劳务分包管理经验范文

导语：如何才能写好一篇劳务分包管理经验，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 劳务企业 管控 建议

一、引言

科学的劳动组织模式及良好的劳务企业管控水平是管好工程项目有力保证，直接影响到企业的经济效益和可持续发展。科学的劳动组织模式，通俗来说就是尽可能地优化和集约组织机构设置，强化总部职能，减少中间管理层次，实现项目管理的扁平化、信息化、标准化，来提高工作效率，减少管理成本，充分调动各子公司在项目管理中的自主性和积极性；良好的劳务企业管控水平，主要是指尽可能地战略培育、固定使用与企业发展相适应的劳务企业管控模式，实现对劳务企业管控的专业化，减少劳务成本，提高工程的质量、安全和社会效益。

二、存在问题

（一）在市场环境方面

一是监管政策不统一。由于长期受计划经济体制影响，我国建筑市场监管主体有住建部、交通部、铁道部、水利部等多个部门，有关标准并不一致。《建筑法》、住建部规定，施工总承包企业可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。但铁道部2008年却规定，铁路施工总承包企业必须组建架子队进行施工，不能够再采用专业分包或劳务分包的组织形式进行施工，作业层的劳务人员可以实行劳务派遣。这就让铁路建设企业陷入“两难”：分包，合法却不合规；不分包，劳务人员大多零散派遣、技能较低，既不利于成建制管理，也不利于形成整体合力，无法满足项目管理的需要。二是分包市场不规范。近十年来，我国总承包招投标市场得到良好的发展，各地相继建立了工程交易机构，凡国家资金投资的房屋建筑与市政工程项目均已实现依法公开招标。但是，分包市场信息公开与参与程度并不高，市场价格也没能够在资源分配中起到基础性作用，导致目前建筑市场业主指定分包等现象层出不穷，在损害国家和企业利益的同时，也给企业规范管理带来了挑战。三是核心劳务企业并不多。由于建筑劳务企业实力参差不齐，诚信情况也良莠并存，市场中实力强、运作规范的劳务企业本身就凤毛麟角，而不断增加的劳务供给成本进一步加剧了劳务市场供需的不平衡，特别是有实力、讲信誉、有丰富劳务输出经验的劳务企业并不多，企业选择面非常窄，十分不利于长远发展和规范管理。四是劳务人员年代更替步伐加快。80、90后都是计划生育政策实行后出生的，他们大多都是父母的“独生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但无法逆转的是，80、90后也即将成为工程项目建设的主力军，其思想观念的年代特征加上劳务人员归属感不强等固有特性，就给建筑企业的劳务人员管理工作带来了前所未有的挑战。

（二）在企业管理方面

一是管理层级相对多。与兄弟单位中铁四局“代局指”和国际先进企业日本大成公司“直线制”管理模式相比来说，公司工程项目的管理层级相对较多。以成绵乐项目为例，中铁四局推行代局指，没有成立专门的局指，二局局指配备了37人，仅3年下来，工资和管理经费就比四局多了3000万元。二是分包管理模式不统一。按照住建部、铁道部有关部门的不同要求，公司相对应的主要有两类分包模式。第一类是住建部要求的专业分包和劳务分包，这也是路外项目普遍采用的。第二类就是铁道部要求在全路建设领域推广的架子队管理模式。两类不同的管理模式也就给企业管理带来了一定的混乱：一方面，由于各单位思想观念等多方面原因，两类模式早已打破路内、路外的界限而广泛存在，十分不利于分包模式的规范管理和科学发展。另一方面，相较于第一类模式，架子队模式对企业软硬件的要求非常高，但为了应付检查，许多单位只能倾尽资源勉强建立“资料架子队”或“化妆架子队”，最终也给项目分包管理带来了一定的混乱。三是劳务企业管控难。目前，公司实际使用的劳务企业共有790家，管理的劳务人员多达7万人，庞大的群体给管理工作带来各种各样的问题。同时在实际操作中，往往只要分包合同一签订，公司反而就会处于绝对弱势地位，比如：虽然签了合同，但单价低了劳务企业是不会实际履行的；虽然是合作伙伴，但所谓“实名举报”可以层出不穷；虽然进行了技术交底，但为了利益经常罔顾安全质量；虽然没有干好可以退场，但预计的收益不能少拿一分；虽然劳务人员都跟公司没有劳动关系，但出了事故肯定会找总承包，就像湘桂2标发生的“1·19”刑事案件，虽然和二局没有什么关系，但相关的接待、处理费用却承担了不少。所以，无论从人力资源管理还是从工程项目管理来说，劳务企业管理都是目前管理最大的难点。四是劳动用工风险大。随着“和谐社会”建设的深入推进，国家先后出台了《劳动合同法》、《社会保险法》等法律法规，对劳务人员使用管理的要求越来越高，建筑企业承担的连带责任也越来越多。但公司目前对劳务人员基本上没有管，或者说至少是失控状态，同时劳务人员短期性、流动性、分散性、阶段性等特征却没有根本改变，这就给企业劳动合同管理、五险一金缴交、工伤事故处理等方面都带来了全新的挑战，亟需从思想认识、制度体系、教育培训等方面采取综合性措施超前解决，真正把广大劳务人员规范管理起来 。

三、政策建议

一、尝试推行代局指及公司自营模式。这两种模式都是在现有基础上减少管理层级，提高工作效率，节约管理成本，优化和集约组织机构设置的有效方式。但鉴于目前宏观调控异常严格和铁路市场急剧萎缩的严峻现实，各单位生产经营几乎都面临巨大困难，大规模推行显然不利于内部平衡。因此建议在有条件的项目，公司可以选择精兵强将，尝试推行代局指或自营制模式（或者将同一片区或收尾项目的多个局指合署办公），一方面不影响公司与各单位共度时艰；另一面也可以不断积累管理经验，及时总结管理教训，为条件成熟时大规模推行打下基础。

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关键词：建筑施工企业；农民工；劳务分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中图分类号：施工文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一、劳务分包管理困境成因分析

（一）政策与社会环境压力。近年来，国家先后出台了多项法律法规和管理办法，这些法规政策表现为对相对弱势的农民工的保护，而对施工企业损害农民工权益的行为处罚力度较大，无论施工企业是否处在合法的角度，一旦发生，施工企业必然受到严厉处罚，这对施工企业经营管理来说无疑增大了困难。同时，施工企业还有来自社会环境的压力。这主要是施工企业为了拿到工程，不得已与开发商（业主）签订附带合同，即指定的劳务分包队伍。或者其他有背景的社会关系的干预，使得劳务分包队伍难以管理。

（二）“民工荒”导致选择劳务队伍“饥不择食”。特别是近两年来，随着建设工程项目的不断增多，建筑业农民工出现严重不足，相对于其他行业，综合考虑劳动强度、待遇、工作环境和生活环境等因素，用工显然没有优势。加之具有熟练技术和经验丰富的工人出现断层，优秀农民工更是数量不足。由于开发商（业主）对工期的要求都比较紧，为了抢工期，必然加大投入，这就增加了劳动力的有效需求，“民工荒”导致劳动力供不应求的现象使企业在选择劳务队伍时出现了“饥不择食”。

（三）技术管理体制不完善。劳务分包队伍在施工中出现工程质量差、工期滞后等问题，其实都与技术管理体制不完善有着密切关系，其中技术人才和过程管理不到位是其中最为关键的两个因素。随着建筑市场的飞速发展，施工企业承揽的工程量迅速增加，但企业的技术人才并没有随着市场的拓展而增加。这是目前施工企业比较普遍的现象。很多技术人员比较年轻，缺乏施工管理经验。如果技术人员指导不力，劳务分包队伍的认同感就会降低，队伍控制起来也就比较困难。同时，管理人员同劳务队伍一样，如果缺乏过程管理的动力，劳务队伍的管理就难以按照既定的计划推进。

