成化体系也带动了客户服务的集成化，借助客户服务的集成化管理可以做好客户服务信息的搜集与专项服务，缩短成品油供应及备货时间，使得石油企业能基于客户的需求做出最佳决策，以优质的服务提升客户的满意度，从而提升服务质量，做好潜在客户的发掘与既有客户的保留，实现石油企业成品油成本的控制。以上3个方面，作为针对客户的建议举措理应作为成品油成本控制的涉及项目得到有效关注。
五、结语
随着油气资源的储备紧张及市场竞争的日趋激烈，做好成品油成本的控制分析十分重要。本文立足成品油的成本控制，从运输成本、配送成本、仓储成本、客户服务质量成本四个方面提出了成品油物流成本控制的方向与建议，以期为企业提供真实有效的成本控制指导，实现石油企业成品油的成本控制，最大限度提升企业盈利，促进成品油市场管理的科学化与规范化。
参考文献：
[1] 刘娟红.成品油供应链物流成本优化及控制[D].重庆理工大学，2013.
[2] 吴明涛.成品油物流成本控制研究[D].黑龙江八一农垦大学，2009.
[3] 吴明涛，王玉翠，张彦明.成品油物流主要成本控制策略研究[J].价值工程，2012，18：14-15.
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【关键词】 作业成本法； 物流企业； 成本控制
一、引言
作业成本法是根据企业经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，采取区别管理模式的一种定量管理方法。作为一种比较先进的经济管理方法，作业成本法已经普遍应用于企业成本控制当中。最近几年我国物流企业呈现出快速发展的趋势，随着物流市场竞争的日趋激烈，迫切需要一套适合物流企业发展的成本控制体系。作业成本法是一种新的成本核算方法，这种方法以作业为中心，重视成本动因的正确选择，能够较好地适应物流企业多样性、个性化的服务，合理地分配和管理企业的间接费用，改善物流企业成本控制的现状。
二、物流企业成本构成及特性
（一）物流企业成本构成
所谓的物流企业成本主要是指在物流企业服务过程中产生的，在物流活动中所消耗的各种费用，包括人的消耗和物的消耗两类。从这一概念上来讲，物流企业的成本构成主要分为两大类，也就是营运成本和非营运成本。营运成本是物流企业在业务营运中产生的，与物流服务直接相关的成本，包括直接材料费用、直接人工费用和间接费用。非营运成本主要是物流企业非营运活动产生的消耗，包括销售费用、管理费用等等。根据费用产生的不同，又可分为管理费用、运输费用和保管费用。据统计，在所有的成本费用当中，运营管理费用约占12.7%，运输费用约占53.8%，保管费用约占33.5%（图1）。
（二）物流企业成本特性
从物流企业的成本构成来看，它的成本具有鲜明的特征。一是多样性。物流企业成本受到货物种类、运输地点、货物存放时间、配送效率和数量等方面因素的影响，客户对物流服务的要求存在较大的差别，为了满足客户的差异化需要多数物流企业提供个性化的服务产品，这决定了在成本种类上具有鲜明的多样性特征。二是复杂性。相对于一般企业，物流企业的业务运营涉及的环节比较多，包括交通运输、运输设备、人工费用、管理费用、折旧费用、维护费用、税金等，具有非常明显的复杂性特征。三是系统性。物流企业成本产生与物资流动的过程中所消耗的各种资源，在物资流动的过程中将这些成本分配到企业的各个职能部门、分公司当中，形成了一个完整的成本系统，具有明显的系统性特征。四是分散性。物流企业成本在形成系统性的过程中，一些成本跨越了物资流动的范围，如物资设备采购、交通运输费用等，这就形成了物流企业成本分散性的特点。
三、作业成本法应用于物流企业成本管理的必要性和可行性
（一）作业成本法应用于物流企业成本管理的必要性
1.传统的成本控制方法存在固有缺陷
物流企业传统成本控制方法存在固有缺陷，一方面受到会计核算方法的影响，企业的间接费用分配不合理，不能够完全、准确地呈现企业的成本信息，导致出现经营决策失误；另一方面，在总成本计算上传统的控制方法只是将各个部门、各个公司的费用进行简单的累加，但是各个部门与公司在核算上又彼此独立，这让物流企业很难从整体上把握服务产品成本信息。
