企业并购财务问题范文

导语：如何才能写好一篇企业并购财务问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：企业并购；财务风险；评估；融资风险

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0120-02

一、企业并购中存在的财务风险

1.融资风险。企业并购需要大量资金，但由于中国目前资本市场发育还不完善，银行等中介组织也未能在并购中充分发挥其应有的作用，使企业并购面临较大的融资风险。融资风险主要表现在能否及时获得并购资金，融资的方式是否影响企业的控制权，融资结构对并购企业负债结构和偿还能力的影响。比如，融资结构包括企业资本中债务资本与股权资本结构、债务资本中短期债务与长期债务结构等。在以债务资本为主的融资结构中，当并购后的实际效果达不到预期时，将可能产生利息支付风险和按期还本风险；在以股权资本为主的融资结构中，当并购后的实际效果达不到预期时，会使股东利益受损，从而为敌意收购者提供机会；即使完全以自有资金支付收购价款，也存在一定的财务风险，一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难，不但造成机会成本增加，还会产生新的财务风险。

2.财务陷阱。并购中的财务陷阱源于在并购过程中，对企业财务报表的过分倚重和事前调查的疏忽。并购双方信息不对称，其中一方想尽量高估资产与盈利预期，乃至刻意隐瞒其真实负债与或有负债的状况，以此来达到抬高并购价格与再融资能力的目的。若并购方不小心踏入了财务陷阱，那么其实际承担的并购成本将大大高于协议支付的成本。在对资源的整合过程中，特别是对人力资源和商誉进行整合时，会出现原先的评估价格高于实际价值的情况。或许在此时才显得那么“不明智”。这些额外的并购成本将大大延缓整合的进程，给整合工作带来困难。同时，财务陷阱与法律陷阱往往是伴生的，这一点早已广为人知。

二、企业并购中加强财务管理对策

1.对目标企业报表信息进行有效控制。财务报表是对目标企业价值评估时的重要依据，只有建立在真实、准确财务报告基础上的财务分析，才能得出有价值的信息和结论。但目前有关财务报表粉饰问题、会计作假等问题层出不穷，使得通过分析目标企业报表信息进而评价其价值显得意义不大。因此，对目标企业的报表信息进行有效的控制显得十分必要。包括以下几个方面：审查《利润表》，以防止目标企业增报收入，低报费用；加强对非经常性项目收益的审查；加强对《资产负债表》的审查，防止目标企业虚增资产，缩水负债。签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关的法律责任，对因既往事实而追加并购成本要签订补偿协议，如适当下调并购价格等。最后，要充分利用公司内外的信息，包括对财务报告附注及重要协议的关注。

2.全面评估目标企业的资产。企业的资产包括有形资产和无形资产，在对目标企业的资产进行评估时，不仅要对目标企业的有形资产进行评估，还应当对无形资产，像品牌价值、专利技术、商誉等无形资产价值进行评估，不可忽视无形资产的价值，因为无形资产价值有潜在收益，往往会给并购企业带来源源不断的远期利益。

3.降低融资风险。并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。

4.创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险。支付能力是企业资产流动性的外在表现，而流动性的强弱源于资产负债结构的合理安排，所以必须通过资产负债相匹配，加强营运资金的管理来降低财务风险。其中较为有效的途径是建立流动资产组合，在流动资产中，合理搭配现金、有价证券、应收账款、存货等，使资产的流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业支付能力的同时也降低财务风险。

5.提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。

6.加快并购后企业资产和负债的整合。在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。

篇2

关键词：企业并购重组；财务；税收问题；探讨

企业并购重组作为一种资本优化整合的有效方式，其是现代企业实现发展规模扩大、实现制度改革的最直接的途径。特别是在我国经济结构转型不断深化、国际市场竞争日趋白热化的新经济形势下，企业的并购重组活动日趋频繁，且形势逐渐趋于多样化和复杂化，促使企业并购重组过程中的财务及税收管理难度增大。对此，财务管理人员应对企业并购重组过程中形成的财务及税收问题予以深入的研究，对涉税政策予以了解，通过合理、合法的避税措施，以此降低企业重组并购成本，对企业并购涉税中的风险予以有效的防控，保证企业并购重组活动的顺利进行。

一、并购重组中的财务及税收问题

(一)各税种各自为政的问题

由于企业并购重组过程中涉及的税种比较多，而我国各种税种的现行政策文件具有明显的各自为政特征，缺乏统一而完善的税收体系，促使企业并购重组种所涉及的各个税种管理也存在各自为政的局面。比如说，企业并购重组中对整体转让权进行财务处理时，我国增值税以及营业税对此内容具有税收优惠。关于“整体转让产权”，实际上是企业所得税财务处理中的资产收购及企业合并处理。而土地增值税方面更是没有对整体转让产权的解释。并且，由于各地税务机关对概念的理解和界定存在一定的差异，对税种的处理方法也会存在的一定的差异。对此，企业在进行并购重组时，应该对此问题予以高度的重视，注重各税种法律法规上的差异，对税种是否适合优惠政策予以确定，进而确定企业并购重组的税收成本。

(二)重组税收政策的空白问题

由于企业并购重组的形式具有多样化及复杂化的特点，促使企业并购及重组过程中的税务处理及税收管理难度比较大。但是，我国政府相关部门对此方面的政策规定具有一定的滞后性，经常使用打补丁式的政策出台方式，促使企业并购重组过程中的税法管理存在许多监管空白之处。比如说，在企业所得税当中，我国法律对重组的定义仅仅分为六种，并没有对企业重组所有类型予以覆盖。这样的话，其他重组类型缺乏适用政策，而这些重组类型该如何处理，并没有直接规定。在对土地增值税的规定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，还是等同于合并。在实践操作当中缺乏明确的可操作规定，都是由各地税务机关对此予以自由掌控。因此，在我国税务管理研究当中，对企业合并、分立中的土地增值税收存在较大的争议。企业在对并购重组过程中的财务及税务问题中的政策空白区予以重视，事先与税务机关进行沟通，提供有力的证据，以此达到降低税务成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于税收政策具有一定的导向性，且我国税务政策的制定也会受到我国经济体系改革的影响，经常会与之变动。比如，我国早期的税收政策主要针对的是外商投资企业的资金引入和技术引进为主，后来又鼓励国有制企业进行改革。接着又开始运用税收政策来进行企业资产股权的重组。可见，我国政策会因为经济方针的变化而具有短期性的特点。再如，我国税法对契税重组政策的有效期限明确规定为三年，且每个三年出台一条新的政策文件。这些政策内容之间内容具有明显变化，纳税人要想完全适应这种变化，掌握这些重组政策具有一定的难度。企业在并购重组过程中使用税收政策时可通过专门的税务管理部门或者专业的税务管理人员来进行企业并购重组过程中财务及税收问题处理，以此避免政策使用错误给企业带来不必要的损失。同时，在企业土地增值税的税收管理中也存在此类问题，如：非房地产企业A将取得时价款800万的土地使用权作价投资到另一家非房地产企业B，一年后，由于各种原因，B企业又将该地块协议作价为1200万元投资到一家房地产开发企业C用于商住综合楼开发。B企业只需按增值额400万元为计算应缴纳土地增值税为120万元。因此，应改变非房地产企业以房地产投资于非房地产企业享受暂不征收土地增值税的优惠政策，有利于税收征管。由此可见，对于企业而言政策的制定具有短期性，企业应根据实际情况开展税务管理。

二、对企业并购重组涉税风险予以有效的防范

从上述论证可知，我国企业并购重组中涉及的财务及税务管理中仍存在不少问题，给企业的财务及税务管理者带来处理难度。为保证企业并购重组活动的顺利完成，企业应对并购重组过程中的涉税予以有效的风险防范。