（四）资金统筹不易协调。建筑业资金投入巨大，对现金流要求高。往往工程越大，向开发商（业主）交纳的保证金也越高。企业的现金流主要依靠工程进度款，如果开发商（业主）资金周转困难，那么施工企业垫资会越多。即使开发商（业主）很有实力，为了规避风险，也不可能全额拨付进度款，仅靠施工企业统筹资金协调，现金流极易出现断裂，从而影响劳务队伍的工资发放。

二、劳务分包管理中存在的问题

（一）劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工企业对劳务分包队伍选择比较随意，没有执行严格的招标制度。引进的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，如上级领导打招呼、政府的干预、企业的社会关系等等。当然，这样的队伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力较大，容易出现不服从统一调度，项目管理较被动。特别是开发商（业主）推荐的劳务队伍，施工企业缺乏对其有效的控制。这些队伍协调难度大，工程质量差、进度慢。即使目前逐渐采用招标制度，但选择队伍仍然不够规范，如只选择一家有实力的劳务队伍承包，一旦发生纠纷，不仅耽误工期，还影响良好的企业形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而曝露出的问题不断增多。

（二）劳务分包队伍合同签订不完善。这在很多项目部中普遍都存在，为了简单省事，项目部只与劳务分包队伍达成口头协议；或签订了书面合同，担责任和义务约定不明确，约束效果差。特别是沿海地区的劳务分包队伍正是利用了合同盲点，工程结算时重复计价、多计价问题突出，企业维权困难，损失严重。因合同签订不完善造成项目亏损的案例不在少数。

（三）缺乏对劳务分包管理的过程控制。很多项目部在劳务分包进场后，管理简单，缺乏控制，技术交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪费严重，甚至造成工程的隐蔽、出工不出活部位的质量问题。一些劳务分包商承揽工程后，还会将工程进行二次、三次分包，造成企业职工与一线工人之间管理跨度过大，执行力下降等问题。在施工过程中，一些包工头为了获取利润，采取多种手段克扣工人工资；或为了拿到工程进度款，煽动民工讨薪。施工企业本身就存在资金周转困难的问题，在工资支付不到位、沟通不及时的情况下，从而引发。由于缺乏劳务分包管理的过程控制，施工过程中对企业对劳务分包的协调更加困难，同时对后期的结算也十分不利。

三、提高劳务分包队伍管理的有效对策

（一）严把劳务队伍审核关。施工企业在承接一项工程前，首先要根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，保证劳务资质符合市场要求。对劳务队伍的评估，从保证工期、工程质量、安全管理、现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等全方位考察、调研、认证，防止低素质队伍进入，施工中给施工企业造成不良后果。尽量选择在建筑市场有一定知名度和影响力的劳务队伍，一是便于管理，二是对其有所了解，三是发生纠纷或矛盾便于沟通和处理。

（二）强化劳务分包合同管理。施工企业（总承包方）必须与劳务队签订劳务分包合同。在合同签订过程中，必须加强合同评审，约定合同内容，尤其是违约责任，确保企业权益不受损失。合同要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对劳务队的要求要实事求是，便于操作。此外，为减少甲方指定分包队伍造成的影响，必须充分阐明可能造成的负面影响，并在合同中约定损失的补偿办法。

（三）建立健全各项管理制度。针对施工现场实际，要建立劳务队伍安全管理制度、质量技术管理制度、工期推进制度、劳务协作制度以及签订综合治理管理责任制、责任制，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

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一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。

2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；

2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规范，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；

二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。

目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规范。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；

二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规范。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；

二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；

8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；

9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；

10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；

11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠农民工工资。

五、相关建议

1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。

合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。

2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。

3、进一步规范分包合同管理。

一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；

二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。

4、加强分包合同实施阶段的动态监管。

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。

5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。

项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。

7、加强公司的指导和监督

规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。

六发展趋势

1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。

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关键词：甲方 项目开发 总承包 合同管理

中图分类号： TU723.1 文献标识码： A 文章编号：

甲方是合同中的指代用词，一般指出资方或者委托方。那么在工程建设中，甲方往往指的是建设单位，亦即业主单位。但这也是一个相对的概念，对于分包单位来讲，总包单位就是甲方；对于材料供应单位来讲，购买单位就是甲方。本文提到的甲方主要指工程项目的建设单位。笔者作为某大型科技研发中心建设方项目经理，在项目运作开发建设过程中，根据具体经验及日常工作的问题进行深入研究、认真讨论，总结出了在工程项目管理中做甲方的几点心得，借此与大家一起分享。

一、甲方的工作目标

甲方的工作目标就是在“既定的时间”内，以“可控的成本”，完成“满意的产品”。所谓“既定的时间”是指尽量缩短项目建设开发周期，尽可能快的回收成本，尽早取得投资回报。“可控的成本”即对项目进行准确的目标成本测算，并通过有效的管控，将整个项目的成本控制在目标成本内，同时力求将成本降到最低。而“满意的产品”则是以完美的设计、高质量的建设，在使项目达到投资方满意的同时，取得良好的经济效应和社会效应。笔者所管理的项目与许多现在正在开发建设的大型房地产开发项目一样，工程涉及的国际合作范围广，投资额巨大，影响力巨大，而作为投资方和建设方，即通常所说的甲方，在已经拥有自己较坚实全面的工程专业技术和管理力量情况下，应如何有效实现对建设工程的专业化管理，整合各方力量则成为管理上的重点课题。

二、甲方主要工作内容

1、创造项目运作的良好环境

创造适合项目良好推进的外部环境是甲方首要必须协调的工作。外部环境包括宏观的政治因素、法律因素、经济因素、社会与自然环境因素等。作为甲方自然是在综合考虑上述因素的前提下，在合适的时机以合适的方式选择合适的投资渠道，即进行项目的开发建设。这一切需要建立在详实的产品与市场分析的基础上，进行项目投资分析，编制可行性研究报告，对于项目的开发进行充分的论证，充分考虑项目运作过程中的各种风险，使用量化的方式进行敏感性分析，保证在现有的宏观外部条件下项目是可行的；另外要创造适于项目开发的微观环境，如项目立项手续，包括立项所必须的各类前期可行性研究报告、各类影响评测等，项目的规划许可手续、国有土地使用手续、开工手续等等，同时协调项目周边的居民、单位，消除周边对于项目开发的抵触情绪，保证舆情平稳。

项目定位及设计管理工作

甲方是项目的建设单位，是整个项目的使用者、建成后的出售者或者出租者，因此作为项目的甲方，最重要的就是要主导项目的设计阶段，将前期通过论证的项目需求与下一阶段的设计成果相结合，这是事关项目成败的重要阶段，一般分为初步设计和施工图设计两个步骤。在设计阶段甲方的工作主要是：

根据工程项目计划，优化选择（或者招标选择）设计单位。好的设计单位能够提供优秀的设计，在项目的功能上、造价上、选型方面利用以往的设计经验给甲方提供参考，从而达到良好的使用效果并控制工程造价。

提供准确详实的设计输入资料，及时详细的了解设计工作进展情况和设计思想，提出甲方对功能的使用要求和意见，这一过程尽量邀请使用单位参加，多方沟通，避免和减少在施工中因甲方原因出现的大量设计变更。

组织好设计图纸和概算的审查工作，包括编制工程的目标成本和合约规划等，以此对项目全生命周期内所发生的全部费用、所有合同大类、金额进行预估，这也是实现成本控制的基础工作。

