供应商管理体系的建设范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理体系的建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施

经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。

一、制造企业供应商管理分析

经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。

二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。

(一)构建供应商管

理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。

(二)采用适宜的供应链管理模式

综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。

(三)加快供应链管理基础建设

良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划

供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

三、结束语

综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。

参考文献：

[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.

[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013(04):106-110.

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【关键词】 HSE 管理 应用

1 建立HSE方针、目标

1.1 工程管理HSE方针

安全第一，预防为主；全员参与，综合治理；改善环境，保护健康； 以人为本，持续改进。

1.2 项目部HSE目标

（1）健康（H）目标：无疾病流传、无辐射、无有毒有害物质损害人身健康；

（2）安全 （S）目标： 杜绝工亡事故，实现“三个为零”：即重大人身伤亡事故为零、重大交通事故为零、重大火灾爆炸事故为零，努力减少一般事故；

（3）环境 （E）目标：最大限度地保护生态环境，不发生环境破坏、环境污染等事故。

2 建立HSE管理体系文件结构

管理手册是石油储罐工程开展HSE管理和对外提供HSE管理保证的法规性文件，是全体员工进行HSE管理活动的行为准则，是向业主和社会承诺提供HSE管理的依据。

石油储罐工程的HSE管理体系文件结构划分为三个层次，即管理手册为第一层，程序文件为第二层，HSE运行控制文件或各岗位作业指导书为第三层。是指导石油储罐工程各级HSE管理的依据和对项目部HSE管理绩效的证实。

3 明确《HSE管理手册》的管理规定

《文件管理程序》规定了《HSE管理手册》的编制、审核、批准、标识、发放、修订和保存等要求，确保《HSE管理手册》的适宜性、有效性和正确使用。

《HSE程序文件》经最高管理者批准、实施。通过检查与监测、审核、评审和考核，实现持续改进，不断提高HSE管理水平。

HSE管理体系条款要求与《中国石油化工集团公司安全、环境与健康（HSE）管理体系》的比较。

4 HSE管理体系十个要素应用

十项要素采用PDCA管理模式，将诸要素联系起来，紧密相关，相互渗透，共同发挥作用，确保HSE管理体系的系统性、统一性和规范性，达到持续改进的目的。

4.1 领导承诺、方针目标和责任

4.1.1领导承诺

项目经理是HSE管理工作的第一责任人，代表业主向社会和员工提供公开、明确的承诺，通过自身表率表明对HSE的重视和履行职责。项目部各部门的行政正职是本部门HSE管理工作的第一责任人，并以文件化的形式保障其承诺转变为人、财、物方面的支持。

4.1.2方针目标：安全第一，预防为主

全员参与，综合治理；改善环境，保护健康； 以人为本，持续改进。

健康（H）目标：无疾病流传、无辐射、无有毒有害物质损害人身健康；安全（S）目标： 杜绝工亡事故，实现“三个为零”：即重大人身伤亡事故为零、重大交通事故为零、重大火灾爆炸事故为零，努力减少一般事故；

环境 （E）目标：最大限度地保护生态环境，不发生环境破坏、环境污染等事故。4.2 组织机构、职责、资源和文件控制

建立HSE管理体系组织机构，明确各部门和员工的HSE职责，合理配置人力、财力和物力资源，制定《HSE教育培训管理程序》，为职工提供必要的培训，有效控制HSE管理文件，为实现HSE方针目标提供保证。

4.3 风险评价和隐患治理

风险评价是避免风险的必要和有效手段，项目部及各承包商应结合不同的施工阶段进行及时有效地动态风险评价工作，其重点范围包括： 工程勘察过程HSE风险评价；工程设计阶段风险评价；施工作业HSE风险评价；固定作业场所风险评价 宏观环境影响评价等。

4.4 承包商和供应商管理

选择合格的承包商和供应商，对承包商实施全过程的检查、监督管理，评价他们的HSE表现；对供应商的产品和售后服务进行验证，确保承包商的行为和供应商的产品符合HSE管理体系的规定和要求。

建立《承包商管理程序》，对工程承包商、监理单位实施有效的管理，确保其提供的服务满足HSE管理体系规定和要求。要求承包商提供承包项目HSE管理方案，并遵照执行。

建立《供应商管理程序》，对物资供应单位实施有效的管理，确保其提供的产品满足HSE管理体系规定和要求。

4.5 项目HSE策划

项目部应对工程项目的HSE管理进行总体策划，分析项目建设过程中的危险因素与环境因素，制定事故预防措施，配置满足HSE管理必备的人、财、物资源，以确保工程项目HSE管理目标的实现。

4.6 运行和维修

由HSE管理部主管，各职能部门参与，承包商落实HSE管理体系的运行，确保其有效运行，满足工程项目建设施工的需要。为控制重大危害和重要环境因素可能造成的影响，建立《施工安全管理程序》、《环境保护管理程序》和《职业健康管理程序》，有效控制施工过程的HSE风险。从试生产开始参照执行以上程序。

4.7 变更的申请和审批

变更应得到严格审批，变更过程及时形成文件或记录。变更由职能部门或相关责任部门的人员提出，并按要求填写变更申请，上报主管部门审批。

4.8 检查与监督

制定《检查与监督管理程序》对已建立HSE管理体系的运行情况进行检查与监督，建立定期检查与监督制度，形成文件，以保证方针目标的实现和HSE管理体系的有效运行。

4.9 事故处理和预防管理

建立《事故调查处理管理程序》，保证及时调查、确认事故（未遂事件）发生的根本原因。根据事故的原因，制定出相应的纠正与预防措施，防止类似事故的再次发生。4.10 审核、评审和持续改

建立《内部审核管理程序》和《管理评审管理程序》，定期组织HSE管理体系内部审核和管理评审，验证项目部HSE体系是否充分运行以及是否达到预定目标，评价其适宜性、充分性和有效性，以实现HSE管理体系的持续改进。

5 总结

综上所述，引入并认真实践HSE管理体系是储罐工程建设和项目管理进一步完善和发展的必由之路。HSE管理体系是在实践经验的基础上形成的，具有高度的科学性和规范性，它以科学技术为依托，以系统理论为指导，我们只有切实贯彻好HSE体系的科学理念，不断创新方法，才能逐渐解决现有问题，推动储罐工程建设顺利实施。

参考文献

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【关键词】物资集约化管理；方法论；技术管理

【中图分类号】TP319 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0384-02

引言

近年来，国家电网公司大力建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网。采购管理已经成为关系公司和电网发展全局的重要环节。加强和规范招标采购管理，是贯彻国家法律法规、营造公平竞争的市场环境、健全和完善社会主义市场经济体制的必然要求，也是转变公司和电网发展方式、建设世界一流电网和国际一流企业的重要内容。

为此，国家电网公司把信息化建设作为全面提高采购管理水平的重要抓手，采用先进的技术管理体系方法论，经过艰苦努力，建成了以电子商务平台（ECP）和企业资源管理系统（ERP）为核心，以一级主数据管理平台和226个电子评标室、29个电子监控室等软硬件设施为支撑的物资集约化管理信息系统，全面提升了集团物资采购管理效率、效益。技术管理体系包括技术选型，技术攻关，技术方案评审，集成技术选型、数据库知识标准化以及开发指导工作等方面的相关制度。本文限于篇幅，将重点介绍技术选型、技术共享和技术应用等三方面的相关内容。

1、技术管理体系

技术管理是技术过程和管理职能交互作用的过程，它作用于企业的技术能力，将潜在的能力激活，并将其转化为企业的技术绩效。技术管理不仅仅满足于对一套特定技术的管理需求，而且还应能根据可用的资源、现有技术、未来市场和社会经济环境来开发执行战略。

