企业成本管理的方法范文

导语：如何才能写好一篇企业成本管理的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】市政企业 成本管理措施

一、当前市政工程成本控制的现状

（一）缺乏科学的成本控制意识

在以往的计划经济时期，我国的市政企业，对于工程建设项目，只是单纯的按照政府的指令去做，而对于项目的成本管理，则没有很好地考虑。随着改革开放的发展，社会主义市场经济逐渐形成，并不断深化，对于市政企业的要求也在不断地提高。所以，企业为了生存，对于成本的控制就需要更加的重视。

（二）成本控制的组织制度不健全

在一些市政企业中，由于缺少一些相应的成本管理制度，从而使得成本管理的工作的落实不是很到位。此外，在施工人员、施工材料以及施工机械的选择中，没有构成一系列的科学的规章制度，从而使得一些项目中人、材、机的成本超出了预算资金，从而在很大程度上影响到市政构成项目的成本管理水平。

（三）各项成本控制不到位

此项问题的主要表现在：市政项目的控制与决策的对象存在差异。在进行市政成本管理的过程中，项目成本的考核对象为市政项目所产生的直接费用，而市政项目中其他项目的经营管理费用，多数是通过公司来进行控制的。

（四）市政工程成本控制的方法和手段不科学

在当前的市政项目的成本管理工作中，主要管理部门是企业的财务部门，其使用的制度虽然是非常严格的，然而在实际的管理的过程中，没有按照一定的科学的、系统的成本管理方法与手段，单纯的只是对已产生的问题进行改正与管理。而且，某些企业在进行管理的过程中，没有运用到科学的技术手段，仍然依赖于人工的方式，出现计算机水平低的情况，不利于成本管理工作的进行。

二、加强市政企业成本管理的措施

（一）必须合理制定目标成本

所谓的目标成本管理，指的是企业在一定的使其之内，通过各方面的努力工作，使得成本也达到相应的水平，从而保证企业能够完成降低成本的任务。

在当前的管理中，目标成本管理是一种非常重要的手段。其通过对各个部门之前进行协调与合作，进行科学的管理。所以，企业在实际的管理工作中，通过对相关参与人员制定目标，并在实际的管理过程中对自身进行控制，以使得每一位工作人员能够主动的完成施工目标。并且，对于工作中，工作成果好的，应当给予相应的奖励，从而更大的激发人民的生产积极性。

在目标成本管理中，目标成本是否合理，对于目标成本的推行以及经济效益的提高会产生直接的影响。如果所指定的水平太高，然而通过积极的努力却不能将其实现，就会使得职工的积极性受到很大的影响；而如果制定的水平较低，通过轻而易举的努力就完成了，就不能够很好地达到控制管理的目的。所以，为了制定好目标成本，就必须要对目标成本的定义进行明确，以及通过制定项目的目标成本的原则，即：生产目标的保证；先进合理的目标；对于薄弱环节的重视。

（二）努力提高人员素质，培养“复合型”的经营管理人才

要想培养“复合型”经营管理人才，就需要从“复合型”工程预算人员开始。所谓的“复合型”预算人才，即是对于施工的合同、图纸等，按照有关的规定进行工程项目预、结算进行编制。

人才作为企业发展的关键，市场竞争，归根结底是人才与知识的竞争，所以，人员的素质是提高企业竞争力的重要因素。在国有企业中，对于高素质的人才缺乏相应的激励机制。私营、民营企业则通过灵活的和高待遇的用人机制，对于高素质人才进行大量的吸引，这对国有企业来说其竞争力日益增加。而造成企业的人才的优势不足的原因则需要从多个方面来考虑，比如对于人才用时重要、用过不要，在人才的发展上缺乏持续性。

（三）提高生产水平，增强创新意识

在进行生产成本的控制时，与生产水平的高低有着非常重要的关系，只有生产技术保证高水平，才能够在生产的过程中最终实现利润的最大化。所以，当前一个重要的问题就是如何提高生产力水平。首先，需要建立一个高水平的专业技术研发中，成立一个高技术团队，使其致力于新产品、新技术的开发与应用，在充分保证产品质量的与生产进度的重要前提之下，通过自身的技术优势，使得产品的生产成本进行有效的降低。所以，企业要在实际的管理工作中，重视对于经验丰富人才的引入。除此之外，还要重视人才的培养，以及新技术的研发和设计。最后，在其他的一些环节中，还需要对一些不足之处进行改进，并且不断地创新，从而实现成本的控制，有效的提供企业的经济效益，促使企业能够更好的发展。

三、结束语

在市政企业中，对于成本的控制，是保证企业经济效益增长的重要方式，是企业在激烈的竞争中保持低位的重要手段之一，更是企业发展的重要命脉。所以，针对当前经济市场复杂、纷繁的特点，企业一定要在实际的工作中更新观念，并且审时度势，对于成本管理过程中的问题及时发现，并进行处理。此外，还应当注重对于经验的总结，学习先进的经验，不断促进市政企业的发展，使其在经济发展的过程中能够占据更有利的地位。

参考文献

[1]王贵生.现代企业成本管理改善措施分析[J].河南科技，2014，04：211-212.

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心和成本中心，处于企业集团的基础作业层次，是控制成本的主体部位和关键环节。本文运用目标成本管理方法，结合中国石油管道行业改制重组为本分公司体制的组织框架，对企业集团分公司成本控制的目标制定、分解细化、核算分析、运行监控、考核评价等环节进行了深入研究，其结果对本分公司体制下分公司成本控制具有现实意义和实用价值。

[关键词] 本分公司体制；成本控制；目标成本；方法研究

[中图分类号] F275.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者简介] 李 群，武汉理工大学在职博士生，廊坊市人防办高级工程师，研究方向为产业组织与企业经济；

孟浩程，武汉理工大学在职博士生，廊坊市邮政局副局长，研究方向为产业组织与企业经济；

樊伟伟，河北工业大学硕士生，研究方向为企业运行机制与绩效评价。(河北 廊坊 065000)