3、潜在风险的监督和控制工作在建筑工程项目的进行中，会由于市场条件变化、社会需要的变化和技术形式的更新等原因而带来一些潜在的风险，对风险的监控和防范是甲方进行工程管理工作所必须要面对的课题。建筑工程项目的投资规模较大，受到任何的破坏，都会导致严重损失，对于风险就是提早分析，尽快解决。就需要建设单位要认真地对以往的经验和教训进行总结和吸收，经验的累积可以使企业在发生类似的情况时，能够实现提前的预警，在当前空前激烈的市场竞争中规避风险。在建筑工程进行过程中，经常会发生的危机主要有以下几种，包括战略风险、预测偏差风险、决策错误风险、技术设计风险、操作过程风险等。企业想要实现对风险的控制和规避就要随时保持谨慎细致的工作态度，培养负责的工作作风，使各种形式的风险能够随时发现和解决。同时，对于风险管理的责任人也要求有足够的准备和应对的方法，才能使企业的风险管理高效运行。对建筑过程中可能会产生的风险要进行区分，在工程开展之前，就要进行恰当的评估，对结果进行探讨后再进行项目的选择，或者以合作的形式来进行对风险的共同承担来减少风险带来的损失，进行风险预警体制的建立，成立相应的组织来进行管理，作到对风险可能会发生的各项信息的掌握，及时制定策略，控制风险的发生。

三、主要管理要点

1、选定总包管理模式

施工总承包管理模式（英文的名称:Managing Contractor 简称MC意思为管理型承包）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

我项目部通过内部分析及外部调研，经上级集团同意，最终确定采用的是施工总承包的管理模式。即首先选定施工总承包单位，后期的专业分包队伍皆与总承包单位签订合同，并由业主付给总包单位相应的管理费。对于政府垄断性工程，虽由甲方采用独立分包的方式，但要求总包单位履行相应管理职能。将各施工单位之间的施工协调交由施工总包管理，甲方从而可以将主要精力放在如何更好地管理上，包括提高设计质量、细化施工要求、整合外部资源等方面。

2、完善合同管理，制定相应的管理规章制度

在现有施工合同模板的架构下，研究参考其它相关的合同体系（如FIDIC条款及造价顾问公司的港版合同条款等），借鉴并补充在专业条款或者附件中。

由于超高层综合体项目施工的复杂性，在合同签署时难免出现一些责权利明确不全面的地方，制定后期相应的管理制度作为合同的有效补充就显得尤为重要。在合同中明确注明“承包单位须遵守业主制定的各项管理制度”，使制度合法化，以便作为现场管理的依据。

3、明确总包角色定位，发挥总包积极性

（1）清晰的合同界面划分和权利划分：总承包管理模式中，总承包商是项目合同中心，业主关于质量、进度、安全管理、分包商选定等方面的约定要在总包合同中予以明确；分包商与总包商各自的工作范围应该清晰，权责明确，避免合同范围真空和合同范围含混；总承包对甲指分包的现场服务要在总包合同中予以明确，并在费用中作相应体现，避免现场扯皮。

（2）适当的激励措施：激励包括物质和非物质的，物质的激励措施一般在合同中予以明确，重大节点的实现、分段工期的提前实现、质量指标的优异等都可以给以相应的物质奖励。现场业主更应该广泛使用非物质激励，例如在总包合同中明确提出工程创优的目标和计划，创优计划的提出会使总承包商在安全、质量和进度等要素上投入更多的关注；在合同中对总承包商下的独立劳务分包商进行约定，降低项目的风险，同时给总承包商提供一个进度、质量、安全评比的平台；分阶段对总承包商执行团队进行考核，肯定其积极作用并予以宣扬。

（3）严格质量进度安全方面考核：进度方面按照节点付款，付款节点延误一天扣除档期工程款1%；质量方面付款与实测适量合格率挂钩；以当期工程款的10%作为安全文明施工考核基金，制定安全文明施工考核基金的发放制度，根据当期安全文明施工状况，支付安全文明施工考核基金。对于安全文明施工不达标的按照制度扣除或者延发安全文明考核基金。

4、发挥监理的主观能动性

变监理通常的现场被动“质检员”角色为代表甲方主动管理的监督者角色，代表甲方对项目的安全、质量、进度等进行全方位管控。同时结合合同约定，完善对监理单位的考核，使其有责任、有目标、有压力，让监理真正起到工程管理监督者和推动者的作用。

5、严格控制造价

聘用具备丰富同类项目造价经验的咨询公司。在考虑造价咨询公司资质的同时特别要考察该造价咨询公司有否类似工程的造价管理工作经验，考察其近期的业绩，本着同地区、同时期、同类型的原则，其依据设计图纸，参考类似项目的合同清单及价格，加之与设计院的充分沟通，制定合理且具有市场竞争性的招标控制价，以确保控制价格合理并具有市场竞争性。

为了进一步核实清单及控制价的准确性、合理性，还需要通过聘请有经验的第三方造价咨询公司对务腾公司编制的清单及控制价进行复核，并出具复核意见，通过这种方式保证清单编制的完整性和准确性。

六、主动学习，做项目管理的有心人

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关键词：大型建设集团；施工总承包管理（MC）；总集成

众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行施工招标，然后再进行施

工，“循序渐进”性的承发包模式曾广泛用于中小型建设项目。然而随着项目规模的不断扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设计与施工分离的某些局限性。即：设计者往往较少考虑设计的经济性，使项目的造价突破投资计划；设计者较少了解施工，也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合施工单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等。但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到“设计＋施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的局限性，采用MC管理模式是现阶段比较好的选择之一。更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，MC模式能够又好又快地实现项目目标。

一、施工总承包管理模式

施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”,简称MC，意为“管理型承包”。它不同于施工总承包模式（General Contractor，GC），采用该模式时，业主与某个具有丰富施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位（以下简称MC单位）不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即MC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程分包招标的投标。归纳起来MC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确定较有依据，对业主方节约投资有利，同时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，大大缩短了整个项目的建设周期。第二，MC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。第三，实现了MC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以MC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。

二、MC模式对施工总承包管理单位的要求

MC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期，同时以尽可能好的质量建成项目。在应用MC模式时，MC单位一般将承担下列工作：首先，为了缩短建设周期，MC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和施工单位的进场、设备、材料以及预制构件供应的招标、生产和到货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，MC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成。具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造价管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其具体内容可以根据合同内容进行一定的调整。

从MC单位所承担的职责中可以看出，MC单位一方面要有协调和控制分包商的能力，另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对MC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理单位与监理单位、土建总承包单位等在职能上的差别之一。因此，不难看出MC单位其基本属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。

三、大型建设集团应用MC模式的探索

目前，国内的大型建设集团正处在一个战略关键期，即处在一个投资资金多渠道、投资主体多元化、投资方向和投资结构发生重大调整的时期，一个建筑交易模式发生重大调整，由原来单一的工程施工承包向施工总承包管理、EPC等工程总承包方式转变的时期。一方面，大型建设集团在站稳本地市场的同时积极参与海外建筑市场竞争、提升企业国际竞争力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的发展方式。另一方面，从建筑行业的价值链分析中得出，大型建设集团要发展不可能一直在施工承包商这个链节上与其他的专业承包商、劳务承包商进行恶性的价格竞争，没有任何优势，迟早会被市场所淘汰。MC模式作为一种国际通行的模式在国内大型项目上得到一定的应用，在缩短建设周期、降低工程费用、提高产品质量等方面显示其优越性。凭借大型建设集团在施工方面的突出优势，承担MC管理任务，通过对大型项目施工的综合管理，有利于进一步发挥大型建设集团的综合优势，也是提升大型集团管理能力的有效途径。但从应用MC模式，适应设计和施工的协调甚至两者一体化这一趋势出发，在企业层面，大型建设企业应制定发展战略入手，提升服务理念，提高总集成以及总承包管理能力，主要应做到以下几个方面：

（一）确定战略发展方向

大型建设集团应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力，实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。

采用对内、对外两种方式：对外，坚持以诚信为本，加强联合与合作，以品牌与信誉的提升抢占市场；大力强化科技开发功能、工程总承包功能、跨国经营功能、资本运作功能；对内，坚持以人为本，苦练内功，以管理与技术的创新寻求发展，努力增强企业的综合实力和市场的核心竞争力。锻炼培养一批总承包的技术管理人才，积累施工总承包管理经验。这必将对增强企业的核心竞争力和管理内涵，提升企业的市场定位，打下了一定的基础。