诚然及时高效地完成技术管理的任务是比较困难的。一方面是因为各个技术环节之间关系复杂、变量繁多，而且技术专业分工越来越细。要科学地规划和合理地组织技术能力，做到最科学、最有效地完成技术管理的任务，就必须从整体出发、通盘筹划，合理安排整体的每个局部，形成整体的技术优势。为此，只有建立技术管理体系才能有效地沟通固有技术之间的联系与渗透，更好地从整体角度把握技术管理工作，提高企业的技术水平。另一方面是因为技术管理工作的目标是要使整个企业适应外界环境变化，即要提高技术工作的适应性。这种适应性表现在各种专业技术相互联合的基础之上。显然只有建立起技术管理体系，才可能对各种专业技术进行有效的调节，使各个局部有节奏地运转起来。

技术管理体系是整个管理体系的一个组成部分，并以提高企业的技术绩效和竞争优势为目的。企业技术管理体系就是将技术能力转化为技术绩效的系统，它以技术能力为输入变量，通过系统的作用，将技术绩效的实现作为结果输出。因此，建立技术管理体系对企业的技术管理工作是非常重要的。

近年来我国电网建设任务非常繁重，每年投资超过3000亿元，对物资采购的规模、质量和效率、效益都提出了很高要求。在国家电网公司构建人财物集约化管理体系的过程中，客观上需要国家政策资源、社会资源的外部支持；主观能动性方面也要求在公司内部构建一套科学、先进、高效、完整的人财物集约化管理体系。

2、技术选型

2009年伊始，国家电网公司设立电子商务平台专项工作组，对国内外供应链管理先进案例、公司物资管理现状以及其它中央企业的物资管理与信息化建设模式进行了充分调研，结合供应链理论的发展趋势和国际先进经验对公司在物资管理方面的问题与不足进行了全面.总结，初步形成了公司物资管理业务的发展建议及信息化建设方案。2010年1月，公司展开电子商务平台专项应用调研，对国际先进的套装软件Ariba、Emptoris～SAP等实施选型研究，并赴中石油、中海油、微软等知名企业了解相关情况，考察、借鉴供应链管理的信息化建设经验。

2010年10月，电子商务平台建设项目正式启动。经过充分准备、多轮谈判，国家电网公司最终选定Ariba套装软件为电子商务平台应用软件，由中国电力科学院、国际知名咨询公司埃森哲咨询公司共同开展项目实施工作，组建了100余人的强大实施团队，上海、北京、山东、浙江等网省公司均派驻关键用户参与应用建设。

综合考虑成熟套装软件的领先业务实践经验和国内公开招标采购管理的国情特点与特殊要求，国家电网公司组织业务专家、技术专家、法律专家，遵循《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国电子签名法》，整体设计业务架构、技术架构，制定了完整的总体方案、实施计划，并确定了Ariba套装软件、SoTower自主开发应用相融合的电子商务平台技术路线。

国家电网公司招投标系统通过三年多不断的完善与提升，系统功能相对完善能够很好地满足国网招标采购的实际业务需求，按照有效利用已有投资的原则，同时考虑到Ariba成熟套装软件标准功能与在国网业务环境下的局限性与二次开发的技术局限性，项目组确定将Ariba与SGl86招投标系统进行融合来支撑电子商务平台的招标与采购管理的应用功能需求。

同时，电子商务平台项目组对Ariba与SGl86招投标系统关于招标采购功能要求的满足度进行了对比，结果如表1所示。

通过对Ariba和sGl86招投标系统功能与电子商务平台功能蓝图需求满足的对比分析，项目组确定了对应于电子商务平台四种招投标方式的Ariba和SGl86招投标系统的融合方式。

（1）对于采购管理中的招标采购与竞争性谈判业务，现有招投标系统与Ariba套装系统的应用融合方式如图1所示。

（2）对于采购管理中的询价采购业务，现有招投标系统与Ariba套装系统的应用融合方式如图2N示。

（3）对于采购管理中的单一来源采购业务，现有招投标系统与Ariba套装系统的应用融合方式如图3N示：

电子商务平台建设项目的目标是考虑国网物资管理业务现状及特点，在总体设计上借鉴以往集中规模招标的成功经验，依托信息化手段着力提高物资管理的工作质量和效率，构建一级部署的电子商务平台，实现采购管理、合同管理、供应商管理与协同三大模块功能，实现流程统一、过程受控、全程在案、结果公开、永久追溯的目的，从而提升了国家电网公司集中采购的质量、效率和效益。

3、技术共享

为保证电子商务平台项目组内部以及电子商务平台项目组与其他项目组之间形成有效的技术共享机制，项目组积极采取了以下相关措施：

3.1 完善的组织架构

从物资集约化管控启动开始，总部就成立了由物资部和信息部主任为组长的项目领导小组，并形成以外部顾问团队主导，内部顾问团队配合的实施项目组，各网省公司也陆续成立了项目实施工作小组。在完善的项目实施组织架构下，在总部层面形成的横向架构，保证了项目实施策略和指导方针的集中制定，同时为公司内各网省实施进度、问题的集中掌控和项目管理提供了有效保障；总部与网省形成的纵向架构提供了有效的信息沟通机制，保证了实施策略和方法的有效、及时传达，也为网省实施中问题的及时上报与排解提供了手段。总部信鼠化工作部和物资部的主导，外部、内部顾问团队的紧密配合，总部与网省的积极沟通，使得项目能按照既定的实施策略执行，并保证高效率、高质量的完成目标。

3.2 例会和汇报机制

为保证对各网省项目实施进度的掌控、问题的及时排解以及下一步工作计划的制定和执行，总部项目组制定了例会和汇报机制。依据相应机制，总部物资部工作组每周与总部各项目组共同召开周例会，探讨每周工作状态、及时解决工作中遇到的问题；总部项目领导小组每双周听取各项目组的工作汇报，专题协调与研究疑难问题；各网省公司每周向总部提交工作周报，汇报工作进展情况和需要总部协调的问题。例会的定期召开和状态的定期汇报，确保了总部对网省实施进度的总体把握，确保了问题的有效上报和排解，也确保了项目始终在计划的轨道上有条不紊的进行，并最终成功上线。

3.3 严密的督办机制

物资集约化项目时间短、任务急，在几个月的实施过程中不可避免的会面临各种问题，不仅有项目组内部的问题，还包括项目组之间、总部和网省之间的问题。为此物资部指派专人对各项重点工作和问题进行督办。根据每周各项目组提交的《物资信息化建设跟踪周报》和问题清单，确定须跟踪事项、须完成时间，并跟踪解决状态，各项督办任务清晰明了；对于项目组层面无法解决的问题，督办人也会及时上报领导并找出适合的解决方法；同时总部项目组分派了专职顾问跟踪和督促网省的状态，自上而下将实时状态和问题对应到负责人。通过此种机制，既保证了各项重点工作得到重点关注，又保证了可能影响项目实施的一系列问题能得到及时解决，使得物资集约化管控项目能按照原定计划顺利完成。

4、技术应用

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[关键词] 建筑企业；供应链管理体系；问题和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企业供应链管理

1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程，这个过程是指将采购的原材料跟零部件，经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈，企业经营水平的提升和科学技术的应用，供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上，深入到供应链的外部环境中，注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程，是一种范围更大和更加系统的概念①。

建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标，按照供应链管理理念，利用现代信息技术，对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略，基于彼此共同的目标，建立信任和合作机制以及信息共享机制，通过协同的工作模式，从而提高供应链整体效益，增强企业的核心竞争力。

2 建筑企业供应链管理体系的主要问题

2.1 缺乏对供应链管理情况的考察

在建筑业供应链实务中，基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说，其链条上组成相对复杂，包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位，只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知，协调项目各方工作，确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链，我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况，供应链管理就不能有的放矢，没办法持续改进供应链管理的效能，严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。

2.2 材料供应商延迟供货

材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以，材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在，导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。