随着我国企业公司化改造步伐的加大，许多大企业集团经过合并、重组、改制后，取消了下属企业的法人地位，使之成为了分公司，由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。然而，在现代企业利益关系者群体中，起核心作用的是企业所有者和经营者两大集团。因此，目前在论述成本管理时，多集中于企业即公司这一级如何构建成本控制框架问题，对于其分公司，如何在企业即公司内部成本控制框架内，结合分公司自身实际构建分公司内部控制，却很少涉及。本文从分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理论现状出发，以石油管道分公司的成本管理为例，基于目标成本管理，研究了分公司成本控制方法及应用。

一、分公司成本管理涵义

在计划经济体制下，企业的一切经济活动是“生产”，而在今天的市场经济条件下，为了适应市场竞争的需要，企业不但要生产适销对路的产品，还要将自己的经济状态调整到最佳状态，做到以最小的支出获得最大的收益。这样一来，企业管理的核心由生产部门转向财务部门，而成本管理又成为在企业财务管理的重点。因为成本水平的高低，直接决定着企业盈利能力的大小，分公司则成为成本控制中心。

分公司成本主要体现为生产成本，生产成本可进一步地被分为直接材料、直接人工和制造费用，在外部财务报告中只有这三种成本因素可以被分配到产品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生产的商品或服务的原材料。这些原材料的成本可以直接归属于产品是因为实物观察法可以用来测量每件产品所消耗的数量。成为有形产品一部分的原材料或那些用来提供服务的原材料通常被归入直接材料。分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心，只对成本负责，它们的成本管理主要是指生产成本的管理，不包括非生产性的产品，也就是分公司的成本管理不包括销售费用和管理费用。

二、企业目标成本管理

目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著。他们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出发目标成本管理的具体形式各不相同，各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：

1.目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的制定，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划作为执行标准。

2.目标成本核算。对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，既能满足宏观的要求，又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而基本模式应该是相同的。

3.目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。

4.目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。

5.目标成本考核与评价。根据目标成本执行结果和详细的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。

三、目标成本管理在分公司中的应用

现以石油管道分公司为例来说明目标成本管理方法在分公司成本控制中的应用以及其实施效果。

1.管道分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：①必须充分认识目标成本计划的意义和作用。②必须遵循一定的原则。③必须明白目标成本计算有哪些基本内容。④目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。

石油管道运输企业的目标成本控制法的控制依据是目标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和目标利润。在目前情况下，石油、天然气的价格和销售量是相对稳定的，因此，石油管道运输企业可以采取倒算法来确定目标成本，即以油气产品的运输收入减去产品销售税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：

运输油气目标总成本=油气运输收入-税金及附加-目标利润

运输油气单位成本=运输油气单价(1-产品税率)-油气单位运输量的目标利润

在上述公式中，价格、输量是固定不变的，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的是，石油管道运输企业的产量带有计划配置色彩，部分产量难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成本。具体执行如下：

(1)中国石油天然气股份有限公司下达原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标，结合该指标公司下达成本总额、单位成本最高额和成本的使用效率指标，确定目标成本Cs。

目标成本Cs=计划单位输油价格×计划输油量-税金及附加-目标利润

=上年实际成本×(1-5%)+当年实际所需成本的增减+ε

(ε为偶然因素的影响)

(2)管道分公司根据上级公司下达的原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标制定出目标成本Cd，上报专业公司。

(3)分公司上报的目标成本Cs与石油天然气股份有限公司制定的目标成本Cd进行中和协商，最后制定出管道公司的目标成本C。

2.管道分公司目标成本分解。目标成本分解是目标成本管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。

目标成本的分解，是将测定的目标成本值(即目标总成本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。

目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分析、考核与奖惩等。

管道公司采用目标成本按主体维进行分解的方法。即按企业内部的成本责任体系，并以组织(或责任单位)和个人(或责任者)为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成的分、子目标体系。

3.管道分公司目标成本核算与分析。目标成本管理体系主要是为企业内部经济管理而建立的一种成本管理体系。它要求成本核算资料应做到详细具体，内容广泛，及时准确，以便为企业生产经营管理多方面使用。

企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。

管道分公司的目标成本核算体系包括站队核算、输油分公司核算、管道分公司核算三级责任成本核算体系，这是以目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的一种成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本的控制和业绩考核。

4.管道分公司目标成本控制。目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而形成所谓的全面成本控制。

中国石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相结合的原则。

(1)事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充分结合拟订预算指标，使预算指标做到“放在跳起来够的着的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分解，层层落实。通过实施收支两条线和全面实现资金收支计划管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也是预算管理的重要组成部分。

(2)事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽状态。

管道运输分公司坚持重点和过程控制。从2000年以来，该公司始终把占付现成本45%左右的燃耗和动力作为预算控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩合同核算，占营运类关键指标权重为20%，同时采取一系列有效措施注重预算管理过程控制。

(3)事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行修正，以不断健全和完善预算体系。

5.管道分公司目标成本的考核与评价。目标成本的考核与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是目标成本管理的一个重要环节。

目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅要有上级对下级成本责任单位被考评，而且更强调各目标成本责任单位自我评价。从根本上改变过去那种把被考核置于受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和上级对下级的逐级考核。

(1)管道分公司的目标成本考核指标。业绩考核指标分两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经营目标的实现。

(2)管道分公司目标成本的考核程序与方法。考核程序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及时整改，业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项指标完成情况上报企管法规处；其次，由企管法规处会同有关部门进行考核确认；第三，企管法规处将考核结果上报公司业绩领导小组审批。公司于当年第三季度由企管法规处牵头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果报公司审核批准后执行。

考核方法。考核采用综合业绩分值计算法，评估管理人员业绩指标完成情况。

公式中Kпi代表各单项业绩指标，其中I分别为1，2，3，4，……。n分别为1，2，3或1，2。

①管道运营成本业绩分值=管道支营成本完成值/管道运营成本目标值×100

②燃料油(气)消耗业绩分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目标值×100

③电消耗业绩分值=电消耗完成值/电消耗成本目标值×100

④管输损耗业绩分值=管输损耗完成值/管输损耗目标值×100

⑤应收账款业绩分值=应收账款完成值/应收账款目标值×100

⑥综合管理业绩指标=综合管理完成值/综合管理目标值×100(其中，综合管理完成值是各项管理

工作的评价结果的汇总分数，综合管理目标值是各项管理工作累计目标分数。)