（二）提高总承包管理能力

不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业转变经济增长方式的重要内容，也是大型建设企业必须追求的目标，是企业核心竞争力的重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过以下几个方面：

1、提高设计协调能力，是提高施工总承包管理能力的必然要求。加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。

2、形成技术创新体系，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。关注新技术、新材料、新工艺在工程施工中的应用，加快有针对性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。

3、提高合同管理水平和履约能力，是实现施工总承包管理的有力措施。施工总承包管理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理，这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。

4、加强施工总承包的信息管理能力，是实现施工总承包管理目标的重要环节。应用各种现代化管理手段和方法，发展网络技术，加强软件的开发应用，提高电子商务能力，增强与国际跨国公司竞争的工程总承包能力。

（三）发挥总集成优势

施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，而总集成正是施工总承包管理的根本，是基础，没有总集成，施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。

而建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源，以集成管理为主线，在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的提高企业管理水平，才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程项目建设各个参与方（投资方、管理方和实施方）团队协作的观点和包括全过程（可行性研究、设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位（投资、质量、进度、合同和信息）管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。

大型建设集团在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势，提高自己的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理，充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势，提高集团对自身各种资源有效整合的能力。

（四）提升服务理念

许多大型项目的项目管理实践证明，一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强，综合优势明显、管理资源较丰富的优势，增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购，风险控制等全过程管理的能力，积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式，以满足业主需要为服务理念，利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求，

四、结论

从国内外工程项目实施组织模式的发展历程来看，随着工程项目规模的超大化、合作的国际化和管理的集成化，工程项目实施组织模式亦将相应地变化和发展。目前工程项目实施组织模式的发展的趋势是加强设计和施工的协调甚至两者一体化，从施工总承包管理的实践可以看出，施工总承包管理模式正是符合了这样的发展趋势，它是一种值得借鉴的新型承发包模式。应当看到我国在建筑管理方法和手段方面还远落后于发达国家，大型建设集团在学习和吸收国外先进的管理模式过程中，应勇于面对可能产生的种种困难，努力探索，勇于创新，不断缩短与西方发达国家之间的差距，促进我国工程建设管理国际化、提高基本建设投资效益。

参考文献：

1、张晴.浦东国际机场二期航站区工程总承包管理模式实践与探索[J].建筑施工,2007(5).

2、乐云.国际新型建筑工程CM承包模式[M].同济大学出版社,1998.

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关键词:工程分包;安全管理;项目协调

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

建筑业是国民经济的支柱产业之一,在经济建设中发挥着重要的基础性和先导性作用。2001年以来,建筑业总产值以20%左右的增长速度持续稳定上升,呈现良好的发展态势。同时,建筑业就业容量大,吸纳了大量农村剩余劳动力,在全国3,200多万建筑业从业者中,农民工的比例高达84%。然而,建筑业的安全水平相对较低,每年由于安全事故丧生的从业人员超过千人,直接经济损失逾百亿元,是所有工业部门中仅次于采矿业的高危险行业。2009年上半年,全国因建筑施工安全事故死亡1,074人,发生重大事故4起,死亡45人,同比增加3起、35人,安全生产形势依然严峻。

作为一个传统的工业部门,建筑业之所以成为危险行业,与其自身特点是分不开的。建设工程是一个庞大的人机工程,在项目建设过程中,施工人员、材料和机具必须通过相互联系和配合才能完成一定的施工生产任务,因此这一系统的安全性和可靠性除了取决于施工人员的行为,还受各种施工机具、材料以及建筑产品的状态的影响。而在建设过程中人、物以及施工环境中存在的安全风险因素非常多,比如建筑工人的文化素质较低、施工生产的离散性、变化的物理工作环境以及恶劣的露天作业环境等。另外,工程建设往往由多方参与,管理层次较多,管理关系复杂。仅施工现场就涉及业主、总承包商、分包商、建设监理和供应商等各方,尤其是数目众多的分包商给建筑安全的目标管理、协调管理带来了不利影响。

二、工程分包对安全绩效水平的影响

由于工程建设项目日益复杂化、系统化、专业化以及建筑市场激烈的竞争环境,一个建设项目往往由数量众多、层次众多的分包商共同完成。在房屋建设项目中,分包商完成工程量的80%～90%是很普遍的。在公路工程或其他重大项目上,分包的部分一般会少一些。国外研究者已经证实了工程分包有助于建设项目更高效、经济地完成。同时,有研究成果表明工程分包是影响施工现场安全生产水平的因素之一。总包商和分包商之间混乱的责任关系加大了控制现场安全的难度。另外,在激烈竞争的市场环境下,分包商往往会压缩职业安全健康投入以谋求经济上的存活。澳大利亚的一项实证研究分析了分包商遵守职业安全健康法规的障碍,发现实施法律规定的安全健康防护措施的费用、语言和教育水平的限制以及对新制度的恐惧是制约法律有效实施的主要障碍。

在中国,依据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》和《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》的规定,专业工程分包、劳务作业分包以及专业工程+劳务作业分包三种形式都是合法的工程分包活动,同时相应法律法规也规定了不合法的工程分包活动,包括违法分包、转包以及挂靠。本文暂不讨论《建筑法》等法律法规中禁止再分包的规定是否制约多元化发包模式的发展、是否与市场需求相悖。目前,建筑业中转包和层层分包现象非常普遍,经常出现一个项目由几个承包商层层转包,导致安全责任不明确,各个分包商都忽视安全。同时,经过层层盘剥,也使得最底层的分包商微利或无利可图,无法保证在安全上的人力和资金投入,安全事故也就不可避免地发生。

可以看出,在世界范围内,工程分包都是影响施工现场安全绩效水平的重要因素。美国在安全管理和建筑安全管理方面已有一百多年的历史,逐渐形成了比较科学合理的管理机制,在分包商的安全管理方面积累了丰富的经验。

三、美国对分包商的安全管理

从合同的角度看,分包商通常和总包商直接达成协议,尽管业主拥有对所选分包商的最终批准权,他们通常会接受总包商的第一选择,因为在项目建设过程中,总包商而非业主负责协调管理各个分包商。实际上,业主将分包商看作是总承包商的雇员。这点体现在总包商和业主之间的合同条款中:“在没有得到业主的书面同意的情况下,承包商不应当转租、出售、转移、分派或以其他方式处置合同或承包商的权力、资格或利益的任何部分。在得到上述同意的情况下,可以允许承包商转包一部分工程,但承包商必须承担总计不少于合同总价款50%的工程。在计算承包商自身应承担的工程量之前,还应在合同总价中扣除其在合同当中有专门条款指定的、可以由分包商完成的项目的价值。任何合同的分包或者转移行为都不能使承包商免除其在合同或合约中规定的责任。”

分包合同在一定程度上提到安全,要求分包商遵守政府的安全规定,一些分包合同中的安全规定如下:“分包商应当遵守所有的安全规则、规定和保护员工或其他周边人员的行业惯例。分包商应及时执行任何由承包商或业主提出的,属于安全的指示,并应充分参与承包商的安全计划。”

尽管业主将分包商视为总承包商的下属,但是大多数总包商却并不这样认为。他们会仔细起草分包合同,通过合同条款的约定使得分包商成为独立的承包商,而非总包商的。因为,如果分包商毫无风险地成为总包商的,总包商的责任会增加。尽管很多分包合同都表述了分包商的安全责任,大多数情况下表述的方式还是很肤浅的。现在,越来越多的人认为,由于总包商拥有更广博的知识和更强的控制能力,应承担一部分由于分包商行为引起的责任。对此,OSHA规范(29CRF§1926.10条款)规定:“通过合同获取某部分工程的任何承包商或分包商,不得要求任何壮工或技工在建筑安全标准确定对其健康或安全不卫生、有危害或有危险的工作环境或条件下工作。”该规定强调总包商对“所有员工”负有责任。因此,对于总包商而言,选择合适的分包商成为影响项目能否顺利进展的先决条件之一。