(一)不同类型的企业并购重组所需要应对的税收政策

在当前我国《公司法》等相关法律的规定中，企业的并购重组具有不同的类型，比如，企业法律形式变更、企业债务重组、股权收购、资产收购、企业合并、企业分立，每一种并购重组形式需要运用不同的税收政策。例如，在进行企业法律形式变更时，企业的所得税会发生两种改变：一种是不涉及税收征管实质的变化，只是对法定代表人、注册名称、公司章程和经营范围进行简单的转变，税务管理人员可带齐相关证件直接去税务管理部门进行税务变更登记。而被更改企业的所得税纳税事项，包括亏损结余、税收优惠等其他权益直接由变更后的企业继承。再如在一个集团控股下不同类型企业之间的重组，其只改变了公司所有权的归属问题，所以会对重组公司的法定代表人、注册名称及等予以改变，更改后的企业所得税由集团公司负担。还有一种是法律形式改变引起的税收征管实质变化，例如法人转变为个人独立企业、合伙企业等非法人组织等，这样应要求企业进行财产的清算、分配，以及对股东重新投资予以确定，最终成了新的企业。

(二)开展有效的税务筹划工作

由于我国企业并购重组的形式具有多元化、复杂化的特点，且涉及到大量的税收问题，对企业的并购重组成本具有直接的影响。并且，企业开展并购重组活动大多是为了实现企业战略目标而开展的，其对企业的长远发展具有深远的影响。因此，企业应该积极开展有效的税务筹划工作，通过科学、合理的税务筹划来降低企业并购重组的税务成本，实现企业规模的扩大或者是改革的完成。比如说，在企业法律形式变更中的税务筹划构建工作，可以利用国家税收优化政策的差异性来降低企业并购重组的税收成本，将企业地址迁移到可以享受国家税收优惠的西部地区，以此享受更高的地方税收财政返还率。也可以通过选择符合我国高新技术产业扶持政策的经营内容，以此享受到高新技术企业等专享的优惠政策。企业资产转让中，企业可以通过企业分立来降低企业的税收成本，促使原本使用高税率的企业分解成两个或者更多的新企业，运用免税分立来降低企业所得税的税收负担，也可以通过分立来增加增值税的进项，进而达到降低企业税收成本的目的。

(三)对企业并购重组中的涉税风险源予以防范

同时，企业在开展并购时还需要对被合并企业进行全面调查，对其税收情况予以全面了解，特别是对企业内部存在的历史税务风险和未履行应尽的纳税义务予以明确，进而达到控制涉税风险的目的。除此之外，还应加强对企业税务管理人员的培训，对国家政策导向和地区政策之间的差异予以实时关注，对税收政策予以更为深入的了解，从而奠定起良好的涉税风控基础。

篇3

【关键词】并购 企业产权交易与重组

一、山西煤炭企业并购的现状及存在的财务问题

（一）山西大同煤矿并购案例

2009年，山西不断以煤炭整合、有序开发为重点，对中小煤矿实施整合改造，推进企业整合。同时，鼓励大型煤矿企业整合和上下游产业融合，提高产业集中度。但是，在企业并购整合的过程中，会存在许多问题，在诸多企业并购制约因素的影响下必然给并购重组的成功带来一定的影响。

（1）大同煤矿集团并购情况。山西省对大同煤矿集团作为兼并重组的主体资格并无限制。2009年11月，大同煤矿集团公司煤炭产业重组整合目标直指小煤矿，根据国家规定接管了部分整改后的小煤矿，集团公司对资源整合兼并重组工作提出具体要求，一要完善组织领导机构。二是落实责任，严格考核。三是及早入手，深入研究。四是重点突出，抓好整合矿井安全和生产管理工作。五是积极筹措资金，保证资源整合顺利推进。六是把握大局，严格纪律，以认真负责的态度，稳步高效推进各项工作。

（2）大同煤矿集团兼并重组程序。前期准备阶段。煤炭企业并购重组是企业为应对社会经济发展变化所作出的能动反应，由社会经济政治和企业自身的发展需要所决定。煤炭企业进行并购重组，主要是为了扩大生产规模，增强企业的竞争实力和获得更多的利润；方案设计阶段。同煤集团综合考虑并购重组对象选择标准、程序、模式、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等因素并按照国家相应政策，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出多种并购重组方案，包括多种备选方案；接管与整合阶段。成立专门的机构，企业并购重组是一项复杂而专业性极强的资本运作工程，必须由专门的机构负责组织实施。

（3）合并结果。此次合并为吸收合并，兼并重组是成功的。2010年大同全市共有3座地方煤矿正常生产，截至2月底，全市地方煤矿原煤产量为141.74万吨，去年同期仅为59.82万吨，2011年12月31日，同煤集团煤炭产量完成1.1536亿吨，再次突破亿吨大关，创历史新高；煤炭总量实现1.9369亿吨，位居全省五大煤业集团之首。销售收入历史性地突破1000亿元，创建企最好水平，标志着同煤集团在建设国际能源大集团征程中实现了历史性的突破。

（二）山西煤炭企业在并购中的问题分析

（1）煤炭资源配置不合理，地方基础设施不完善，煤矿企业准入门槛低。煤炭资源是煤矿企业发展所必须的要素，但是近年来，国家对于煤炭企业的成立要求没有明确的标准，导致一些煤矿企业浪费资源，肆意开采，甚至买卖资源谋取暴利，更加严重的是，部分地方管理部门将整块煤田人为分割，配置给多个主体开发，加剧了资源分散程度。个别地区对出省煤炭还征收价格调节基金，影响了煤炭销售，造成煤矿企业盈利空间小。

（2）兼并小煤矿成本高、风险大，影响大型煤炭企业兼并重组的积极性。煤炭行业是高危行业，大多数中小型煤矿装备水平低、开采工艺落后、安全生产基础差、事故发生概率高，而大型煤矿企业又面临着严格安全考核制度。如果对兼并后的小煤矿仍旧按照大矿标准进行考核，大矿将承担很大的安全生产压力，影响兼并重组的积极性。

（3）存在地方保护主义，跨区域兼并重组难度大。由于煤矿资产构成较为复杂，不同地区内大型煤炭企业管理主体不同，难以实现相互间的重组整合，即使有共同的出资主体，但由于受地方利益等因素影响难以真正实现兼并重组。

（4）企业文化融合困难，重组后企业管理有待加强。随着兼并重组的推进，煤炭企业集团公司规模和业务迅速扩大，一些实施兼并重组的煤炭企业面临着各种管理问题，部分被兼并过来的煤矿经营不善，管理制度不健全，企业人员素质较低。

（三）山西煤炭企业并购的意义

煤炭是我国的主要能源和重要工业原料，煤炭企业健康发展关系国家能源安全和经济安全。加快煤矿企业兼并重组已经成为了山西煤炭行业的重中之重，并购过程需要规范煤炭开发秩序、保护和集约开发煤炭资源、保障能源可靠供应，这一行为对优化产业结构、提高发展质量和效益、实现长期可持续发展起重要作用。

二、解决山西煤炭企业并购问题的相应对策

就结合我国的具体情况分析，在现有环境下企业并购成功需注意几个问题：

（一）建立向优势企业流转的机制

市场迫切要求建立严格的开办煤矿准入制度，提高开办煤矿企业的条件，并按此机制对煤炭企业进行筛选，对不合格企业进行严格的监管，对于一些情况严重的企业应禁止其进入煤炭行业，这样就可以防止煤炭企业因自身原因造成资源的浪费。资源是国家的粮食，对于这种情况国家必须要加强对能源的控制力。

（二）合理安排资金支付方式、时间和数量， 降低融资成本

并购企业在并购时会需要大量的资金， 所以筹措资金就成了并购企业的首要问题。并购企业可以结合企业自身能力来决定正确的筹资方式，对本企业的最为有利的支付方式就是综合证券的方法，这种方法要求对并购支付方式进行结构设计， 将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。

