便利店的商业模式范文
时间：2023-09-05 17:17:24
导语：如何才能写好一篇便利店的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23007501
0 引言
我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。
1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义
1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益
连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。
1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平
农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。
2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题
2.1 市场定位不明确，商品品种不全面
便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。
2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限
农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。
3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议
综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。
3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向
当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁
经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。
3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式
对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。
4 结束语
总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。
参考文献
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[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.
篇2
十年前，河北省国大连锁商业有限公司的“国大36524”（365天24小时营业）第一家便利店开在了河北省石家庄的闹市区；十年后，500余家国大36524便利店遍布石家庄周边县市。显而易见，这不是简单的量的累积，而是具备了快速扩张的核心竞争力。
“对于国大36524而言，这种竞争力包含了一个好的商业模式，造就了一个挑战自我追求卓越的管理团队，一个良好和谐奋进的企业文化。”这是河北国大连锁商业有限公司总经理于树中在接受记者采访时说。
“四网并行”提升赢利能力
管理学大师彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”在采访中，于树中给我们讲了这样一个故事：“一个多年未见的朋友来到石家庄，看到遍布大街小巷的国大36524便利店，很是惊讶，你开这么多店都能赚钱吗，现在人家都挤大超市，那儿的商品品种丰富，价格低，你用什么跟人家竞争，我笑着跟他说，我们不跟大超市竞争，我们卖的不是商品而是服务，用服务来吸引顾客。”
说起服务，于树中总经理颇为自信。“国大36524”向社会承诺“一年365天，每天24小时”全天候为消费者提供品质生活，而实现这一承诺的是“国大36524”所独创的“四网并行”商业运作模式。
2000年，河北“国大36524”通过有效利用现有社会资源，整合店铺网点资源，调度信息技术资源，搭建电子商务平台，建立了“店铺零售网、电话服务网、互联网上购物中心、人力配送网”四网并行的新型营销运作模式。
如今，在“国大36524”店铺网里卖的不是商品，而是服务，是以商品为载体，以订奶订水订报、交话费、代收公共事业费等项目的服务；便利店经营的也不是商品，而是服务和顾客，让顾客享受时间的便利、距离的便利、商品的便利和服务的便利。电话服务网零距离受理顾客订单和业务咨询、投诉处理和档案信息管理。互联网上购物中心为顾客提供涵盖衣、食、住、行等内容的网上交易和购物服务。专业的人力营销队伍，把顾客通过电话网、互联网、店铺网预定的商品免费送货上门。
这种在全国首创的“四网并行”的零售业运作模式，将传统营销与现代科技营销相结合，将网络经济与电子商务相结合，不仅改善了便利店企业传统的经营、管理和发展环境，同时还改变了传统零售业的营销模式，拓宽和延伸了便利店业态的经营领域。
谈到“四网并行”，于树中说：“商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，非得靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。”
商业模式简单讲就是赚钱的方式，但是对于一个优秀的企业来说，商业模式就是指能够持续为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，企业竞争的开端不是在市场而是在模式，从企业家的角度上来看，谁的模式思考更清楚、更有力，他的胜算就更大。
河北“国大36524”去年提出了四个1%的盈利模式：毛利率每年提升一个1%，利润率每年提升一个1%，费用每年降低一个1%，商品进货成本每年降低一个1%。企业盈利能力随之提高一大步。如今，“国大36524”便利店单店赢利能力达到5万至8万元，利润率达到4％至6%，未来两年力争达到8％至10%。
“四网并行”模式引起了业界的广泛关注，并被收进中国连锁经营协会收入《零售创新案例》一书。中国连锁经营协会对此做出了积极评价：“河北国大连锁公司将‘店铺网、电话网、互联网、人力配送网’进行整合，实现四网并行，以全天候的服务，覆盖石家庄全市，极大地方便了顾客。中国零售企业实践创新过程中的经验显示，这样的企业会成为推动中国零售业自主创新的主导力量。”
卓越团队擎起扩张大旗
在石家庄商界，要想找一个博士领导的MBA管理团队，一个平均年龄不超过38岁的管理团队，那非河北国大36524莫属。
于树中是武汉理工大学管理工程博士，高级经济师。他带领的四个副总经理都是工商管理硕士，主要特点是“年青人，高学历，好沟通”。
“国大36524”一个副总曾经说过：“我们都是‘贫苦出生’。”这句话道出当初他们创业的艰难。我们来回放两个镜头：
镜头一：1997年5月23日，安宾公司（国大36524便利店前身）聘请的台湾管理专家来到了石家庄，对当时四人筹备小组进行了一周培训之后，在5月30日下午与当时的国际大厦签订了协议，对洛杉奇食品屋进行改造。台湾专家要求6月1日早晨必须改造完成并开业。总共36个小时，包括退掉旧货、腾空卖场、铺地面瓷砖、吊顶、刷墙、做招牌、进设备、进货、培训员工、做促销准备等一系列工作。当时于树中本人负责整个改造开业过程的协调，经过艰苦的筹备，1997年6月1日石家庄第一家便利店如期开业了。40平方米的店铺开业当日销售6667元，是改造前的3倍，新华社的记者还以“安宾速度”为题进行了专题报道。
镜头二：当时社会普遍认为，石家庄是全国十大批发市场南三条等市场的所在地，食品极大丰富，价格低廉，杂货店遍布大街小巷，根本没有便利店这种“舶来品”的生存空间，当时就有人断言，一年之内，便利店一定会退出市场。实践证明，便利店这种业态经过批发市场的冲击，更经历过大超市开店潮的冲击，河北“国大36524”的经营者们屡败屡战，越挫越勇。在一片非议声中，在石家庄发展了超过300家的规范的便利店，而且一直保持着便利店的区域龙头地位。
这些靠的是什么？于树中的肺腑之言让人们更有理由相信“国大36524”的成功现实：“人心齐，泰山移。我们靠的是一个团队，我们这个团队是一群把小店做成大事业的人，是一群有着大局意识、协作精神和服务精神的高效团队。”
“在我们这个团队里，我们奉行一个良好的管理文化，每个成员都是挥洒个性、发挥特长，用明确的协作意愿和良好的协作方式，形成和产生完成任务目标的内心动力，从而保证公司战略目标的达成和实现。”