当然,总包商首先应该具备指挥不同工种和分包商的能力;其次总包商必须迅速而有效地让项目建设各方感受到项目安全文化。为了避免雇佣不能理解安全工作重要性的分包商,总包商应仔细对其加以选择,安全成为选择分包商的明确且重要的标准。总包商应如何识别安全的分包商呢?美国的经验是通过安全记录来判断,具体而言,可以采用经验调整系数、工伤赔偿损失率以及事故发生率。如果所有衡量手段得到了一致的结果,当然可以为决策提供强有力的基础。但是,如果它们之间相互冲突,决策就会变得复杂。

在选择了安全记录良好的分包商之后,进一步探究总包商对分包商安全的影响方式。在对中型项目分包商安全的研究中,安全专家Hinze和Fingone(1988)发现安全主要受到五大类变量的影响,按照其对分包商安全影响的降序排列为:项目压力、项目协调、强调安全、关注员工和安全标准。项目压力对分包商安全绩效的影响最大,其中包括总包商的项目主管判断的项目压力,如果他们认为项目存在巨大压力时,分包商的安全记录一般很差;进度压力也影响安全绩效,如果进度提前,则相对事故率更低;还包括总包商的项目经理的利润压力,如果他们仅重视项目利润,分包商的安全记录会下滑;此外,分包商自身的安全压力也关系到其安全生产水平。研究发现,总包商协调项目所付出的努力与分包商的安全状况直接相关。当其具有良好的项目协调能力时,分包商就会有很好的安全记录。而影响总包商协调效果的因素很多,包括项目的规模、复杂程度等,同时项目中分包商的数量也影响安全,随着分包商数量的增加,事故率随之上升,特别是在分包商数量超过50个以后,事故率明显增加。

而一项针对全美国大型项目分包商的研究发现,其安全主要受以下两个因素影响:总包商对安全工作的重视;总包商有效地进行项目协调工作。在大型项目中,以下工作是必不可少的:委派一名全职的项目安全员;所有员工必须参加班组安全会议;在各方协调会议上讨论安全;在开工预备会议中讨论安全;监控项目和项目经理的安全绩效;高层领导在视察现场时强调安全等。此项研究还发现,总包商而非分包商自己对分包商的安全有着更显著的影响。

四、对我国的启示

关于总包商与分包商安全生产责任的约定,《建设工程安全生产管理条例》明确规定:“总承包单位对施工现场的安全生产负总责;分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务,总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任;分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理。”对比发现,我国法规对总分包之间安全责任的约定与美国并无实质性的差别,关键在于能否将法律规定落到实处,即总承包商应该制定怎样的安全计划以保证现场的安全状况在其掌控之下,分包商又应该采取怎样的安全措施以履行其安全责任。因而,现阶段对分包商的安全管理应该从企业和项目层面着手。

由于我国建筑劳务分包队伍主要由农民工构成,文化素质较低,安全意识不足,很多没有经过正规培训便从事施工生产。而劳务分包企业往往管理能力不足,难以有效地管理农民工队伍。美国的研究表明,总包商对安全的干预比分包商的自我管理更有效,因而总包商应向分包商灌输安全文化理念,强调安全生产的重要性,审查分包商制定的安全生产计划,并监督、指导安全计划的执行,逐步形成依据分包商的安全记录进行招标决策的机制,激发分包商进行安全的自我规管,从根本上提高行业的安全生产水平。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]中华人民共和国国家统计局.2002～2009年《中国统计年鉴》.

[2]方东平,黄新宇,Hinze J.工程建设安全管理[M].北京:中国水利水电出版社,2001.8.

[3]王茜.建筑施工频繁“触雷”全国安全生产形势依然严峻[N],中华建筑报,2009.7.21.

[4]David Arditi,Ranon Chotibhongs,Issues in subcontracting practice.Journal of Construction Engineering and Management 131 2005.8.

[5]Loosemore M,Dainty A,Lingard H,Human resource management in construction projects-strategic and operational aspects.London:Taylor and Francis Ltd.2003.

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关键词：项目管理；装饰；科学性；时效性

随着我国装饰市场的不断快速的发展，行业项目管理不管是项目质量还是保证完成工期的时间，还是在降低成本和经济效益的全面提升，都有着非常理想的成绩。积极借鉴有效的装饰项目管理经验，提高项目管理应用的科学性、时效性，是积极推进我国总承包项目管理的进展和项目管理国际化发展的必由之路。

一?我国现行装饰行业项目管理中出现的问题

（一） 缺乏项目管理理念

首先，绝大多数装饰项目管理依据传统的项目管理经验，较关注项目的“一次性”特征，而忽略了项目管理的持续发展，“项目来了搭班子、工程完了散班子，只有一次教训，没有二次经验”的现象仍占主流；其次，传统的项目管理只关注施工管理，对项目总承包管理的观念认识不足使项目管理难以可持续性发展；再次，装饰项目管理虎头蛇尾，只注重饰前、饰中管理，不注重饰后服务，不利于客户经济效益最大化；还有，淡化管理，以包代管，以奖代管的现象依然存在。

（二） 缺乏管理经验及本土理论

某些项目管理动辄打着采用某某国家、某某国际管理公司的先进管理模式口号，标榜自己管理的先进，缺乏对本土工程的人文关注，强行植入“先进管理”模式，往往落个“邯郸学步”的丑态；还有一些公司无视我国生产理念的发展，和别人的先进管理经验，闭门造车，造成不必要的浪费；再者，装饰市场有几种小型装饰企业长期以来只关注施工过程管理，对于理论的前瞻性和先导性没有引起重视，往往市场先行，理论滞后。

（三） 没有科学合理的管理方法及滞后的管理工具

项目经理负责制是目前装饰行业中项目管理普遍采用的形式。大、中型项目经理的组成大多来自劳务分包公司, 包括业主管理人员，项目经理，造价工程师、监理工程师等几类分散的人力资源，往往造成管理渠道和管理秩序的混乱；小型公装项目，如商业会所和文化沙龙等装饰几乎都是工期紧迫， 项目经理通常只抓施工项目管理，踩着时间点工作，造成低效管理。专职项目管理的队伍建设行业从业者多，劳动力资源的素质多层次，相应的立足本土的管理方法的开发缺乏。而且，管理工具有待革新， 相当一部分项目管理的完成仅限于办公自动化，对信息化的利用认识不足。

二?装饰项目管理应对策略

（一） 项目管理理念上必须向服务市场转变

克服管理理念的不足关键在于服务意识的提高和企业文化的健全，随着我国经济向服务型转变，以客户为中心的商业哲学和企业文化必然成为装饰项目管理行业发展的强大内驱力。这就对项目领导的策略正确性和企业文化的建设提出更高的要求。上海申扬计算机科技有限公司开发的饰通管理系统力避传统管理系统的弱点，引入客户关系管理CRM的先进理念，针对大中型和小型管理企业有针对性的进行信息平台开发。

（二） 全面加强本土化的管理理论的探索

因受经济发展状况的影响，长时间的项目管理仅限于施工上。要项目管理职业化，发展管理理论不可或缺，要想让理论对我国现行的工程项目管理有作用，就必须实事求是，立足本土的考察装饰市场，才能做出有针对性的理论决策和理论推导。“项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的”何清华教授在《中国2010上海世博会园区建设群体工程项目管理实践》纲要中的“一纲十册的编制和应用”，对“群体工程项目管理标准化、制度化、流程化与效率之间的妥协与平衡”让世人见证了管理理论的先导性和重要性。

（三） 管理方法的科学性和有效性必须两者兼顾

装饰行业主要特征是项目多，周期短。针对盈利日薄，竞争愈烈的残酷市场，项目管理的方法的优化至关重要。有些项目只关心管理中各分工监理的局部任务的完成，忽略人际关系的协调，不但不能最大限度地调动积极因素，而且对项目的控制也是非常不利的，强调人际关系的优化协调，可以为项目生命周期的起始阶段和实施阶段提供有力的保障；小型装饰因为时间紧迫而忽视前期的准备工作，甚至边施工计划，必然造成项目的漏洞；有些项目管理预算和施工进程就是管理的“包工头”现象依然存在，必然存在较大的风险，加强管理系统的完善也是我过现行装饰管理市场必补的一课。