2.客户物流服务的个性化发展要求
随着物流企业的快速发展，客户也呈现出多样化的特点。对于物流企业来说多数物流服务是通过与客户签订合同为基础进行的，客户的需求是多样性的，这就要求物流企业为客户提供多样化、个性化的服务，传统的成本核算方法无法适应这一要求。而作业成本法是根据成本动因对成本费用进行分配，其分配的标准也具有多样化的特征，适应客户服务个性化的发展要求，能保证成本核算的准确性。
3.物流企业长期存在服务定价难问题
服务定价是物流企业经营管理的一项基础性内容，但是伴随着物流企业快速发展，物流服务种类快速增加，物流企业中长期存在的服务定价难的问题不断凸显。这主要受物流企业服务种类和货物运输种类的影响。以快递为例，快递主要是小件产品，这些产品有质量和体积的差异，而货物运输受到运输工具空间的制约，每次运输的质量与体积是有限的，存在着质量与体积不合理的问题，这导致到底是应该按照质量还是按照体积定价目前还没有一个统一的标准。作业成本法能够适合这种服务的特点，依靠作业成本法可以准确地获得某种产品的成本信息，并对其服务进行合理的定价，解决物流企业长期存在的定价难问题。
（二）作业成本法应用于物流企业成本管理的可行性
1.作业成本法的理论研究与实践应用非常成熟
作业成本法产生于20世纪40年代，90年代开始全面在企业管理中应用，到现在已经经历了二十多年的实践检验和发展，在理论研究和实践检验的推动下，方法和模式已趋于成熟。尤其是最近几年，作业成本法理论得到极大的完善，在一些企业成本控制当中取得了明显的成效，在国外物流企业成本控制当中也取得了良好的成效，这充分说明了在国内物流企业中，应用作业成本法进行成本管理是完全可行的。
2.作业成本法适应了物流企业多样化和个性化的服务发展要求
作业成本法相对传统成本控制方法的突出优势在于控制企业的间接成本。物流企业由于需要提供多样化和个性化的服务，在服务过程中产生了较高的间接费用，因此二者之间具有高度的符合性。针对物流企业多样化和个性化的服务，作业成本法对物流成本有着不同的分配标准，既能够将客户对象的特性表现出来，又能将整个服务过程的成本发生明确地体现在会计核算当中，有效地增强了成本控制的准确性。
四、作业成本法应用于物流企业成本管理的建议
（一）构建作业成本控制体系
构建基于作业成本法的成本控制体系是一项基础性的工作，在这里物流企业可以根据企业的成本控制目标、影响因素和实际的发展情况，按照作业成本法的基本要求构建。一般来说，一个完整的成本控制体系由事前控制、事中控制和事后控制三个体系构成（图2）。按照作业成本法的基本要求：事前控制主要包括物流作业成本预算制定等工作，主要目的是确定成本控制标准，是物流企业成本控制的前提，只有明确成本控制标准才能为成本控制提供准确的依据；事中控制是一种监督过程中的控制和控制反馈机制，其主要目的是通过分析成本控制过程中的差异并纠正偏差，使控制过程中出现的问题能够及时得到处理，保证成本控制过程的科学性和合理性；事后控制主要是针对某一阶段成本控制的实施效果进行分析，掌握成本控制中的不足和经验，为下一步成本控制措施提供准确的依据。在物流企业作业成本控制当中，这三种控制体系缺一不可，共同组成了一个完整的成本控制体系。当然三种体系之间是一种相互联系、相互促进的关系，在三者的地位上事中控制是重点内容。
（二）物流企业作业分析
1.建立作业中心
作业中心是实施作业成本法的关键，也是进行成本控制的主要机构。虽然说在现代企业中作业中心并非是为了控制成本而专门设立的，但是它在功能上却处于成本控制的关键位置。物流企业在建立作业中心的时候应该以物流服务为基础，以运输、仓储、搬运、装车等功能来定义作业中心。结合作业成本法及成本控制的要求，在具体的建立过程中应该注意以下几点：（1）要考虑到物流作业产生的原因、重要程度及与成本之间的关系，这就需要物流企业根据物流服务流程确定主要作业，按照流程顺序将其他非主要作业与主要作业相结合建立作业中心。（2）当前国内的物流企业服务品种呈现出多样化的特征，在建立作业中心的过程中需要将不同作业合并为同质作业，然后依据企业服务重要程度建立作业中心，将同质作业划归到作业中心处理。（3）在建立作业的时候应该把握适当的原则，作业的多少应该适中，作业太多的话会加重成本计算量，加重企业成本控制负担；作业建立太少则无法准确反映企业的资源耗用情况，也无法达到控制企业运营成本的目的。
