总包对专业分包的管理要求范文

导语：如何才能写好一篇总包对专业分包的管理要求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】总包；专业分包；管理；

1 引言

城市建筑不断发展，新材料、新技术、新专业、新产品的出现及应用，以及人们对建筑产品的期望不断提高，必然要求专业分工越来越细。总包单位为追求利益最大化，也必须实行分包。一项工程，可能会出现几家、几十家、上百家专业分包单位，对各分包单位的管理直接影响到工程的造价、质量、安全等，管理难度大，且往往因为总包单位自身管理存在缺陷，总包对分包的管理如同虚设，分包单位又因所承揽的工程内容较少，不能派驻有经验的现场管理人员，因此有效加强对分包单位的管理，是当前亟待解决的一个问题。

2 现阶段分包管理常见问题：

2.1 分包单位现场管理人员及工人素质不高，现场负责人无执业资格，无专职安全员、专职资料员、造价人员、缺少个别专业的工程师，部分工人为临时雇佣，技术水平不到位等人员问题。

2.2 分包单位供应材料存在质量问题，鱼目混杂，以次充好等；施工质量不符规范、标准、图纸要求；对甲供材料设备不通过任何检验，全部直接使用。

2.3 分包单位因为单位较小，资金周转不灵，现场管理混乱等导致工期拖延，往往拖到总包单位完工之后；

2.4 分包单位对其它各方的成品保护意识淡薄，经常出现交叉污染、成品损坏、返修等情况。

2.5 分包单位安全管理较差，安全隐患较大，事故较多发。

2.6 分包单位现场人员不熟悉，甚至没有看过合同，在现场摸着脑门施工.

2.7 分包单位忽略项目整体性、系统性，在工作面交接、联合调试等方面只顾自己。

2.8 总分包之间存在矛盾，从而产生对立态度，不利于项目整体进展。

2.9 总包单位逃避自身对分包单位管理义务，妄图逃避责任。

2.10 业主单位、监理单位对总分包的管理不到位。

3 有效管理分包单位应采取的措施：

3.1把好业主、监理的管理关

众所周知，业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心，任何工程变更，都要经过业主工程师的批准，这就要求业主工程师具备丰富的工作经验，良好的职业道德，很高的工作效率，全盘控制的意识等综合素质。监理单位对工程全程监理，在现场时间最长，掌握第一手施工资料。所以，提高业主、监理单位人员业务素质，加强培训教育，是必不可少的。业务水平提高了，方能对总包单位对分包单位的管理提出指导性建议及意见，提高总包对分包的管理水平，同时对甲方直接分包单位进行行之有效的管理。实可谓“小投入，大收益”，因此，一定要把好业主、监理的管理关。

3.2 多管齐下对分包单位进行管理

对分包单位的有效管理可具体可从以下几方面实施：

3.2.1 组织措施：

《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）预示了项目管理的发展方向，同时要求建立完善的总分包体系。首先，建设单位、监理单位、总包单位管理组织要健全，设置合理，制定相应的管理制度。同时要求分包单位要健全管理班子，与项目关系密切的职务必须设置，例如：有相应资格的现场负责人、专职资料员、专职安全员、造价人员等；明确人员职责，细化管理责任，分工明确，落实到人；分包方以负责人为中心，全员参与，各负其责；在有专职安全员的前提下，积极培养兼职安全员，尽量做到全员参与安全管理。

做好分包单位的管理工作，必须抓住对总包单位的管理。杜绝总包方包而不管的行为。对总包单位不能履行管理职责，应扣除相应的总包管理费。分包单位要提高服务意识，为业主提供好产品，为总包单位做好配合，为自身打造好的品牌。

3.2.2 经济控制：

施工期间，由于自然环境变化、设计变更、业主要求等原因将会发生各类变更、签证，例如：设计单位发出变更、使用要求改变、施工单位技术核定等。变更、签证类型各不相同，责任划分不同，签证金额有大有小，所以要切实把握好有关法律法规、定额、造价文件等有关规定，分清责任，合理签证。对工程量的确认、工程款的支付由监理单位严格审核，并随时与投资预算进行比较，进行分析和预测，存在投资控制风险时及时提出，各方共同商议解决，力求使工程实际投资控制在合理范围内。应以合同为依据，对于是否应签证、是否应认质认价、费用是否重复计算、是否合法合规、取费范围是否合理等要持谨慎态度，对合理的索赔予以签认，不合理的抛开人情，按章办事。对于分包方不符合标准、规范等要求的质量问题、安全问题等，进行合理的经济处罚。