（三）规范并购中的财务行为

篇4

摘 要 企业的并购活动会给企业带来直接的财务影响，这其中也伴随着财务风险问题，比如说最佳资本的结构偏离，企业价值降低，财务风险增高。在企业的并购活动中，怎样控制好财务风险，对财务风险进行有效地防范是摆在企业管理者面前重要的问题。本文先是分析了企业并购财务风险问题产生的原因，然后讲解了企业并购财务风险的表现形式，最后根据企业并购财务风险问题产生的原因提出了企业并购财务风险问题的防范措施。

关键词 企业并购 财务风险 防范方法

随着中国市场经济的快速发展，企业间进行的并购活动慢慢增加。并购过程中也产生了一些财务风险问题。要想对这些财务风险问题进行有效地防范，就需要找到并购财务风险的形成原因。下面就先讲一讲企业并购财务风险问题产生的原因。

一、企业并购财务风险问题产生的原因

1．未来不确定

企业的并购过程有很多的不确定因素。比如宏观方面的国家经济政策变动、通货碰撞程度、经济周期运动、汇率利率变动，微观方面的并购方资金状况、并购方经营环境、收购方反收购、收购方价格变动等等。这些不确定因素都可以引起企业并购的预期结果发生偏离。加上企业并购活动牵涉的领域有很多，例如法律、专有技术、财务、环境等等。这些都会导致企业并购发生财务风险问题。这些不确定因素根据收益决定的效益和成本影响的约束机制使企业的并购结果发生偏离。不确定因素的价值增值特点也给企业决策者带来价值诱惑力，使控制负偏离的动机和追求正偏离的目的得到了强化。这些不确定因素也间接地影响着成本膨胀，外部的各种因素和内部的各种因素综合作用，使作用结果有损失的可能，这又形成了企业决策者的约束力。价值诱惑和成本约束的综合作用导致了诱惑约束效应机制。诱惑效应比约束效应大时，并购预期和结果发生正偏离，完成企业并购活动；诱惑效应比约束效应小时，并购预期和结果发生负偏离，引起企业并购中的财务风险问题。

2．信息不对称

企业在进行并购活动中，信息不对称现象普遍存在，例如，并购方经常把目标企业负债的多少、资产抵押的情况、资产担保的情况、企业财务报表是否可靠的相关信息估计不足，不能准确确定出企业的盈利能力以及资产价值，这就会导致企业并购财务风险问题的发生。当目标企业属于上市公司时，并购方对目标企业的产品市场占有情况、企业富余人员、资产可利用价值等估计不足，在并购进行后不能进行有效地整合，导致企业整合失败。收购方进行要约收购活动时，目标企业的高层管理人员为了自己的个人利益而隐瞒自己企业的事实情况，使收购方不能对目标企业的盈亏情况、负债情况、技术专利情况掌握不足，使收购方在错误的、失真的信息上进行错误的决策，增加了企业并购成本，使企业并购不能进行。

二、企业并购财务风险的表现形式

1．价值评估风险

并购方在确定好了目标企业后，开始关注以持续生产经营基础上估算目标企业的价值，把这个成交的低价当成并购成功的基础。并购企业对未来时间的预测和自由现金的预测可以决定目标企业的估计。当目标企业估价不准确时，就会造成企业并购的估价风险，估价风险的大小由并购企业的信息质量决定，并购企业的信息质量由一些因素决定；一是目标企业是否是上市公司；并购企业属于善意的收购还是恶意的收购；企业进行并购需要的时间；目标企业审计距离并购的时间多少等等。由此可以看出企业价值评估风险决定于信息不对称的程度。

2．流动性风险

企业并购后因为债务繁重，没有短期融资的参与，导致了支付发生困难，这就属于流动性的风险。它在利用现金支付时表现的特别明显。因为现金支付的企业要考虑到资金的流动，速动资产和流动资产的质量越高，企业变现的能力就越强，越能进行顺利地资金收购。企业进行并购活动也会占用大量流动性资金，降低对外部环境的反应能力以及调节能力，使企业的生产经营风险增加。当自由资金不多时，企业利用举债，使并购后企业负债率上升，资金安全性下降。

3．融资风险

企业并购活动产生的融资问题指不能按时筹到资金，使并购不能顺利完成。怎样利用企业内外部资金渠道筹到资金是并购活动顺利实施的保障。并购需要大量的资金，这就需要综合各种融资渠道。企业并购属于暂时持有，以后还打算改造出售时，需要短期大量的资金作为支持。可以选择成本低的短期借款方式，企业还本付息安排不当时，就会造成企业财务风险问题。企业打算长期持有，需要根据目前企业持续生产的资金需用、资本结构进行具体筹资计划。

三、企业并购财务风险问题的防范措施

1．改变信息不对称情况

企业通过改变信息不对称情况，通过收购估计模型合理确定目标企业价值，使目标企业估价风险降低。信息不对称会造成目标企业估价风险，并购企业要尽量避免恶意的收购情况，进行并购活动前对目标公司进行评价审查。并购方还可以让投资银行进行企业的全面策划分析，判断审定目标企业的财务状况、经营能力以及产业环境。对目标企业未来的资金流做出正确地、合理地预测分析，这样一来，估计水平就接近于真实价值。同一目标公司不同价值估价方法的使用，会得到不同的企业并购价格。企业进行价值估计的方法有很多种，例如市盈率法、账面价值法、同业市值比较法、清算价值法、市场价格法以及现金流量法。并购公司可以根据并购后是否存在目标公司、并购动机、并购掌握的信息资料来确定目标公司的估价方法，合理地、正确地评估出目标公司的并购价值。

2．进行流动性资产的组合

篇5

并购后财务管理的理论

企业兼并收购其他企业后，可能与被并购企业形成三种关系：一是被并购企业法人资格丧失，成为并购企业的下属分公司，其经营、管理、财务和技术等方面统一于并购企业之下，这种并购整合相对来说比较容易，可以采用传统的、并购企业已实践成型的管理模式；二是并购企业通过并购活动，取得被并购企业全部或是大部分的股权或资产，从而控股被并购企业，与被并购企业形成母子公司关系。这种母子公司引发的母公司对子公司的控制和管理，是整合成功与否的关键因素，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制与子公司相联系，这完全有别于企业的组织管理体系；三是并购方仅获得部分控制权，尚不足左右被并购企业，由并购方代表人进入被并购企业决策层，并购方通过这一人表达自己的意图，影响目标企业的经营方向，这种并购方对被并购企业的经营管理主要是通过董事会来表达和影响，经营管理整合的力度较弱。

目前，国外并购企业对被并购企业的财务管理可以从两方面来说明：

1.在产品经营上的财务管理，并购企业注重于如何重新规划企业的财务管理制度、利用何种会计方法(成本法或权益法)对企业并购之后的财务运行情况做出全面、综合准确的评价；如何统一核算手段、核算方法等一系列问题。另外，并购企业还需站在整体和全局的角度，对被并购企业的资金运作、成本控制运作等财务管理上加以调控和引导，以使得整个企业的利益趋向最大化。

2.在资本经营上的财务管理，并购企业通过对被并购企业控股的资本运作，在借壳上市、市场融资等方面进行操作，对于经营状况良好的被并购企业提供融资、扩大规模的发展空间；而对于缺乏市场竞争力、亏损严重的被并购企业以“企业重建”等重整工具加以革新，通过剥离无效资产或注入优质资产等重组方式来改变被并购企业现状。

企业集团并购被并购企业后，两者之间形成既是有密切产权关系的特殊的联合体，又是在法律关系上彼此独立的两个经济实体，从而反映在财务管理体制和运行机制上也呈现出全新的特点。