年轻而又睿智的于树中非常关心他的团队建设，他常常告诫下属，一个高素质的团队至少需要具备两方面的素质，一是学习力，二是向心力。于树中反复强调“学习决定成败”，他总是创造各种机会让管理层们学习深造。工作每天都有新情况、新挑战，学习与工作相伴，工作就是学习。企业每年都要出资上千万元让干部员工们走出去学习，包括到日本台湾学习参观7-11便利店，并且邀请零售业专家和国内一些顶尖的培训教授到公司授课。
用理论指导学习，在学习中总结理论，这些年让“国大36524”尝到了甜头，从PDCA质量管理体系循环到运用项目管理的理念与思维的改变，从遵循零售业薄利多销的赢利原则到以服务赢得消费者心智资源的运营服务，“国大36524”无论是品牌和形象都得到前所未有的提升。
“国大36524”里中层以上的领导干部流失率几乎是零。高层领导岗位轮换已经完成了三次。当天晚上总经理通知轮调到新的岗位，第二天早上副总们收拾自己的桌子换一间新的办公室，带着一群新的团队，没有一个有怨言，而是更加和谐快乐勤奋地工作。于树中这么解释岗位轮调：“一个人在同一岗位上时间长了会有一种惰性，磨掉了锐气，缺乏了创新，我们要求国大连锁的高层团队人人都是多面手，论能力和素质个个都比较全面。”
在国大36524，这个高层团队的凝聚力是来自于群体意识的培养，是一群志同道合的人在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等思想文化，从而引导公司上下产生共同的使命感、归属感和认同感，从而产生了一种强大的凝聚力。正因为有了这样一群卓越管理的团队，企业稳健扩张的大旗被他们高高擎起。
企业文化打造发展支撑点
“工作环境好，收入有保障，日子有奔头，心情好舒畅。员工们知道未来三五年会晋升到什么工作岗位，企业聘请的法律顾问能帮助员工解决家里的法律纠纷，健康顾问定期会为员工检查身体，理财顾问能帮助员工实现固定财产收入增加，企业与院校联办的学校能解决员工子女包括幼儿园、初中、高中、大学等一条龙求学需求……”于树中这样描绘企业的愿景。
篇3
超市能不能做电商?无数先烈已尝试，无数英雄在后继，不管怎样，超市做电商，都被认为是互联网改造传统零售的最后堡垒。
超市的老板们对这一问题也是看法迥异，有的企业把电商(O2O)纳入战略高度坚决投入，有的企业不为所动，目前的现实是，国内连锁超市的电商项目基本上都没有影响力。永辉超市董事长张轩松曾公开表示，在可预见的未来，电商模式不会对超市销售造成影响。
果真如此吗?我不信!超市做电商的模式有很多，不像大家认为的只是网上卖货，我总结了14种超市O2O模式，供大家批判：
1、便利店送货上门
实体便利店附近范围内，便利店最快30分钟送货上门。便利店核心竞争力在于“便利”，其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。
此APP设计也要围绕“便利”二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，按高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。
便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。
所以建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。
2、便利店包裹代收
连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。如果向用户收服务费代收包裹，还能增加收益。
这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。
很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。
总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的痛点在什么地方。
3、便利店整合配送和服务
如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP中展示水果、餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。
便利店网上平台还可邀请保洁、开锁、疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。并从中得到返佣收益。
总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方向迈进。
4、虚拟便利店的可能性
以上1、2、3点都是围绕实体便利店，但我们可换个思路，做成虚拟便利店，没有实体门店以上3种服务也能提供，这个方案节省了房租水电成本，但也失去了门店销售收益。虚拟便利店的思路和下文几种商业模式也可结合。
5、集中购物需求
便利店满足便利购物需求，大型超市满足集中购物需求。我们可在便利店基础上满足集中购物需求，建立商品齐全的网上超市，顾客订货后，集中配送到便利店，顾客自提或者便利店统筹送货上门，这就能用“便利店+网上超市”满足家庭集中购物需求。
送到便利店而不是送到用户家中的原因是干线配送成本远低于最后一公里配送成本，只要单个便利店能聚众订单，则成本比传统电商低很多(仓库到便利店直接配送也没有包装成本了)，低价丰富的网上超市业态有可能聚众足够订单。
6、生鲜业务模式
在第5点介绍的“便利店+网上超市”模式中可加入生鲜自提业务，生鲜业务便利店不便操作，因为生鲜商品进货繁琐，生鲜品种必须较齐全，否则顾客很难搭配。
生鲜电商也很少有成功的例子，因为生鲜商品不标准，送货成本高，保质期短，拒收后面临耗损。
如果便利店陈列销售部分生鲜商品，消费者也能网上预订生鲜商品，每天集中送货到便利店，就能让消费者购买到齐全新鲜的生鲜商品。订购商品如能在门店按重量收费，就能解决生鲜商品标准化问题，集中配送，则配送成本低，如拒收可直接在门店打折处理销售。
此模式也可改为“生鲜店+网上超市”模式，网购毕竟不能解决生鲜商品体验问题，生鲜类商品门店陈列销售，其它商品(包含生鲜)网购的模式，线上线下结合，网购解决门店商品不够齐全的问题，门店解决网购配送成本高问题，两种业态融合能相互解决问题。
7、垂直人群模式
针对垂直人群提供有针对性的服务是一种思路方向，比如某些企业地处偏僻购物不便，可和企业后勤联系解决企业员工购物需求，网上订货后固定时间送到企业，员工自提。或者把上文“便利店+网上超市”模式中的便利店建在办公楼，引入针对办公楼公司所需的商品和服务，最终建立成办公楼购物平台。
8、大单采购模式
中小型企业单位福利礼品采购是一个较大市场，团购也是连锁超市重要的市场之一，连锁超市可考虑推出单位福利团购网站，推出各种商品组合，以透明价格，透明采购环节，多种可选套餐，方便简单为卖点经营。
9、大卖场单店网购平台
还可以为单个大卖场门店做网上平台，大卖场附近一定范围支持网购送货上门。
便利店网购平台强调“便利”，满足便利购物需求。大卖场门店的网购平台则要满足家庭一站式购物需求，商品丰富和价格实惠比便利更重要。
用户在大卖场单店网购平台订货，附近一定范围每晚18点到21点统筹送货上门。根据送货距离另收配送费用。
因为是晚上统筹集中送货，所以配送费不高，传统电商快递不能送货到户(通常在楼下自取)，不能夜间送货(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油盐酱醋性质决定不能送货到用户单位自提回家，而要夜间送货到户，才最方便顾客。
10、线上线下结合送货方式
网购体系也能为线下卖场服务，在大卖场购物最大麻烦是搬运商品回家，在大卖场购物也可提供送货上门服务，用户在大卖场购物，在服务台办理送货手续，订单和第9点中提到的网购平台订单一起夜间送货到户。通过网购体系为实体门店购物顾客提供增值服务。
11、社区人模式
第9点中提到的大卖场门店网购平台可加入社区人模式，在卖场门店覆盖不到的密集住宅小区招募社区人，人负责网购平台在此社区的推广，配送，售后。
只要此社区有新顾客，就奖励人每个新顾客20元推广费(按每月净增量计算)。每天把此社区订购商品集中送货到人处，人负责统筹送货到户，每单收益2元配送费。
只要人每天在此社区平均聚众30个订单，则能达到每天工作3小时，每月收入2000元的目标。人等于在社区0成本创业，所发展的顾客能为自己带来持续收益，故能提供灵活完美的服务。
12、大卖场APP模式
为大卖场开发APP应用，作用可有以下几点：移动购物、去卖场前看看是否有所需商品，查找所需商品所在货架位置，代替会员卡积分换购，推荐活动通知渠道，顾客购物时根据商品价签上的二维码了解商品更多信息(包含其他顾客的评论等)。
13、全员营销模式