几点说明。①为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据股份公司有关精神，在计算单项业绩分值时，当各单项业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算。总的业绩分值按130分封顶的办法执行。②安全环保指标：死亡责任事故、10万元以上的经济损失工业生产事故、5万元以上环境污染责任事故、质量责任事故每突破一项扣减业绩总分的10分；安全生产事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接经济损失超过1000万元(含1000万元)，其处职管理人员年终考核不予兑现业绩奖金。③各单位每发生一次10人以上越级上访责任事件，则扣减其业绩总分的0.5-2分。

(3)考核兑现及奖惩。业绩合同是公司总经理、党委书记作为发约人，该方案规定的实用对象作为受约人，以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议。由上级对下级进行逐级考核。

考核兑现与奖惩。①根据对受约人(单位正职领导)审定后的业绩考核结果，由公司兑现业绩奖金。业绩奖金标准由公司核定。具体兑现办法为：综合业绩分值低于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。

②副职按照本单位正职实得奖金的80%标准进行兑现，考虑单位的副职职数，确定单位副职奖金总量(正职实得奖金×80%×单位副职职数)，然后分别按照每个副职业绩分数由公司统一兑现。

③处职管理人员的日常奖金发放实行统一归口管理。除公司安排发放的奖金外，不再从本单位领取各类奖金(公司设立的单项奖除外)。

④对年内聘任(任命)或由于任期届满原因解聘(免职)，以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的业绩奖金。

⑤当年综合业绩分值低于80分(不含80分)的，公司责成有关领导对其进行诫免谈话；综合业绩分值低于60分(不含60分)且无不可抗力因素的，给予通报警告或按规定程序免除其领导职务。拒绝签订业绩合同的，按自动辞职处理。

⑥凡受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘(免职)的，由公司研究决定是否兑现业绩奖金。受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。

⑦根据统一归口管理的原则，各单位正、副处职管理人员日常奖金的预发放按照公司安排统一进行，年底进行统一核算，届时根据业绩考核结果多退少补。

本文结合分公司的特点及管道运输成本的特征，设计了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理论更加丰富与完善，对不同行业企业的分公司的成本控制框架还需要进一步细化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式为例作了较为详细和具体的分析，与石油管道行业一样，我国还存在着大量像石油管道分公司一样的分公司的成本管理模式需要探索，运用本文提供的成本管理模式及分析方法，对这些大中型企业的分公司的成本控制模式研究，还有很大的研究空间。

参考文献：

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[2]关进明.关于母子公司结构和总分公司结构的几点认识[J].中国地质矿产经济，1998，(6).

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[4]陈元燮 .成本控制的理论与方法[M].上海：立信会计图书用品社，1990，(3).

[5]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，(10).

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关键词：成本；控制管理；方法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，笔者在这里提出一些自己的见解。

一、设置合理的预算管理与控制的机构

加强成本管理离不开预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析。

1.建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、销售、生产、等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如考勤、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

2.完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

二、加强物资采购环节的控制管理

在企业成本结构中，前期的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

1.建立完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作

（1）建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立价格档案。企业采购部门要对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。

2.建立监督和激励机制，更好地控制采购价格

（1）为了更好地控制采购价格，企业应该成立采购价格监督小组，其工作的内容之一就是定期收集重点物品的供应价格信息，分析评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。同时，要求采购部门将每月所购得产品按品种、数量、价格、供应方向监督小组报告，监督小组根据采购部门的报价，再同搜集到得市场价格信息进行比较和定期审查，以此来制约采购部门的采购价格。

（2）采购监督小组对所重点监控的物品根据市场的变化和产品成本定期定出标准价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

三、加强材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。

（二）加强对库存材料的现场管理

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。

（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核

企管部每月可对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。

四、加强期间费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

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关键词:ERP 成本管理方法 企业管理成本 作用

管理是ERP着重强调的一点，它属于一个管理性的系统。在现代企业中运用该系统，能为企业提供可靠而有效的管理手段以及工具，还能对企业的业务流程进行规范，再造和集成业务流程，从而使企业管理得到规范。ERP这种先进的成本管理方法有效克服了传统的企业成本管理方法的某些缺点，是对传统的企业成本管理方法的一个关键性的突破。企业能够利用这种先进的管理工具和技术手段，充分合理地利用企业资源，提高企业的工作效率和管理水平，增强企业竞争力，是企业在市场竞争中立于不败的地位。

一、ERP涵义解析

ERP这种先进的管理手段始于美国，由美国一个著名的评估集团提出，是一种先进的管理思想，信息技术是其存在的基础，集合了软件产品与管理系统，采用其先进的管理手段和方法，充分合理地利用企业的整体资源，使企业的优势得到充分的发挥。为企业提供一个系统化和全方位的管理模式，诸如企业的控制与计划，以及评估和决策等， ERP都能发挥其作用进行平衡和协调。是改善现代企业管理的一种不可或缺的方式。比如，在一个机械装备公司使用ERP的成本管理方法，那么，这种管理方法将涉及到这个机械装备公司的生产与原料需求的计划、采购与库存的管理、成本与财务的管理、设备与运输的管理，以及销售和决策等。所以ERP对于企业成本管理来讲，其作用时系统性和全面性的，它对于企业成本管理的重要作用时不容忽视的。

二、ERP对企业成本管理作用的探究

(一)ERP对企业成本管理的积极作用

首先，丰富成本信息的提供。如在一个机械装备公司，该公司的成本控制与成本核算能被ERP进行有效的控制，ERP这种管理方法不仅能根据该公司生产和流程的特点核算成本，还能按月、按旬以及按日进行成本的核算，也能获得所需的多种决策信息。总之，ERP这种管理方法能采用多种方式对不同产品在不同时段的相关成本信息进行深层的反映，从而使财务人员的核算工作得到简化，能有效提高企业的工作质量和效率。

其次，充分实现成本的管理职能。如果一个机械装备公司使用的是传统的成本管理手段，其成本管理职能在多数情况下不能得到充分的实现。而使用ERP的成本管理方式，该企业不管是在成本的模拟方面，还是在成本的考核以及成本的分析方面，ERP都能使成本的管理职能得到充分的发挥，从而提高企业的管理水平。

