成本控制范围范文

导语：如何才能写好一篇成本控制范围，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着现代企业制度的发展与完善，财务管理工作在企业生存与发展中的重要性日益突出，成本控制作为企业财务管理工作的核心与企业竞争的关键，成为当前企业生存与发展的首要任务。经济全球化的发展以及世界范围内经济危机的影响使得当前企业的发展状况不容乐观，企业面临的市场竞争环境越来越激烈，导致企业的利润空间不断被压缩。因此，企业成本控制的重要性不言而喻。化工企业作为市场经济的主要参与者，是我国国民经济发展中的支柱产业，化工企业的发展状况以及发展势头与国民经济的发展息息相关。因而，强化化工企业的成本控制，完善化工企业成本管理措施显得尤为重要。化工企业基于其自身行业发展的特殊性，在强化化工企业成本控制过程中存在着化工企业固定成本支出较大、成本支出结构复杂、环境成本支出费用高等一系列的难题与困难，这在一定程度上增加化工企业强化成本控制的难度，造成化工企业成本控制结构复杂等问题，导致化工企业在一定程度上会忽视对成本控制的研究与跟进。

化工企业强化成本控制能够进一步降低企业的成本支出，完善企业的成本结构，优化企业的资金配置结构，在一定程度上有助于化工企业提高成本管理能力与水平。同时，随着市场经济的发展，世界范围内环保意识不断增强，满足国内外环保管理要求的产品日益获得国内外的广泛欢迎，因此，倘若化工企业合理配置环境成本支出，完善环境成本结构，进一步提高企业产品的环境保护水平，使得其自身的生产过程、产品质量等方方面面满足国内外环境管理的要求，则有助于化工企业不断开拓国际市场，进一步提高企业的环境竞争力，减轻企业的环境压力。

二、化工企业成本控制存在的问题

1、化工企业成本控制意识薄弱

化工企业在实施生产经营活动中普遍存在着成本控制意识薄弱的现象，成本控制观念不强。部分化工企业在开展成本控制工作时不能够充分意识到化工企业开展成本控制活动的目的，片面地认为只要降低企业的成本支出、缩减企业的成本支出范围，则能够有效地降低企业的成本支出、控制企业的成本费用，这种错误的成本控制观念以及成本控制意识在一定程度上影响化工企业成本控制活动的实施效果。同时，部分化工企业由于成本控制意识的不健全，在一定程度上造成化工企业成本控制范围、成本控制意识以及成本控制内容等方方面面的缺失以及问题，将成本控制仅仅局限在生产环节，而忽视对企业产品采购、库存、销售、售后服务等方方面面的成本控制，不能够有效提高企业的成本控制效果，导致企业在实际生产经营过程中存在着严重的浪费等现象，不利于为化工企业开展成本控制活动提供良好的氛围以及环境。

2、化工企业成本控制范围较小

化工企业由于自身行业发展的特殊性，在具体实施成本控制过程中具有一定的特点，但是部分化工企业在实施成本控制过程中普遍存在着成本管理范围较小的现象，不能够全面涵盖化工企业所涉及到的领域。我国大部分化工企业在开展成本控制过程中，往往会把成本控制的重点放在对生产成本的严格控制上，而忽视对企业产品销售、售后服务等其他企业价值链等方面的关注，这种只关注生产成本而忽视其它成本支出的成本控制模式在很大程度上不能够真正实现化工企业的成本控制目标，不利于完善化工企业的成本管理，提升化工企业的成本管理水平以及成本管理能力。同时，化工企业作为污染性行业，在实施成本控制过程中却往往会忽视环境成本支出在化工企业成本支出中的作用，肆意降低环境成本支出在企业成本控制中的重要性。

3、化工企业成本核算存在不合理问题

成本核算作为化工企业财务管理活动中的核心以及重要组成部分，是成本控制环节的首要工作。成本核算方式的优劣在一定程度上对化工企业的成本控制效果产生较为深远的影响。但是，在化工企业开展成本核算工作中，却存在着一定的问题。虽然随着现代企业制度的发展，化工企业为迎合市场竞争的需求，纷纷采取较为先进的财务管理方法实施财务管理活动，但是在成本核算方面却依然采用传统的成本核算方法，这在一定程度上会对化工企业的成本控制效果产生不利影响，不利于化工企业依据科学的成本核算方法、真实的财务数据来开展企业的成本核算工作，在一定程度上影响企业直接成本以及间接成本之间的分配率，造成化工企业成本核算结果失真等现象的发生，不利于强化化工企业的成本核算程序、完善化工企业的成本控制体系。再者，随着企业改革的不断推进与发展，化工企业已经从传统的资源密集型企业逐渐转变为技术密集型企业，而原有的成本核算方法俨然已经不能够满足现代企业发展的需求。