大卖场网购平台用户名和APP会员卡绑定，平台推出推荐人功能，大卖场工作人员负责发展亲朋好友注册并把自己设定为推荐人，全员下达任务，根据自己和自己推荐引入顾客每月购物金额奖惩。
超市商品人人需要，传统卖场模式无法引入推荐人统计销量数据，结合网购平台就能实施全员营销计划。
14、商品粉丝
对大卖场而言，引入网购平台，引入APP会员卡，利于商品结构优化和个性推荐。
大卖场在商品丰富和实惠上无法和淘宝天猫竞争，但能根据当地情况做到商品结构更加符合本地需求。传统卖场由于大部分顾客拒绝使用积分卡，无法跟踪用户消费数据，所以很难做商品优化。
篇4
“欢迎光临!里边请!”在一家7-11(7－Eleven)便利店(也称为C-Store)工作的15名员工中的一人喊道。这个穿着以这个连锁店标志中的红色、绿色和橙色条纹装饰的上衣的年轻人，被派往上海郊区一个商业同区中一间130平方米的门店接受客户服务细节培训，在总部设在台湾的统一超商股份有限公司(President Chain StoreCarporafion)的战略中，客户服务细节是在中国拥挤的便利店市场夺取更多立足点的一个重要因素。
这个特殊的门店是公司在上海的旗舰店，同时承担着员工培训场地的功能，统一超商股份有限公司副总裁苏嘉麒(Jackiesu)谈到，该公司从7-11中国(7-ElevenChina)获得了在这个城市运营7-11便利店的授权。“我们在祖国大陆面临的最困难工作，就是培训员工如何迎接顾客。这是我们在台湾无需任何培训的环节……我们认为，迎接顾客是理所当然的事情。”他说，“但是，在这里，人们没有这个习惯。”苏嘉麒于1992年在自己的出生地中国台湾加盟统一超商股份有限公司，他确信，热情迎客的气氛，再加上高质量的商品，很快就会帮助7-11击退上海市场激烈竞争的威胁。
便利店已经成为以中国日益富裕的年轻人为导向的消费者文化的一大特色，同时，从塞满软饮料和小吃、只开一个窗口的夫妻店，到利用精良的分析系统让其货架摆满各种食品的现代化食品供应商，中国街头的便利店包罗万象。咨询顾问机构通亚公司(Access Asia)根据来自中国连锁经营协会(China Chain Store and FranchiseAssociation)的数据估算，中国38万家农村和城市便利店的年度总收入达到T4250亿元(合620亿美元)。
上海一路领先，有大约5000家门店为2000万居民提供服务。在这个城市中，一个街区拥有多达三家便利店并不少见，有时候，便利店比邻而居。当地的连锁店包括好德(All Days)、可的、快客(Ouick)和良友(Buddys)。联华集团所有的快客便利店规模最大，拥有1300家门店，在上海便利店的全部销售收入中占有25％的份额。“从商店的数量来看，快客充分利用自己与当地政府的联系和关系，已经成为本土企业中的老大。”总部设在伦敦的行业信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析师邱玉君(音)谈到。
但是，快客也面临着亚洲其他强大竞争对手的威胁，特别是全家(Family Mart)，这个企业已经引起了7-11的警惕。现在，两个公司的高管团队都在充分利用在其他海外市场修炼的专业能力来发展业务，而这些专业能力有可能成为上海便利店行业的王牌。
全家在上海居于领先地位，2004年，该公司首家便利店开张，现在已拥有400家门店。全家之所以选择上海启动自己的战略有几个理由：“这个城市在中国拥有最强的购买力，同时，和北京比起来，因为它有很多小巷和小路，所以，上海还是个必须步行的城市。”全家副总裁原田满义(Mitsuyoshi Harada)说。与北京更宽阔的大道以及出行更依赖私家车的状况比较起来，上海受欧洲影响的城市布局，使购物者更容易顺路在便利店迅速完成购物过程。此外，上海人口密集度很高，并拥有生气勃勃的购物文化。
与此同时，在中国内地赢取市场份额的早期尝试彻底失败之后，最近，日本的7-11将其在上海的全部特许经营权转让给了中国台湾最大的食品集团统一企业(Uni-President Group)的子公司统一超商股份有限公司。这家日本企业在中国的战略最初聚焦于北京，现在在北京拥有92家门店，在附近的天津开设了两家门店。然而，7-11在上海的业务自2009年启动之后也正在赶上来，现已拥有54家门店。
发现一种新的模式
上海便利店的强大竞争者来自取道中国台湾的日本并不是巧合，在过去的几十年里，日本的便利店已经在台湾建立起令人敬畏的业务，而台湾与中国内地在文化和语言上则有着很多相似之处。因此，复制台湾的战略是很有道理的。“两个公司都看到了中国内地的巨大机会和宝藏。”原田满义说。
但是，开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和中国台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国内地是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。“将在日本采用的商业模式带到中国内地来的方式是行不通的。”原田满义说，两年前来到上海之前，他在东京的全家总部担纲海外事业部领导职务。“你必须为中国内地消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”
尽管上海的和消费者的变化无常让经营困难重重，不过，对外国便利店来说，最大的挑战则在于聘用和培训员工。目前，劳动力市场是个“买方”市场，对中国日益增加的大批大学毕业生而言，工作机会稀缺。苏嘉麒说：“我们只聘用大学毕业生和大专毕业生，而当地的商店则聘用年长的妇女。我们有些商店的经理曾在美国、欧洲和日本求学。”
但是，7-11和全家这样的企业能摆脱依然由国有企业统御的零售文化的残余影响吗?从很大程度上说，上海本土的零售商依然保留着源自此前数十年短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。
而7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面则投入巨大。“从说‘感谢光临我们商店’，到不要把商品扔给顾客，我们必须要教会员工基本的礼貌。”原田满义在全家的当地合作伙伴、台湾的食品公司顶新国际集团(Ting Hsin Group)设在上海市中心的办事处说。
此外，当地的商店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的优势，邱玉君介绍说，一家当地便利店的日销售额一般介于3000元到4000元之间，大约相当于全家和另一个外资连锁店竞争对手罗森便利店(Lawgon)一半的水平。
1996年，日本第二大便利连锁店罗森与当地零售商华联集团组建了一个合资企业，但是，几年之后，作为拥有70％股份的大股东，罗森减持了股份。原田满义说，中国政府进行了允许授权经营的改革之后，公司在2004年开始出现问题。“他们有能力增加商店的数量和销售额，但是，他们丧失了良好的服务和质量。”在这个合资企业中，作为大股东的华联现持有51％的股份，并对上海的罗森拥有管理控制权。目前，在上海的325家罗森门店中，大约70％是授权经营而
不是直接管理的。
全家的动作则更为谨慎，尽管它在其他市场很熟悉授权经营模式一在中国台湾，在所有连锁店中，授权经营的商店占85％，在日本则占90％。“我们不会以降低我们商店的服务和普遍质量为代价来扩张的。”原田满义说。不过，他坦承：“如果你想在中国内地成为位居第一的便利店，你就必须成功进行授权经营。最困难的工作是管理它们。”现在，全家在上海的便利店有大约40％是授权经营的。
通过统一超商股份有限公司，7-11准备到今年年底将其在上海的门店数量增加到150个，到2012年年底增加到300个。虽然对扩展充满渴望，不过，公司同样也对基于授权的业务运营所面临的挑战感到担心。“我很清楚，如果我们快速扩大授权，我们公司就可以挣到大笔的授权费用。但是，我们还没有做好在上海开始授权经营的准备。”苏嘉麒说。
不过，苏嘉麒也谈到，作为小规模试验，7-11会让公司的一些员工成为特许经营人。但是，这个过渡过程将会是个谨慎的步骤。“在启动授权经营之后，要想保持优质的服务和良好的产品质量，你必须要有严密的控制措施和详尽的协议，以便让特许经营人信守规则，并允许我们继续实施监督。”他说。
与台湾的联系
就像服务业的其他领域一样，在中国运营的外国便利店，同样也从他们的台湾子公司那里学到了很多东西。原田满义将全家业务的兴旺归功于他们的台湾员工归功于他们自如应对中国文化和英语文化的能力以及他们在台湾取得的成功。7-11是中国台湾最大的便利连锁店，拥有4800家门店和30年的经验，公司将其14位台湾员工引入了上海。其中，有7人是公司的最佳经理。“这些台湾商店经理与上海当地商店的员工和经理并肩而立，通过展示所有的细节一从如何迎接顾客，到如何保持存货一来培训他们。”苏嘉麒说。