最后，完善成本的控制工作。在一个机械装备公司，ERP能够凭借先前制定的成本标准，规定该公司各项费用的限度，限制各种对企业无益的消耗，依据ERP成本管理所设置的标准来控制该企业的财物支出，及时发现超过成本管理所规定的标准的相关耗费，并迅速制定相关的弥补工作，纠正误差以便使企业的成本得到有效的控制。这样能有效避免企业资源的浪费，降低企业成本，并通过标准成本和实际成本的比较来总结和分析企业成本控制的经验和教训，从而不断完善企业的成本控制工作。

(二)ERP对企业成本管理的消极作用

一方面，ERP的成本标准与实际成本的耗费存在一定的偏差。这就使得设立一个科学的成本标准具有相当的难度。作为一个机械装备公司，在竞争日益激烈的现代社会，企业在市场上是否具有绝对的优势对于企业的存在和发展来讲至关重要，而能否对企业的成本进行精准的预测又显得非常的关键。降低成本只是成本管理的基本作用，而如何使ERP成本标准与实际的成本耗费达到相对的一致又是企业管理中一个不容忽视的问题。

另一方面，ERP成本标准的使用会对企业成本管理产生一定的不利作用。ERP软件一般用来做成本的核算与会计业务，标准成本是企业成本控制的基本依据，但是，ERP在成本标准方面缺乏一定的市场性，如果将其作为企业成本控制的唯一根据，整个企业的运作将会缺乏主动性，且企业的运行模式会变得僵化和死板，不利于企业根据市场的动态对ERP的成本管理方式进行灵活的运用。而且，脱离市场会使ERP成本核算系统也缺乏主动性，所以不利于ERP成本管理方法对企业成本管理积极作用的充分发挥。

三、结束语

ERP的管理方法非常灵活，不是对企业现有业务流程的机械适应，而是优化改进企业业务流程中的不合理部分，重组和设计业务流程。ERP能有效改善我国现代企业的成本管理，是信息技术与管理技术相结合的产物。如何使ERP这种先进的成本管理手段的有利作用得到充分发挥以体现企业的优势，如何避免其不利的作用，将是我们不断探讨的重要问题。

参考文献：

[1]邓成明.ERP环境下企业成本管理模式的探讨.现代商业[J],2008

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关键词：成本制度成本管理

一、四大成本制度的主要内容及特点

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。成本标准的制定、标准成本的控制、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理四个部分是标准成本制度的主要内容。

目标成本制度就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作的一种制度。目标成本制度的核心是管理、目的是效益、采取核算手段，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。

作业成本制度是一种以“成本驱动”理论为基本依据，根据产品或企业经营过程中发生和形成的产品和作业，产业链和价值链的关系，对成本产生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配间接费用的一种成本核算方法和成本管理制度。它的理论核心是“成本动因”理论，即企业的间接费用的发生是企业产品生产所必须的各种作业所驱动的，其发生多少鱼企业产品生产无关，而只与驱动其发生的作业数量有关。

责任成本制度是现代分权管理模式的产物，它通过在企业内部建立若干个责任中心，并对其分工负责的经济业务进行计划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部控制制度。这种制度要求：根据授予各级单位的权力、责任及对其业绩的评价方式，将企业划分为各种不同形式的责任中心，建立起以各责任中心为主体，以权、责、利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制系统。

二、四大成本制度的异同点

产生于不同时期的四大成本制度：标准成本制度（19世纪末），目标成本制度（20世纪50年代），作业成本制度（20世纪30年代末），责任成本制度（20世纪90年代之后），同样是成本制度，以下是这四种成本制度在其性质等各个方面的异同：

1.制度性质

标准成本制度具有激励性、技术性及战术性；作业成本制度和目标成本制度具有技术性和战略性；责任成本制度则具有激励性与战略性。

2.涉及的内容

前三种成本制度均涉及到了物质层面与成本价值层面两个层面，而责任成本制度只涉及到了成本价值层面，不能将物质流动层面与成本价值流动层面有机结合起来。

3.成本管理重点

标准成本制度与责任成本制度的成本管理重点为直接工资；作业成本制度的则为制造费用及其他成本；而目标成本制度的成本管理重点包括以上提到的直接工资、制造费用及其他成本。

4.目标或标准成本确定顺序

标准成本制度和作业成本制度为顺算法，目标成本制度与责任成本制度则为倒推法。

5.与价值链关系

标准成本制度与责任成本制度涉及到生产阶段；作业成本制度不仅涉及生产阶段，还涉及到营销、发运阶段及售后服务阶段；而目标成本制度则与以上三种没有联系。

6.适用的行业或部门

标准成本制度适用于制造业与服务业；目标成本制度和责任成本制度适用于制造业；而作业成本制度适用于制造业、商业、服务业及政府部门多个行业及部门。

7.与财务会计核算的关系

除责任成本制度采用双轨制外，其他三种制度均采用单轨制。

8.发展

四种制度各有优缺点，如果能互相学习借鉴将为企业发展做出更大的贡献。

三、现代企业成本管理的发展方向和举措

当前的社会环境下，一种以顾客为导向的、竞争激烈的、变化迅速的、科技发达的生产经营环境正在逐渐形成，企业面对这样的大环境，要想取得生存和发展，管理模式的创新势在必行。为了实现企业更好的发展，现在企业在实施成本管理方面，势必不能仅仅片面的追求成本的降低，而是要站在企业长远发展的角度出发，把握整个市场环境以及企业的整体发展战略，从中找到最优路径帮助企业实现成本管理的有效性。

伴随着科学技术以前所未有的速度发展，信息技术使得信息生产和传递更廉价、更便捷，一些大的投资公司通过市场正在集中经济的操控权利。因此，中国成本管理发展战略目标应定位于为企业创造“持续竞争优势”。

改革开放以来，我国在成本管理研究领域有了较为快速的发展，结合国际上先进的思想理念，在理论研究领域也有了一定的成效，尤其是对责任会计和标准成本法的理论研究及应用方面有较大的突破，在这样的战略目标指导下，我国现代企业成本管理发展方向为立足中国企业，有选择地引进外国的经验、做法和惯例。趋势内容如下：

1.引进国外成本管理的精华。这主要是将成本价值流动与物质流动结合起来的方法，把握物质流动的思路以及成本管理思想。

2.挖掘、完善和发展邯钢经验。用国外的经验完善邯钢经验，建立一套管理控制与会计控制相结合的内控制度；用中国其他企业的经验充实邯钢经验，如张兴让的“满负荷工作法”。

3.拓宽成本管理的范围。例如不仅仅局限于制造业，将成本管理推广到服务业和政府部门。

4.在利用管理技术和科学技术降低成本的同时提高职工工资水平。这是从日本的目标成本中领悟到的战略性举措，可以形成职工“以公司为家”的主人翁精神，也能够消除以压低职工工资降低成本所形成的危险性。（作者单位：河北经贸大学）

参考文献：

[1]万寿义，现代企业成本管理的研究，东北财经大学出版社，2004：55-89.