2.3 施工库存成本高

项目施工对材料的需求是连续不断的，但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断，确保连续进行施工作业，就必须确保定量的库存材料储备，包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流：材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况；同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知，在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息误差的“牛鞭效应”，最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存，这样既影响了企业的现金流，又导致企业的库存成本上升，造成建企的生产管理的难度增加。

2.4 缺乏有效的资金管理模式

绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统，更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大，不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下，许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况，导致财务信息失真、滞后，无法满足企业日常经营的需要，更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法，但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。

3 完善建筑企业供应链管理体系的措施

3.1 进行及时有效的信息共享

建筑企业推行供应链管理，有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息，使得相关企业能按时调整生产和经营，从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统：该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象，利用计算机、网络通信设备和其它办公设备，在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的，从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息，辅助其进行决策、控制和实施。

3.2 推进供应链成员间合作

在建筑供应链的体系内，最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下，完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言，必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度，对相关单位的信用状况进行评级并长期记录，从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任，相互忠诚和彼此协作。

3.3 建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下，库存量达到最小、最合理，从而将库存总费用降至最少，来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况，达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小，最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当施工企业需要材料时，供应商能准时供应所需材料，最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统，实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法，当施工企业需要建筑材料时，专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料，从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系，建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格，建企基于需求动态采购，从以前的整批大量进货转变为动态进货，进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说，零库存管理有益于盘活库存现金，提高现金的使用效率。

3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式

当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地，人员关系错综复杂，许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中，建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中，要建立完备的资金管控制度，必须保证资金集中的总原则，在这项总原则下，同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候，可以先不集中资金，但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控，比如通过银行，就算发生特殊情况，总部也有权利调配这些资金。

3.5 优化供应链结构

建筑企业必须优化、精简供应链，清除多余环节，尽力保证流程合理化，增强供应链上各个企业间的联系与协作。安排充裕的提前期，优化运输路线，选择方便可靠的运输工具；实时跟踪控制运输的过程，确保信息能够及时反馈；将地理位置适宜的建材商作为最优选择，尽量降低建材运输过程中产生的风险；或者依靠第三方物流，供应商将部分业务外包给物流公司；基于战略的角度思考如何降低不确定性，对施工项目推行全面质量管理；采取绩效考核制度，利用好各种奖惩措施，使施工作业更加可靠。

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一、企业物资采购质量管理存在的问题分析

1．低价中标，物资采购质量无保证。现在企业均对加大采购价格监督，很多企业采取物资采购价格与市场价格或历史价格比较的方法简单进行对比。所以，绝大多数的采购部门愿意采取低价中标的策略来进行采购。但是，物资采购总是以最低价去选择供应商，造成供应商利润空间急剧减小，因此他们将采取各种手段降低生产成本，牺牲物资的质量来换取利润。频繁的低价中标造成低质低价竞争的恶性循环。

2．物资采购部门组织设置和制度不完善造成工作质量不高。企业规模的扩大，企业采购任务的急速扩增，使采购人员工作任务不堪重负，顾此失彼，物资采购工作质量的急剧下降。另外，各企业对于物资采购工作业绩考核制度不科学、不完善，难以培养出有专业能力高水平的采购技术人才。

3．采购人员的综合素质不高，不能保证采购工作质量。一般的企业认为，采购人员只要会花钱，能签合同，不懂专业技术、不了解市场行情，就能做好采购工作。而实际上采购人员对企业生产特点及物资需求、国内外市场等了解和调研远远不够，难以达到采购工作质量要求。

4．供应商质量管理体系运行存在问题。建立完善的生产加工质量保证体系，是保证生产合格物资产品至关重要的条件之一。目前，有相当多制造企业已建立的质量管理体系，但与实际操作是双重标准，体系文件和规定写得很好，但实际操作并没有执行。更有个别企业压根就没有按规定建立质量保证体系。

二、企业物资采购质量管理方面的建议

物资管理部门应从质量保证体系和质量监督体系建设入手，重点把握供应商选择、供应过程控制和物资检验验收等重要的质量验收环节。

1．建立质量管理制度。企业要修订物资采购质量管理规定，进一步细化质量监造、检验验收等管理办法和细则，企业明确了物资采购质量管理机构，设置了专兼职质量管理人员，供应质量管理各环节基本做到有章可循、有据可查。

2．严把供应商选择关。在供应商选择时，把供应商质量保证体系、质量控制网络和产品质量水平作为采购决策的重要因素，将存在质量隐患的供应商排除在采购名单之外。

3．加强制造过程中的监造和巡检。监造和巡检情况每周报告，及时发现潜在的质量隐患，在制造过程中监督制造企业把质量问题消灭在出厂之前。

4．进一步加强出厂检验、到货物资和使用前检验。制定必检物资目录，配备必要的检验设备，充分利用有资质的第三方专业检验机构，加大物资检验力度，把不合格物资拒之门外，较好地把住物资检验关。

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（中国核电工程有限公司，北京100840）

摘要：企业采购管理模式的不断创新对企业发展的各项标准与具体要求有了全新的定位。改善企业采购管理模式，是未来企业需要做出的重要改进之一。

关键词 ：企业管理；采购管理；存在问题；解决策略

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0086-03

收稿日期：2015-01-18

作者简介：高春宇（1982-），男，吉林省桦甸市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。

一、企业采购管理概述

1.1研究内容

自我国改革开放以来，市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位，在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中，质量管理的理念自2001年我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。2001年后我国逐步进入国际市场的舞台，掌握国际市场的变化规律，按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品，严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料，从而进行循环经营，企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展，随着市场环境的变化，企业动态调整企业采购管理模式，对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上，我国最早引用的质量管理相关内容就是ISO认证体系，2001年我国加入世界贸易组织，ISO体系便得到应用，并且沿用至今，对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量，企业严格执行质量监督管理条例，把握质量管理体系，是对企业未来发展的负责，可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此，采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类，对产品质量进行认真负责的判断，对原材料进行划分，提出问题，完善采购制度，确保企业的采购安全，实现企业的稳定发展。

1.2企业采购管理概念

采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。

1.3企业采购管理的特点

建立企业采购管理制度，可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是，采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的，为此，企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点：

第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出来的，采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个采购人员，要求大家领会其内容，自觉地按采购制度要求自己。

第二、严肃性，采购管理制度一旦确定，采购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施，应提倡采购制度的严肃性。

第三、协调性，采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。

二、企业采购过程中存在的问题

2.1供应商失责问题

根据调查，企业内部查采购部2011年质量目标及策划，“完善供应商管理体系，加强采购及供应商管理，制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”，但制度无签字、审核，仍为起草稿，这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新；新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质，并对其进行审核，资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审，电缆线芯供应商天津帝缘，供应商编号29081，按照企业内部信息核对，供应商为2011年新开发供应商，但不能提供供应商审核及评审记录；查采购部合格供方名录，还没有对供应商进行评价。

2.2数据分析问题

企业内部采购部2011年工作目标，维持采购物料价格稳定，整体国内采购成本降低10%，采购合同到货履约率达95%以上，企业采购部提供2011年采购数据分析清单，如果清单内容存在质疑，则采购数据存在问题。企业成本降低6.01%，按照合同按时交货履约率统计表分析，合同履约率96.2%，但是价格却降低了，因此可以看出企业内部数据分析，存在一定问题。针对产品的质量问题与供应商的沟通记录与分析，以督促供应商提高产品质量和任务履约率，有沟通记录，但没有数据分析，没有形成供应商管理档案，采购部部门职责中供应商管理，进行供应市场的调查与分析，采购员市场调查及分析完成后口头向部门领导汇报，但无书面报告

2.3供应商规定的控制程序操作性差，缺乏激励问题

由于对各环节的作业标准和要求不明确，导致文件的可操作性差，部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节，采购部门按照文件的要求，在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请，由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确，造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上，不但没有增强价格和质量的谈判力，反而使得公司物料的采购分散，加之我公司生产规模本来就不大，更削弱了公司对供应商的谈判力。