3.2.3 安全控制措施：

贯彻落实“安全第一，预防为主”，“谁施工，谁负责”的原则。很多分包方无专职安全员，工人安全意识淡薄，隐患重大，因此要强化分包单位自身安全管理，同时总包对分包单位的安全管理要到位。无论是由总包单位依法分包的，或者是由业主直接分包的，总包都必须对分包单位实施全面的安全管理。

3.3.4 施工质量管理：

首要任务是提高工人技术水平，尽量采用长期从事相应工作的熟练工，杜绝智障、身体不适宜当前工作、未成年人在场施工。技术负责人严把质量关，做好测量、放线、定位等前期工作。施工中严格按照图纸、规范施工，不允许自行改变设计。对于危险性较大的工作，应按照相关规定提前编制专项施工方案，方案中必须包含安全措施。对于隐蔽工程应做好验收工作，及时履行签字手续，避免以后扯皮。材料设备采购要“货比三家”，避免以次充好，对甲供材料设备仍要全部进行检验。

3.3.5 进度管理：

分包工程的进度计划应符合上一级的进度计划，分包的计划需要调整时，若影响了上一级进度计划，必须履行审批手续。分包单位要依计划实施，做好材料设备、人员、施工机械进场时间安排，遇特殊原因及时对计划进行调整。对于可能影响其他单位施工的工作应首先完成。把握好进度计划的关键线路，并做好进度分析及进度纠偏。

3.3.6 合同管理：

对主体结构等不允许分包的部分，坚决不允许分包；对允许分包的部分，严格审查分包单位的资质。对私自转包、违法分包的，依法进行处罚。

合同应按国家或地方的范本签订，合同各方均应按照合同条款进行质量控制、环境控制、职业健康安全控制、造价控制等，按时上报、确认已完工程量，及时支付进度款等。做到有理可依，有据可查。业主、监理、总分包方负责人均应仔细研读合同条款，合理利用合同条款，进行合理的索赔与反索赔。对合同执行进行动态跟踪，实时分析，及时纠正违反合同的行为。所有工程资料一定要及时收集、整理、归档，保证工程资料的真实性、及时性、完整性。大多数工程工期较长，各方人员均存在工作调动的可能，所以资料一定要及时完善。分包单位要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，行使各自权利的同时承担各自义务。

4 结语

专业分包工程管理贯穿于项目全过程，是一项综合性很强的工作。为了做好分包工程的管理工作，应做到：分包单位努力提高自身管理能力，提高人员综合素质；总包单位积极履行对分包单位的管理职责，以总包方的技术能力支持分包单位的管理；业主及监理单位做好管理、配合工作，积极协调各方关系，做好项目的核心管理。

参考文献：

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关键词：建筑工程；项目分承包；管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

在建筑工程项目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它关系着整个工程项目能否顺利进行，关系到整个建设项目的质量。随着市场开放程度提高，政策、法律、法规的逐渐国际化，国外建筑投资商和承包商的进入，使建筑业专业分包体系进一步规范和完善。以顾客为中心的市场需求，也促进了专业化管理和专业化分包企业的发展；同时，分工专业化对于整合资源、降低成本、提高效率起着无可替代的作用。由此可见，工程分承包将是我国建筑市场专业化发展的必然趋势，重视和加强分承包管理具有重要的现实意义。

1.分承包管理中常见的问题

1. 1.分承包商选择不规范，总、分包间合同关系不清

所谓分包工程，是指建筑施工单位签订的施工合同中，因市场需要或工期原因，或施工单位专业资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧，总包单位往往对分包商的资质审查不严，或者流于形式，难以全面考察分包商的实力、以往业绩，在选择分包商的程序上过于简单。有些总承包企业为了盲目追求进度，依赖自身的特殊身份，高高在上，仅与分承包单位口头协议，分包商也勉于其难，缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定，导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制，现场难以管理，进度难以要求，更有甚者会造成严重的质量后患。

1. 2.工程质量低劣

1.2.1分包方材料质量问题，以次充好，影响工程质量

材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，都会直接影响工程质量，甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润，在材料选择上以次充好，鱼目混珠。有些材料性能上相近，但品质价格上相差很远。如防水涂料：油性和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗， 同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊也很大；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本，分包商以次充好，对工程质量都会留下隐患。

1.2.2总包方质量检查、监督不力，分包商施工不规范，埋下质量隐患

其一，总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理，错误地认为工程质量是分包单位的事。其二，分包商因利润空间小，为降低成本、减少开支，在施工中不严格按规范施工，借总包方管理不严之机混水摸鱼，将规范置之度外，这样必然会留下质量隐患。其三，一些总包单位分包程序不完善，对分承包方的施工方案，审核流于形式或者干脆不审核，对隐蔽工程的验收没有严格的程序，分包商就会借机在质量管理上放松，常此下去，必然会在施工过程中留下质量隐患。