[2]陈洁，试论企业全面成本管理，上海财税，2001（1）：23-25.

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一、中小型房地产企业成本管理制度

项目建设成本是在工程建设项目中，从项目可行性研究、设计规划、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程中发生的一切费用。

1.开发成本的控制

（1）前期环节的成本控制。在公司项目开发前先进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供反馈房屋市场价格、普遍房屋户型、消费者喜好等信息给公司管理层作决策参考，结合自身情况，经公司讨论制定出工程成本预算。

（2）施工过程的成本控制。施工过程中注意成本节约和成本控制。在项目工程施工过程中，将实际发生的耗费严格控制在成本计划范围内，做到随时揭示并做到及时反馈，尽量消除施工中的损失浪费现象。

（3）工程材料及设备管理。项目开工前，工程管理部门应及时列出所需材料及设备价格清单。工程管理部门对到货的材料和设备的数量、质量及规格当场检查验收并出具检验报告，采购不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

（4）竣工交付环节的成本控制。单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。各部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，将施工成本、工程材料成本、项目监理成本等成本进行大体核算。

（5）工程结算管理。工程部门应详细核对工程量，确定价格、取费标准，计算出工程总成本，工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，有需要可聘请国家有关部门进行复审。

2.营销成本的控制。项目通过公司立项听证会后，结合市场制定合理的、经济的营销方案和相应的营销预算，并上报公司管理层。

3.财务成本的控制。严格执行公司资金管理制度，全面执行资金计划制度。财务部门可利用专业的、科学的计算方法，为企业作好经营分析，并通过核算，提供分析监督财产状况。

4.税金的筹划。在依法纳税的前提下，财务部门对公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。财务部应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

二、中小型房地产企业项目成本管理中工程项目存在问题

1.工程成本偏高，材料浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的比重大，材料费用的使用状况直接影响到整个工程的盈亏。工程项目中不能严格执行领料用料制度，不能做到仓库领料有数，对于余料无回收；对下料计算不准确，损耗率超标，造成成本过高；监督机制不健全，出了问题往往不能责任到人，造成材料费成本失控。

2.成本结构不合理。中小型房地产企业在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分阶段进行成本分析，也就没有分部分项进行成本分析，也没有将实际成本、预算成本和计划成本来进行比较，致使成本管理对项目施工指导意义不大。

三、对于中小型房地产企业工程成本管理改进对策

（一）降低工程成本

1.靠现代的管理降低成本。应强化成本管理，在产、供、销等各个环节都要加强管理，将生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、管理费等各项费用逐步细化到建筑项目成本中。将成本的静态控制转变为动态控制，形成系统、全员、全方位、全过程的成本控制格局。

2.靠技术改造降低成本。近些年来，原材料价格飙升、能源相继提价对成本上升影响很大。技术改造是成本控制重要的理念，可以采用新技术、新材料、新工艺，从技术方面开发降低生产成本。

3.靠过硬的质量降低成本。中小型房地产企业房屋的质量一直存在着比较多的社会争议问题，中小型房地产企业可以直接降低生产成本；产品质量越高，可以赢得更广阔的消费群体，增加销售量，有效降低销售成本。

（二）加强销售队伍的培养

1.加强项目销售方面管理。中小型房地产企业应加强对销售计划执行的力度。在准备销售地产前，具体分析销售计划的外部和内部因素，处理好销售计划中的内部问题，从而适应外部环境的变化。

（1）建立合理可行的营销体系。对房地产市场销售定位，培养销售人员相关销售知识和技巧，包括了解中小型房地产企业项目工程的主要户型、房产户型优点以及适用人群等。

（2）对每阶段销售量进行实时监控。根据项目建造期数，合理安排销售工作；及时分析促销活动和广告投入的效果，减少投入损失；有效管理企业的销售人员，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。

（3）对市场房屋价格进行监控，充分了解消费者对价格评价反映。依据真实销售数据，对渠道进行更好的管理，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。

2.进行适当的员工培训，提高员工销售积极性。当前房地产市场变化快，营销人员素质需要随之提高，才能使房地产销售的有序进行。需要加强培训、积极沟通，将员工的学习能力根植入企业经营中，将员工的积极性通入企业销售活动中，促进企业成本优化。

（三）工程开发时制定目标成本并有效实行

1.成立成本预算小组，制定公司的目标成本。按照“谁负责，谁承担”基本原则来传递成本信息和考核成本内容。

2.建立可控费用跟踪制度，制定限额。形成一条“成本责任费用链”，从而杜绝不合理支出。

总结

成本是一项综合性经济指标，成本管理的研究是一项复杂但十分有意义的工作任务。针对中小型房地产企业工程项目，提出工程项目存在的问题并提出改进对策。中小型房地产企业需要继续在降低工程成本、加强销售队伍的培养、制定目标成本方面继续加强管理，才能更好的实现高效的成本管理。

参考文献

[1]王立彦，刘志远.成本管理会计.经济科学出版社.2005.

[2]刘玉章.房地产企业―财税操作技巧.机械工业出版社.2009.

[3]孙晓璐.新会计准则房 产开发企业会计实务与涉税避税操作技巧.企业管理出版社.2010.

[4]于福生，黎来芳.成本会计.中国人民大学出版社.2011.