2.科学地进行作业划分
物流企业作业很多情况下是跨部门的，并且有的情况下一个部门需要完成几项不同的作业，因此在作业划分的时候与传统企业作业划分方式应该有明显的区别。在具体的作业划分中应该注意以下几点：（1）作业划分必须遵守成本动因联系的基本原则，也就是将性质相同或相近的成本动因引起的作业划分为一个作业，如果不是性质相同或相近的成本动因引起的作业则不能划分到一个作业当中，这是物流企业在作业划分当中必须坚持的原则，也是避免成本核算不准确的有效方式。（2）在划分作业类型以后，物流企业不应该以产品单位、服务类别为标准，还是应该按照物流服务的批次来划分。
（三）科学地确定作业成本标准
1.增值作业成本标准与非增值作业成本标准
物流企业的作业成本可以分为增值作业成本与非增值作业成本，在确定作业成本标准的时候可以以此分类为基础。其中增值作业成本是物流企业高效率执行增值作业时发生的成本，这种成本是增值作业发生时的唯一成本。要想保证确定的增值作业成本标准接近理想的标准，同时又能适应新的服务和新客户的要求，选择合适的计算公式是关键。根据国外一些企业实施作业成本法的经验，比较流行的计算公式为：
ZY=SQ×（Sv+Suf） （1）
在这一公式当中，ZY表示增值作业成本标准，SQ表示增值作业成本标准的数量，Sv表示标准单位变动成本，Suf表示标准单位的固定成本。
非增值作业成本与物流企业客户或企业的价值没有直接的关系，因此非增值作业成本标准应该为零。结合国外企业的相关经验，非增值作业成本标准成本核算公式可以用公式（2）表示。
FY=（SQ-AQ）×Suf （2）
在这一公式当中，FY表示非增值作业成本标准，SQ表示增值作业标准数量，AQ表示非增值作业实际产出数量，Suf表示标准单位的固定成本。物流企业可以在增值作业成本与非增值作业成本划分的基础上根据上述两个公式确定最终的作业成本标准。
2.明确实际作业成本核算的流程
物流企业实际作业成本核算是确定作业成本标准的关键环节，在这一过程中强调的是作业的重要性，也就是需要将作业与企业资源的消耗、最终服务产品成本联系在一起，其基本的核算流程是：确认资源和服务费用确认主要作业建立作业中心选择作业成本动因确定成本动因系数归并作业中心成本分配各个作业中心的成本到最终物流服务产品计算物流服务产品的总成本。在实际成本核算过程中要严格按照这一流程进行，只有这样才能确保作业成本法在物流企业成本控制中的作用和效果。
五、结论
作业成本法适合间接费用比重很大的物流企业成本控制的要求，适应了物流企业的运作模式、产品特性和成本构成等特点，在物流企业成本控制中具有很强的适用性，结合物流企业先进的设备和管理系统，可以说作业成本法是物流企业成本控制的最佳选择。
【参考文献】
篇10
Abstract: Reasonable and effective operation cost control is the key of commercial circulation enterprises to improve their management performance. How to effectively control the cost of commercial circulation enterprises, the author attempts from the angle of financial management, to discuss how to effectively control the cost of management and puts forward her own views and suggestions.