（四） 管理工具上积极借用和开发管理软件信息系统

我国传统的装饰行业对于信息管理系统工具没有起到十分的重视，造成了信息管理系统的开发和利用相对滞后，项目数量不断的增加和日益复杂的项目背景，从业者显得捉襟见肘。耽于行业自身的信息化技术处理水平的限制，往往不能及时、准确从优地完成项目管理。网络协同系统的软件开发，大大优化了管理界面，可以将不同地域的案例以及不同的职责部门有效地联系起来，取得资源的共享，大大节约了管理环节信息流转的时间，同时集成化的信息管理有利于避免重复的、冗余数据的处理。饰通管理系统，立足“市场营销、方案设计、概预算、签约、项目计划、材料采购、人员安排、质量和成本控制、工程决算以及售后服务”形成完整的生命周期， 借助信息网络大大增强了项目管理的信息化力度，成为行业发展有效的借鉴。

三?结束语

总而言之，装饰项目管理经验需要进行不断的推广，而且对于项目管理当中的理论和总结以及对于项目管理方法的全面有效完善都需要进行积极的研究和分析，将项目装饰项目管理的人才团队进一步培养成为拥有专业的技能以及较高的思想素质，这样才能够更好的将装饰行业的项目管理进一步给予有力的推进，使得其不断的实现职业化和社会化以及商务化，全面有力的推动我国装饰行业的健康稳步的发展。

参考文献：

[1] 安领弟. 歌华美盛：探索中外项目管理新路[N]. 中华建筑报. 2009-04-09 (002)

[2] 中国建筑业协会工程项目管理委员会会长张青林. 中国项目管理的国际化之路[N]. 中国建设报. 2004

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【关健词】成本考核；过程控制；市场化运作；工程监控；成本分析；效率

引言

近年来，我国中小建筑企业每年都快速度增长，这就意味着我国的建设行业将达到一个顶峰。与此同时，上演的是全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代，施工企业只有做好各环节约的成本审核，并结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，将成本实际指标与计划、定额、预算进行分析对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此完善管理模式，降低施工项目成本。

1 施工项目成本考核的构成

1.1 施工项目成本考核与相关指标关系

对项目的考核实行“独立核算、确保上交、百元产值工资含量系数提取、超额分成”的办法。

项目月考核总额=产值收入×百元产值工资总额提取系数（含回款）±专业考核±成本考核±利润考核

百元产值工资总额提取系数（含回款）＝基本收入含量系数＋风险收入含量系数×回款考核系数

基本收入含量系数＝月工资/月产值

风险收入含量系数＝月奖金测算值/月产值

回款考核系数=1-回款值/应回款值

1.2 施工成本的考核内容

项目考核内容包括产值、回款率、成本、利润、专业考核（工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等）。

1.2.1 风险收入系数，在日常操作中，作为预支收入实行暂借，单项工程或年终实行算总账，当全年成本大于收入或未达到考核指标时，既同承包责任人挂联考核，也要同单位职工挂联考核。

1.2.2 专业考核分为管理费指标考核和绩效考核两部分组成。

一是在工程施工管理中，若项目部在保证上交比率前提下，扣减应扣费用，保证工资含量提取，只有多创造更多的产值才能提取更多的工资总额。只有降低成本，才能有更多的利润，职工才能得到更多的实惠。二是绩效考核突出各部门的考核，每月对质量、环境、材料、设备等指标均实行评分制考核，只扣不奖，其过程用于月度绩效考核的扣减系数依据。

1.3 施工项目成本考核的时间

1.3.1 月度成本考核。每月月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。

1.3.2 阶段成本考核。项目的施工阶段，一般可分为：基础、结构、装饰、总体等四个阶段。

2 施工项目成本考核过程控制

保证“百元产值工资总额提取”的前提是必须完成足够的产值，当产值达到或超出公司年初分配的标准时，才能够全额提取百元产值含量系数；当月产值低于公司年初分配的标准时，百元产值系数将不能全部提取，基本收入就会减少。在工程施工中为了能够使进度款、材料款、工程款及时回收、增加收入，就必须使成本考核体系有效运行和控制，为此进行了一系列的完善工作。

2.1 实行内部市场化运作

2.1.1 建立公司内部结算中心。

实行资金集中管理，各分公司所有收入存入内部结算中心，所有支出提前上报资金使用计划，根据分公司自己在结算中心存款情况合理使用，有存款才能使用，没有存款急需使用时经公司领导批准，可在结算中心贷款，按照同期银行贷款利率支付利息。分公司之间或内部其他部门之间往来一律通过结算中心结算。

2.1.2 建立内部材料供应市场。

对建筑施工企业通用的各种主要材料，如黑色金属材料、有色金属材料、主要机械配件等由公司材料供应部门集中采购，分公司不得自行采购；其他辅助及零星材料由分公司采购。各分公司、工程外包单位用料，一律按照公司内部市场价，按照预算或计划由供应部供应，一般情况下要先付款，后供应，特殊情况须经公司领导批准。

2.1.3 建立内部设备供应市场。

工程施工所需机械设备等固定资产，一律由公司采购，设账登记；各分公司负责占用固定资产的实物管理，并按照固定资产租赁形势，缴纳相当于固定资产折旧的租赁费；日常修理由分公司自行承担，大修由公司统一管理，费用由分公司承担，大修费用控制在机械设备总值的3％左右，防止只用不修。

2.1.4 建立内部劳动力市场。

对分公司管理机关所属管理人员以外的其他人员，全部进入内部劳动力分市场。一旦有工程施工任务，由公司人力资源部门按照公司相关规定，平衡内部劳动力市场人员的工作量，进行分工聘用，其工资奖金等薪酬费用，由分公司按照公司规定的分配方法计算，分公司负责发放，记入收益工程成本。要优先安排照顾内部劳动力市场人员工作，在内部劳动力市场有富余的情况下不允许外包清工。

2.1.5 建立内部招标市场。

由公司负责谈判签订合同的工程项目，公司按照分公司性质，分配给分公司进行实施，谈判签订合同的费用由分公司承担（分公司之间比照办理）；由分公司承担的施工项目（或任务）由分公司成立项目经理部。项目经理全权负责工程项目施工工作，进行施工项目的工期、质量、结算回款、成本控制，按照公司规定进行内部分配。

2.1.6 减少工程外包，内部施工力量不足应采用劳务分包形式。

原则上不得对外进行工程的专业分包，确实需要对外进行分包的，应优先选择内部其他分公司，然后是公司以外的其他施工队，并经公司批准，在公司确定的外包施工队名单范围内选择。项目经理有按照规定选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承担；工程项目的分包内容由项目经理确定，专业技术性高的工作须由本公司工人进行操作，专业技术性低的工作一般采用劳务分包形式。

2.2 工程监控

2.2.1 掌握工程进程。

安排专人分别对公司所有工程项目施工的全过程进行跟踪管理，从项目承揽、合同签订、每月形象进度、工程结算、分包管理及结算到保证金回收，每月对工程项目实施情况记录、整理，收集百元产值工资提取和项目考核的基础数据。

2.2.2 加快工程回款，提高资金周转率。

百元产值工资含量系数提取考核办法不仅包含基本和风险收入系数，还包括回款系数考核，其中回款系数在风险系数中的比例较大，如当月没有回款，则风险收入系数为0，这就约束各有关单位必须加快回款，提高回款率，才能提高回款系数，增加收入。每月公司根据施工进度及合同约定确定各项目部应回收工程款，下发工程回款计划，由各项目部组织回款，公司根据实际回款数额确定各项目部的回款系数。回款率的提高既能提高公司资金周转率和使用率，又能提高项目部风险收入系数，从而达到整个百元产值工资系数的提高。