2.4《采购控制程序》执行问题

《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定，文件仅对这些流程进行了描述，而并没有明确作业的要求，订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合，加之没有上限限制，采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述，而并没有设置有效的审批和监控环节，也促成了前述状况的发生。

2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性

对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率，而在公司设计的部门职责中，采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作，而仅有权调配供应商的采购额度，因此，采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任，因此，将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。

三、导致采购存在问题的原因分析

3.1基层领导的作用没有得到充分发挥

企业领导往往从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。

3.2夸大内审员的作用

内审员是贯标和建标的第一批人员，是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量，对体系运行起监督作用，对管理体系的保持和攻进起参谋作用；在第二、三方审核中起内外接口作用；在推标、建标过程中起桥梁、

纽带作用；在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。

3.3信息沟通不畅

管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，并做好相应的记录或证据的获取。

3.4培训不到位

质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。

3.5考核指标不清晰，奖惩不到位

质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。

经过访谈，发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑，也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力，但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的，是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的，仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准，结合ISO9000持续改进的要求，提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟，而且势在必行。

四、改善企业采购管理的创新策略

4.1完善采购的准备工作

在采购的初期，要完善采购准备工作的各项细节，处理好采购前期准备工作，以实现对采购工作的认真负责，将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购买加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：

a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。

b.采购与委外加工统计（进度跟踪统计、建立档案，计算成本）。

c.价格分析（对原材料价格分析，调整库存成本）。

4.2采购程序的改进

第一，采购需求分析

企业在采购过程中，根据生产数量判断采购需求数量，在采购需求分析过程中，应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况，分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验，并考虑一系列相关的技术因素，对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断，了解具体影响，同时加强与技术、生产以及质量相关的内容，保证采购过程中的可行性与稳定性。

第二，采购重要性分级

GJB9001A-2001标准，采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况，根据供应方的具体供应数量，开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断，依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断，了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为：

（l）A级：关键物料：具有关键特性的外购物料。

（2）B级：重要物料：具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。

（3）C级：一般物料：具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。

第三，采购质量控制文件的制定

采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据，针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题，企业要针对采购活动拟定重要计划，针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略，制定分级管理办法与职责管理防范，制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划，应对现有的采购控制程序做出改进，除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责；规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围；还应该对新研制采购器材做出规定。其次，采购部门应与相关供应商进行沟通，确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准，根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。

第四，供应商选择及供应商管理策划

成立供应商评价组，由采购部牵头，召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员，对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购，重要物料向合作型供应商采购，一般物料向市场型供应商采购。

4.3采购的信息化升级

在采购工作中，加入信息化内容，加入erp信息化管理系统。制定ERP编码规则，即设备、备件、材料的编码规则，机旁备件管理业务与ERP系统结合，实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地，大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率，同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能；检修计划实现ERP系统提报。根据ERP具体生产数量需求，市场需求制定实际的采购计划，并动态跟踪调查。实现了检修计划在ERP系统中创建、更改和审批的功能，并在ERP系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分：

第一，主生产计划

它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。

第二，物料需求计划

在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

第三，能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4.4加强文化建设，完善采购制度，保证采购产品质量

在企业内部要加强文化建设，完善采购制度，确保质量文化的建立，需要管理层的重视与参与，管理层的观念，工作行为都会影响到下面每一位员工，管理层必须树立正确的质量观，对于质量文化在公司的建立予以高度重视，奖励质量创新行为，并尊重员工的主体意识，充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位，让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中，企业可以多举行一些质量活动，使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线，营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化，进行质量教育的同时，质量管理制度也不可忽视，完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为，以保证工作服务的质量，这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时，我们也要注意将质量管理制度与IS0/IEC17020的体系标准要求有机衔接起来，避免出现“两张皮”现象。

参考文献：

[1]谢邦昌，抽样调查的理论及其应用力法[M]，统计出版社，2013.07：82-108

篇7

“昨日入城市，归来泪满襟，遍身罗绮者，不是养蚕人。”――北宋诗人张俞的《蚕妇》，虽然写成于大约1000年前，但在今天，从部分纺织服装企业内劳资关系的微观角度，以及从整个全球纺织服装供应链的宏观现实角度，仍能形象地反映出纺织行业内及供应链上公正、均衡的利益与责任分配存在的矛盾。

中国纺织工业协会认为，由利益与价值之间的尴尬关系所形成的“蚕妇困局”是中国纺织服装行业在“企业的微观层面和国际纺织服装供应链的宏观层面”都面临的一个发展难题。很多中国纺织服装企业“在劳动合同、工作时间、薪酬福利以及职业健康与安全方面则普遍存在严重不符合法律规定的情况”。

另一方面，作为市场化程度和国际化程度都相对较高的行业，中国纺织服装行业所处的宏观环境是全球纺织品服装供应链，这一看似没有组织，缺乏共同意识但却层次明确、运行精准的国际经济体系。

采购商借机转嫁风险

从上世纪90年代开始，在质量、价格、交货期三大主要供货条件之外，国际采购商以“（供应商）生产守则”为主要方式正式向以中国为代表的产品供应企业提出了具体而严格的劳工状况要求。为了监控这些要求的落实，国际采购商在供货合同之外或之内要求供应商接受采购商组织的频繁的工厂审核。这一过程无疑具有促进供应商遵守劳动保护法律及国际劳工标准水平的可能性。但是，这一可能性现在看来远比另一个事实虚无，那就是：随着工厂审核的效果被预先准备、记录作假和审核中的贿赂行为所稀释殆尽，供应商因为工厂审核而发生的成本增加却有增无减，并使得很多供应商越来越无法珍视“人权”、“社会责任”等理念――而这似乎也与采购商实施生产守则的初衷背道而驰。

造成这一现状最重要的一点原因在于，“生产守则”及工厂审核在本质上是一种消极的单方面安排，其核心目的就是将采购商的“劳工权益保护”、“社会责任”等风险转嫁给下游的供应商。这一机制保证了处于不同国家的经济主体可以充分利用各自的优势资源，包括很低的劳动力价格和环境保护水准，而又因为各自所具有的独立法律人格无须为另一方的经营行为（包括守法与否）直接负责。在这种情况下，采购商可以按照供应商所在地的价格标准获得产品，同时免除了在自行组织生产的情况下必然需要面对的劳工待遇、环境损耗等风险。但是，鉴于欧美国家的消费者运动后来成功地将供应商在劳工方面的不良表现与采购商提供的产品联系了起来，采购商于是向供应商提出了相关要求，但是显然并不关心供应商由此所产生的成本。

不对称的供应链社会责任

验厂或社会责任审核已经成为一种普遍实践，并已成为整个交易流程的必经部分。正因为如此，绝大多数出口制造企业都建立了生产守则的审核机制并安排专人监控实施生产守则以应对验厂。除了应对验厂的直接成本以外，这类措施可能改善了员工的福利水平，但也从多个方面实实在在地大幅增加了生产企业的成本。

采购商在产品质量、设计和性能方面的频繁变动以及对此类变动的短期通知同样使得采购商不得不压缩成本开支，包括员工福利的提升或进行超时加班。不难发现，多数采购商的产品加工定价标准中并没有供应商反应能力这一变量因素。另一个对于供应商能力更具有实质影响的因素则是供应链上利益分配的失衡。这样两个原因成为绝大多数供应商实施企业社会责任的最大障碍，而他们对于采购商发出的呼吁也正好是“提供稳定的订单”和“提高生产商的产品价格”。

虽然绝大多数供应商都意识到了上述结论，且多数供应商对采购商也都有上述两种期望，但是多数供应商在与采购商的谈判中，却都未曾以社会责任的投入为理由提出过这些要求。很多原因都可以部分地解释这一现象，例如行业内的激烈竞争、谈判意识和能力的缺乏甚至于面对“道德落差”而产生的信心匮乏等等。