或许，从与台湾的联系中获得的最强大优势，就是食品公司带给零售商店的关系了。供应商就是它们的生命线。举例来说，全家的合作伙伴顶新国际集团就拥有著名的方便面和饮料品牌康师傅。“对全家在中国台湾和中国内地的成功而言，顶新国际集团的作用非常重要，因为该公司能帮助我们找到供应品，而且是便利店的现成供应链。”星球零售的分析师邱玉君说。台湾全家是公司的少数股东，在人力资源方面为公司提供帮助。小股东、在中国拥有广泛联系的日本贸易公司伊藤忠商事(Itochu)帮助公司配送和供应速成食品。
同样，7-11在上海仰赖统一企业，该公司在中国内地拥有24家饮料和方便面工厂，并拥有另外10家食品厂。(统一超商股份有限公司在上海还经营星巴克咖啡(Starbucks)和美仕唐纳滋店(Mister Donut)。)
7-11和全家有30％以上的收入来自“中食”(Nakashoku)，也就是盒装午餐，制作优质的午餐并能及时供应是至关重要的一封白领来说，便利店的午餐已经成了主要选择，他们想吃到不太贵，而且质量比骑自行车贩卖的午饭更好的午餐。
苏嘉麒说，尽管有这些相似性，不过7-11在上海的战略与其竞争对手依然有着显著的不同。7-11每间商店的面积至少有120平方米，是当地其他便利店的大约两倍(全家的商店面积大约为100平方米)。商店的正面至少有8米宽，从街上看上去，商店既明亮又宽敞。苏嘉麒认为，谨慎选择地点和布局与优质产品的组合，对商店的销售额同样很重要。“我们商店的日销售额是全家的两倍，是罗森店的2.5倍，是当地连锁便利店的3倍。”苏嘉麒说。
为应对全家颇受欢迎的“关东煮”(Oden)――日本风味的煮制鱼丸串――7-11也提供由店内厨师准备的热餐。上海的所有7-11店均设有名为“城市咖啡”(cityCafa)的咖啡店，这个从台湾移植过来的服务提供外卖咖啡和茶饮，价格为星巴克价格的一半。全家也有一些类似的店面。
苏嘉麒的近期目标是到2012年实现盈利。在更长的时期里，统一超商股份有限公司希望围绕上海进一步扩张。它在上海地区运营7-11便利店，而香港的7-11便利店则是由香港牛奶公司(Dairy Farm)运营的，目前，该公司在香港拥有大约950家门店，在澳门和广州分别拥有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布将建立一个独资公司――7-11成都公司，并计划于春季在这个西部城市开设门店。
同样，全家也准备在中国扩张。不过，原田满义说，公司尚没有确定扩张战略。东京总部的总裁Junji Ueda曾说过，全家的目标是到2015年拥有4500家门店，到2019年门店的数量达到两万家。现在，该公司在上海拥有400家门店，在苏州和广州分别拥有31家和80家门店。“有很多城市我们都想进，但是，我们还没有确定进入什么地方。”原田满义说。
篇5
关键词：便利店；运行模式；探析
O2O时代的到来，会有几百万甚者更多的线下经营的商店转变成线上经营的实体商店，这也说明在一定程度上为便利店创造了更多的机会，在未来的发展中，便利O2O运行模式会更具纵深化与多元化，并且呈现维度多、层次多的复合生态系统。但是当前的便利店O2O运行模式，还需要健全与完善。以下是针对此提出的相关建议。
一、便利店O2O的含义
O2O模式是消费者在线上选择消费的商品，在线下进行取货的购物方式，创新出网络购物的全新时代。从商业状态存在的特征上来看，在日常生活中，便利店是与消费者最相近的，便利店的库存与消费者最为接近，并且可以提供系统全面的服务，在消费者要求的时间内将货物送达消费者的面前。在当前线上线下相互融合的背景下，便利店O2O模式对电商企业来讲，是企业最为重要的发展手段，伴随O2O在我国的不断进步，便利店O2O运行模式也逐渐趋于完善。由此，电商和利民便利店要创造一个涉及范围广、服务健全的便利店O2O运行模式，为消费者提供优质的服务。
二、便利店O2O模式的几大构建形式
站在构建主体的角度上，当前的便利店O2O模式可以分成三种形式，以下是对三种形式具体的概述：一种是具有雄厚经济实力的电子商务企业自己创建便利店或者是和社会上其他实体超市进行联合，从而展开便利店O2O模式，譬如：京东、天猫、1号店等，都实行了便利店O2O运行模式，其构建的方向是线上到线下。其中，京东和我国15个城市中的数万家便利店进行了O2O的洽谈合作；一种是实体超市借助自身建设、依托以及收购网络平台进行便利店O2O模式，线上到线下是其主要的构建方向，塔吉特、银泰百货以及沃尔玛等超市都在应用这种运行模式；另外一种是快递公司根据自身企业的工作特点，将覆盖在全国各个地区的物流网络展开便利店O2O模式，其构建的形式是线下-线上-线下，顺丰快递在2014年将嘿客社区与赢商网大力推广到市场中，在已经拥有的518家门店中，应用了O2O的运行模式，并且取得了显著的成就。
三、便利店O2O模式的未来发展态势的具体分析
在消费者的市场中，便利店O2O模式正在盛行，消费者在网络上进行消费时，享受便利的服务，而在消费者购得的商品中，有的不能以物流的的形式送达消费者的手中，导致消费者不能享受到线上购物的方便快捷，所以，出现了便利店O2O的运行模式，其另一种说法是服务类型中的电子商务头等舱库，由此可见，便利店O2O的运行模式拥有可观的市场发展价值，但是也存在着严峻的市场竞争。便利店O2O运行模式的开启，致使越来越多的具备线下实力的商家，在线上出现，为消费者提供更优质的服务。在不断的实践与发展中，便利店O2O运行模式将会呈现多元化的特点，其运行模式与商家的发展是存在紧密联系的、并且是相辅相成的，在共同成长中，赢取经济利益。与此同时，便利店O2O运行模式实行的方式是，引导线下店铺的消费人群到网络中进行消费，享受线上购物提供的便利之处。便利店O2O运行模式更适合线下工作，对消费者更有益处，消费者在实体店进行消费，对其购买的商品会更加信任，并且可以避免当前电子商务中出现的弊端。根据以上的论述，便利店O2O运行模式存在着一些弊端与不足，需要相关人员对其进行全方位多角度的探究，完善与健全便利店O2O的运行模式，提升为消费者服务的质量。
四、对便利店O2O的运行模式进行具体的探究
1.在货品配送的方式上
运营的模式是，消费者在电商平台中选好要购买的物品，然后下订单，确定好固定的便利店，以方便领取购买的商品。代表的商家有京东与亚马逊中国便利店的合作。
2.在货款支付的方式上
运营的模式是，消费者在购物完成后，收银人员会将商品的总价计算出来，之后使用扫码枪，在消费者手机上存在的条形码进行扫描，使消费者完成付款。支付的模式是第三方支付，具有代表性的电商企业是，阿里巴巴支付宝和美宜佳便利店的合作。
3.在销售方式上
运营的模式是，在社交背景下，社交平台和便利店达成合作，借助公众服务号的宣传力，对商品进行营销，其营销的模式是线上社交，代表的商家是新浪微博、微信等和众多零售品牌的联合。
4.在技术应用上
运营的模式是，企业借助自己创建的移动终端，完后消费者一系列的购买程序与企业自身形象的宣传，其运行的类型是移动终端，代表的企业是天猫、京东等。
五、对便利店O2O的运行模式提出的相关建议
1.对物流公司与合作便利店O2O运行模式提出的建议
其一，货到付款要和第三方支付相互融合，方便消费者使用，促使消费者的消费质量在一定程度上得到显著的提升；其二，物流公司要有效运用自身物流配送的优势，体现出企业自身配送的质量，还要创建指定时间配送的服务项目，另外，还要允许消费者有充分的时间进行商品收取，为客户提供全面的服务；其三，物流公司可以借助当前存在的便民优惠活动，为消费者创造更全面的服务，与此同时，便利店可以引导用户下载相应的便民商品软件，使消费者在软件中掌握更多商品优惠政策以及促销信息，使之在一定程度上提升消费者的购买量，另外，也要健全店铺内的商品类型，使店铺的特点更加显著，凭借系统完善的物流平台，促使消费者得到有效、准确的送货服务，增强便利店O2O运行模式在严峻的市场竞争中的综合竞争力。
2.对线下超市为主导的便利店O2O运行模式提出的建议
首先，完善货到付款的付款方法，减少消费者退货的机率。在支付方式上，消费者在便利店购买的商品，没有巨大金额的交易，所以，可以使用货到付款的方式。消费者借助提供的电商平台进行商品购买后，可以到指定的便利店进行现金付款，另一种支付方式是，把消费的金额直接付给送货物的工作人员，以上支付方法在很大程度上提升了便利店的客户量，也提升了消费者的购物质量，有效减少电商平台购物交易存在的弊端；其次，可以以消费者自己领取货物为主要的运营模式。在以线下实体超市为主的便利店O2O运行模式，有地理位置的优势。实体超市借助和电商平台的洽谈合作，使电商商品的主要配送地点是便利店，消费者在网络中选择需要的商品，进行下单，去便利店领取货物，不但可以全面确保货物的安全性，也可以提升便利店的消费人员的流动，拓宽全新的业务；最后，可以在第三方平台中进行宣传，在完全成熟的状况下，研究出企业的移动终端网站。伴随我国经济实力的不断提升，科学技术也取得了显著的成就。线下实体便利店的O2O运行模式可以创建移动终端网站，在线下实体超市中，可以选取与体系健全的购物网站进行合作，把店铺的相关信息在第三方网络平台中，依托体系健全的网站的社会认知度，对自身线下实体超市进行有效合理的宣传，在时机成熟后，要探究开发出符合自身企业的移动终端网站或者是惠民购物软件，促使消费者可以全面了解便利店的商品信息，为其创造更优质的服务氛围。