1.3分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根

施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本，将工程分包给不具备相应施工资质的分包方；而分包方为了获得工程，挂靠于其他具有相应资质的企业，支付管理费用；加之，监理方或总包方监督不力，使不具备资质者蒙混过关，这种因利益驱动的挂靠、多级分包，致使施工人员水平低下，管理人员技术力量不足，机械化、专业化程度低，势必会影响工程质量。

1. 4.双方权利不均等，总包商回避履行义务

总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，一般是合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡，总包商通常会将自身的义务推卸到分包方，逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位，为了获得项目，草率签订了不平等协议，总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说，由于总包商逃避义务，从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位，本应很微薄的利润也不能及时拿到，分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中，必然会影响工期和质量。

2.措施与对策

2. 1.选择有良好信誉的分包商，合同中明确总、分包之间的权利和义务，建立平等的合同关系

作为总承包单位在选择分包企业时，首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包；同时，必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察。一般来说，可以选择2-3家进行综合比较确定，随后，总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不能利用口头协议代替分包合同，而且合同中必须明确工程范围，质量标准及技术要求，工期、双方的责任和义务以及验收标准等等，同时，明确对分包企业的现场质量监督、安全检查，这样权责明确，目标清晰。总承包企业也要放下架子，一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系，决不能高高在上，用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工相关资质的建筑业分包工程，禁止多级分包和资质挂靠。

2. 2.工程质量差

2.2.1对策一：针对分包商材料以次充好的问题，需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息，建立一套完整地材料检验和验收体系；对主要材料可以总包方直接供应，堵住分包商的钻材料质量的空子，实行工程的动态检查，确保材料质量。

2.2.2对策二：建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多，参与工程的各分包方之间易出现矛盾，工程越复杂，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系，避免各种矛盾激化，营造良好的工作环境。

2.2.3对策三：针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下，采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量，可采取样板工程法，实地考察，防止分包方低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，及时分析存在问题，及时更换不合格施工、管理人员，保证工程质量。

2. 3.实行动态管理，确保工期、质量双目标的实现

2.3.1对策一：建设工程的复杂性和系统性，决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理，跟进项目全方位管理。只有动态检查，才能控制进度，检查进度不应仅局限于完成的工程量上，还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开，实际进度与工程计划的偏差，以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况，才能落实进度目标。

2.3.2对策二：总包方的建设工程生产具有连续性，而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作，总包对分包应根据实际情况随时调整计划，妥善安排后续工作，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包方提出过多索赔

2.3.3对策三：合同是双方约束在法律上的保障，在合同中必须明确分包商在整个施工中应承担哪些协调配合义务，强化分包商主动配合总包方的行为，树立工程项目整体观念。

3.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

3.1专业化程度更高

使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2组织更灵活，组织界限将模糊

总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化

合同管理的地位将更重要项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.结束语

总之，随着我国建筑行业的国际化以及市场竞争的加剧，对建筑市场分工专业化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑业中越来越具有普遍性，只有不断地从管理实践中总结问题，研究制定相应的对策措施和切实可行的分包管理办法，保证建设工程质量。

参考文献：

[1]杜晓玲 建设工程项目管理[M]，机械工业出版社， 2006-01

[2]邱宏达 ，尹邵红 建筑工程施工分包管理存在的问题和对策，建筑经济， 2003-11

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关 键 词 建筑工程；专业分包；管控

1 引言

在建筑工程项目中，因专业资质、技术能力、材料、资金或管理水平等因素，绝大总承包单位都不可避免将所承包的工程部分依法发包给具有相应资质的专业分包单位，我国建筑工程向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。本文结合建筑工程建设特点，从招标与合同签订、分包工程现场施工、竣工验收三个阶段，明确加强专业分包有效管控的重要措施，规范分包行为，提升总承包单位的管理水平与信誉，确保建设项目按时保质交付使用。

2 专业分包管理主要存在问题

我国的建筑工程自推行项目管理体制改革以来，初步形成以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干的项目组织模式。在项目管理中，由于总承包与分包之间出现大量的管理协调、责任承担或经济利益问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。

专业分包管理过程中存在问题包括：招标阶段未实际考察分包单位施工技术能力、人员素质，分包现场管理人员和技术工人素质不高；分包材料以次充好，施工质量不符合技术规范或设计文件要求；分包工期拖延，严重影响项目总体进度；分包单位只顾自身施工管理，处处节约成本，专注个体施工，忽略项目整体系统性；业主过多参与项目管理活动或不按合同约定开展项目管理，带来较多问题。

3 招标与合同签订阶段管控

3.1 专业分包必须合法

专业分包应当符合相关法规，应当符合工程承包合同规定。法规或合同规定不允许分包的项目，不得分包。合同约定须经监理单位事先审查或与主业协商同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。