（作者单位：山西财经大学）

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关键词：施工；成本；管理；控制

1施工企业在项目成本管理方面存在的问题

1.1企业缺少内部定额

目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。再有就是企业缺少适合企业自身的内部定额，使得施工成本不能很好的跟实际吻合。

1.2制度执行不力，缺乏监督

项目管理已实施二十多年，施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是我们常常会发现制度越来越多，但项目管理中存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了，但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。

1.3人员素质不高，责任心不强

目前在项目上还存在一种思想，认为成本管理是会计员、核算员的事情，与管技术、管安全、管质量的没有关系。有些项目上项目成本管理的责任归财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放，表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任。

1.4成本发生环节管理薄弱

在有些工地经常会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。

1.5 “安全成本”、“质量成本”和“工期成本” 协调不到位

加快施工进度，缩短工期早日竣工，可早日发挥经济效益。但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。因为施工进度的加快需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加，但工期延长也会导致工程项目间接成本的增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出。现实中，一些项目部要么是要质量延工期，要么是赶工期忽安全轻质量，总之很难协调好这几者之间的关系，从而导致成本的增加。另外，不规范的招投标，使业主与施工单位之间相互制约的关系被破坏，或被一种特殊的利益关系所取代，使得双方对工程质量与效益的责任约束降到极限，工程质量也就很难保证。

1.6缺乏施工成本总结

降低工程成本，是建筑企业工程成本管理的中心任务。企业应定期地检查工程成本计划完成情况，开展成本分析，查明成本升降的具体原因，进一步挖掘企业内部降低成本的潜力，寻求降低成本的途径和方法。但现实工作中，项目经理部经常是完成施工任务就完事，忽视事后总结，不能为今后工作做借鉴。即使是写总结，也是一些原则性的套话，没有实质性的东西。甚至有的项目经理认为“总结”可有可无，无足轻重。这就使得许多宝贵的经验白白地丢掉了。

1.7考核兑现力度不够

项目竣工时，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目经理部整理汇总有关成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及签订的成本承包合同对项目部进行奖罚。对项目部进行奖励，是解决员工积极主动挖掘潜能与企业效能同步增长问题的方法之一，通过奖励可以促进项目部加强成本管理意识。但当奖励不兑现、惩罚不执行时，则通过设置奖惩来控制成本的目的就难达不到。

2改善施工项目成本管理问题的个人看法

2.1一切以合同为依据，注重合同的签约

在发达国家和地区，政府会对通过制定法规、授权专业组织编制标准合同条件，设置专门机构监督合同执行等方式对工程合同进行宏观管理。政府会授权专业组织通过制定标准的合同条件对合同进行管理，这些标准合同能比较公平合理地划分风险责任和权利义务，一般较科学、严谨，易于为合同双方所接受；长期使用为广大工程管理人员所熟悉，便于理解沟通，减少合同当事双方的误解与冲突，减少招投标和合同管理的费用。

重视合同签订过程对合同条款的研究，对不明确的内容通过谈判用条文明确下来，预测施工中可能牵扯到索赔的因素，对牵扯到责任的条款认真分析，力求在合同中限制风险或转化风险。凡是牵扯到双方经济利益的事项都通过合同确定下来，以合同为依据，减少了不必要纠纷造成的损失。

2.2由成本工程师或工料测量师参与设计施工全过程的成本控制

在很多国内知名施工队伍中，工料测量师或成本工程师在项目成本管理与控制方面发挥了重要的作用。工料测量师管理源于英联邦式的工料测量计价制度，目前香港也沿用该制度。工料测量师是指从事工料测量这方面工作的专业技术人员。主要在工程材料、工程数量、工程变更、额外工程报价及工程成本控制等方面为项目管理提供可靠的数字依据，其工作类似于国内的造价工程师，但其方法和具体操作又有明显区别，他们要参与设计施工全过程的成本控制。成本工程师则是在美国专门从事成本管理工作的专业技术人员，他们从事造价估算、标底编制、进度及成本控制、合同管理等工作。

2.3成立专业建设管理公司进行专业化管理

成立专业建设管理公司可以使模式目标明确，讲求工程建设造价、工期、质量的综合效益，且管理队伍精干，人员素质高。并且管理公司长期从事一项专业以在实践中不断积累总结建设管理的专业技能，掌握该领域最新信息和先进技术，加上普遍使用计算机等现代化手段，进一步提高了管理效率和效能，这样就可以形成全过程一元化的项目成本管理体制。从选择方案编制估算开始，到优化设计、编制预算，再到建设实施阶段的成本控制，都可由专业建设管理咨询公司来进行。这样不但可以强化专业人员的责任心，而且可以保持前后工作环节的相互衔接与呼应，便于统一管理。

2.4使用专门的商业性公司提供建筑业基础性数据

在国外发达国家十分重视基础性资料的收集和整理，有商业性公司专门从事编制出版与工程造价有关的各种基础性数据资料，为社会服务。这里提到的基础性资料不同于国内颁发的定额、指标、费率和预算价格，它们都是由商业性公司编制的参考性资料，内容很详细，而且每年都更新，因此较适合于市场实际情况。

2.5利用信息化提高施工项目管理水平

计算机的推广应用大大提高了人们的工作效率，网络的发展拉近了人们的距离，帮助企业加强了沟通，降低了成本。利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用，从而实现降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。一般国外公司都有自己的数据库及项目管理软件，这样成本估算、成本数据收集及分析都可以在计算机上实现。

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关键词；房地产；项目；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地产开发工程项目是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，文章探讨房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。

一、房地产开发企业的项目成本控制概述

房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。详见下图：

二、房地产开发企业的项目全过程成本控制

1.设计阶段的成本控制

众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。

2.招投标阶段的成本控制

通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。

房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。

确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。

3.项目实施阶段的成本的控制

在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。

4.审计阶段的成本控制

为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。

三、结语

项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。希望文章的研究对于房地产企业的项目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促进作用。

参考文献：

[1]辛爱兰.房地产开发企业项目成本的控制与管理[J].山西建筑,2007(32).

[2]李铭.房地产开发企业的前期成本控制[J].当代经理人(下旬刊),2006(10).