六、结语
综上所述，随着世界经济的快速发展以及科学技术的不断进步，大众的生活质量得到了显著的提升，对购物方式也提出了更高的要求。相关企业为消费者可以得到更加系统全面的服务，提出了便利店O2O的运行模式，各大电商巨头与便利店进行合作，在一定程度上提升消费者的购物质量，减少在线上购物中存在的弊端。文章针对便利店O2O的运行模式进行了全面系统的探析，并提出了相关论述，促使便利店O2O的运行模式可以在市场竞争中，可以为消费者提供满意的服务，也可以实现可持续发展。
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篇6
广西南宁市，一条距离荔园山庄不远的大路上，蒙牛前员工宋迎春的车前拦着一个男人，情绪激动，要求他下车。宋迎春留下联系方式，请求先走，具体处理，该赔多少钱，容两个小时后再谈。但被撞的车主坚持现场处理完，一心赴约的宋迎春就驾车硬闯，一点点往前蹭，将被撞车主逼开。最终，宋迎春一脚油门，向荔园山庄驶去。那里，蒙牛创始人牛根生正等着他谈入股的事。
在遇见牛根生前，宋迎春用6年时间在南宁开了40多家TODAY便利店，并获得红杉投资入股20%，估值2个多亿。2014年4月，在中国企业家绿公司年会上，宋迎春遇见了牛根生。他当晚就给牛根生发了一条长短信，将自己在南宁创业便利店的商业模式向牛根生做了介绍。
几次见面后，他向牛根生提出，“我送你10%股权。”牛根生说白拿不合适，会拿出几百万支持一下蒙牛老员工创业。两人定下了面谈的时间地点。在开车去的路上，宋迎春心急火燎，蹭上一辆车的尾部，出现文章开头一幕。
牛根生最终让人打款300万到宋迎春账户，以当时TODAY便利店3000万资产计算，占股10%。从提出想法，到拿到钱，不超过两个月。这让1985年出生的宋迎春感觉幸运一下子降临到自己头上――牛根生于15年前创办蒙牛乳业，并在创办8年后让蒙牛成为国内乳业双巨头之一。今天TODAY得到蒙牛创始人青睐，让宋迎春相信假以时日，TODAY也可以跑出“蒙牛速度”。
现在，宋迎春创立的东翼TODAY今天便利店从广西南宁走到了湖北武汉，TODAY在武汉是新型24小时便利店，主要开在商业区。宋迎春的目标是5年内在国内开出1万家TODAY便利店。
在武汉TODAY总部，《财经天下》周刊找到了宋迎春。他刚接待了三位小麦公社的拜访者，一起商谈了便利店和校园电商物流平台合作事宜。他觉得自己必须加快脚步――今天，他身边的零售业态已经发生变化。便利店正在中国兴起一股新的投资浪潮。中国最大的外资便利店全家提出开1万家店的目标，5年内先开满5000家。2010年在北京成立的全时便利店，2014年开店速度全国最快，提出5年内开出1万家店。另一边，沃尔玛、家乐福等大卖场也开始朝小型化方向进行尝试，试水便利店。去年家乐福就开出首家旗下便利超市品牌Easy家乐福。
资本的注入，大商超的多线转型，宋迎春身边的便利店越开越多。他认为便利店迎来了一个大发展时机，“台湾地区现在已经有1.1万家（便利店），平均2000人一家店，大陆（人口）是台湾的70倍，应该有70万家便利店的规模、几万亿的市场，只是时间的问题。”意识到这些，宋迎春又喊出了开10万家店的口号。
他相信牛根生的话，“不要考虑钱的问题，只要你的方法好，全世界的美元储备都会为你所用。”
速度
牛根生很清楚便利店这门生意的未来前景。
早在2004年，蒙牛就想在青岛以奶站为基点，涉足便利店形式的零售店铺，但最终不太成功。这一次，牛根生只看了TODAY的一家店铺，就决定投资这家创业公司。
获得蒙牛投资后，宋迎春最急切的是加快发展速度。开店，必须不停地开店。现在国内一线城市常见的日系24小时便利店7-11已进入中国10多年，内地开店数目前约在500家。宋迎春认为10年开500家的速度慢如龟速。
宋迎春的朋友张云根持同样观点。张云根曾在沃尔玛工作两年，在华润超市工作8年，2012年加入北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司任执行总裁。当时全时只有20家店，且全部在北京。张云根认为全时加速开店迫在眉睫。
“今天开了两家店。”8月的一天，在全时北京总部，张云根一边签着一堆票据，一边对《财经天下》周刊记者说。办公室外站满填写面试登记表的人，墙上则挂着显眼字幅，“做连锁便利O2O第一品牌。”
张云根认为，现在O2O概念火热，线上线下需要对接，便利店天生的网点优势，可以完成电商物流最难啃的最后一公里。“互联网本质上是抢流量。线下门店也有流量。”他将互联网方式获取用户的成本和线下实体店获取用户的成本进行了比较。实体便利门店平均日租金2000元左右，按一天交易人次在1000人算，折算下来为两元（租金成本）一个用户。“而线上获取一个注册用户，最少都要送10块钱的东西，有些在推广时直接给10元现金，让人试用或者下载，要进一步转化为付费用户，每个人身上还需要花费200元以上营销费用。相比之下，单个用户转化成本远比线下实体店要高。” 重新梳理战略后，全时开店加速，目前在北京开店数量直追7-11，今年目标是超过180家店，成为北京店数最多的便利店。
另一边，拿到红杉投资和牛根生入股背书的宋迎春在创办TODAY便利店6年之后，走出广西南宁，落子7-11和全家等日资公司尚未大举进入的武汉。从2014年7月开始，从无到有，一口气在武汉开了37家TODAY。
紧邻武汉汉阳路步行街万达广场有一片商业区，TODAY在这个一平方公里的地方开了四家店，有大有小。最大的旗舰店120多平方米，最小的10来平方米。店内营造热情好客的氛围。和上海等一线城市随处可见24小时便利店不同，在二线城市武汉，传统国营便利店、夫妻店居多，服务意识薄弱，店内光线昏暗，商品陈列随意，TODAY想以不一样的服务和环境与它们区别开。
宋迎春喜欢让便利店和互联网搭上关系。他主动向记者谈论起在湖畔大学遇见马云、冯仑等商界大腕的经历。而在宋迎春的微信朋友圈里，展示的是一张宋迎春与马云面对面的合影。让便利店搭上互联网，无论是与互联网传奇人物搭上关系，还是用互联网思维方式来武装便利店，这个年轻人都乐于见到――他想让便利店以互联网速度快速繁衍，形成网络。
宋迎春让传统便利店看到凶悍的一面。他从全家便利店华东区一口气挖了20多人，薪水翻3倍，在全家干副理的人，到TODAY升为副总，在全家做课长的，升为营运总监。
宋迎春的想法是用便利店搭建一个开放的平台，让年轻创业者加盟。现在武汉的TODAY便利店，大多数是自营门店，宋迎春想让他的第一批便利店树立好样板，然后吸引更多创业者加盟，将TODAY的火种播散开去，“未来一定是开放加盟，我们加盟，是寻找城市合伙人， 不收加盟费、给创业资金支持，前提是你有创业精神、有梦想。”
大学生是他的主要招募对象。“我们招创业者，来TODAY经过3到6个月的磨砺，通过考评，之后投一笔钱给创业者作为创业基金，”宋迎春说。至于后台、品牌则由TODAY来做。他急着先把品牌做起来。
目前国内便利店加盟基本可以分为两种形式，一种是特许加盟：加盟者带钱、租场地和出人手，自己进货，交一次性加盟费和每个月的管理费，或者采取按流水分成的方式鼓励积极性。全时等采用这种形式;另一种是劳务加盟：加盟者带钱，租场地和出人手，由品牌方统一供货，不收取管理费，利润按三七或四六分成。全家、7-11等采用这种方式。相较而言，前一种方式的扩张速度更快，但各家店只是LOGO一样，里面的商品却各不相同，管理相对容易出问题。后一种速度稍慢，但经营理念和售卖的商品却可以保持一致。
宋迎春对采取哪种加盟方式比较纠结。他既想跑出“蒙牛速度”、互联网速度，又想在初期做出业绩，增强吸引力。目前，TODAY在武汉主要以自营店为主。2015年7月，宋迎春去长沙开店，继续其冒险事业。
对手
被TODAY挖走20多名手下，上海福满家便利店有限公司事业本部本部长朱宏涛保持着风度，“为什么要关注他们？云南、重庆随便一个地方都有上百家甚至上千家你不知道名字的便利店，我有必要关注它三十几家店？”