3.2 分包策略应符合总包综合效益

专业分包应在充分利用公司内资源、有利于工程实施和提高公司综合效益的前提下，有控制地进行。分包行为应当严格接受公司经营调控。主体工程一律不予分包，其它工程在满足如下条件之一时可分包：业主指定的分包工程；总包任务确已饱满或受技术、设备、工期等条件限制，自身无力完成的工程；专业不对口的工程。

3.3 择优选定专业分包单位

在资格预审阶段，完成对分包单位的资质证书、业绩证明等硬件考察后，应实地考察该单位施工中或已完成项目情况，并与拟派出的实际管理团队进行约谈，对团队实际管理水平进行摸底。在招投标阶段，必须通过市场竞争，公开、公平和公正地择优选定专业分包单位。

3.4 合同签订严格把关

专业分包合同条款至关重要，签约前应重点审核分包工程范围、双方权利义务、价款支付方式、质量要求及验收标准、计量控制及相关边界条件条款。当对合同条款存在争议时，应第一时间协商解决，避免后期分歧。开工前，应进行分包合同现场技术交底，总承包管理班子、分包单位管理团队及监理参加，对重要条款进行交底明确，对质量、安全、环境、施工设备配置和物资供应等有特殊要求的也一并明确，减少过程纠纷。

4 工程施工阶段管控

4.1 组织机构管理

总包单位应督促专业分包单位进场后立即成立分包项目经理部，组建管理班子，建立健全的质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。分包管理团队应向监理申报管理人员岗位资质证书及特种作业人员上岗证书，并接受总包单位的现场安全生产和文明施工管理。

4.2 工期管理

建筑工程总工期目标的最终依据是合同工期，即在约定时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包单位必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，专业分包单位的计划工期必须符合合同约定工期要求。

在安排总进度计划时，分包管理班子应共同参与，对总承包所排计划进行可行性论证，提出意见，同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全及施工搭接等问题，事先制定专项预案，确保总进度计划的顺利实施。总承包单位应在总进度计划中标明各专业分包最迟开始时间与最迟完成时间，并注明关键工序的节点工期。当情况有变化需调整进度计划时，必须经过双方或多方协调，并报监理和业主确认。

4.3 技术质量预控管理

分包单位必须仔细审核本专业施工图，对发现的设计问题、缺陷或建议优化部分，由设计、监理、总包及业主进行集中答疑回复，提前预控以避免因设计引起质量问题。总包单位应督促分包单位组织技术人员熟悉图纸，并编制施工组织设计或施工方案。总承包单位的技术专家组应对专项方案进行审核，合理优化使方案更具有科学性、实用性和经济性，确保加快施工进度，降低施工成本。

分包采购的材料、设备的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同约定要求一致，进场材料设备必须第一时间报总包及监理进行核实，经检查或见证取样送检合格后，方可入库或使用，不符合要求的必须退场。

4.4 施工过程质量管理

分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包和监理单位。各单位对产品质量进行自检、互检和交接检，做好检查记录，凡达不到质量标准的必须整改。对一些成品或半成品，监理及总包单位应抽派专人到加工现场检查验证。

分包工程在施工过程中及工程完工后，分包单位应立即组织人力、物力，采取相应技术手段进行产品保护，直至形成最终产品并交付业主使用。

4.5 安全文明施工管理

为确保工程施工正常有序进行，专业分包单位应从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系中，进场的管理人员与员工都必须接受总包安全教育，并由总包质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，分包单位必须遵守以确保施工现场安全文明施工。分包单位必须遵守合同约定的文明施工规定，做到工完场清，教育并监督现场施工人员，违规者予以处罚或清退出场。

4.6 分包工程技术资料管理

专业分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查。负责具体施工的管理人员每日填写施工日志，记录当天施工情况及存在问题。分包单位根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料移交总包或建设单位。

4.7 现场协调管理

为协调各分包工程有序开展，总包单位应定期组织召开现场协调会议，业主代表及各专业分包负责人按时参加，及时解决施工中存在的各种问题。施工现场总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包在不同施工阶段的使用场地，不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有运输机械均由总承包单位布置与管理，同时协调好各分包施工时段，错开运输设施使用时间，确保高效合理使用。施工现场应建立用水用电等审批制度，分包单位应提前明确使用部位和时段，报总承包单位审批，以便做好统一协调管理。

5 竣工验收阶段管控

5.1 工程款支付申请

严格按照合同约定条款支付工程款，只有当工程进度、质量、安全文明施工等符合款项支付前置条件，分包单位方可办理工程款支付申请。分包工程施工任务全部完成并通过完工验收后，方可办理竣工结算相关手续。