供应链凸显社会责任长鞭效应

社会责任的要求实际上由消费者提出，由采购商传递，由供应商实施，并意图由工人等获益，而这一机制所产生的成本压力和效果则可能沿着这一链条结构不断放大。一个简单的事实即可印证这一发现：从社会责任的源头来看，消费者团体的一个批评意见就可能促发采购商在供应链上采取社会责任行动，最常见的就是制定生产守则。为了实施生产守则，采购商则仅需将这一守则附加于订单之上或之外做一传达，供应商就可能需要付出相当一部分成本来应对验厂，而如果验厂所要求的措施得到落实，工厂的工作场所状况和工人福利就可能会有很大的改善。根据国家统计局统计，2007年1月到12月，我国服装类商品价格指数全年保持平稳。同一时期，根据中国纺织工业协会的调查，服装加工企业的人力成本则普遍上升20％以上。这说明供应链长鞭效应（bullwhip effect）似乎也发生在生产守则机制下的供应链社会责任领域，而且有着独特的效应表现。

长鞭效应的经典定义关注的是供应链上的需求变异放大现象，鞭子的梢部是上游的产品提供者，根部则是产品的终端使用者，当根部的轻微抖动传递到供应链末梢，产品提供者就会观察到很大的需求波动。与这一经典定义相比，供应链社会责任长鞭效应存在三个特点。首先，责任链长鞭可以放大社会责任的实施效应，但是对于所有传导环节而言，这一效应体现在成本和压力上，而对于供应链末梢的工人等利益相关方而言，这一效应则是实施社会责任的效果；这再次说明，在这一链条结构中，采购商和供应商都是社会责任的消极参与者。其次，虽然社会责任长鞭的根部从理论上来看最终也执掌于消费者手里，但是与产品需求不同的是，由于处于消费者下游环节的采购商是这一过程的消极参与者，同时也由于消费者社会责任要求的分散性和事后反应性，消费者对社会责任的“需求”通常不会在这一链条结构中被自动体现出来，因而采购商实际上对责任链长鞭效应的发挥具有相当程度的控制力。第三，责任链长鞭效应的存在可以使得采购商与供应商在供应链上的合作或者非常牢固，或者非常脆弱，因为适当的摆幅显然会产生供应链上的向心力和牵引力，但是摆幅过大则可能使链条轻易断裂。这其实也再次说明，采购商的采购活动需要与供应商在社会责任方面建立一定的基于协商和市场环境的动态关联，才能使责任链上的长鞭效应不产生破坏性。

现行的国际供应链格局是一个利益选择和博弈机制，而并非一个价值传导机制，因而在这种供应链格局中引入验厂等社会责任实施措施必然会使其成为一个消极和被动的体系。这种格局最低限度地降低和转移了采购商的成本和社会责任风险，而供应商则在这一体系中承受了最大的成本压力和责任诉求，并且使工人等利益相关者也成为消极的“受益者”而非权益主体。这种状况最终反过来又强化了采购商的订单强权，并导致了供应链结构中在利益合作基础上的价值对抗以及生产守则和验厂制度的几近破产。

可见，采购商在整个供应链中处于统治地位。要在供应链关系中落实社会责任价值，采购商负有主要责任来引导整个供应链在社会责任领域建立起一种各方主动、双方互动和多方联动的价值保障模式。

理想的供应链：责任与利益匹配

如果在责任时代我们仍然不得不用“供应链”指代现行的贸易结构，那么这一概念应该被赋予新的内涵，构筑供应链的各方在实现价值方面的责任应该与其利益诉求相匹配。所以，如果社会责任价值是一种市场需求的话，那么这一价值的实现应该和其它价值一样基于市场的主动行为，并且这种主动实现价值的行为在市场中将表现为采购商和供应商之间的协作机制，而这些协作机制则包括充分的沟通与协商、必要的技术共享和能力培养以及合理的风险共担和成本分摊。

一个理想的融合了社会责任价值的供应链，将是一个主动、互动和联动的网络，在这个意义上，供应链、价值链或责任链都将指称同一种商业结构，而这种结构将呈现出一种齿轮组关系。

在这种齿轮组结构中，每个主体独立存在，但是又以固定的方式关联为一个整体，虽然每个主体的运动也必将引起其它主体的联动，但是首先这种运动引起的联动是有限度的，并且是可以准确预期这一限度的。

其次，在齿轮结构中没有绝对的或者强势的控制环节，每个齿轮都能引发整个系统的运动，但每个齿轮却都不能随意地运动。从现实情况来看，供应商与工人（及其它利益相关方）之间应当建立一种有关社会责任的互动机制，这种机制比采购商和供应商之间现有的验厂体制更具主动性和互动可能。

目前国内产业界和国际供应链上社会责任建设的主要任务在于两个方面：一是供应商须主动完善企业内部与各利益相关方互动和联动的机制，即相关的企业管理制度；另一个则是在供应链上突破验厂的桎梏，建立更为积极、主动的供应链协作和联动机制。

如果说前者更多的是需要供应商的努力的话,那么后者则在很大程度上取决于采购商的态度和行动。实际上，虽然这是一个系统化的复杂工程,但是越来越多的采购商已经意识到验厂的局限性并开始寻求一些更为积极、对供应商负担更轻的方式来落实社会责任价值.

新尝试：中国纺织企业社会责任管理体系CSC9000T

“CSC9000T中国纺织企业社会责任管理体系”是中国的第一个、目前也是惟一一个标准化的行业社会责任管理体系。它正是在上述两个方面推进中国的社会责任建设：中国纺织服装企业主动的自我能力完善和国际供应链上公正的、协作性的社会责任联动机制的建立。

CSC9000T的产生是行业内企业自发行动的结果。2005年5月，中国纺织工业协会响应140余家纺织服装企业关于推进社会责任建设的呼吁，与这些企业一起在北京联手组成了中国纺织工业社会责任建设推广委员会，同时正式了CSC9000T。

首先，中国纺织企业社会责任管理体系总则及细则，由管理体系、劳动合同、童工、强迫与强制劳动、工作时间、薪酬与福利、工会组织与集体谈判权、歧视、骚扰与虐待以及职业健康与安全等十个要素构成核心要求。

其次，CSC9000T的设计思路也是基于主动自愿的原则。CSC9000T的定位并非一个具有强制力的“标准”，而是一个集中体现中国相关法规以及中国批准的国际公约中的相关规范并结合中国国情，适当参照相应国际惯例所形成的中国企业能够参照执行的社会责任管理体系。

第三，CSC9000T的企业实施方法也着力于引导企业的主动行为。在自我评估的基础之上，CSC9000T的企业社会责任管理绩效的评价采用“绩效评估”的方式，而不采用认证思路。

最后，CSC9000T在国际推广方面强调“供应链社会责任”的概念，致力于将国际采购商、品牌商及其他相关方纳入纺织服装供应链的社会责任联合力量。

2006年，中国纺织工业协会提出建议，希望国际服装采购商与品牌商应积极支持中国纺织服装行业的社会责任建设工作。

探索国际供应链责任发展新思路

我们可以发现一个事实，那就是验厂所能发挥的正面作用正在持续消退，且随着供应商社会责任绩效的不断提高，生产守则的标准要求及验厂实践的必要性也正受到越来越广泛的质疑。

篇8

【关键词】国家电网 节能环保 物力集约化管理 低碳化发展

节能环保是国网公司落实科学发展观的重要举措，也是实现清洁发展，走可持续发展道路的必然选择。国家“十三五”规划提出创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，将“绿色”作为指导未来发展的战略理念。对于国网公司来说，节能环保的核心在于低碳化绿色发展。通过物力集约化整合供应商的资源、技术优势，采购更节能的设备物资和服务降低碳排放，是实现环保全过程管控的重要环节，也是未来国网公司物力集约化管理低碳化发展的方向。因此，根据国网公司的低碳化绿色发展目标优化现有物力集约化管理体系，具有十分重要的意义。