2.2.3 相关工程项目管理数据分析。

（1）工程项目利润率分析

公司每季度组织项目管理人员对已竣工工程进行项目利润率分析，对不同类型的工程项目盈利水平进行汇总、分析、比较，根据利润率高低划定工程项目盈利等级，为公司承揽工程任务提供方向和依据。

（2）结算划分

工程项目竣工后，公司立即组织专业人员对工程项目进行划分，根据内部结算办法的规定将工程收入产值和成本分别划分到项目部、分公司、施工队，为各项目部的百元产值考核奠定基础。

2.3 项目成本分析

每月公司组织召开项目成本分析会，根据各项目部的月度产值收入、百元产值工资提取系数及各专业考核数据做出月度考核报表，在会上公布考核结果，并对各种因数进行分析，管理经验进行推广借鉴，管理通病或缺陷控制回避，公司所有单位均可就某一问题提出改进意见，公司经研究认为可行的马上采纳实施。通过经济分析，使公司上下各级管理人员都熟知公司的经营状况，学习成熟管理经验，提供改进意见，公司财务部门根据考核报表结果实施考核。

3 施工项目成本管理产生的效率

3.1 施工项目成本管理的完善有效地提高了职工的工作效率，促进了管理体制的完善。它是在继承原有考核制度长处的基础上，汲取了多方面建设性意见，经反复酝酿形成的，是管理理念方式上的不断创新和完善。

3.2 施工项目成本管理与职工的薪资、奖金、升免相结合。真实、准确地反映多劳多得、多创多得考核分配方式，惟有如此，才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动公司的管理向高水平、高效率方向发展。

3.3 施工项目成本管理加强了对项目部督导、控制、考核和服务，对项目部的各类基础管理资料得到了更好的完善。选用了更加合理的建造合同记账方式，制定了更能适应新环境的经济责任制，建立了有效的考核机制，这些措施为建筑企业长期科学发展打下了坚实的基础。

4 结语

建筑施工企业推行项目成本考核管理是建筑施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势。面对白热化的建筑市场竞争环境，建筑企业要在项目部执行模拟股份制，并要严格的进行成本计划与控制，这会使企业的管理人员的成本意识加强，有利于保持投入与产出的一致。从而提高了建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

参考文献：

[1]陈孟嫦．浅谈工程项目成本管理[J]．中国建设信息，2005（10）．

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1.地铁工程项目成本管理的特点

1.1工期把握前松后紧

地铁车站和区间都是地下工程，具有隐蔽性、复杂性及不可预见性等特点，往往在实际施工过程中会出现不可预估的征拆、安全、质量、设计等一系列施工问题，存在窝工、待工、停工等现象；在施工中后期，随着问题的逐步解决，而作为民生工程、政治工程的地铁，工期调整几乎不可能，各种节点工期会相继出来，施工单位只能夜以继日的加班加点进行“赶工”，增加的“赶工”费用将对项目成本起着绝对性的影响，在整个组织施工过程中会出现前松后紧、前赢后亏的普遍特点。

1.2安全质量卡控严格

地铁施工具有一次性，一旦发生安全、质量问题影响不可估量，处理起来时间长、难度高，因而建设单位对安全、质量的卡控尤为严岢，施工单位在施工过程中将会出现不计成本、不惜代价、增强施工措施来确保施工安全与质量，而在施工合同中的一次性包干费使用将对加大措施不予以调整，由此也为地铁施工单位增加了较高的成本压力。

1.3施工阻力大

地铁工程项目下穿路线涉及管线种类多且管线材质、埋深、走向错综复杂的情况，容易受到前期管线改迁及交通疏解困难的影响、以及周边居民影响等原因，不能按时开工或开工后干干停停等原因都会给施工造成意想不到的阻力，从而延误了工期，最终无形的增加了间接施工的成本。

1.4施工难度大

(1)地铁施工一般地质结构都较为复杂，施工时将会对地上构筑物扰动大，风险极高，尤其是临近建筑物的深基坑车站施工，将是在挑战城市轨道交通工程施工技术的极限；(2)深基坑施工，施工安全风险较高，因此施工方案须经过专家多次进行论证；（3)区间盾构下穿桥梁、房屋、河流及各种建构筑物时既要保证盾构自身安全，还要确保上部建构筑物的安全；（4)地铁施工涉及专业种类繁多，施工技术要求高、工作量大、周期长，这对项目成本管理也提出了更高的要求。

2.地铁项目成本管理存在的问题

2.1领导干部成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创优质工程;部分员工责任成本执行不到位，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

2.2业务人员水平不高，责任心不强

部分业务人员业务水平不高，责任心不强，成本管理能力有限，而具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。虽然项目也有责任制，但没有把目标成本分解，责、权、利落实不到位，责任心也难以到位。策划事项没有针对性和实操性，成本资料、财务帐项及施工合同都和工程施工内容均有所不同。

2.3缺乏工程成本控制依据

在地铁工程施工上，很多企业只注重工程成本的表面管理，对工程成本仅做简单的规划，在具体分工制度上并没有矩阵清楚，导致工程的成本管理在执行上因没有明确的依据与约束，没有合理的预防措施与施工建议，从而起不到控制作用。

2.4精细化管理流于形式

在地铁工程建设施工时，精细管理仍是粗枝大叶，未按精细化管理要求做好预测、计划、控制、核算、考核、分析等内容。虽有奖励机制，但是实际落实不到位，精细管理流f形式，管理人员都不了解项目的成本预算、计划成本与实际成本。

3.解决地铁项目成本管理问题的具体措施

在工程成本管理与控制过程中，必须对工程成本进行有效、合理的控制，既不超出工程的成本预算，也能在规定时间内完成施工内容，用科学的人力、物力与设备，使工程建设取得最大的经济效益与利润空间。

3.1施工准备阶段成本管理措施

(1)在施工前要以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，通过施工定额编制施工预算，做好施工预算成本计划。通过成本预测，为施工企业经营决策和项目部编制成本计划提供可靠数据。（2)谋划成本提高点、建立有效成本管理体系等措施，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，实现利润最大化。（3)严格筛选既要有事业心和责任心，须有熟练管理工程成本经验的管理人员和业务人员，严格执行精细成本管理，奖罚分明。

3.2施工阶段成本管理措施

(1)加强劳务分包管理。人工费约占工程直接成本的20%,目前劳务分包为大部分地铁施工的用工模式，劳务管理是项目成本管理的重要一环。选择信誉好、实力强、技术过硬、资金雄厚的劳务队伍是前提。对劳务队伍实施强有力的管理，在签订劳务合同中明确材料消耗、返工、浪费等奖罚条款。

(2)运用先进材料与技术减少成本消耗。工程材料在工程建设中占60%以上，在整个施工过程中须运用先进技术与先进施工材料来降低成本消耗。利用创新技术来优化施工效益，利用先进材料来降低机器与材料的消耗。在保证工程质量的前提下对节余的耗材，尽可能的重复利用；对使用率较高的器材，一次性投入到位，规避多次更换与维修。

(3)加强机械成本的管理。机械费在地铁施工成本中所占比例较低，但其节约的潜力巨大，控制机械燃油与台班用量，合理地配置施工机械的型号与数量。加强设备租赁管理，实施动态管理，根据现场需求，避免长租闲置，规避台班计时的人为浪费行为。

(4)加强工期成本的控制。因业主原因造成的工期滞后，及时做好洽商记录，按合同条款及时上报相关资料，积极开展费用索赔工作。因施工单位原因引起的工期滞后，项目部应及时采用有效措施。

(5)严格安全管理，避免事故发生。做好安全预防工作是首要任务，警钟要常鸣，各类安全检查必须严、细、狠，发现隐患限期整改。安全标准与操作、监测频率、“三宝四口”、培训教育、应急演练等安全活动须常态化执行。发生安全事故做到“四不放过”。