对被并购企业财务管理的内容

企业集团作为财务决策的最高权力机关，以集团整体经营目标为指导对各被并购企业施以相应的财务管理。一般说来，战略性的财务决策由集团掌握，而操作性和日常性的决策可由各被并购企业自行做出，以确保与集团战略性财务决策的一致性。归纳起来，集团对被并购企业财务管理的内容有如下几点：

1.对资本金的管理

总公司的目标是追求集团和被并购企业整体股东权益的最大化，希望总公司在被并购企业的资本金的保值和增值。因此，总公司可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。这种资本经营的权利只能由集团总公司而不能由被并购企业掌握。

2.对被并购企业资金的管理及其调动

资金是企业的血液，良好的企业运作不仅需要有资金的支持，还需要资金流通畅顺。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题，都可能给企业带来致命的打击。特别是规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团，更需要协调、规划好企业资金，以提高资金的使用效率，为集团整体目标服务。另外，集团在收购和管理被并购企业中，在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大，为寻求管理和财务的协同效应和加强对并购企业必要的管理力度，也有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控，这是集团对被并购企业财务管理的重点内容之一。企业集团的财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工作。由于各个被并购企业具有法律上的独立性，就需要解决各公司资本流动问题以及采用什么样的方式才能保证各公司间的资金循环问题。一般的方式有两种，即商业方式(转移方式)和财务方式(股息分配、借款)。商业方式主要涉及关联交易；财务方式则主要涉及企业集团利用财务公司或内部结算中心向被并购企业发放内部贷款、各被并购企业之间的相互贷款等业务。

3.对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用

一般地讲，公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定，但集团总公司由于企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能，因此，集团如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险，对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制，做好事前负债资金的规划和控制工作，是集团的一大财务管理内容。

4.对各被并购企业控制权的落实

集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用，就必须拥有相应的权限并保证落实，如：(1)最高经营管理者的任命权和财务总监的委派。居于并购后控制地位的总公司，可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监，在得到少数股东认同后共同管理公司。(2)对重大财务事项的审批权。(3)业务控制权：公司并购后，不仅涉及利润的分享，更涉及产品形象和产销等的控制。许多国外公司就是通过持股方式，输入其产品，借助已有的品牌或营销渠道，推出自己的产品，低成本地实现异地产销网的建设。

5.对各被并购企业财务政策的协调

篇6

关键词：企业并购 财务风险 影响因素

一、企业并购财务风险的主要影响因素

(一)战略规划风险影响因素

在企业进行并购战略规划时，并购外部环境对其影响比较大。战略规划阶段主要是收集信息进行战略决策，因此企业所面临的法律风险、监管机构和所处产业环境对企业做出并购战略决策和信息收集的质量产生影响的比较重大。这三个风险因素构成了企业战略规划风险的主要影响因素。

（1）监管机构风险。如果监管机构不力，则对于目标企业所披露的财务报表的信息的可依赖性降低，使得并购过程中的财务风险加大。

（2）产业环境风险。在制定战略规划时，要考察目标企业所处的行业环境。考虑行业的发展前景，同时考虑与企业的预期目标是否相背离。如果所处的行业环境不理想且与企业预期的目标不符则面临的风险就比较大，对并购财务风险的影响相对深远。

(二)企业并购定价风险影响因素

企业并购定价过程中，产生的风险主要受目标企业价值评估风险、评估方法选择风险以及并购定价谈判过程中产生的风险这三个方面的影响。

(1)目标企业价值评估风险。对于目标企业进行价值评估时，受到客观因素和主观因素的影响。客观因素由于信息不对称使得评估过程中可能产生错误，从而对定价产生影响。同时我国评估行业发展的比较短，评估体系的不健全，缺乏一系列有效的评估指标体系，相关的规定可操作性不强。从而导致对目标企业估价存在偏差，从而对定价造成影响，进而影响企业并购的财务风险。由于评估主要依赖评估人员，所以评估人员的能力和道德直接影响对评估的质量。由于评估企业所处的客观环境是不断变化的，则评估人员可能因为不断变化的情况而判断失误产生风险。与此同时，评估人员会容易丧失应有的独立性和公正性原则，违反了评估法规和准则的要求，从而增大了目标企业价值评估的风险。

(2)评估方法选择风险。我国目前对于企业价值评估主要采用成本加和法，评估方法单一，无法应对日益复杂的环境变化，缺少对企业价值的定量分析揭示而产生风险。同时，由于技术手段的落后而无法有效降低成本、提高效益，也产生价值评估风险。

(3)定价谈判风险。谈判双方在谈判过程中，由于并购双方的信息不对称，并购方处于劣势，又由于谈判的过程中存在很多的不确定性因素，使得谈判过程充满着风险，从而对企业并购定价风险产生影响。

二、降低企业并购财务风险的建议

(一)加强并购战略规划风险防范

(1)对企业进行并购前筹划。在战略规划阶段，我们先对企业的资金和组织进行并购前筹划。对企业的资金进行筹划，可以为以后确定融资额的大小做好预测，同时对资金进行筹划可以选择适合企业的扩张规模，从而可以进行合理的并购，避免因不当扩张而给企业带来风险。并购前进行组织筹划，可以有利于选择与自己企业发展战略相符合的目标企业，有利于并购后企业达到协同效应，从而能够减少了并购整合阶段所面临的风险。

(2)对环境变化进行评估。外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业活动提供必要的条件，同时也对企业活动起着制约的作用。外部环境的变化，可能给企业的生存和发展提供新的机会，同时也可能对企业生存造成某种不利的威胁。在并购规划阶段，企业经营者应该及时洞察环境的变化，一方面积极地利用外部环境变化中提供的有利机会，另一方面有效地避开、化解环境变化可能带来的风险，从而可以减少并购过程中外部环境对并购财务风险造成的影响。

(3)对企业自身经营状况进行评估。任何一家企业的经营活动都应建立在对自身状况充分认识的基础之上，对并购进行战略性规划也是如此。企业可以借助于波士顿矩阵分析法来衡量各项经营业务发展方向、资源分配及组合状况。只有清楚自身的优势和劣势，才能在进一步并购扩张中扬长避短、取长补短，才能在选择行业并购时，有的放矢不盲目跟风。从而有效地识别并购过程中的风险，有效的防范并购风险。

(二)进行并购调研，详尽了解目标公司

在并购双方信息不对称情况下，尽职调查对于防范并购中的财务风险至关重要，应该作为并购签约前甚至决策前的必经程序。尽职调查是现代金融界在做投资和投行业务时所经常采用的一个重要方法。尽职调查主要包括调查研究目标企业的战略、财务、税务、人力资本、知识产权资本等。选择潜在的目标公司之前，

必须收集整理目标公司的相关信息资料。由于目前一般采用价值要素评价体系来评估目标公司，故应对目标公司的价值要素体系进行调查，单纯的财务调查是远远不够的。但公司价值要素体系的范围相当广泛，一般要组成并购团队来实施。该团队不仅要有公司内部人员，而且外聘专业顾问将必不可少，如律师、会计师、评估师、财务顾问、投资银行家等。同时应该对目标企业的产业环境信息进行详尽的收集和分析；深入研究分析目标企业的财务状况信息和经营能力信息；并尽可能多的了解目标企业高层领导的信息。在对目标企业进行全面调查和研究的基础上，方能确定出合理可靠的企业并购策略，为最大限度地降低并购风险打下扎实的基础。

参考文献：

[1]王城栋.并购中目标企业价值评估研究[D].华中科技大学硕士学位论文，2008

篇7

关键词：国有企业并购 财务整合 问题 策略

所谓财务整合，是指并购方统一管理与监控被并购方现有的财务制度体系、会计核算体系统，由于企业并购的主要目的是在提高自身核心能力与竞争实力的同时创造更多的新增价值。所以，在财务整合过程中，企业应紧扣该目的，不断规范成本管理、财务管理以及风险控制流程，利用财务整合确保并购之后企业经营过程中得到统一管理，统一规划投资、融资活动，将并购的整合和协同效应充分发挥。