5.2 工程量审核

严格审核工程量和防止计算误差是确保竣工结算合理的重要因素。由于新技术、新材料不断涌现，导致定额缺项或需补充的项目与内容不断增多；部分专业分包单位采用多计工程量、高套定额单价等手段，人为提高工程造价；同时由于工程造价构成项目多，且变动频繁，计算程序复杂，计算基础不一等，都容易照成计算差错。在工程量审核管理方面，现场测量人员必须签字认可；审核工程量应结合图纸与现场，审查应扣除部分是否扣除；对直接套用定额单价的审核，注意采用的项目和内容与设计图纸标准是否一致，包括构件名称、断面形式、强度等级等；对换算定额单价的审核，需明确允许换算的内容是定额中哪部分人工、材料或机械，采用何种换算方法及系数，以确保准确性。

5.3 保修终结

当合同约定的保修责任期已满，且总包及监理单位签发责任期终止证明后，专业分包单位方可办理保修终结手续，申请支付最终质保金尾款。最终支付应在总承包与专业分包单位就分包单位履行合同全部义务和责任及所应获得全部款项达成一致后进行。

5.4 分包评价

总承包单位应定期对分包单位进行考核评价，包括合同履约情况、服务质量、技术管理水平等。对评价不合格的分包单位应予以除名；对评估合格、履约情况良好、质量进度符合要求的优秀分包单位，签订长期战略合作协议，明确长期合作关系，并确定长期合作合同范本，减少招投标时间，以提高运营管理效率。

6 结论

无论是学校、医院、博物馆，还是住宅、别墅、大型商业综合体，建筑工程从设计图纸到完工交付使用，各施工单位的综合管理水平、专业技术水平、合同履约情况等都是影响工程建设品质的关键。专业分包工程是建筑工程项目的重要组成部分，本文明确了专业分包工程在招标与合同签订、现场施工、竣工验收三阶段的有效管控措施，规范分包行为，确保建设项目按时保质交付使用，并采取长期分包合作战略，不断提升总承包单位的信誉与竞争力。

参考文献

[1] 崔军. FIDIC分包合同管理与实务[M]. 机械工业出版社，2010.

[2] 任宏，商丽萍.建筑工程[M]. 中国建筑工业出版社，2013.

[3] 程志雄，张妮丽，李倩.建设工程招投标与合同管理[M]. 武汉大学出版社，2013.

[4] 苗署光. 建设项目工程结算编审与筹划指南[M]. 中国电力出版社，2009.

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关键词：地暖工程 工程分包，风险，对策

1、引言

新建小区的地暖工程由建设单位直接承包给了总包单位（无地暖资质）以外的有资质的施工单位，而且双方签订了协议。这样的方式应该属于正常的建筑承包，因为工程总包大都是由一家单位进行大包，然后再针对分项工程进行招标或者选择分项专业公司来分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有总包自己来完成这些项目，再加上这些项目的专业性、技术性很强，大包的建筑公司一般不具备这样的专业人才，所以分包给行业专业、有资质的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特点

地暖工程是地板辐射采暖工程的简称，英文为Radiant Floor Heating ，是以整个地面为散热器，通过地板辐射层中的热媒，均匀加热整个地面，利用地面自身的蓄热和热量向上辐射的规律由下至上进行传导，来达到取暖的目的工程项目。

地暖具有环保、节能、节约工程造价、施工简单、工期短，采暖管的寿命长达50年等优点，另外地暖符合“脚热头凉”的人体生理要求，是当今先进的采暖方式。随着建筑节能技术的强制执行，分户控制与分户计量的技术要求，建材的发展等都使得地暖越来越受到住户的喜爱。

3、分包地暖工程的问题与存在的风险

由于地暖工程是专业分项工程，必须选择专业公司来分包实施，毕竟不是总承包负责完成，所以必须对地暖工程进行风险控制与质量管理。实际中，发现地暖工程分包出去后，会存在：（1）

3、1分包人主体资格不合法的风险

在地暖工程分包的实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。由于地暖分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

3、2转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险

少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，就是所谓的“一脚踢”。有的表面上成立项目经理部，实际上仅派一两个人到工地参与管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受转包的一方施工，埋下并开启了“杀伤力”难以预料的“定时炸弹”。一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。

3、3分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险

若是对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存在较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3、4以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，确实隐患巨大，给工程建设的顺利进行产生重大影响及挑战。甚至会严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。