关键词:流通企业;经营成本;财务管理;有效控制;弯道超车
Key words: circulation enterprise; operating cost; financial management; effective control; overtaking corners
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0054-02
0引言
目前商业流通企业正处于一个竞争过度的阶段,在激烈的商业竞争中,优胜劣汰成为必然。自主经营还是引进联营机制,哪个更利于经济效益的提高,理论界一直存在两种不同的声音,许多人把商业流通企业的盈利水平持续低迷,怪罪于流通企业引进的联营机制,笔者不这样认为,相反引进联营机制后,只要做好商业流通企业经营成本的控制就能让企业走上一条稳步增长的快车道。
1进货成本费用的控制
商业流通企业成本主要构成要素是进货成本。商品根据经营性质分为经销商品、代销商品、品牌专柜商品以及租赁柜台商品。
①经销商品:顾名思义,就是由商业流通企业筹集资金,自行采购并实行自主经营与管理的商品,会计上列为存货的范畴。②受托代销商品:受托代销商品是指接受他方委托代其销售的商品,受托方并没有取得商品所有权上的主要风险和报酬,不符合资产的定义。因此,代销商品应作为委托方而不是受托方的存货处理,不能确认为受托方的资产。③品牌专柜商品:通俗地讲就是联营专柜商品,是指企业与联营单位合作经营的专柜商品,商家提供场地给联营单位经营,每月按照专柜销售额进行提成,专柜装修、商品引进、商品陈列、库存的管理以及营业员的招聘与管理由联营单位负责。虽然该商品不属于商业流通企业,但是该商品营销过程中接受商业流通企业的监督与间接管理,如不定期盘点等。④租赁柜台商品:类似专柜商品,不同的是提成采用固定租金形式。在计划经济时代,商业流通企业自营商品占主导地位,经营与管理完全依靠经验行事。而市场经济发展到当今,现代商业流通企业的交易规则已逐步与国际接轨,多元化经济风生水起。聪明的商家在自有资金非常有限的情形下,运营模式中运用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的经营模式,他们利用财务杠杆来撬动经营这块蛋糕,走上一条规模化、科学化与国际化的经营之路。目前商业流通企业大多采用联营专柜的经营方式,自营、代销、租赁经营的相对比重30%不到。怎样通过有效地管理,控制专柜经营成本、提升卖场经营效益呢?
笔者将重点阐述专柜经营成本费用如何控制的问题。
①品牌的引进与后期培育:对于一个商业流通企业来说,其企业的形象与商品的定位决定招商过程中所引进的品牌专柜定位方向,如奢侈品卖场与时尚流行卖场的品牌定位有本质的区别。商业流通企业品牌招商实质是根据其个性定位而进行的特色品牌的集合行为。在招商的过程中,选择联营单位时必须仔细甄别被招商对象,原则上优先选择与厂家、一级经销商(商)联营,二级商以及小商户的经济实力与管理能力都相应偏低,应尽量回避。这样,引进的品牌在洽谈合同扣率的时候才有更大的利润空间。
为引进一些国际知名品牌,商业流通企业在前期要对其实施培育与呵护,具体来说在合同扣率、费用收取等方面给予优惠,因而财务部门应制定《专柜品牌培育期实施细则》,规定培育期限与优惠的具体条件,同时,在品牌进场后通过跟踪分析其在卖场的经营情况,给予合理评价。培育期间外,要严格避免任何无条件、无原因的降扣或费用免除行为发生。
品牌专柜严格实行淘汰制,财务部门制定专柜考核指标如销售保底额、商品动销率、顾客投诉率等,对在试销期间连续三个月以上不能完成保底销售的品牌专柜一律实行淘汰(季节性商品、培育期商品除外)。
通过引进、培育与淘汰机制可以达到“放水养鱼”的目的,为商业流通企业成本控制打下坚实的基础。
②合同的管理与毛利率的控制:对专柜的成本控制主要精髓就是其合同的签订与合同后期管理,首先,我们要制定规范的合同文本,对专柜的面积、合同扣率、保底销售、结算方式以及费用的收取进行一一规范。其次,根据不同类别的商品,财务部门可以制定《专柜合同最低毛利率控制标准》,为业务部门与联营单位洽谈合同扣率提供参考依据,以保障企业最低毛利率的实现。再次,合同必须规定,品牌专柜进场的基本条件,凡是假冒伪劣与三无商品一律不准入店销售。
③实行统一的收银、核算与结算:对专柜的控制最有效的手段就是实行统一的收银与统一的核算、结算,运用先进的科学的 ERP商业管理系统,由计算机系统辅助完成收银、核算与结算工作;