一、我国国有企业并购后财务整合中存在的问题

（一）未认识到企业并购后财务整合的重要性

以理论的角度上看，虽然企业在并购之前所做的一切准备与采用的并购方式直接决定了最后并购的成败，但需要注意的是企业并购之后加强整合管理的重要性。纵观我国现代国有企业并购现状，有不少并购企业的管理层制定了全面完善的关于并购目标筛选、并购实施等方面的方案，而没有想到制定详细的推进并购后整合的方案，企业并购结束后，未认真细致的开展并购后整合工作，如此一来就会导致原本成功率高的并购方案由于并购后整合的失败而引起整体并购不成功。

（二）并购后财务整合忽视了对绩效评价体系的整合

在国有企业中，绩效评价体系都占有重要的地位；这是因为我国国有企业在管理方面还有着政策规定执行不到位的情况存在，执行力度不够，在评价与考核员工时缺乏一个清楚的界限，没有详细的区分，并且有时候评价中还带有感彩，很难对员工做到科学正确的引导。此外，在计划经济体制的影响下，注重资历，忽视能力的情况屡见不鲜，严重制约了纪律的有效执行。

（三）企业并购后忽视核心竞争力的培养

一个较高的核心能力是企业有效运行的前提保障，其可以提高企业利润与增强企业竞争实力，确保企业有好的核心能力是企业并购的主要目标。企业实施并购主要是想将原有企业的优势项目全部整合起来，根据相关的发展战略，不断强化企业核心竞争力。因此，企业并购后应注重对核心竞争能力的培养，这同样是保证企业并购后获取理想的财务整合效应的关键。当前，我国国有企业在发展壮大过程中要想获取超额的利润，就应该时刻加强自身核心竞争能力的提升，但是有的国有企业并购时存在多元化经营特点，一味的拓展自己的生产，盲目追求短期利益，对资源未进行集中有效的利用，这样不仅不能提高自己的核心竞争力，而且还会使得企业的优势产业造成进一步的弱化，国有企业并购后，对核心竞争能力培养的忽视和在该方面的资金投入力度不足，不注重财务整合工作，致使企业并购活动成功率大大降低。

（四）企业并购后缺乏科学的资本结构

当前，我国国有企业并购后出现了较高的负债比率，缺乏科学完善的资本结构，致使投资人员的债务成本进一步加剧，并且在大量的负债作用影响下造成收益经常变动，增大了财务杠杆系数，企业存在着严重的经营风险。有的国有企业为了探索规模经济快速并购，导致并购后财务整合难以同步发展，这样资产与负债就得不到有机的整合，削弱了资本结构的合理性与财务整合效应，企业并购活动成功率低下。

二、解决我国国有企业并购后财务整合问题的策略

当前，我国国有企业在对并购方式的积极探索下，获取了有利于自身发展的并购整合模式，实践效果良好。然而，由于面向的市场还不是一个较为完善的资本市场，所以，企业进行的并购活动还缺乏一定的合理性。并且由于并购这一方式在我国形成时间较短，相关的经验还不足，不可避免的存在一些问题：

（一）充分认识企业并购后财务整合的重要性

企业并购的目的是增值，充分利用协同效应、规模效应等诸多有效的方式来保证企业的增值。要想达到这一目的，企业并购后就必须科学的整合，将并购企业与被并购企业融为一体。但我国现代国有企业进行并购时往往会忽视并购后的整合工作，严重阻碍了并购目的的实现。为了真正做到增值，国有企业应从以下几方面着手进行：根据原有企业中存在的各类发展战略，制定统一的战略目标；积极开展有效的整合工作，整合后的企业间要科学的精简与合理调整，构建专门的组织机构；加强文化整合，有机综合并购企业与被并购企业的经营理念、企业文化、思维方式等，不断增强企业核心竞争力。

（二）并购后财务整合应重视绩效评价体系的整合

企业并购后应加强全面整合，把被并购企业纳入到并购企业的可控范围内，将两者融为一体。特别要注重全面整合绩效评价体系，以使该体系具有较好的完整可靠性。并购企业要以并购整合后整体企业价值最大化为中心，以全面预算管理为抓手，对被并购企业重新建立一套与并购企业财务战略目标一致且适合被并购企业的一整套业绩考核评价体系，其中包括定量指标和定性指标，财务指标和非财务指标，即考核被并购企业的经营管理指标，也考核其对并购企业的价值贡献、整合协同效应和降低经营风险的效果。

（三）增强企业并购后的核心竞争力

从核心能力理论角度上分析，一个企业的知识、资源和能力并非就一定能产生永久的竞争优势，核心竞争能力必须是企业自身独有的，是竞争对手无法达到的一种能力；核心竞争能力要在企业诸多的产品和服务上体现出高的竞争优势。企业并购后得到的有利于促进核心竞争力实际需要的要素后，怎样全面综合所有要素以实现并购后的良好核心竞争能力是目前的重点。当前时期，我国不少国有企业在自身经济实力的不断提升下，开展大量的合并工作，对资金与人才进行了集中，以使自身实力得到全面的扩充，不过在该过程中必须了解掌握自身的资金情况和核心竞争能力，利用并购来升华这一空间。国有企业并购后要想增强自身核心竞争能力，就需要先做好财务资源整合工作，实际并购时，时刻观察企业的核心竞争优势，对资金进行良好的配置与优化，根据新的企业发展战略，不断强化企业核心竞争能力。企业并购后的整合与核心竞争能力间具有彼此作用的关系。并购中，企业得到了被并购企业独有的资源、技能和知识，也就是得到了被并购企业的核心竞争能力，并购企业与被并购企业间的核心竞争能力是互补的，利用并购整合产生新的核心竞争能力，有效保证了企业并购后整合活动的有效性。对于并购企业而言，若企业实际已构建了企业的核心竞争能力，那么，通过并购就能够获得被并购企业的知识和资源，并且很好的渗透原来已构建的企业核心能力，从而帮助企业实现并购战略目标与整合的有效性。因此企业并购后必须把核心竞争能力归列到并购企业整个运营全程中。

（四）保证企业并购后资产与负债的良好整合

企业并购后财务整合过程中应不断强化资产效率与优化资本结构，这对于实现财务整合效应具有重要意义。对资本结构进行优化时，应综合考虑好被并购企业的资产负债和并购企业的资产负债，以确保企业并购后的资产负债比率具有较高的合理性，完善资本结构。加强资产整合与负债整合，前者应通过购买、回购、出售、置换、托管、承包经营等各类形式实施，后者可采用负债随资产和负债转股权等各类形式实施。

三、结束语

综上所述可知，我国国有企业并购后财务整合工作属于一项系统繁琐的工程，涉及了大量的内容，具有较强的专业性。所以，实际整合时，必须对其具有的重要性予以高度重视，并据此通过高效完善的方式不断强化财务整合，从而实现财务整合效应。财务整合的目标并非固定不变，在确立了企业的价值最大化目标后，财务整合要根据所处环境与实际情况进行相应的调整，向最终目标方向快速发展。

参考文献：

[1]王妍.浅谈企业并购后的财务整合[J].中国商贸.2009（15）：42-43

[2]王小英.企业并购财务整合风险分析[D].福州大学管理学院， 2010

[3]程日奇.企业并购后财务整合战术初探[J].中国总会计师，2011年07期

[4]周才胜.企业并购后的整合与管理探究[J].会计师，2011年09期

篇8

关键词：企业重组与并购 财务问题 解决方案

一、企业重组与并购中财务整合的必要性

（一）提高竞争力，降低企业经营风险

企业进行并购时，会调整企业的产权结构，同时在对财务进行整合时必须将各种资源的特征进行分析，从而进行科学管理，充分的发挥出财务管理的监督功能，使企业资源达到优化配置。财务整合是企业并购中最为关键环节。通过财务整合，才能使企业财务资源真正的实现最为优化的资源配置，提高企业财务系统的管理效率，提高企业在市场中的竞争力，最终达到企业实现利润最大化的目标。同时，通过财务整合，加强企业资金的监督和管理，有效的降低企业的经营风险。