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关键词：成本管理理念 作业成本法 第三方物流企业

现代物流企业的核心是在满足客户需求的基础上，提高企业的运作效率和服务水平，并且要控制成本的输出。但是在第三方物流企业的实际工作中，部分企业缺乏有效的成本控制方式，致使企业的成本支出较大，不利于企业获得最大的收益。因此，在第三方物流企业的发展中，加强对作业成本法的应用研究具有重要的意义。

一、作业成本法的相关概念

作业成本法是以作业为核心，对作业成本进行精确的分析过程，以期可以改进增值作业，消除不增值作业对企业产生的不良影响，进而可以有效的减少企业的浪费现象，促进企业利益的最大化。

二、适用性分析

（一）成本是客户的第一选择要素

客户在选择第三方物流企业时，首要目标是保证物流的成本最低化。物流企业通过整合资源，可以有效的降低物流成本。随着经济社会的发展，物流行业越来越受到政府的重视，在这种情况下，一系列的物流行业应运而生，致使第三方物流行业的竞争日益激烈。企业在这种情况下，加强对成本控制法的研究和运用，可以合理的对市场和客户需求进行分析，并且可以制定相应的成本策略，消除企业成本控制中的不利因素。

（二）间接费用比例较高

在第三方物流企业的运营中，企业所提供的直接材料和人力相对较少，更多的是为客户提供间接服务，因此产生的间接费用较高。例如车辆运营、搬运和维修等，业务种类多样繁杂，不利于企业控制成本。针对这种现象，企业加强对作业成本法的运用，可以精确的分析间接费用，进而可以最大程度的控制企业的物流成本。

（三）个性化服务明显

第三方物流企业主要对客户提供服务产品，客户选择第三方物流企业时，主要考虑的是企业的服务是否满足需求，同时考虑服务的成本是否合理。在传统的成本核算中，企业通常将成本分摊到每项服务中，不能对服务进行有效的细分，难以控制成本的支出。因此，企业应该加强对作业成本法的运用，以期可以制定出个性化的服务流程，保证企业物流信息的真实性和准确性。

三、作业成本法在第三方物流企业中的应用

作业成本法在第三方物流企业中的应用主要包括在成本核算层、成本管理层和作业优化层中的应用，其具体表现在以下几个方面：

（一）作业成本法在成本核算层中的应用

作业成本法在成本核算层中的运用主要是对物流成本的核算，继而可以较好的控制成本的输出。作业成本法保留了材料和人工的分配方式，将材料和人工之外的费用都划归于作业，之后依据核算对象进行成本分析。第三方物流企业属于服务业，可以在作业成本法中选择某项服务作为成本核算依据，其总成本可以用公式一来表示。

[C=C1+C2]公式一

在公式一中，C代表总成本，C1代表直接成本，C2代表间接成本。由此可见，第三方物流行业的成本包括直接成本和间接成本，只有企业合理的对成本进行核算，才可以制定最为合理的成本计划。

（二）作业成本法在成本管理层中的应用

作业成本法在成本管理层的运用主要是对成本进行定价和管理。在第三方物流企业的发展中，需要对服务进行定价，其物流服务的方向应该由标准化向着个性化方向发展，如果企业依然延续传统的成本核算，不利于对成本进行分析，继而不利于企业对服务的定价。因此，企业需要将服务向着小批量和多批次的方向发展；在对客户的战略制定方面，企业首先应该加强对客户盈利的分析，例如在传统的成本核算方式中，对于相同商品数量但批次不同的货物，客户所承担的间接费用相同，不利于对成本的控制。而在作业成本法中，企业会将客户的需求细分到每一个细节，进而可以针对客户的不同需求来制定不同的针对性策略。总而言之，将作业成本法运用于成本管理层中，可以最大程度的控制成本。

（三）作业成本法在优化层中的运用

作业成本法在优化层中的运用主要是对成本进行分析，主要目的是为了提升增值作业的效益与完成效率。首先，企业需要合理的认知增值作业，增值作业主要是指可以为消费者带来价值的作业，其可以影响客户的支付意愿。例如在物流企业的运营中，处理订单、包装和配送业务属于增值作业。企业可以和多家供应商建立合作关系，由供应商管理仓库，进而可以保证货物与清单的一致性，企业不需要进行入库检验，可以在较大程度上节约成本。其次，企业应该加强对增值业务的管理，使其可以达到最大的完成效率。只有增值业务达到客户的需求，才可以促进客户的消费。由此可见，第三方物流企业只有不断优化作业成本法，并且合理的运用到优化层中，才可以最大程度的控制企业的成本。

四、结束语

在第三方物流行业的运营中，常常面临着成本支出较大的问题，不利于企业对成本的控制，继而不利于企业的可持续发展。希望通过本文的介绍，我国物流企业可以加强对作业成本法的分析和运用，进而可以最大程度的控制企业的物流成本，同时可以提升企业的经济效益和竞争能力。

参考文献：

[1]房玲，张华.时间驱动作业成本法在第三方物流企业中的应用[J].经营与管理，2012

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关键词:煤炭企业 全面预算管理模式 成本预算

我国煤炭企业在资金管理及资本运作过程中，真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此，在煤炭企业建立健全全面预算管理体系中做好成本预算，充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。以下，通过煤炭企业全面预算管理模式、全面预算管理模式下成本预算的方法及全面预算管理模式下成本预算的意义三个方面来分析煤炭企业在全面预算管理模式下的成本预算方法。

一、煤炭企业全面预算管理模式

煤炭企业是我国重要的基础产业，在经济发展中相对稳定，为国民经济提供重要支撑。煤炭企业的价值主要由其产品的成本所决定，煤炭生产不同于机械制造等行业，材料消耗不构成煤炭产品实体，直接材料消耗不大，固定成本在煤炭成本中占比重较大。由于煤炭企业的生产过程有着相对稳定场所及生产流程，因此在煤炭企业实行全面预算管理是提升企业内部管理水平的必要选择。

在煤炭企业内推行全面预算管理模式，不但有利于企业优化资源配置，实现效益最大化，而且还有利于完善现代企业制度,确保煤炭企业内部资金的高效运转, 增强煤炭企业的核心竞争力。按照企业的整体经营目标提前制定工作计划，避免企业经营上、财务上的风险，循序渐进地实现企业经济效益最优化的发展目标。

在煤炭企业推行全面预算管理模式要确定以成本预算为核心的预算管理模式。因为，不论从煤炭企业自身的生产经营过程，还是煤炭企业产品销售过程来看，煤炭企业与其他企业相比不存在开发新产品的问题，成本项目比较明确,经营风险比较小，建立以成本预算为核心的全面预算管理模式有利于提高煤炭企业的生产效率，实现煤炭企业经济效益的最优化和可持续发展的目标。