朱宏涛是台湾人，在中国全家工作多年，目前的职位相当于中国全家便利店执行总裁。面对各路竞争对手，朱宏涛最得意于全家便利店服务做得极致细微：如果女性消费者去全家便利店买卫生巾，没带包，会免费得到一个小黄纸袋包装起来再带走;所有全家便利店的货柜下面专门留有28厘米空隙间距，可以为坐轮椅进来的人留有空地。今年5月13日，上海温度破30摄氏度，上海的全家冰咖啡免费送了1000份――这些东西竞争对手可以学，但是会提高成本。
从2002年筹备进入中国，2004年在上海开出第一家全家便利店，现在上海913个全家店面已经成为上海第一大连锁便利店，同时也是在上海开店数量最多的外资品牌店。朱宏涛的同行、全时便利店执行总裁张云根这样描述对手的厉害之处，“（全家）以八九百家店占据上海核心要害区域，将原先4500家店的好德、快客和良友等打得一败涂地。”扎根上海之后，全家向东南发展。
朱宏涛像下围棋一样，开店遵循链式路线，从上海，到苏州、杭州，成片成区，做成一个地区后再阵地化推进到下一个区域。现在全家已经大举进驻上海、广州等9个城市。但北京地区是例外，全家目前只在北京机场、商业区开了10来家店，“不为挣钱，只为品牌形象展出”。
朱宏涛说，“连锁连锁，连起来容易，锁起来难。”锁起来，比得就是后勤配套、服务标准化。以一个冰淇淋为例，消费者看来就是拉下机器，转一转就出现一个冰淇淋。对全家而言，要把所有员工叫去上一次两个小时的操作课，然后操作加笔试，进行认证。“1万多个员工，光一个冰淇淋，要花数万小时的训练，要花数十万、上百万元在9个城市里面推行。”
现在各家便利店主要竞争的项目是鲜食，各类便当、关东煮等鲜食为便利店贡献了最大的利润点。这类餐饮服务的增加，需要保证卫生条件达标，对此全家对鲜食业，从包子、关东煮、茶叶蛋、盒饭，到饭团，每天都在打针对微生物的战争。目前上海的便利店都长期与其他厂家合作，由专门的食品公司统一生产鲜食的半成品或成品。全家拥有自己集团旗下的鲜食厂以及面包厂为便利店专门供应食物。通常全家每到一个新城市开新店，相应的鲜食厂和物流公司也都会到位，对于鲜食的口味选择全家也会针对地域进行调整。
对消费者而言，由于大部分24小时便利店采用“一日二配”的进货方案，通常在凌晨0点和下午1点至5点间将货物上架，且超过24小时的鲜食都会报废。一般来说，第二次下午的进货主要是为了补充第一次的货源――想买到最新鲜的食物，不妨下午去便利店。
运营方面，“老大哥”全家也处于遥遥领先的优势地位――Hello Kitty的杯子、《复仇者联盟》电影票、小黄人，全家都能搞定合作，然后通过攒积分的方式将这些礼品送给会员。通过这种方式可以提高客单价。
细致的服务和客户有参与兴趣的活动设计，虽然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顾客，建立起了一套壁垒，让跟进者和模仿者难以简单复制。现在，随着全家店面越开越多，全家的商品采购、物流中心和中央厨房规模效应越来越明显――后来挑战者必须要翻越这座高山。
对于TODAY便利店等创业型的闯入者，朱宏涛显得很轻松，“（从商业模型上看）每7至10年，都会有一个风口，难道我都要去赶吗？”虽然他和宋迎春一样相信便利店正处于一个风口，但要真正抓住机会，仍然要比拼服务、运营能力和细节，看顾客用钞票投票的销售数据，而不是看公司估值。“这是一个需要扎扎实实、辛辛苦苦、老老实实、稳稳往前走的行业，赚钱并不容易。”朱宏涛说。
相对朱宏涛对闯入者的云淡风清，打算今年进入武汉市场的张云根则一直关注着竞争对手TODAY的运营模式。
张云根认同TODAY采用的加盟方式。通过加盟可以迅速做大，实现规模。但张云根认为个人经济和懒人经济导致了便利店数量增加，同时消费者需求也在发生变化。便利店近5年来一个明显趋势是鲜食销售比重增加，各类新鲜水果、咖啡、冷藏饮料和现做冰激淋、现场烘焙面包等品类的比重都在逐渐增加。作为后来者，全时、TODAY可以很方便地将这些引进自己的店面，但是，便利店本身不断迭代升级，餐饮收入比重提高也带来店面面积增加，资产越来越重。比如全时增加的蒸饭机器，每台近2万元，有些店面需要4台，加上配套设备，需要增加10万元左右的开支。TODAY在夏季冷品旺季与草莓音乐节合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每台机器的成本和相应操作人员的培训成本。
另一方面，更多的设备需要更大的面积。以往，一个店六七十平方米就够了，现在基本都往100平方米以上走，租金相应上升，加上人力成本的上升，开便利店的风险变大了。TODAY、全时等新进者应对的办法是聚焦当下流行的、高周转、高毛利商品。按宋迎春的话说，就是做爆款，在进货的品类（SKU）上动脑筋。但随之而来的问题是品类少、高毛利的产品会导致部分客流流失。《财经天下》周刊记者在TODAY店周围随机问了几个人，7天连锁酒店的店员说逛过TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面东西太贵，去过一两次后就不再去了。”
“我太狠了，一刀砍掉了（太多产品）。其实，副食能带来流量，我们得丰富SKU，增加到500多种品类。”宋迎春说到此处意识到犯了错误。张云根原本打算年底前进入武汉，一口气先开出20家店获得规模。但他很快发现TODAY便利店和全家便利店在开店区域上的不同：TODAY更喜欢开在客单价高的商业区域，而学校区域只有两家店，由于店内商品价格“奇高”，使它无法进入对价格相对敏感的社区，导致“单个城市渗透率低，只能从一个城市开到另一个城市”。而全家便利店既进入上海商业区，也顺利开进了居民区，全上海913家店的渗透率要远远高于竞争对手。
最后，张云根决定让全时先集中精力，在北京开出100多家店。他认为单个城市开店数表示开店渗透率。武汉也是千万人口大城市，30多家TODAY门店的渗透率过低了。为了能顺利开进社区，全时需要提升规模运营能力，降低供应链成本，把商品价格拉下来，服务提升上去。为了压下价格，全时的做法是如果谈不下一流品牌供应商，就找次一级品牌代替，“红牛不和我们合作，我们就找乐虎。”张云根认定，消费者进便利店，“我饿了、我渴了”是迫切需求，这时的消费者品牌忠诚度不高，愿意尝试新品。这也是在某些便利店买不到可口可乐、绿箭口香糖等主流品牌的原因。
TODAY目前则通过和仟佶烘焙、周黑鸭等品牌合作，提升了一些客流量，但仍不足以解决客单价过高的问题。全家的策略是每年替换掉大量商品，“只能部分替换商品，引进比较更有效益的商品”。目前全家一家店有2500项左右的商品，每年70%的商品都会被替换掉。
变量
今天，创业型便利店面对的是多种多样的对手，其中也有传统大卖场巨头。
1995年家乐福将大卖场业态带入中国，20年来在中国一直是单一业态。但随着消费者需求的变化，家乐福在今年3月采取变革。家乐福中国新业态项目总监杜立伟（Olivier Tollet）对《财经天下》周刊记者说，家乐福增加了电商和便利店业务（Easy家乐福），“三个业务板块围绕O2O打造一个新的闭环。”便利店品牌Easy家乐福的面积在200至300平方米之间，营业时间为上午7点至晚上10点。目前在上海开了两家。而像物美这样的大卖场，直接和网上DMALL商城合作，可以实现网上购物，然后由DMALL送货到家。为了迎接挑战，宋迎春的TODAY便利店也在武汉与小麦公社、达达物流进行了合作。小麦公社从校园起家，承接各家快递，解决校园最后一公里。达达物流则是进社区，做部分包裹、快递的代收代寄。
今年7月，宋迎春在武汉参加了一个O2O论坛，他发现在二、三线城市做O2O非常困难：一方面市场蛋糕非常大，阿里、百度等大平台很快会烧掉一部分，另一方面做小了又没意思。宋迎春对此做过规划，2015年将线下便利店用户导入线上App，完成会员系统搭建，通过App增加会员黏性、实现数据的收集和整理，最终成为线上电商与生活服务O2O的提供商。目前TODAY还是相对纯线下的便利店，只在O2O这块做了一些尝试。“便利店是线下经营的流量入口，我们本身商品运营还没有做好，所以O2O让我们砍掉了。” 宋迎春说。
与他相比，张云根更显急迫。一方面，传统形式竞争者不断出现。北京二环朝阳门附近的南水关胡同，最早只有7-11一家店，全时于2013年在7-11北边开了一家店。但今年7月，一个叫邻家的便利店开在了全时北边，三家店门同一朝向，相距不超过200米。
另一方面，张云根注意到爱鲜蜂等社区O2O电商平台也在通过“线上打线下”的方式对便利店进行“降维攻击”――这类互联网公司依靠大量补贴以低价商品拉来用户，然后将用户指引到线下社区的夫妻店、街头店。在北京的一些社区，爱鲜蜂的出现让在“夫妻店”购物的人大大增加了――以后超过30元的商品，都可以送货到家。另一个明显的例子是做水果配送的鲜果类App“许鲜”，这款App可以线上下单，线下提货。“现在，7-11是我们主要竞争对手。未来，爱鲜蜂、一米鲜和许鲜，是我们的竞争对手。”张云根对这些App很警惕。他甚至担心即使自己掌握了很多制胜7-11的方法，弄不好也会被新创立的互联网公司干掉。