4、预防地暖工程分包风险的措施建议

4、1必须选择有专业的资质的地暖公司

一般在审查或者招标中，应对地暖工程的单位进行严格的资质审核。对于政府管理部门，应该定期对地暖专业分包备案登记，要求提交的资料包括：企业资质证书、营业执照（出示原件、递交复印件）；施工合同原件及复印件（要求与总承包单位签订）；施工单位质量保证体系报告表；经监理审查，建设单位审批的专业施工方案；地暖相关材料的质量检验报告、产品质量证明书及复试报告；等等。对于开发总承包单位来说，要对地暖工程分包公司进行案例工程的实际考察和观摩，寻找有实力、有工程案例、有口碑的专业队伍进行分包施工。

4、2精细化合同文件，实行动态管理

完善分包合同条款，规避合同风险：分包地暖工程合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式，还要制定分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。对于专业工程分包合同，除了监管分包商的工程进度、质量与安全外，关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超支超结。要根据总体施本进度制定分包工程的节点控制目标，对每一个节点进行考核，进度、质量与安全考核都要与经济挂钩，制定奖罚办法，及时进行调控。

4、3创建分包管理台帐，严肃进度管理

管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，它方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还利于分包工程的决算工作。同时，严肃对地暖工程分包过程中的进度进行监控防范。

5、结束语

对于地暖工程的分包，预防和控制风险，还应该从设计规划、施工审图、施工质量监控、队伍管理、合同管理、技术管理、进度管理等多个环节进行考量分包公司，只要用心去考察和选择，选择和交给专业的实力型、经验型的专业公司，一定会得到满意的投资经济效益和既定建设工程目标。

参考文献

1、马青有。地暖技术在实际工程中的应用[J]，太原城市职业技术学院学报，2010年12期

篇5

关健词：总包；转包;分包；劳务分包；工程；施工。

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 建设工程项目管理过程中，经常遇到发包承包、转包与分包的问题。正确处理发包承包与分包的关系，拒绝转包、禁止违法分包，是项目管理工作的重要工作之一，仅此问题本文略表浅谈。一、发包承包与分包转包的概念及相关法律规定 要理清发包承包与分包转包的关系，首先要搞清楚什么是发包承包、分包和转包。

建设工程发包，通常是指建设单位将建设工程的勘察、设计、施工等任务的全部或部分通过招标投标或其他方式，交付给具有从事建设活动法定从业资格的单位完成，并按合同支报酬的行为。总承包单位可以按照法律规定和合同约定将承包工程中的部分工程发包给具有资质条件的分包单位。

建设单位承包，简单地解释就是打包承接，是指具有从事建设活动法定从业资格的单位，通过投标或其他方式，承揽建设工程业务，进行工程建设，并按约定取得报酬的行为。建设工程的发包与承包应当签订书面，《中华人民共和国合同法》（中华人民共和国主席令九届第15号）“第二百七十条 建设工程合同应当采用书面形式。”“第二百七十二条 发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几个承包人。”

转包，所谓转包是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务将其承包的全部建设工程转给他人或者将其全部建设工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为，《中华人民共和国建筑法》“第二十八条 禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人”。

（4）分包，也称分承包，是是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。《中华人民共和国建筑法》允许分包，分包必须依法进行，禁止违法分包，房屋建筑和市政基础设施工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。 建设部令第159号《建筑业企业资质管理规定》明确提出：建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。取得施工总承包资质的企业，可以承接施工总承包工程。施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业复杂的大型工程，如涉及钢结构、玻璃幕墙、消防、精装修、园林绿化等专业工程的，总承包单位也具有相应的施工资质，但往往是业主要把这些专业工程委托给专业的施工单位，由总承包单位统一协调各分包的关系，对业主负责。

二、总包和分包的区别

《建筑法》第二十九条“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。”分承包单位根据分包工作内容分为专业工程分包与劳务分包。总包与分包都是作为承包人为工程建设提供服务，这是二者的共同点。而更多地表现为以下的不同点：

（1）、法律意义上的总包与分包 总包为总承包合同的合同主体，在总承包合同中作为承包人履行相关责任和义务。而在总承包人与分承包人就总包工程签订的总分包合同中，总包则作为甲方履行相关责任和义务，合同地位发生了变化。由此可见，总包在不同的合同中会以不同的身份出现，在工程建设中扮演不同的角色。这种角色的变化是由于合同规定的法律关系而决定的。 分包，在工程建设中总是处于从属地位。从合同关系来看，总包与业主签订的承包合同为主合同，总包与分包签订的总分包合同为从合同。分包人在工程建设过程中有两种情况，一是业主指定分包，一是总包自行分包。二者都可以采取或不采取招标的方式确定分包，但都必须具有相应的承包资质。在业主指定分包中，分包的地位要在总包合同中加以明确，它可以直接与业主签订承包合同，也可以与总包签订总分包合同，或者签订三方合同。当都要在承包合同中明确分包人与总承包单位的被管理关系与管理的关系，此外还要明确工程款、总包管理费的支付方式以及其他一些工程管理上的问题。而对于总包自行分包的分包人，其工程款的获得只能来自总包单位。这是与指定分包最根本的区别。