1 国网公司的环保要求

国网公司在2016节能环保工作部署中明确提出要以保障和促进电网发展为目标，以提升环保管理的系统化、科学化、精细化和信息化水平为手段，以体制、机制和技术创新为支撑，深化全面环境管理，强化刚性约束，推动低碳循环发展。

对于国网公司物力集约化管理来说，实现节能环保可以通过将降低碳排放这一目标渗透到物力集约化的全过程当中，从物资招标采购阶段开始，将节能环保作为对供应商和采购物资考核的重要指标，选择经过环保认证的供应商和符合能耗标准的电网物资，提高设备节能环保水平，降低碳排放；在电网建设、运营和维护过程中通过信息技术实时监控电网设备运行的环保指标，并将其纳入供应商的绩效评价体系中，引领电网物力集约化向节能环保方向转型升级，从而实现整个供应过程的低碳化。

2 国网公司物力集约化的特点

国网公司物力集约化管理是指从企业战略高度出发，为加强物力资源管理，实现企业物力资源的经济获取、有效利用与合理处置，以资源整合、系统统筹、集约管控为管理主线，围绕企业物力资源形成的管理体系，主要包括：计划、采购、供应、质量、仓储、配送、废旧物资处置、供应商关系等管理内容，其理论基础是供应链管理。

据国家能源局统计，2015年全国装机容量达到15.0673亿千瓦（未包含新疆生产建设兵团、陕西地方电力公司供电区域），全年发电量达到5.55万亿千瓦时。面对如此庞大的电网系统，国网公司作为特大型电网企业，每年需要采购大量物资设备进行新网架建设以及现有网架的维护和升级改造。国网公司的物力集约化管理具有采购规模庞大、物资种类繁多、技术标准多样和供应商管理复杂等特点。

2.1采购规模庞大

国网公司采购规模庞大。例如，国网公司年度物资采购规模达到3，000亿元，需要上万家供应商提供相应的产品和服务，由公司总部、网省公司两级实施采购。

2.2物资种类繁多

国网公司根据电网项目建设、运营维护和升级改造的具体情况进行物资采购，供应商需要通过资质能力核实的物资涵盖一次设备、二次设备、装置性材料、仪器仪表、装置性材料及辅助设备设施六大类58种物资。

2.3技术标准多样

电网物资作为特殊战略物资，技术标准多样。例如一次设备、二次设备、装置性材料、仪器仪表等共有39个对应标准，再细分为一次设备包括变压器、互感器、断路器、隔离开关等17个标准，二次设备包括变电站保护类等8个标准，装置性材料包括杆塔、导地线、绝缘子等10个标准等。

2.4供应商关系管理复杂

为了保障电网物资的供应需求，适应外部监管环境的要求，国网公司需要对参与招投标的供应商进行资质能力核实、物资质量监督以及供应商绩效评价等管理工作。由于电网供应商数量十分庞大，供应产品种类繁多，招投标资质审核、供应商绩效评价工作量大等因素，供应商关系管理十分复杂。

3 节能环保在国网公司物力集约化的具体实施

由于国网公司物资物力集约化具有上述特点，所以需要一套符合实际的节能环保管理方法对其进行管理。现根据国网公司物力集约化的实际情况，将环保指标纳入到采购前供应商资质核实，实际运营过程中的能效监控，和资产全寿命周期供应商绩效评价三个阶段，探讨节能环保在国网公司物力集约化管理的应用实施。如图1所示。

3.1招标前的环保资质核实

环保资质核实是节能环保在电网物力集约化管理的基础。2010年起，国网公司在招标采购环节开始组织对供应商的资质能力核实，但局限于供应商的基本信息、财务信息、产能和业绩等方面，并没有将环保指标纳入资质核实体系。随着环保要求的深化，供应商环保资质和物资能耗标准核实将成为未来物力集约化环保管理的重要内容。

3.1.1供应商环保资质的核实

供应商环保资质核实是通过文件核实和现场核实的方式，对于供应商环保资质文件和实际生产环保水平进行考察的过程。选择具有环保资质认证的供应商能够有效提高评标环节效率，降低采购产品或服务造成的环境风险，有利于整合供应商的资源和环保技术建设节能电网、降低碳排放。

然而，目前国网公司供应商的资质核实局限于技术资质，例如《供应商资质能力核实标准》等，尚未建立环保资质专项考评标准。可供借鉴的环保资质认证有ISO14001环境管理体系认证以及环保工程专业承包企业资质等级标准等。因此，国网公司可以依据实际尽快组织供应商环保资质标准的设立，也可以参考现有的环保认证标准，将其纳入到资质核实的体系中，选拔节能环保的供应商。

3.1.2入网物资环保认证的核实

采购物资通过环保认证或者能源效率认证是实现电网节能环保的直接手段。通过采购符合节能环保要求的电网设备物资能够直接降低电网能耗，从而降低碳排放。

目前，电网物资产品尚未有具体的环保能耗标准，可供参考的主要有能效标识产品和环境认证标志产品。由国家发改委和质检总局的产品能耗等级标识是产品能耗的认证，一级能效最优，五级为最低准入要求；由国家环保部认证的环境保护标志产品则在同类产品总具有低毒少害，节约资源等环保优势，二者是我国目前主要的产品环保认证标准。《中华人民共和国实行能源效率标识的产品目录（第六批）》就将电网主要采购物资电力变压器收录在内。其依据GB24790-2009电力变压器能效限定值及能效等级进行分类，适用于GB 24790的现行有效版本所规定的额定频率为50 Hz、电压等级为35kV～220 kV、额定容量为3150 kV・A及以上的三相油浸式电力变压器。

因此，在满足技术条件的基础上，国网公司应优先选用具有环境认证或能效更高的产品；对于能效标识尚未覆盖的重要设备、物资，国网公司也可以组织专家和相关部门制定相关标准，或参照目前主流产品的实际功耗，作为环保指标的参考依据。

3.2实际运营过程中的能效监控

将节能环保效果纳入质量监督机制是实现电网节能环保化的必然要求。将节能环保效果纳入考评，需要对供应商提供的物资进行质量监督检验，并在使用过程中碳排放水平、实际能耗进行科学有效的测量，实现全过程管控。

一方面，需要将环保指标纳入质量监督机制，通过检测中心进行节能环保专项测试，确保入网物资实际节能水平与采购标准相符；另一方面，需要将环保指标作为电网监控指标，依靠先进的传感器技术、通讯技术和计算机技术等，对于实际使用中的电网设备和物资进行能效监控，将其实际能耗水平作为评定其节能水平的主要依据。电网物资设备的实际能耗关系到国网公司自身的低碳化发展目标，在运营过程中的严格监控能效也有利于国网公司发现能耗关键节点，进而选用更节能环保的产品进行改进优化。

3.3资产全寿命周期的供应商绩效评价

将环保指标纳入供应商绩效评价是实现电网节能环保化的重点，也是建立供应商战略合作伙伴关系的重要举措。通过将环保资质认证、物资实际在网运行中降低碳排放的实际数据以及资产全寿命周期的环保成效等进行量化评分，加入到供应商绩效评价中，并加强环保评价结果与评标对接，实现节能环保在物力集约化管理发展中的良性循环。

供应商绩效评价方法较多，主要有数据包络分析（DEA）、层次分析法（AHP）、模糊集理论、遗传算法和数学规划等单个方法，以及他们的集成方法。通过将节能环保一级指标纳入评价体系，对环境认证、能耗效率、资源回收利用率等细分指标量化评分，能够较好地实现对供应商的节能环保绩效考核。目前，国网公司正在不断深化物力集约化发展，而电网物资的全过程把控也贯穿着整个资产的全寿命周期，将节能、降低碳排放等具体指标纳入到供应商的量化评价中，有利于更好地建立供应商关系分级分类评价标准。由于绿色绩效与未来评标对接，因此可以激励供应商充分利用自身的资源和优势，加大节能环保的创新投入，开发环保型、节约型和高效型产品，形成物力集约化低碳化发展的良性循环。

4 结语

节能环保在国网公司物力集约化管理实施应用中应该紧密围绕节约能耗、降低碳排放这一核心目标，将环保指标纳入采购前资质核实，实际运营过程中的能效监控，和资产全寿命周期供应商绩效评价中，一方面，有利于整合物力集约化资源，通过更节能环保的设备或服务直接节约能耗、降低碳排放，提升环保水平；另一方面，能够推进供应商提升自身环保能力建设，加大环保技术创新力度，发展环保型、节约型和高能效产品，推动整个物力集约化管理的环保转型升级，为建设资源节约型和环境友好型社会做出贡献。

参考文献：

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[2]刘军，万玉亭，杨婧一.供电企业节能服务体系建设及实践[J].中国电业（技术版），2013（08）.