二、全面预算管理模式下成本预算的方法

在煤炭企业全面预算管理模式下，实现对成本预算的高效管理，建立合理的管理组织体系,包括预算管理的决策层、预算管理的职能部门、预算管理的责任部门、预算管理的执行单位等相关部门。通过有效的全面预算管理体系及工作流程，“自上而下, 自下而上, 上下结合”合理的完成煤炭企业的成本预算工作。在科学、合理、高效的全面预算管理模式下，主要通过以下几种方法来完成煤炭企业的成本预算。

(一)根据煤炭企业自身生产经营的特点选择合适的预算编制方法

按照一定得比列进行计算。同时，在煤炭企业中宣传成本预算的方式和方法，让领导支持、认可并重视在全面预算管理模式下的成本预算，减少煤炭企业进行成本预算时遇到权利再分配、个人利益得失等阻碍及问题。提高成本预算相关的各个部门对于全面预算管理模式下成本预算的认识，在企业内部得到大家的普遍认可及支持。

(二)坚持企业发展为重点，实现企业经营为目标的成本预算思路及原则

在进行成本预算的过程中，一定要以企业的发展战略为中心，以市场为导向，做出适应市场发展及需要的目标预算。通过绩效考核，合理配置资源优化管理，降低企业的经营风险。并且，在煤炭企业全面预算管理模式下，按照企业的产业布局和管理体制分层次、分部门得进行成本预算及管理。从实际出发，充分考虑企业发展的目标及实际经营状况，在科学合理的基础管理之上对企业进行成本预算。同时，要严格对企业的成本预算进行执行，并估计出企业的实际生产过程中的发生的各类问题，做好事先的准备工作，以便在特殊情况下做出相应的调整。使煤炭企业能够在全面预算管理模式下通过成本预算积极稳妥的开展各项生产活动。

(三)在煤炭企业内部建立健全成本预算制度，形成基层成本预算的意识

通过建立健全成本预算制度处理好煤炭企业成本与生产工艺、技术、安全等方面的关系。结合煤炭企业的实际，运用科学技术提高煤炭企业的生产效率，提高煤炭企业经济效益。让煤炭企业各部门、各级领导、各个班组、各个岗位员工都能够积极实施基层预算制度，扭亏增盈保证企业整体成本预算目标的实现。

(四)在煤炭企业内部推行成本预算控制制度

把成本预算制度与企业内部激励制度结合在一起。以企业的经营目标的完成为评估标准，结合煤炭企业自身的实际，充分考虑企业的利润及控亏目标，制定煤炭企业各部门、各级领导、各个班组、各个岗位的成本控制目标。按照煤炭企业的产量变化规律进行调节，充分调动各个部门岗位的控亏增盈的积极性，从而达到成本预算的目标。另外， 煤炭企业在全面预算管理模式下，要严格的根据企业经营规律制定出想要的目标成本和消耗定额，监督企业各个部门并严格执行成本预算的开支。

(五)运用现代经济学的管理办法，通过现代成本预算法开展全面预算管理模式下的成本预算

在煤炭企业中，可以推行ABC物资管理分类法来提高成本预算的科学化及系统性。同时，在全面预算管理模式下成本预算可以与企业的管理成本预算进行结合，推动对固定成本、变动成本、责任成本、标准成本的管理。

三、全面预算管理模式下成本预算的意义

煤炭企业全面预算管理模式下的成本预算，是企业开展全面预算管理的基础与核心。我国的煤炭企业一直采用粗放型的管理模式，而精确细化的全面预算管理可以推动煤炭企业通过现代化的管理制度与模式完成企业预算的目标。

首先，全面预算管理模式下的成本预算完善了企业的经营计划与生产目标，有利于减少企业的经营风险，提高财务管理的水平。通过成本预算来促使企业的各部门、各级领导、各个班组、各个岗位根据企业的整体经营目标提前制定工作计划，避免企业经营上、财务上的风险，实现企业经济效益最优化发展的目标。因此，煤炭企业在针对自身运营情况而进行的成本预算，可以通过科学的管理模式对企业进行量化管理，保持经济资源及企业可持续发展的目标，实现企业的平衡发展。

其次，全面预算管理模式下进行成本预算促进了企业各个部门、各个班组、各个岗位之间的交流与互助，通过基层成本预算，使企业各个部门间明确了自身的责任，充分调动各个部门的生产积极性，有利于各个部门间的协调与合作。同时成本预算也有利于煤炭企业的领导者对企业产品价值及效益的进一步认识，明确企业的各个阶段生产目标的实现。

最后，全面预算管理模式下的成本预算为煤炭企业的绩效评价标准提供了一个有效的依据，有利于企业内部进行考核，强化企业对于内部生产经营的控制。因为，成本预算是一个企业对其自身经营计划的量化及货币化的呈现。成本预算在企业全面预算管理模式下，不断为企业的业绩提供了评价标准，还有利于企业对于各个部门进行业绩考核及激励，促进了企业领导对于各个部门及员工日常生产活动的管理与控制，有效的规范了企业的生产经营，促进了企业经营活动有目标、有制度的循序发展。因此，在全面预算管理模式下的成本预算管理是强化企业内部控制管理工作的强有力的措施。

四、结束语

目前，随着现代企业对自身管理水平的要求不断提高，现代企业日益重视通过完善自身的企业管理提高企业的市场竞争力。煤炭企业作为我国重要的能源供给业,建立健全现代企业制度有着非常重要的意义。本文通过对煤炭企业全面预算管理模式及全面预算管理模式下成本预算的方法的分析，煤炭企业应自身生产经营的特点选择合适的预算编制方法，坚持企业发展为重点，实现企业经营为目标的成本预算思路及原则，通过在煤炭企业内部建立健全成本预算制度，形成基层成本预算的意识。从而，促使企业的各部门、各级领导、各个班组、各个岗位根据企业的整体经营目标提前制定工作计划，避免企业经营上、财务上的风险，实现企业经济效益最优化发展的目标。

参考文献：

[1]王旭东.试论煤炭企业从财务预算到全面预算管理的新跨越[J].科技信息(学术版).2006(12).

[2]李芳,张敬申.基于网络平台的煤炭企业全面预算问题探析[J].煤炭经济研究.2008(12).