（二）加强控制，实现企业优势互补

企业并购实际上是一个企业通过有效的方式对另一个企业实现有效控制。通过财务整合，管理者可以根据每个企业的发展特点和优势，实现企业优势互补。从而追求整个企业的经济利益。财务整合可以利用会计信息系统获取企业经营信息，并对其进行分析和处理，为企业领导者的决策提供数据依据。所以，想要对企业进行真正的控制，必须对企业的财务进行有效控制，这就决定了企业并购时财务整合的必要性。

（三）获得企业核心技术

每个企业的发展都具有自身的优势，无论是技术，还是在管理方式上，都有自己的特征。企业为了在并购后能够得到稳定发展，必须引进先进的技术作为财务管理的技术支持。所以，通过财务整合，可以对企业的资金进行重新配置。使用先进的财务管理制度，建立新的财务系统，使用科学的会计核算方法进行统一管理，从而提高企业整体的规模效率。因此，通过企业财务整合，可以获得更加科学的企业核心技术，从而保证企业快速，稳定发展。

二、企业重组和并购中财务资源整合存在的问题

（一）财务整合中没有形成核心的企业竞争力

很多企业在进行财务资源整合过程中，不断的扩大规模，经营的范围也向多元化发展，没有一个系统的体制和规划进行财务资源配置和利用，缺乏对企业竞争力建设的重视程度。在企业重组和并购中，对提高企业的收入和利润过分追求，虽然会有一定的成效，但长此以往，如果财务管理能力不能得到提高，重组双方的优势没有得到充分的发挥，会直接影响企业的长期发展。另外，有些企业在重组时，将被并购方的资金进行透支，造成大量的资源浪费，直接损害企业的财务管理能力。在当前的企业并购中，企业管理层不能清晰的认识到企业的运作机制，不能从全局的观点把握企业利益，使并购方和被并购方的优势不能很好的发挥出来。领导层不能清晰的进行企业发展定位，无法确定企业发展的重点，没有将资源利用到能够提升企业优势的领域中，致使企业经营范围广，产品线长。虽然在涉及很多领域，但是没有形成具有品牌性和代表性的产品线，在市场上缺乏自身的竞争优势，核心竞争力落后。

（二）重组后财务整合没有实质性进展

企业在进行并购重组中出现了并购战略不明确的现象，常常忘了自己为什么要进行企业并购，致使财务整合没有达到应有的深度，重组只是成为外部联合的一种形式，重组的企业双方在财务管理目标上没有达成一致，都是从自身的利益出发，忽视了集团整体的利益。同时，在财务整合过程中，忽视了财务管理体系的整合，很多工作人员和财务岗位出现了重叠的现象，权力和责任划分混乱，没有形成一个健全的财务监督管理体系，企业的财务制度缺乏统一性，财务管理办法相互矛盾，核算方法各不相同，在管理中出现了很多问题。致使企业管理层获得的信息不准确，难以作为决策的依据。另外，缺乏统一的资金调动制度，资金运作不灵活，大大降低了资金的使用率。

（三）财务整合前风险评估不到位

企业在并购时会存在很多风险，包括信息风险，管理风险，经营风险和财务风险等。很多企业在并购前，没有制定一个科学的，周密的，详实的调查计划，由于调查中存在很多局限性，致使信息渠道受到阻碍，缺乏对被并购企业的情况进行全方位的了解，一些目标企业隐藏的问题不能被发现，从而出现信息不对称，造成选择并购的对象不当的现象。特别在进行财务整合时，一些企业对目标企业估值，融资方式和支付方式等方面不能做出科学的评估，致使企业在融资和资金支付等方面都面临着很大的运营风险，从而让企业面临巨大的经济损失。

三、企业重组与并购财务问题解决方案

（一）制定科学的，正确的，清晰的整合战略

企业战略的重要实现方式就是并购重组，是企业进行市场开拓的重要手段。在进行并购重组之前，企业管理层会对自身的优势和劣势进行分析和评估，结合市场发展的需求，确立一个符合企业自身需要的并购重组战略并选择与自己要求相符的目标企业进行并购。领导层必须对每个经济活动进行分析，考虑到这些活动是够对企业有一处，是否能够给企业创造更大的价值，是否能够避免与同业发生竞争等等。只有制定正确的，科学的，清晰的整合战略，才能将资源投入到企业的核心产业和业务中，从而促进核心业务的发展。企业通过对自身竞争优势的分析和评估后，需要建立一套系统的符合企业双方发展形式的经营模式的财务整合战略，从而将企业间的不同进行融合。在财务湛河战略实施中，既要保证战略的实施速度，同时要重视实施的质量，减少企业在工作中出现矛盾和摩擦，提高财务整合在企业工作中的整体效率，从而加强企业在市场上的核心竞争力。

（二）加强对财务知识和财务能力为主的无形财务资源的整合

企业并购重组后，需要从业务整合和财务整合两个方面出发，进行企业内部的改革。企业核心竞争力来自于企业内部的各个要素。企业如果要打造自身的竞争力，必须将企业多种竞争力要素进行结合，从而使企业双方的优缺点进行互补，实现双方企业资源的优化配置。在对企业财务资源进行整合时，不仅要注重对有形资源进行整合，同时也要重视无形资源的整合。财务无形资源包括财务知识和财务能力另个方面。企业的财务知识不仅来自于财务人员的个体，也体现在财务组织的共同体中。财务制度，职责和业务流程是通过文字的形式体现出来的，这种文件属于成文的财务知识。而财务中的工作技能和财务人员之间的关系沟通属于不成文的财务知识。加强对这些知识的融合，不断的学习外来财务知识，并科学的运用到财务整合中，有利于促进企业的稳定性发展。同时，需要对财务活动能力和管理能力进行整合，加强企业财务运作的有效性，提高企业的经济效益。

（三）建立健全的企业并购风险评估机制

企业并购中，风险是伴随存在的。因此，企业在进行并购之前，必须做出科学的，详细的目标企业调查计划，特别是在企业的财务评估中，需要更加严谨，加强目标企业的财务审查工作。企业必须全面搜集目标企业的相关材料，明确审查目标，对公司的财务报告进行分析，核对，确定重点审查对象，防止虚假账目，未决诉讼，未决索赔等财务风险情况的评估遗漏。所以，企业必须建立健全的企业并购风险评估机制，对目标企业各个方面进行严格审查，充分发挥企业财务的协同效应，从而保证企业在并购后能够健康稳健的发展。

四、结束语

在市场经济快速发展的推动下，企业重组和并购成为市场中的一个常见现象。企业并购中，财务整合是其中的一项基本工作，也是其中最为关键的环节。财务整合的好与坏直接关系着企业未来发展的稳定性。因此，企业集团管理者和决策者必须制定正确清晰的整合战略，及时发现整合中的财务问题并加以解决，加强企业重组后的企业文化建设，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]程培先，胡书金.重组公司的财务整合[J].经济论坛，2013（11）

[2]陈共荣，艾志群.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践，2011（05）

[3]胡玲.复星实业并购整合策略分析[J].经济管理经济管理，2014（10）

篇9

关键词：企业并购 财务整合 意义 原则 成功要素 整合效应

前言

全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少，更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”随着企业规模的扩大和市场环境的变化，全球掀起了一股企业并购的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金属等行业发生了多起重要并购。然而，尽管并购交易数量和金额的迅速增长并不意味着并购取得成功。对于我们中国企业来说，实施并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。据相关研究机构的调查显示，企业并购的失败的最主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此，本文将以企业并购后的财务整合展开论述，以期能为大家提供一些参考与借鉴。