爱鲜蜂们逼得张云根加速前进，“O2O的本质是做消费和渠道。我们不担心天猫、淘宝平台。我担心渠道，因为我们就是做渠道的。他们通过互联网野蛮做渠道，这是我们最担心的。”他担心买一送一地烧钱，让竞争不再是商业模式竞争，而是融资能力的比拼。
篇7
美国杜邦家纺有限公司近年在大量社区调查的基础上推出床上用品社区生活馆，其鲜明的店面色彩和家纺生活馆的形象令人耳目一新。以名牌的品质、低端的价格、社区的服务、创业投入少的特点迅速风靡美国，强势进军3600亿元的庞大家纺市场。
在大多数家纺企业和商家还在被动销售时，谁能率先出击，改革营销思路与方式，让终端和产品活起来，谁就能抢得先机、谋得厚利，开拓出属于自己的“蓝海”。以沃尔玛等零售超市为例，国际化大卖场的业态革新均围绕着社区服务和社区店的概念展开，流行“瘦身”进驻社区开设小而精的“便利店”。这无疑代表了未来零售业一个主要的发展方向。
在品牌创业初期，价格是诱发顾客购卖欲望的主要手段，现阶段杜邦家纺充分利用低价策略赢得消费者的青睐，在品质与工艺相差无几的产品面前，集中放量的采购可以最大限度地降低原材料成本，自有的加工厂可以最大的降低生产成本。“杜邦家纺生活馆”强调生活化、系列化，对产品开发要求比较高，杜邦家纺多年来专注家纺产品的品牌建构和运营，积淀了丰富的品牌建设和营销经验。作为时尚休闲的床上用品品牌，在诞生之初就受到时尚人士的竞相追捧。其产品结构80%为家纺品牌产品加20%居家饰品，全面满足各个层次的消费需求。
杜邦家纺生活馆的目标是成为居室后装饰专家，采取简装修浓氛围的店面陈列方式，营造真实的居家氛围。装修成本低而氛围好，迎合了当下和未来“轻装修重装饰”的潮流。在提供床品的同时，推荐配套的饰品，小的物件、饰品成为杜邦家纺取胜的重要手段。
杜邦家纺战略模式发展路径解读：
企业愿景及营销网络构建以生活方式的引领作为企业理念，细化市场，强化营销网络，提升单店的零售业绩。引导简洁实用的床品概念，完成全国的营销网络建设。在中等品牌市场排名、销售额、赢利能力及客户口碑等综合指标中要名列前茅，并且要掌握发展节奏，杜邦家纺商业模式构建的第一步是摸索市场运营的最佳模式，形成营销样板，完成区域市场的专卖体制建设，并开设一定数量级以上的专卖店。第二步则是建立建全批发模式，寻找规模以上有实力的省级商，创立良好的品牌口碑和影响力。
篇8
基于线上线下的商业模式不再被看好，生鲜行业也是响起一片唱衰声，无论是已经成型的独角兽还是创业者，都在一片阴郁中挣扎甚至夭折。
美团兼并了大众点评后，流言纷纷，滴滴合并了Uber中国，也被质疑。诚然，互联网开放本质决定了互联网企业要比传统线下企业受到更多的曝光和质疑，爱鲜蜂也不能例外，因为与O2O和生鲜都沾边，而似乎受到更多质疑。打开爱鲜蜂APP，“掌上便利店 1小时速达”赫然醒目。
关键最后一公里的最后逻辑
社区电商发展至今，几经迭代，已经和传统电商相辅相成，解决了传统电商存在的诸多硬伤，包括：假货问题、支付问题、售后问题、诚信问题，以及交易方便度、配送及时性等问题，主要体现的是最后一公里的服务体验问题。
最后一公里综合服务体系建设中最重要的因素是社区渠道的下沉和渗透，未来社区电商将通过建立社区服务网络，并以星探的方式，在各个社区深度挖掘一大批优质的闲散劳动力，然后通过组织培训和适度包装后，可以为社区电商提供最后一公里的一揽子服务，包括：以生活用品为核心的活体广告；以“微连锁”形式提供的代收物流配送；以“流动便利店”拓展的电商零售；以假货和诚信评估、无担保支付为核心的信用体系建设服务。
因此，线下最后一公里综合服务体系的建设将成为电商闭环竞争的焦点。
起源于社区电商，有别于社区电商
爱鲜蜂的核心本质是1小时速达的“掌上便利店”，专注于为用户提供随时、随地、随意的购物体验。要想扮演好消费者的掌上生活超市的角色，从为C端用户提供服务的角度看，爱鲜蜂提供的30―60分钟即时配送的服务，打通了社区配送最后一公里，而30―60分钟闪送的服务则是通过与社区便利店达成合作，采用众包形式来完成的。
社区最后一公里配送的问题，一直是业内关注的焦点问题之一。关于自建物流团队还是采用众包方式配送一直有不同的声音再争论。实际上，任何方式都要看是否适合当下发展的要求。自建物流团队配送的前有社区001、多点，后有前期的闪电购，采用众包配送则是京东到家刚亮相时的主打，也有很多商家慢慢采用了多种配送方式结合的方法。请合作社区便利店完成最后一公里上门配送的服务，一直也是爱鲜蜂被质疑的问题，所以爱鲜蜂说，自己与社区便利店合作不仅仅只是提供配送服务一环，如果没有自身价值在其中，合作便利店只承担跑腿角色赚取配送费，很难让双方合作有更长远的发展。
爱鲜蜂与社区便利店的合作是多维度的，一方面给社区便利店日配货品，货品是由多个品类组合，保证商品丰富度，同时除了便利店常规的到店客流消费外，APP为社区便利店提供了更多的销售渠道，增加了小店额外的订单流水，小店送的货是自己的，利润由店主获得。在零售逐渐下滑、社区便利店受到其他零售体挤压的情况下，这种合作为传统的社区便利店提高了营收，电商成为一种工具，给便利店带来更好的方式黏住顾客，提高坪效。
电商与新零售
当互联网深入变革社会时，它已经和社会融为一体，互联网下半场已经开启，上半场没机会了。城市里电商的竞争早已是“血海”一片，炒作了多年的双十一也难玩出什么新的花样，巨头也早已攻进农村和海外，哪里还有什么机会？
对于本质，爱鲜蜂“掌上便利店1小时速达”这个定位非常坚定。对爱鲜蜂来说，最大的优势是：既能为便利店提供其他渠道很难提供的“水果+卤味+休闲零食”整盘服务，又能为用户提供线上下单渠道，而且二者可以直接衔接。在这一点上，“新零售”是爱鲜蜂上上下下的认知。
天猫和京东占据了消费者大部分理性消费场景，比如说消费者要买一套衣服，他们会去新零售平台货比三家，仔细比较款式、看看价格、问问好朋友……而爱鲜蜂定位于消费者随意、即时、突发的消费场景，比如说，早上来不及吃早饭，可以在路上下单购买面包、牛奶，到单位正好送到；下午精神困顿想吃东西提神，可以在爱鲜蜂下单买水果、酸奶，跟同事一起分享；晚上家里纸巾不够了，去网上买已经来不及，就可以让爱鲜蜂送上门还可以顺道捎一瓶沐浴露；周末有朋友到访，可以在爱鲜蜂点啤酒、卤味，招待朋友很方便，如果家里有其他的瞬间需要也可以满足。
此外，传统的电商仅仅是把线下店铺搬到了线上，批发市场变成了淘宝，而爱鲜蜂是基于线上线下全面整合资源的一家零售企业，在整个供应链条上，从上游的产品制造到下游的包括用户、商品、营销的全面一体化，而不只是简单地卖货。在新零售时代，爱鲜蜂将以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，不仅将向顾客提供跨渠道、无缝化体验，还可以向上游品牌商提供供销依据，合作店铺同样获得收益。
篇9
一、智能商业模式
代表商家：银泰百度合作
运营模式：将BaiduEye应用到零售业中，顾客佩戴BaiduEye进入商场，可获得商品信息，还可GPS商场导航。
创新优势：银泰百度双方计划在提供顾客第一视角消费体验、门店等泛渠道、导购预判和公司大数据应用、科技服务商业文明和人性需求等方面合作，基于大数据提供“智能商业”。商品信息包括款式设计、品牌故事、搭配、比价、打折信息等等，已不仅仅是简单的线上导流线下消费或线上消费线下提取的零售O2O模式了，是线上线下深度结合后的智能化O2O模式。
二、就近送货模式
代表商家：品胜当日达
运营模式：用户在品胜当日达商城或者天猫、京东等第三方商城下单后，由品胜线下店，当地门店经销商直接送达用户，1小时即可到达手中。
创新优势：把线下门店纳入到一个统一的信息系统之中，用户下单后，由最近的经销商送达，最直观的感受是“秒速送达”的快递服务，其次就是解决了网购售后的问题，再次是省去电商物流环节后，对于低碳经济也乃一大贡献，帮助达到社会效率最大化。用本地的商品经调度后更好地满足本地的用户，是信息化带给本地商业的返璞归真。
三、包裹自提模式
代表商家：1号店联手中石化
运营模式：顾客在1号店线上完成下单购买，可在中石化指定加油站点提取货物。
创新优势：双方的合作，一方面扩展了1号店的销售渠道，另一方面也提升了易捷便利店的进店率，更为顾客提供了便利的购物体验。包裹自提模式已有很多种应用，在诸多电商网站与便利店的O2O合作中较为常见，是应用较为广泛，在国外发展比较成熟，接受度较高的一种零售O2O模式。
四、二维码销售模式
代表商家：顺丰嘿客
运营模式：店内没有货架，没有商品，而是贴有商品照片，用户扫描商品下边的二维码后可直接购买。
创新优势：与英国最大的O2O零售公司Argos十分相似，但并不像Argos一样有库存。业内认为，零库存意味着嘿客店没有自己的直接商品，只是跟其他的商家合作提供入口。顺丰最开始做嘿客的初衷，是解决“最后一公里”这一全行业的“阿克琉斯之踵”，但是消费者何时能养成扫码购物的习惯，还得打上一个大大的问号。