(6)加强工程变更的力度。工程变更是项目创利的一把刃，它只会给企业带来效益，在实际施工过程中要善于优化施组，根据现场实际情况提出合理的变更建议，加强与设计人员及业主的沟通，从而通过变更实现项目利润。

(7)开展经济活动分析。经济活动分析能具体反映一个项目的管理水平，对项目收支的每一钱都能真反映出来，同时也能分析出工、料、机及管理费用的消耗与节超，发现成本流失原因，从而采取有效的纠偏措施。经济活动按月分析，每个工号或工序完成也应进行分析总结。经济活动分析只要真实反映现状，项目的成本将会得到很好的控制。

3.3竣工阶段成本管理措施

(1)工程进入收尾阶段，应及时对冗余人员进行清退，对剩余材料和现场机械设备进行清理。抓紧结算未付的款项，防止项目继续产生无用费用。

(2)做好工程竣工验收资料的归集、整理和汇总分析工作，以保证工程资料的完整性与可靠性，及时完成提交归档。

(3)完成竣工决算后，将实际成本与目标成本进行对比分析，重新核算各分部分项工程。对超出目标成本的部分进行剖析、找出原因、总结经验，以便提高今后的成本管理水平。

(4)根据项目成本核算情况，进行成本考核，对有关人员进行奖罚，以提高今后项目成员对成本工作的重视与主观能动性。

(5)重视工程后续保修费用,指定相关保修工作的责任人，。让其提出保修和费用计划，以作为保修费用的支出依据。

4.结束语

综上所述，地铁施工企业只有始终贯彻目标成本动态管理，采用各种手段，开展精细管理，挖潜降耗，完善各项管理制度，才能最大限度地降低地铁项目工程成本，实现地铁项目更大的盈利点，才能实现项目利润的最大化，才能真正做到以最低的工程成本获取最大的社会效益，为企业的可持续发展做出贡献。

篇10

关键词：EPC，BOT，工程 ， 公司，发展

Abstract: EPC contract management practice in China based on China's foreign EPC contract management present situation, this paper analyzed EPC engineering company BOT project to the transformation of the opinions of the development of the company.

Keywords: EPC, BOT, engineering, the company's development

中图分类号：F276.6文献标识码：A 文章编号：

近十几年来，工程总承包在国际工程中发展十分迅速，已成为工程承包的主要实施模式。工程总承包克服了设计、采购、施工责任分离，相互制约和脱节的矛盾，能够最大限度地发挥承包商在设计、采购、施工技术和组织方面不断优化的积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用，进而促进建筑工程科技进步，节约使用资源，更有效保护环境；能够有效地进行工程质量、工期、投资的综合控制；能够有效的避免因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、投资增加、质量事故和合同纠纷等问题，还能够有效地减少招标次数，大大降低工程的社会成本。事实上，工程总承包是工程技术水平、项目管理水平以及企业融资能力的充分体现。

我国工程总承包发展也比较快，已经不完全是设计、施工分别招标、工程分阶段承包的概念，也接受了一些国际上通行的建设项目组织实施方式包括工程总承包方式（EPC）和工程项目管理承包方式(PMC)，并已经从大量的工程实践中逐渐认识到总承包对工程最终综合效益的好处，不少项目开始采用EPC工程总承包方式，这在很大程度上改变了我国传统的工程承包方式，更有力地推动国内工程总承包市场的发展。

我国的对外工程承包企业担负着实施中央“走出去”战略的重要任务。工程总承包是国际工程最常见的承发包方式，而且能够比专业施工承包和劳务承包取得更大的经济效益。我们要“走出去”，提高我国对外承包的经济效益，就必须在国际工程总承包市场上有所作为。但由于我国的EPC总承包起步较晚，与国际工程公司相比较，目前我国的工程总承包在“量”和“质”这两方面都有很大差距，对整个国际工程承包市场的影响也远未达到预期，甚至错误地认为工程总承包就是先签一个总包合同然后再压低价格全部分包出去，或者将工程总承包等同于施工总承包。而且我国的对外EPC总承包主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等，但其工程内容的完整性不足，主要原因是我国的工程承包商不能参与前期策划和项目融资，不仅不能在国际工程承包市场上扩大规模，占有更大的份额，而且也无法把我国的资金、设备、材料、咨询服务带出国，几十年国际工程承包经验教训所证明，我国在总承包产业链上基本上仍然属于专业施工承包和劳务承包，所获得的利润远远大于所承担的项目风险。

从总体上说，我国缺少一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的对外工程总承包企业。我国由于在对外工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使对外工程总承包存在严重的市场准入障碍；另外工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，游离于对外工程承包市场之外。而且项目融资时，银行只能依靠项目资产或项目的收入回收贷款本金和利息，银行承担的风险较企业融资大得多，因此项目结构往往比较复杂，需要做大量前期工作。这在较大程度上影响了我国工程总承包企业的培育和发展。

“人无远虑，必有近忧”。唯有在清晰的战略规划的指引下，才能迈出稳健的步伐。随着我国市场经济的发展和完善，大型金融企业和工程承包企业携手共建BOT项目，是当前推动我国对外工程总承包的有效办法，也是拓宽自身生存空间、提高赢利能力的新机遇。

BOT(build-operate-transfer)即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。在国际融资领域BOT不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式，具有有限追索的特性。这样项目公司股东可以为更多项目筹集建设资金，所以受到了股本投标人的欢迎而被广泛应用并陆续演变为BOO（build-own-operate）即建设—拥有—经营、BOOT（build-own-operate—transfer）即建设—拥有—经营—转让、BLT（build-lease-transfer）即建设—租赁—转让、BTO（build-transfer-operate）即建设—转让—经营、ROT（rehabilitate-operate-transfer）即修复—经营—转让、DBFO（design-build-finance-operate）即设计—建设—融资—经营、BT(build-transfer)即建设—转让、BOOST(build-own-operate-subsidy-transfer)即建设—拥有—经营—补贴—转让、ROMT(rehabilitate-operate-maintain-transfer)即修复—经营—维修—转让和ROO(rehabilitate-own-operate)即修复—拥有—经营等十多种BOT延伸形式。

首先，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于企业获得持续、稳定的收益。传统EPC总承包企业能否获得持续、稳定的收益是其自身无法控制的。虽然BOT方式会增加公司经营风险，但是通过前期投资和后期项目运营，可以使企业获得多样化发展。同时，参与项目的经营管理又可以保证公司稳定的利润来源。投资开展BOT项目，也是传统EPC总承包公司由相对单一的工程服务企业向国际化工程承包集团转型的重要一步。在具体操作层面，项目的策划、实施和运营遵循一系列计划部署，以抓好多渠道融资和工程管理为工作核心，借鉴多家股东单位的工程管理经验和投资融资经验，形成了一个完整的工程管理网络。

其次，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于降低项目风险和施工成本。作为一个专业性极强的总承包企业，参与项目投资的同时承担施工任务，可以最大限度地降低项目的施工风险、技术风险、完工风险，从而降低整个项目的风险和施工成本。BOT工程公司既可以在施工、劳务和材料采购等传统EPC总承包环节获取一定的施工利润，又可以主导控制投资总量和频率，对整个项目的融资、资金使用、工程款拨付、工程决算等进行全方位的监管和顾问咨询，并在工程竣工后对整个项目进行审计。不仅增加投资回报，也大幅度降低了项目风险。

另外，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于实现资金的良性循环。某一项BOT项目建成运营之后，公司可随时根据需要，把持有的股权转让给其他投资者，由此获得一定的风险收益；也可以通过运营获利，实现资金的良性循环。

最后，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于复合型人才的培养。通过BOT项目可以培养一批熟悉管理、金融、营销、技术、建筑、财务、法律、保险等领域的专门人才，以及一批具有广阔知识面与实践经验的高级复合型人才，作为项目开发经营者围绕特许经营权协议这一BOT项目的核心法律文本提供一系列全过程的专业谈判和协调工作。