④实行人性化的专柜人员管理:尽管专柜的营业员由联营单位选拔与聘用,工资与福利也由联营单位承担,但是营业员的工作地点在商业流通企业,因而企业有义务为其营造一个温馨、愉快的工作环境。适当的时候,针对专柜员工进行一些业务知识的培训,人性化的管理将成为提高员工劳动绩效的最大动力。
⑤制定专柜商品进销存跟踪制度:对于专柜的管理,还必须制定专柜商品进销存跟踪制度,有条件的单位实行单品管理。不能实行单品管理的企业,必须督促专柜建立商品进销存登记制度与交接班制度,并组织财务人员与楼面管理人员对专柜进行不定期抽查,抽查专柜商品新品上柜率与适销商品率,杜绝专柜将旺销的商品调整到其他卖场,防止联营单位因为销售不理想,不再根据季节变化与流行趋势更新商品,呆滞冷背商品充斥柜台,使得专柜成为个别联营单位的“流动仓库”。
⑥专柜的费用控制与管理:在合同中明确签订费用的收费标准与办法,对一些常规的代扣费用采取定期帐扣的方式如水电费、物业管理、广告促销费等,对于临时收费,事先去函知会,再在结算的时候进行帐扣如店庆费等。
2采购费用的控制
采购费用包括品牌柜专柜引进与经销商品进货中发生的差旅费、业务招待费以及其他费用。如果对采购费用不加以控制与管理,就会导致该费用居高不下的严重后果,甚至有可能滋生贪污与腐败。笔者认为,一方面实行严格的费用审批制度,即采购费用发生前要报批,审批同意后方可开支,另一方面必须通过费用预算来控制与监督采购费用的实际发生与超支情况,对那些无预算或者是严重超过预算的要加以限制。
3促销成本的控制
近年来,商业流通企业的竞争到了白热化状态,企业为了提高知名度,竞相打出价格牌,不计成本地通过降低零售价格来扩大销售如各种有奖销售、折扣销售、反季让利销售等。让利是把双刃剑,在增加销售量的同时,也削弱了毛利率水平,商业流通企业所支出的各种促销费用占商品经营总成本的比重愈来愈大。那么,处于微利甚至亏损状态的商家怎样控制居高不下的促销成本呢?具体办法有如下几点:1、做好促销活动的预算与事后分析:即在一定时间内通过促销将达到什么样的市场效果,对促销费用进行合理预算。围绕这个预算目标组织促销活动。促销活动完毕,商家必须对促销的实际效果,即预算计划完成的情况以及促销费用的使用情况进行跟踪与分析,并总结出经验与教训;2、选择最合适的促销手段:促销手段很多,有买送券形式、拍奖形式以及其他方式,促销的表现形式是让利,但是促销的实质是通过促销宣传推广企业,树立品牌形象。促销活动的策划应该选择多种形式组合拳,根据不同类别的商品,不同的顾客群、不同的促销时间(节假日、重大的事件发生期间如奥运会、世界杯等),选择最有效的促销方式进行促销,比如对于正价新品的促销更倾向于买送活动,对过季商品的促销更适用于打折促销;3、比较各种促销手段优劣,进行费用与促销效果的比较分析:促销手段很多,费用高低和宣传效果是不一样的,一般来说,对于大型的促销活动比如年终庆可以采用电视、报纸等媒介宣传,虽然费用偏高,但是这样宣传力度大,可以做到人尽皆知。如果是日常促销可以选择费用较低的短信促销与会员回访促销以及店内POP广告等;4、折扣与促销费用的分摊:为扩大市场占有率,商业流通企业无论采用哪种促销方式,其实质是让利,让利受益的主体是顾客。这时候,如果让利部分由商业流通企业独自承担,那么其毫无利润可言。事实上,在每次促销活动的时候,精明的商业流通企业将联合联营单位一起做促销,在经过充分沟通后,确定促销期间由联营单位承担一定比例的折扣分摊与费用。
4 资金成本的控制
由于历史原因,商业流通企业所拥有的自有资金很少,大部分的商品流动资金只能依靠从金融部门借贷而来,因此商品利息成本偏高。降低自营商品经营比重,采用联营机制,实行大面积联营专柜经营,有力地缓解了企业的资金压力。如何加强资金成本的控制,提高商品流动资金周转速度,笔者认为必须做到以下几点:(1)合理控制库存资金:对于经销商品来说,必须先做好市场调查的情况下,组织商品采购,引进适销对路的商品。在保持合理的商品结构与库存的基础上,坚持“勤进快销”的原则,定期清仓利库,避免库存损失。最理想的控制库存目标就是保证商品适销率85%以上。(2)强化商品流动资金管理,建立企业结算中心,统一资金管理、统一结算管理,对适销对路的商品与紧俏商品采取资金倾斜政策,经销商品必须履行严格的付款审批制度,代销、专柜商品实行销后40天付款的结算制度。加强资金成本的控制,提高流动资金使用效率。
5人力成本的控制