五、LBS广告推送模式
代表商家：陌陌“到店通”
篇10
这家速冻食品行业龙头公司2014年中报显示，上半年实现营业收入22.19亿元，同比增长20.11%，而在下半年，因其积极尝试O2O商业模式创新，推出自助鲜食盒饭机项目而备受市场关注。
探究企业
朝阳行业
速冻食品行业是千亿空间可期的朝阳行业。根据统计速冻食品行业数据来看，2013年行业收入达到649.8亿元，近三年复合增速20%以上，是食品板块增速最快的子行业。参考欧美的发展历史来看，随着消费升级趋势演进、社会生活节奏加快、年轻消费群体占比提高，速冻在现代人的生活中渗透比例将逐步提高。
根据商业联合会数据，三全目前在速冻调理食品中的市占率为34%，排名第一。市占率提升通过产能扩张，2007～2011年三全产能复合年均增长率为16%，2015年将达到63万吨产能，跟2011年相比增长133%。
数据显示，速冻米面食行业规模约为100～120亿元，而其他速冻食品拥有400亿元以上的规模，不排除三全做到速冻米面食的绝对龙头之后向其他生鲜和低温食品拓展。目前，三全将自己定位为一个平台型“餐桌食品”供应商，米饭等多品类食品也是未来业绩增加的主要动力。
开辟新增长点
在2014年四季度，公司推出了针对上班族的冷藏鲜食盒饭，并且通过盒饭贩卖机实现餐饮服务自动化。三全贩卖机的结构为：
线下盒饭机：设备构成分为三部分：保鲜室，类似于冰箱，64盒盒饭处于24小时保鲜状态;微波炉，取餐用户可进行加热（仅取餐用户可操作）;液晶屏，可播放广告。
线上APP：订单需要通过APP订餐（可享受更优惠的价格）增加黏性。
后台系统：可根据APP对每个用户进行数据分析，强黏性用户、弱黏性用户、口味偏好等等。可实时监控每一个网点的销售情况，并根据库存情况随时进行打折促销。三全盒饭贩卖机自2014年9月开始在上海小范围测试，目前在上海已谈楼宇300个以上。2015年开始进军北京，预计上海北京两地合计2000个，2016年佛山工厂达产后有望在广州、深圳开始网点铺设，预计2016年北上广深三地网点数量有望达到4000-5000个。
目前覆盖最广的全家快餐收入已达到240亿元（其中包括盒饭、面条、熟食三明治、甜品等），罗森快餐收入达到187亿元（其中包括盒饭、面条、三明治、熟食产品、非处方的快餐食品），二者合计已达427亿元，假设米饭收入占一半，则二者盒饭收入达到200亿元以上。说明这一市场空间巨大。
全家在上海商务写字楼一般一个终端每天销售盒饭300盒左右，按照平均13元/盒的价格计算，每个点每年贡献收入100万元。三全贩卖机每台机器64盒的产能完全有能力消化。虽然上海便利店网点数量已非常多，但相比于楼宇数量和人口，便利店的数量仍然有限。以便利店系统最发达的上海为例，全家进入上海市场10年目前也仅800家门店，平均每年开店10家，网点扩展慢，覆盖率严重不足。而三全盒饭机模式扩张轻资产、门槛低，与便利店直面竞争其优势比较明显。
并购整合效果日渐显现
三全在2013年6月全面收购龙凤食品，其目的在于抢占华东市场。保证龙凤原有产品定位和价格体系继续定位中档偏高，三全提供的是支撑平台，包括物流、原料和技术。目前，龙凤渠道整合已基本完成，收购协同效应将逐步体现。经过2014年二、三季度对于龙凤渠道端的整合，预计目前三全和龙凤在经销商体系、价值链分配上已基本一致。以后两品牌定位有区隔：龙凤定位高端，三全定位中端，预计2015年四季度开始整合以后的生产、销售协同效应将全面发挥。历史上，龙凤在高峰期曾达到约9亿元收入，预计未来3年龙凤收入将实现快速恢复，有助公司收入增速保持在20%～30%。
有机构表示，公司2014年净利率仅2.2%，即便不考虑龙凤前期亏损，三全自身净利率也仅4%，在整个食品饮料行业中为最低位，其净利率在消费品龙头中亦属少数。但现阶段三全第一看重市占率，第二看重销售额，有吨位才有行业地位，第三才是净利润，这是经营的结果。我国作为全球第一大人口的国家，速冻市场的规模和发展阶段还非常初级，龙头应该有上百亿的规模，企业扩张的阶段或许不能太看重利润。
券商评价
国泰君安：三全鲜食具“方便快捷”优势，有望开辟新增长空间。公司鲜食项目定位于解决一线城市白领午餐需求，预计潜在市场达百亿以上。主要选择商务写字楼、A类商圈进行网点铺设，从终端调研来看，初期网点剩余率在10%以内、市场需求旺盛。
方便快捷+品牌背书质量保证，有助其逐步抢占传统餐厅市场;而相比全家等便利店午餐模式，三全鲜食更加方便快捷（手机下单支付，距离更近）、口味更丰富（初期已有24 种、每天都不一样，后续还会继续开发新口味）。预计2015年有望在上海、北京布局1500～2000个网点，有望贡献1.5亿～2亿元收入。
风险提示：速冻米面食品市场竞争加剧;食品安全问题。
中金公司：行业增速放缓，竞争有所加剧。2014年宏观经济增速放缓带来的需求疲软使得速冻米面行业量增从过去的15%左右大幅放缓，预计2015年行业增速亦难见较大起色。
行业增长空间承压引发竞争加剧：思念增强了费用投放，湾仔仍旧占据高端市场，行业“三足鼎立”的态势短期难以破解;而行业增速趋势性放缓也为公司完成30%的年均收入增速目标提出了较大挑战。但我们仍旧看好三全在产品创新上的能力，前三季度私厨与果然爱保持了稳定增速，未来公司亦有望在汤圆、面点等品类中推出新品，打造新增长点。
风险提示：需求疲软导致的竞争加剧、原材料成本上涨、龙凤整合速度低于预期、食品安全事件。
高管访谈|
记者：食品安全一直是大家关注的重点，三全食品如何保证产品的安全？
陈南（董事长）：为保食品安全，我们对供应商建立了严格的供应商质量管理评审系统，对供方资格进行定期、不定期认定和更新淘汰。我们对供应商的种植、养殖基地进行备案管理，并建立信用档案制度，甚至将供应商的评审延伸到农产品种植、畜牧养殖和屠宰环节，控制手段以资质管理和现场审核相结合。原辅料接收实行批批抽检、严格按照标准检验，特别是食品安全指标，做到事先防范，只有合格原料才被接收使用。对肉类原料有专人验收，对猪肉类原料查验检验检疫合格证，其他肉类查验车辆消毒证、非疫区证明及动物检验合格证。加强了对原料肉中致病微生物的监督检测工作，确保每一批原料经过检验合格后，才可用于生产。
食品的质量和安全还取决于检测手段的应用。我们公司先后投资4000万元购进了许多大型进口精密分析仪器，用于食品安全的检测和验证。除了常规理化、微生物检测项目外，还开展了对金黄色葡萄球菌等致病菌、瘦肉精、农药残留、三聚氰胺、硼砂、氯霉素、黄曲霉毒素以及农残和重金属等食品安全项目进行检测。其检测能力于2006年获得中国合格评定国家认可委员会（CNAS）的认证。每批产品出厂前，都要按照国家标准进行严格检验，任何不合格的产品不允许出厂。
记者：三全食品属于传统行业，在经济转型期，三全食品如何实现转型？
陈南：中国速冻食品发展20年，为什么保持比较高速的成长？主要源于我们城镇化和家庭的小型化。过去的家庭是大家庭，家庭内部有分工，家庭小型化以后，半成品的需求增加了，这就是我们的机会。市场的商业环境是在不断变化的，20年前家里做饭，10年前大家买一些半成品回家加工，再过10年，可能小家庭有一半时间不在家里吃饭。这样，企业到底如何提供服务？如果我们还盯着家庭消费，是不是我们的空间越来越小？如何找到新的空间，也是我们面临的选择。我们在前两年提出来，要做餐桌食品的供应商，过去我们盯着家庭餐桌，现在我们通过商超进入家庭餐桌，我们再进入餐饮业，生产一些半成品。我们都围绕主业求变革，针对产品、渠道、品牌进行变革。
记者：三全食品是传统企业，传统企业如何运用互联网？互联网对我们的行业会产生什么样的影响？
陈南：这个新阶段中我觉得可以用一个现在比较流行的词“新常态”来概括。从企业的角度来讲我觉得中国的经济进入了一个从过去开荒到现在精耕细作的时代，可能现在正好是这样一个拐点。现在所有冒出来的问题可能都是我们整个经济发展的外延性，受到了一些制约。下一步可能更多是靠内涵式的发展来精耕细作，靠创新取得经济的增长。
互联网时代，对传统企业首先在思维上要有一些变化，过去传统企业对互联网的认识，是作为传统产业的一种辅助手段。比如说传统企业也会上一些ERP、CRM或者是OA系统来当作工具使用。但是未来的社会发展可能对传统企业，特别是新的商业模式，互联网就不是一个辅助手段，可能作为新的商业模式一个主要要素，一个核心要素，它会成为你整个新商业模式的主要支撑。
三全过去是做冷冻食品的，大家都知道，通过商超进入家庭，作为一个家庭备菜进入家庭。现在三全也在利用这种互联网技术，特别是移动互联网技术做了一个O2O项目，通过线上的三全鲜食的APP引流进入到线下投放一些自动售饭机，进入楼宇的午餐市场，现在开始在上海做试点，大家关注的话可以下载我们三全的APP还有微信公众号就可以搜到，了解我们的业务。