[3]刘强，田晰慧.供电公司推进节能服务工作的实践[J].大众用电，2015（02）.

[4]于君涛；张建宇.基于AHP-DEA的低碳供应链绩效评价研究[J].经济体制改革，2015（05）.

[5]赵道致，原白云，徐春秋.低碳环境下供应链纵向减排合作的动态协调策略[J].管理工程学报，2016（01）.

[6]唐彦，艾江.新形势下电力物资管理存在的问题及优化思路[J].现代上业，2014（05）.

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【关键词】一体化数据共享；过程管理

【中图分类号】F284【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）08-0100-01

本文是以建设单位角度分析项目管理一体化信息管理的控制。在项目的实施过程中，参与方有：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商等。由于以下原因使得建设单位的项目管理存在需要解决问题：建设单位实施目标管理需要掌握和解决各参与方的管理进度；建设单位处理不同施工参与单位的交叉施工协调事宜；建设单位对现场管理信息的反馈需求。项目各参与方都有各自的管理体系，且根据各参与方的实力不同，其管理体系的复杂成度也不一样，各有侧重。其中最重要的是建设单位的管理体系和施工单位的管理体系。在这两个管理体系中施工单位的管理体系主要侧重于其内部的材料、技术、物资、资金的管理，一般不与他人共享，而建设单位主要侧重于进度管理和质量管理，要求细致可控。实施进行以建设单位项目管理为主的一体化信息管理体系建设，其依据有：施工承包合同、监理实施细则、实施性施工组织设计、分包合同、项目清单、施工验收规范等。思路如下：（1）在招标文件及承发包合同中约定项目实施信息管理的条款①包括信息管理实施细则；②包括信息管理实施的责任；③包括信息管理实施与工程款支付的联系。（2）申请项目管理网站及设置项目信息管理软件因项目管理可以采用租用服务器。（3）进行项目信息管理如何定义项目信息管理软件的内容是最基本的环节，各参与方都需要登录项目信息管理平台进行管理和反馈。

一、软件定义功能如下

（1）按类别设置用户权限①用户类别：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商；②用户权限类别：建设单位项目负责人权限、专业工程师权限、总监理工程师权限、专业监理工程师权限、施工（分包）单位项目经理权限、技术负责人权限、施工员（质检员）权限、供应商权限、各单位资料员权限。（2）根据合同定义各单位施工内容（3）设置以单位工程为基础的信息录入反馈机制①设置单位工程为一级目录；②设置分部工程为二级目录（参照清单计价办法）；③设置分项工程为三级目录（参照合同清单）；④设置定额为四级目录（参照合同清单、消耗量定额、施工规范。（4）设置目录属性①一级目录属性：单位工程名称、建筑形式、建筑面积、层数、（户号）、全部参与单位；②二级目录属性：分部工程名称、参与单位；③三级目录属性：合同清单编号、合同清单名称（含签证增加项目）、合同清单特征、合同清单数量、合同清单单位、合同清单内容、参与单位（审批权限、申请权限）、协调要求、照片上传功能；④四级目录属性：工序内容、工序做法、照片上传功能、参与单位（审批权限、申请权限）。（5）设置以三、四级目录为基础的施工人数、质量、安全、进度、工程款支付的提交、审核权限（6）设置目录管理项目①可以以部位设置：如地下室一区、地下室二区；②可以以楼层设置：如地上一层、地上二层、屋面层。（7）设置辅助工能①即时信息沟通功能（各参与方都可面对特定用户及特定人员定向、全员）；②信息定时响应系统；③生成报表（含日报、周报、月报、季报、年报、重要节点报表）及打印功能。

二、软件功能实施路径

（1）建设单位单位工程的一~四级目录，且三、四级目录权限处于关闭状态；（2）按建设单位和监理单位认可的工期节点由施工单位根据弃置的目录管理项目经进行申请（提交申请），经监理和建设单位同意申请（打开关闭状态的三、四级目录）；（3）按天由施工单位施工员权限（分包单位、供应商）根据现场实际情况填写施工记录（同施工日记相），由施工单位按分部分项工程由施工单位项目经理权限或技术负责人权限审核；填写时间分上午填写、下午填写、完成填写（三、四级目录）；（4）按天由监理单位根据现场按分部分项工程由总监理工程师或监理工程师对施工单位的填写记录进行复核、自行检查结果（三、四级目录）、及时复核；（5）按天由建设单位工程师和项目负责人权限进行复核；（6）打印报表保存。

三、通过软件功能可以实现的目标

（1）一体化信息管理协作平台：抽取项目参与各方数据需求的共同项目，简洁明了；（2）及时化信息反馈收集平台：按天收集项目实施工信息数据；（3）可视化信息管理统计平台：可供项目各参与方现场管理人员和公司管理人员掌握施工实际情况；（4）精细化信息管理控制平台：通过项目属性的设置，达到建设单位项目管理所需要的深度和广度，有效调动各参与方管理人员工作的积极性及责任心；（5）项目实施信息的协调作用：通过定向和全员可以及时通知相关人员进行协调处理各类问题，增加对重点问题的关注度和解决速度；（6）对项目质量、安全、进度的管理：质量和安全通过施工单位自检填写、监理单位复检（文字和照片）填写进行及时控制，避免了现场实际管理中责任单位忽视口头通知的弊病。

四、项目各参与方通过软件达到的目的

（1）施工单位：将质量、安全、进度管理广播化，内部问题明确化，通过数据公开可以加强对班组的管理并提供详细的依据，并随时可查、可控。通过网络平台可随时录入数据，使得检查工作内业洁化。可将平台数据与本单位管理平台进行数据共享，便于项目管理各管理层对项目情况明了化，自身职责明确。可将需要其他配套单位协助的工作进行广播，便于相关责任主体、监理和建设单位进行主动跟进。（2）监理单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制施工单位的施工情况。可以以文字和照片的形式反映现场施工存在的问题，并通过软件功能向施工单位的不同管理层级进行提示和要求。以平台数据对施工作业面、交叉施工情况进行协调，确保对施工单位的管理力度。可以对现场施工详细过程情况予以留存，为质量分析、安全检查、进度管控提供真实数据，避免在项目管理过程中和不同责任单位打嘴吧仗，无依据可查。可对单个部位和施工过程及时提出整改要求、存在问题、质量后果，以数据说服责任方。（3）建设单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制项目施工情况，通过指令系统明确下达各种指令，使得各种口头通知书面化，严谨化。

五、软件实施基础

（1）现场互联网的设置：由建设单位架设现场网络并维护；（2）软件应用的培训：由建设单位进行相关培训及应用服务；（3）个人联网设备的配置：建设单位在合同中约定由各参与单位自行配置符合软件运行要求的手持终端（平板电脑、大屏智能手机等）。（4）必须与责任单位明确进行软件数据申报的责任，与工程进度款挂钩。