一、企业并购中财务整合的重要意义

企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。同时企业并购中财务整合的重要意义还在于：1、其是企业完成并购后正常运营的重要保障。2、其是企业发展扩张的需要。3、其是发挥企业并购所具有的“财务协同效应"的保证。4、其是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

二、企业并购中财务整合的基本原则

（一）成本和效益原则

利润与效益，是企业生产经营活动的动力源泉与目标所在，其也是评判企业成败的关键指标。因而企业的任何经营决策均需要将企业的成本、利润以及效益优先考虑其中。那么企业在进行并购中财务整合这样重大决策上自然也不例外，即，在具体的方案规划、实施过程中应充分考虑企业成本与企业效益，坚持成本与效益优先的原则。

（二）及时性原则

企业并购中财务整合的及时性原则是指在企业并购双方的各项协议签订后，并购方应第一时间抽调企业高级财管人员进驻被收方企业，以尽快了解被并购企业的财务管理体系、核算体系以及监管体系，在综合考虑并购双方企业经营现状及发展目标的基础上，对双方的财务管理体系、核算体系以及监管体系做出及时的调整，使其保持一致，以顺利完成企业并购中的财务整合，缩短企业并购过渡期，使得并购后的企业更快地转入正轨。

（三）创新性原则

创新是企业的灵魂，是企业实现可持续发展的重要途径。特别是在当前日益激烈的市场竞争环境中，企业应随时根据市场信息的变化调整经营策略以市场发展要求。一般而言，企业并购后，并购与被并购企业双方的企业文化与管理体制或多或少都会存在一定的差异，理所当然双方的财管体系也会存在不同程度的差异性，因此在财务整合过程中，需要发挥创新思想对现有的财务体系进行改革创新，以使其能更好地符合并购后新企业的财管体系的要求。

三、企业并购中财务整合成功的要素

财务整合是各种整合的关键之所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业运营的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。为保证财务整合的成功还需要把握好以下几个要素：

（一）加强企业并购中财务整合之前的财务审查工作

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括在审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现许多未透露之事、对被并购的企业资产科目审查、对被并购企业负债科目的审查。

（二）加强企业并购中财务整合之后的财务控制工作

企业并购中财务整合之前的财务审查是财务整合成功的前提条件，而整合后的财务控制是财务整合得以有效实施的根本。加强整合后的财务控制工作主要有以下几个方面：1、企业并购责任中心的控制工作的加强；2、财务整合完成后的成本控制工作的加强；3、企业并购完成后的现金流转控制的加强，一旦收购完成，收购者应立即接管被收购方的所有现金收入与支出，并着手建立新的支票账户，以此来加强并购后新企业的现金流的控制；4、企业并购完成后的风险控制的加强，其主要包括政策风险控制加强、筹资风险控制加强以及运作风险控制加强。

并购企业通过引入财务预算管理理念，建立财务预算管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效地预控并购企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保并购企业生存与发展1331。财务比率预警系统主要分析财务报表资料相对额，通过对各种比率的分析来诊断企业财务状况。判断财务状况的指标可以包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自由资本经常利润率、总资产周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自由资本构成比率等。通过这些指标从企业的收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合分析并检查总体经营情况，如果这些指标有大幅度的下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。

（三）加快财务整合以实现新企业的发展目标

许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在财务管理、业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新企业尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。快速整合优于慢速整合的原因是显而易见的，收购企业等待被收购企业价值增值的时间越长一假设通过一定形式的整合实现增值，其支付给被收购企业的溢价就越显得昂贵。假如一个收购企业以年利率百分之十三进行贷款用以支付60万元的收购溢价，那么，该企业第一年仅需要67.8万百元的增量现金流来补偿收购溢价，而在第三年，则需要86.6万元，这18.8万元就是未能迅速完成并购整合的代价。

（四）加强整合过程中财务信息保密工作

使财务整合计划适得其反的事情还有财务信息的泄漏，它们会导致不确定因素。例如：竞争对手会趁企业整合的情况展开激烈竞争，那样后果不堪设想。解决这些问题的方法是尽可能避免财务信息泄漏，并且一旦发生这种情况，企业则应准备制定一份计划周密、条理清晰的解决方案，以使损失降到最低点。

在此处我们特别强调财务整合在企业的并购之后的所有整合中占有重要的地位，这并不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是忽略和否定企业其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加强和提升了其他管理工作的作用。财务计划指标的完成，财务管理目标及其企业最终目标的实现仍然需要企业各项具体管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间也是相互渗透的，财务管理的精准特征会有力促进其他管理部门的管理目标的量化，使管理质量得到提升。总之，离开了其他管理工作的协调配套，财务管理就成为空中楼阁，没有财务管理的调控，其他管理工作也是盲无目标的。

四、提升企业并购中财务整合效应的策略

严酷的现实告诉我们，仅仅追求并购的表面效应，“捷径”可能变成“困境”。加之目前我国企业产权不清，公司治理和市场体系不健全，企业并购后如果整合阶段受到影响的话，并购目的可能无法按期实现。为了提升企业并购财务整合的效应，针对整合中出现的问题，本文提出以下提升策略：

（一）优化资本结构

优化并购后企业资本结构，就要将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照本文上述的财务整合的内容，资产整合遵循可用性、成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业并购后的正常运作奠定基础。

（二）理论与实践相结合

企业并购后的财务整合问题是一个对实践经验要求比较多的复杂问题，如果单纯依靠理论知识只能从一个侧面为财务整合提供一个供参考的方案，这需要并购企业管理层兼具深厚的理论知识和娴熟的整合实践经验，从而顺利完成并购后艰难的整合时期，特别是财务整合任务，为并购后的企业的正常生产运作创造条件。

（三）明确财务目标导向

企业的财务管理目标是财务工作的起点和终点，是做好财务工作的导向。并购后要使企业的财务管理水平与其发展战略相匹配，那么首先应该对并购双方企业。财务管理目标进行整合，明确并购后企业的财务管理目标是什么，应该怎么做，这样才能在财务目标的基础上安排各项经营管理工作。国际著名咨询公司麦肯锡公司做过相应调查。结果表明，如果并购后财务目标规模很大且从事不相关行业时，并购成功的比率由 23%下降到14%，可见明确财务目标的重要性。

五、结语

总之，财务整合是企业并购成败的关键因素之一，其对企业并购完成后的健康运行与发展以及企业并购既定目标的实现都起着十分重要的影响。企业在具体并购过程中对于财务的整合方面应注重三点：1、企业管理层对财务整合工作应给予充分的重视；2、需要遵循财务整合的基本原则，准确的把握财务整合成功的各要素；3、采取适当的策略来提升企业并购中的财务整合效应。这样可以进一步降低企业并购过程中的财务风险，提升企业并购成功率。

参考文献：

[1]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略[J].山东社会科学，2006，（05）

[2]潘爱玲，刘慧凤，张娜.论企业并购后的财务整合[J].山东大学学报，2004，（03）.

[3]汤谷良.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社（第1版），2002.

[4]国家发改委体管所《国有企业并购重组机制研究》课题组.国有企业并购重组的思路及模式选择[J].中国经贸导刊，2008，（01）.