（ 2）、工作内容上的差别 总承包人除应当承担按照法律法规要求不能分包出去的工作任务之外，还应完成诸如协调各分包单位之间的关系、合理安排各专业分包单位的工作进度，对分包工程的质量负责、为分包工程提供相关的配合和服务，如提供道路、垂直运输设备、脚手架、水电等。一般总承包单位应提供的总包服务内容应在总承包合同中予以明确。总包单位也因此可以从业主方取得总包管理服务费。 分包单位应按照与总包签订的总分包合同完成相应的专业工程施工任务，完善施工资料的整理，对总包负责。

、服务方式 总包的服务方式为建筑安装工程附带总包协调，分包单位提供纯粹的建筑安装工程服务。

（4）、服务对象 总包的服务对象是业主，分包的服务对象为总包，间接为业主服务。

（5）、资质要求 总包具有专门的施工总承包资质。分包单位可以具有总包资质，也可以没有。但必须具有相应的专业承包资质。

（ 6）、采用的必要性 项目法人应当根据工程建设的需要，决定是否采取总包的方式。

（7）、监理单位对二者的管理深度 一般来说，实行总承包管理的工程规模相对较大，按照法律法规要求，往往需要实施建设监理。监理单位对于总包单位与分包的管理在《建设监理规范》中有相应的规定，二者的管理深度和方式均有所差别。

（ 8）、工程款的支付 总包从发包人处直接获得工程款。分包商中，除业主独立发包外，其他分包商从总包商处获得。业主指定分包获得工程款，必须经过总包单位的认可。 总包与分包的概念有时是相对的。对于不是十分复杂的工程，承包人有可能只具有几项专业承包资质而不必具有总承包资质即满足了工程建设的需要，而将劳务工作分包出去。那么，承包人与劳务分包人之间也构成总包与分包的关系。实践中，常常将最大的总承包人叫做“大包”，次一级的承包人叫做“二包”、“三包”。一个合同项下只能有一个总包。在一个总包项下的所有专业分包人都是平行协作关系。

三、专业分包和劳务分包

专业分包是指具有专业承包资质的企业承接施工，总承包企业分包的专业工程或建设单位依法发包的专业工程的一种承包方式，专业分包依其专业内容不同又可分为幕墙分包、精装修分包、消防分包、钢结构分包、防腐保温分包、电梯分包、防水分包等，住建部《建筑企业资质等级标准》中专业分包可分为六十种。专业分包人可以是建设单位，也可以是施工单位。

劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成的活动。《房屋建筑和市政设施工程施工分包管理办法》（中华人民共和国建设部令第12号）

“第六条房屋建筑和市政基础设施工程施工分包活动必须依法进行。鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能。”根据《建筑企业资质等级标准》，劳务分包可分为石制作、木工、钢筋、焊接、油漆、砌筑、抹灰、混凝土、脚手架、水暧电安装、等十三种。劳务发包可以是总承包人，也可以是专业分包人。

四、法律禁止性规定及处罚措施

《建筑法》第二十八条 “禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。”第六十六条“建筑施工企业转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业的名义承揽工程的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。对因该项承揽工程不符合规定的质量标准造成的损失，建筑施工企业与使用本企业名义的单位或者个人承担连带赔偿责任”第六十七条“承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。”“承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。”

《建设工程质量管理条例》第七十八条本条例所称肢解发包，是指建设单位将应当由一个承包单位完成的建设工程分解成若干部分发包给不同的承包单位的行为。

本条例所称违法分包，是指下列行为：

（一）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；

（二）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；

（三）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；

（四）分包单位将其承包的建设工程再分包的。

本条例所称转包，是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。“第六十二条违反本条例规定，承包单位将承包的工程转包或者违法分包的，责令改正，没收违法所得，对勘察、设计单位处合同约定的勘察费、设计费百分之二十五以上百分之五十以下的罚款；对施工单位处工程合同价款百分之零点五以上百分之一以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。工程监理单位转让工程监理业务的，责令改正，没收违法所得，处合同约定的监理酬金百分之二十五以上百分之五十以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。”

从以上相关法规可知法律允许分包但禁止违法分包。

（1）禁止主体结构分包。《建筑法》29条规定，施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。《合同法》第272条规定，建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。总承包单位不得将主体结构分包给其他单位。所谓主体结构是指保证整个建筑物支承的主架结构，比如建筑主体和承重结构等。

（2）禁止未经建设单位同意分包专业工程。《建筑法》第二十九条“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》第14条规定，施工总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的，系违法分包。