六、结语

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关键词：汽车零部件 制造 成本 控制

近年汽车行业已成为推动中国经济发展的一股重要力量，这也加剧了行业的竞争，对汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们而言最大的挑战，价格是最大的挑战。随着汽车整车纷纷降价，汽车零部件制造厂也被要求大幅降价。但是市场上原材料价格的高涨，人工成本的不断提高，加之激烈的行业竞争使汽车零部件行业的生存的压力加大。这些因素都决定了汽车零部件行业的定价不再是售价=成本+利润，即成本基础上加上一定额度的利润形成了售价；而是利润取决于用户可接受的价格减去企业的全部运营成本，即利润=售价-成本，要想产品被用户接受必须售价让用户接受，要想获取利润必须降低成本。汽车零部件企业要想生存发展，提高成本管理水平已经成为必由之路。

在汽车零部件制造行业激烈的竞争环境下，汽车零部件制造企业需要持续以高性价比产品迎接市场挑战；打造高性价比产品不但需要降低现有产品成本，还需要确保产品的低成本、高质量、高用户价值，只有扩展、延伸成本管理的范围和领域，全面提升成本管理水平才能在竞争中取胜。这样就产生了一种全成本管理体系的理念。全成本管理体系包括全价值链成本管理和全生命周期成本管理，通过ERP系统提供支持，以相应的组织、制度、文化、队伍为基础。

将成本管理扩展至价值链全过程，实现价值形成的全成本管理体系。

首先，开展供应商能力培养，将成本管理向前延伸至整个供应链。产品成本管理仅靠零部件制造企业是无法全面完成的，只有提升价值链的整体竞争能力和收益水平，实现制造商与供应商、客户的持久共赢才能实现全成本控制。在建设全成本管理体系的过程中，对企业外部的价值链形成环节主要是本着“共赢”的理念，通过其次，持续供应商能力培育、建立核心供应商战略资源和加强对销售环节的管理控制来实现；对企业内部的价值链形成环节，通过持续深入的改进来实现。

其次，持续深入改进制造全过程的成本管理。价值链形成的一个重要环节是企业内部的生产制造过程，也是企业最可控的部分。生产制造过程中，从成本发生的阶段看，可分为采购成本、仓储物流成本、加工成本等。因此，要在各个环节进行控制，通过预算与核算的管理，重点做好投入产出分析，控制异常消耗，提高生产率。深入开展变动成本的采购价格和定额管理，持续优化外购零件的采购降成本，细化零件数量管理。主要措施是细化订货方式和加强BOM定额管理。细化订货方式是指正常订货与异常订货分开，正常生产订货依据BOM和生产计划，由信息系统自动生成看板，不能人为改动；除正常生产订单外的其他订货计划要经特殊审批，ERP系统设置审批点，量化采购数量差异，进行投入产出分析，达到控制异常订货的目的。加强BOM即定额管理是指制定和改善BOM的管理及使用流程，及时、准确、完整维护。

加强物流规划设计管理和库存管理，降低物流成本，基本原则是物流、信息流、资金流相统一。针对不同结算点的物料建立相应的管理制度，做好物料信息记录。制定基础零件占用数量标准，包括车间工位占用数量标准，生产线占用数量标准，物流区占用数量标准，仓库占用数量标准等，解决区域物流账务标准，便于盘点，及时掌握物资盘亏盘盈。制定收发存管理制度，做到账、物、卡相符，并建立物资积压、盘盈、盘亏的处理流程和制度。

深化成本核算管理，算精算准成本。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，成本核算过程是对生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，核算的准确与否直接影响企业的成本预测、计划、改进等控制工作，同时对企业的成本决策、经营决策产生重大影响。汽车零部件企业应加强车间二级核算、细化成本结构，规范各种基础管理规章制度。借助ERP管理平台，提高核算准确性。及时发现核算中暴露的问题，成本管理体系进行改善。

提高资源利用率，提升劳动生产率，实施内部制造成本控制，将制造成本控制在工序。分工序建立各项消耗标准，以标准来规范实际消耗，并不断优化标准，降低内部制造成本浪费水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通过模型的建立与运行形成内部制造成本控制体系能力。

可见，汽车零部件制造企业通过对价值链前段的采购成本、供应链中间的生产制造及物流成本及价值链后端的销售环节的成本费用的控制达到了全价值链成本控制体系的建立。

汽车零部件制造业全成本控制的另一部分是将成本管理扩展至产品生命周期全过程，实现全生命周期控制。

汽车业有一个广泛的共识就是产品成本的80%在产品工艺设计过程已经决定，产品工艺设计结束后只有20%的成本改善机会。其实。从产品工艺设计到生产准备结束，产品的95%的成本已经确定。这表明产品形成阶段决定了产品成本的绝大部分，要想实现产品成本的有效控制，成本管理必须从生产制造环节前移至产品形成过程。同时，从产品实物制造开始到产销经营过程的成本控制，由于改善难度更大，同样需要深透研究。

将成本管理向前延伸至产品形成阶段，涵盖产品制造工艺设计和生产准阶段。汽车零部件制造行业通常从客户即整车制造厂处得到的产品订单通常是客户已经设计好的图纸或成型的样件，零部件制造商只是将设计出规定产品的制造工艺，从而实现批量生产和销售。在产品实物制造之前的酝酿状态就是制造工艺设计。在这个过程中依据产品性能的要求选择原材料的材质和型号，原材料的选用决定了将来采购价格的高低。同时，制造工艺的设计要考虑将来制造过程中所使用的机器设备，是新购还是使用现有设备，这个环节决定了投资成本的高低。此外，产品制造工序的设计要考虑到工艺的复杂程度，工序数量的多少，这些直接决定了制造工人的技术水平及工人数量的多少，即人工成本在此处已经决定了。可见，工艺设计阶段是成本形成的重要阶段。

在生产准备阶段，着重控制投资，完善BOM和定额管理、物流管理、优化零部件成本、确定零部件正式供货价格、内部制造成本标准定额。同时，维护设计变更产生的成本变化，通过价格分析，到供应商实物核算，优化每个零件的成本。按预算和目标成本对产品和技术方案进行整体控制，设计并优化工艺方案，重点控制投资，并制定内制成本定额；设计并优化物流方案，形成物流成本定额。通过这些优化后的成本目标对产品实物的成本进行控制。

在产品实物形成阶段即制造环节，按照制造工艺安排生产。借助ERP平台，以销售订单为起点，通MTO运算，按BOM 进行物料发放及人工费用的统计，所有的成本发生都是按照预先的工艺进行，把实物制造成本控制在计划内。同时建立成本中心和预算中心，建立产品成本计划于控制体系。在ERP系统内建立按部门、车间-车型平台为单位的成本中心，通过它归集、分配或分摊间接费用到最终完工产品上，解决了以往费用多采用分摊方式造成的成本偏差，保证了实际成本核算的精度；通过编制成本中心费用计划，为计划成本的计算提供支撑。建立预算中心，对费用的发生进行有效控制。通过预算中心、成本中心费用的发生情况，进行数据的积累，为下年度的预算编制提供了科学的依据，为部门、车间建立成本标准，进行成本改善提供了有力的数据支撑。

将产品成本管理向后延伸至产品实物形成以后随主机厂车型改进的各阶段，直到随主机厂车型退出市场。汽车量产后产品将直接面向市场，获得市场反馈，虽然产品成本的绝大部分已经形成，但仍然有机会在经营过程中借助年型车或新品种的推出持续改善。汽车零部件制造企业在车辆改型过程中同样也要根据汽车主机厂的要求随之改进，在这个环节中汽车零部件企业要做到产品库存不要过大，随时适应主机厂的改型变化，避免产品积压浪费。及时掌握主机厂改型信息，既能将原车型的零部件产品销售又不能造成新旧车型过程中零部件供应产生缺口。