篇10

关键词：企业并购；并购风险；风险防范

在企业并购活动中，企业无时无刻不在面临着诸多风险，积极地面对风险、准确地把握风险、严格地控制风险是企业并购战略实施成功的重要因素。

一、企业并购概述

企业并购是指企业间的兼并与收购，在企业的实际活动中，由于兼并和收购这两种活动的关系非常紧密，便统称为企业并购。企业实施并购活动会给企业带来较大的规模经济效益，可以促使企业规模迅速扩张，快速进入并占领新的市场领域，打破行业之间的壁垒，增强企业获取稀缺资源的能力，缩减交易费用，给企业带来行业竞争甚至垄断优势。我国企业并购活动具有以下特征：第一，大多为境外公司并购国有企业；第二，证券市场成为企业实施并购活动的主要阵地；第三，跨所有制并购活动占比逐渐上升；第四，我国企业的并购范围逐渐拓展至境外。

二、企业并购风险分析

企业并购虽存在诸多优势，但要想在激烈的市场竞争中取得领先地位，必须要洞察并购活动中潜在的诸多风险。企业并购风险是指，企业实施并购活动所产生的、对企业经营发展不利的一系列不确定因素的总称。根据并购的流程分类，可以分为并购前的风险、并购中的风险和并购后的风险。

（一）企业并购前的风险

企业在并购活动之前往往要经历前期准备阶段，在这一阶段的风险主要包括战略风险和信息风险。企业并购的战略风险主要体现在企业实施并购活动是否符合我国政策以及所在行业的发展规律，是否在竞争激烈的市场中对自身角色进行精准定位，以在对市场进行充分调研的基础上、结合企业现状进行相关战略的制定。企业并购的信息风险是指企业实施并购活动之前，未对目标公司进行深入调查和评测，并购企业对被并购企业的信息掌握得并不真实完备，从而产生与目标公司信息不对称的情况，信息风险容易造成并购企业的高额并购损失，且在并购之后，两企业之间的管理及机制运行有出现断裂的可能，以致于酝酿更大的危机。

（二）企业并购中的风险

在企业实施并购活动时，会产生两种风险，即资金财务风险、并购方式风险。资金财务风险即资金的筹措与支付风险，也成为融资风险，在企业进行并购活动时，毫无疑问需要支付大额度的资金以完成对目标企业的兼并和收购，但介于我国货币政策和财政政策的不断更新，以及一些筹资、融资方式的选择限制，企业筹集这笔巨大的资金以完成并购活动的困难程度也随之加大。并购方式风险表现为企业是否对目标企业的产权关系进行了清晰地界定，在收购资产还是收益的问题上是否进行深入探讨，以及是否结合企业自身的实际情况进行并购方式的选择，都将影响企业并购之后的运营及损益。

（三）企业并购后的风险

在企业并购活动完成后，企业仍面临一系列潜在的风险问题，有营运风险、财务风险、管理风险和文化风险等，统称为企业并购的整合风险。营运风险主要表现在并购结束后，企业的运营机制发生紊乱，并购后的新企业绩效于预期相反，企业盈利能力不断下降，新企业未能实现协同发展的并购预期。并购后的财务风险主要是指企业未能如期偿还并购借贷资金，导致新企业资金周转困难等问题。管理风险是指企业实施并购活动前未能掌握完整的被并购企业管理层信息这一遗留问题，导致双方管理者在管理、收益等方面的矛盾频发，进而影响企业运行。并购后的文化风险主要体现在企业经营管理理念的不同、员工素质的差异及企业文化的冲突等方面。

三、企业并购风险的防范对策

企业并购活动的时期不同，所面临的风险也各不相同。企业应仔细的甄别所处时期的风险，采取正确的决策并及时实施，有效地防范风险。针对企业并购风险发生的三个时期，对企业并购风险的防范也主要从以下三点入手：

（一）企业并购前的风险防范

在企业并购之前，应积极了解我国的与并购相关的政策，把握时代的趋势和脉搏，追随市场的走向，并在进行严密的市场调查之后，Y合企业自身情况进行市场定位，从而制定相关的并购战略，确定战略大方向的正确性和领导性，应对战略风险。在应对信息风险时，并购企业应通过多方面的渠道，积极全面地了解被并购企业的信息，通过对被并购企业资产负债表等财务报表进行分析和评测，以及聘请资产评估事务所等中介机构对被并购企业的资产进行评估和监测，全方位、深入了解被并购企业的资产状况、运营现状、硬件设备、股权分配等的状况，同时，还应对被并购企业的管理层、员工层、企业经营策略、企业文化等方面进行把控，为并购后新企业的管理和运行提供良好的资源和环境，尽量避免因信息不对称带来的企业损失。

（二）企业并购中的风险防范

在企业进行并购活动过程中，应积极防范资金财务风险及并购方式风险。对资金财务风险的防范其实就是企业的融资方式判断选择问题，企业应结合自身的资金财务状况及被并购企业的资金财务状况，对双方的资本结构进行全面地分析及合理评价，对各种资金筹措渠道进行整合，同时，对企业并购的融资环境进行评测，选择最适合企业资本结构、能够为企业并购提供充足资金、最能节约企业成本、风险最小的融资方式，积极防范资金财务风险的发生。与此同时，企业还应明确产权关系，及时办理相关产权手续，在防范资金财务风险的评测基础上，选择最适合企业的并购方式，有利于降低企业的成本，合理规避并购方式风险。在财产交接时，重视法律保护，维护企业自身的正当权益。

（三）企业并购后的风险防范

整合风险是企业并购活动实施后的主要风险，其包括营运风险、财务风险、管理风险和文化风险等。

首先，针对营运风险和管理风险，企业应在企业并购前的风险防范基础上，合理协调与被并购企业营运层和管理层的矛盾和冲突，制定适合两企业发展需要的、均可接受的营运模式和管理机制，提升营运能力和管理水平，并健全新企业的风险监管机制，建立与营运和管理相关的评价机制和纠偏机制，总结企业并购活动中的经验和教训，同时，完善管理者的考评体系，对表现优秀者进行奖励，对工作懈怠者给予不同程度的惩罚，从而提升管理者的责任心和工作效率，改进企业的营运及管理。

其次，针对企业并购活动后的财务风险，企业应制定详细合理的资金流量计划表，先对企业并购中筹措的资金进行分还，确保企业资产负债常规化，同时，依据企业的发展战略规划，对企业资金分年、季度等进行合理配置，既确保企业能获得较高的收益，又能满足企业未来的发展需要。企业还应建立一整套的资金流动性指标体系，建立资金的监管预警机制，对企业财务进行实时监管和把控，同时加强财务人员的技能素质培训，最大限度地规避财务风险的发生。

最后，文化整合风险是企业并购后极易忽视的重要问题。并购后的新企业如果没有被企业全体员工认可的企业价值观及企业文化，那么在员工的日常工作中会产生本可以规避的矛盾和摩擦，员工的工作效率就会大大降低。企业结合被并购企业的特点及员工特征，制定符合两企业发展战略的、均认可和接受的核心价值观，并在此基础上培育企业文化，并综合多种宣传方式和渠道，利用网络新媒体超强的传播能力、便捷性、影响力对企业的核心价值观进行宣传，加强企业全体员工对企业文化的理解和认同。除此之外，企业还应制定统一的员工行为规范及考评机制，拨出资金对员工进行统一的文化素质培训，加强彼此沟通，营造团队和谐氛围，培养协作精神和公司凝聚力，培育公司人才，利于企业的可持续发展。

四、结语

企业并购不仅仅是一种企业扩张的方式，它所带来的优势也不是绝对的优势，正确认识企业并购是企业管理者的必备技能，也是国家宏观政策调整中应重点把控的部分。企I并购的风险隐藏在并购活动的各个角落，要想把企业做大做强，就必须要仔细勘探发现风险并对其进行及时有效的处理。因此，在企业并购活动中，对并购风险的防范对企业并购的成功及企业自身的发展都具有重要意义。

参考文献：

[1]孙长峰.企业并购后财务整合存在的问题和应对措施[J].经济研究导刊，2016（7）：84-85.

[2]朱雅文.企业并购风险及防范措施[J].商场现代化，2015（9）：98-99.