（3）禁止分包单位再分包。

（4）禁止分包给不具相应资质条件的单位。

《招标投标法实施条例》（国务院令第613号）第19条“中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目，中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”第七十六条 “中标人将中标项目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人的，违反招标投标法和本条例规定将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分包无效，处金额5‰以上10‰以下的罚款；有违法所得的，并处没收违法所得；可责令停业整顿；情节严重的，由工商行政管理机关吊销执照。”

（5）、《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》第十五条禁止转让、出借企业资质证书或者以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。

分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。《建筑法》第六十六条建筑施工企业转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业的名义承揽工程的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。对因该项承揽工程不符合规定的质量标准造成的损失，建筑施工企业与使用本企业名义的单位或者个人承担连带赔偿责任。按照《中国人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款

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关键词：项目管理业化分包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。

（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（三）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。

（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

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【关键词】项目管理;工程承包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.建筑企业的专业化趋势

3.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理

对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3.3提高效率和应变能力的需求

为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

4.1分包商施工质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

4.5总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

5.对未来建筑工程项目分包管理的展望

（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

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关键词：建筑工程，专业分包，解决，措施

Abstract: with the country from the early 1980 s began to introduce the concept of construction project management since, after nearly 30 years of constant development and improvement, engineering construction subcontractor of domestic construction has become a common phenomenon and project implementation ways. In this paper is simple in construction project and talk about some of the problems of the professional management, it is worth thinking counterparts.

Keywords: architectural engineering, the professional, solve, measures

中图分类号： TU761文献标识码：A 文章编号：

1、前言

目前我们所谈到的建设工程施工分包包括专业工程分包和劳务作业分包两种不同性质的分包内容。在国内，建设工程施工总承包或者施工总承包管理的任务往往是由那些技术密集型和综合管理型的大型企业承担（或者获得），项目中的许多专业工程施工往往由那些中小型的专业化公司或者劳务公司承担。

由于本人在施工单位从事专业分包的管理工作，故本文将仅针对施工单位中专业工程分包管理进行讨论。

2、建筑施工企业的专业化趋势

首先，我们应该清楚的意识到，建立健全建筑业专业工程分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。施工企业应解放思想，重视在企业内部规范和完善专业工程分包体系。

当前除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由施工企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；施工单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。

为提高自身的管理水平，集中优势资源发展核心竞争力，施工企业一定要学会甩掉低端生产资源，专注于项目管理。虽然某些低端生产资源产出的利润较高或者比较容易获得，但其对企业的发展和做大做强没能起到推动作用，相反可能占用了企业优势资源，严重者或将影响企业领导者关于企业自身发展的相关决策。

3、互利共赢促进行业发展

重视企业专业工程分包发展，加大对其的扶持力度，对其进行科学管理，可以有效的降低企业生产成本，提高劳动生产率以及利润率。大型施工企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于专业分包单位来完成任务，分包管理能力也会在学习的得到增强；而专业的分包队伍则必须在激烈的竞争中不断提高自己的管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率，最终达到了施工企业和专业分包单位互利共赢的效果。

从宏观角度来讲，工程分包这种专业的项目管理，最终使整个项目变得更有效率。小型的专业的施工队伍和劳务队不断地提高其管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4、施工企业分包管理的重点内容

施工企业对分包单位管理的内容包括了成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、信息管理、人员管理、合同管理等。其中对施工企业来讲，对分包单位的质量、安全、成本、进度四方面的管理需要进行重点控制。

4.1、质量和安全管理方面：在分包工程施工前，应该向分包人明确施工质量要求，要求施工分包人建立质量保证体系，制定质量保证和安全管理措施，经审查批准后在进行分包工程的施工。

施工过程中，严格检查施工分包人的质量保证与安全管理体系的措施的落实情况，并根据总包单位自身的质量保证体系控制分包单位的施工质量。

4.2、成本控制方面：首先无论采用何种计价方式，都可以用过竞争方式降低分包工程的合同价格，从而降低承包工程的施工总成本。

其次，在对分包工程款的支付审核方面，通过严格审核实际完成工程量，建立工程款支付与工程质量和工程实际进度挂钩的联动审核方式，防止超付和早付。

4.3、进度控制方面：应该根据施工总进度计划提出分包工程的进度要求，向施工分包单位明确分包工程的进度目标。应该要求施工分包单位按照分包工程的进度目标要求建立详细的分包工程施工进度计划，通过审核，判断其是否合理，是否符合施工总进度计划的要求，并在工程进展过程中严格控制其执行。

5、现阶段施工企业分包管理常见具体问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

6、对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

7、结束语

篇9

关键词：承包管理模式建筑应用

一、有关分承包管理模式的基本情况

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明。

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：

a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。

b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。

c.甲乙方责任和义务。

d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1.专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

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(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。