4、从业人员素质有待提高

随着化工企业改革的不断推进与完善，原有的管理方式、成本控制模式已经不能够满足当前化工企业发展的需求。成本控制活动作为化工企业财务管理工作的核心与关键，其对专业性的要求较高，成本控制从业人员应该具备专业的知识以及丰富的成本控制经验，能够熟练掌握成本控制程序。但是，在部分化工企业内部却存在着从业人员专业素质、专业技能偏低等现象，不能够满足化工企业开展成本控制活动的需求。在化工企业会计从业人员中，由于深受传统因素的影响，在一定程度上造成会计从业人员专业素质以及职业道德素质良莠不齐的现象，部分会计从业人员不能够充分利用办公软件实现会计工作的无纸化办公，无形之中不能够满足化工企业当前发展的需要，不能够为化工企业实施成本控制输送高质量的专业人才。而传统的成本控制程序俨然已经不能够满足当前化工企业的发展需要，因此，传统的会计从业人员所具有的技能不能够使其充分胜任现有的成本控制工作。

三、强化化工企业成本控制的措施

1、强化成本控制意识

随着现代企业制度的发展以及完善，现代化管理理念以及管理方式逐渐深受现代企业发展的追捧。因此，化工企业应该逐渐转变成本控制观念，强化成本控制意识，建立完善的化工企业成本控制程序，将企业内部的成本控制活动予以系统化、专业化的建设以及规划，从而能够进一步提高化工企业的成本控制能力以及成本控制水平，进一步完善企业的成本控制体系，有助于实现化工企业的成本控制效果。同时，化工企业在转变成本控制观念、树立成本控制意识的过程中，还应该积极学习、借鉴国内外优秀的成本管理、成本控制方式以及方法，建立完善的战略成本控制以及成本管理方法，从而能够从化工企业的整体出发，全面建立企业自身发展的成本控制体系，实现化工企业成本控制的系统化、专业化建设，为进一步优化化工企业的成本控制体系奠定良好的基础。

2、拓宽化工企业成本控制范围

化工企业在当前发展中，其成本控制范围较为狭窄，已经不能够满足当前化工企业的发展需求。因此，化工企业应该进一步拓宽成本控制、成本管理范围。化工企业在关注生产环节成本控制的同时，还应该要进一步实现对产品销售、产品采购、产品售后服务等方方面面的成本控制程序的跟踪以及研究，实现成本控制的全面性。同时，化工企业还应该重视对环境成本的控制以及研究。环境成本作为化工企业当前成本支出中的重要组成部分，在成本控制过程中扮演着举足轻重的角色。因此，化工企业应该要进一步完善企业的环境成本支出，优化环境成本结构，在进一步降低环境成本的同时实现企业的成本控制目标，实现化工企业权、责、利三方面的经营管理目标，在保证化工企业实现企业利润的基础上，进一步履行社会服务职能以及社会责任。例如，江苏南通三建集团有限公司强化了关于企业环保信息以及其他绿色会计相关信息的披露，披露了企业对于环境保护与污染治理的相关措施与成本开支情况，保证了信息披露的充分、完整和真实，为企业的利益相关者的正确决策提供了有利条件，同时向外界传递出对企业有利的信息。

3、优化成本核算方法

成本核算作为化工企业成本控制中的核心，成本核算结果的优劣直接关系到化工企业自身的发展，因此化工企业应该要进一步完善企业的成本核算方法，优化企业的成本核算体系。

同时，化工企业还要重视企业收入活动同企业成本控制活动的结合，本着实现企业成本效益原则开展企业的成本控制、成本管理活动，将企业的成本管理与收入调节融为一体，进一步提高化工企业的成本控制效果，实现化工企业成本管理目标，为实现化工企业的跨越式发展奠定良好的基础以及氛围。再者，化工企业应该要建立循环有序的成本管理体系，从化工企业成本预测、成本支出计划、成本控制实施、成本控制结果的监督、分析等方方面面进行完善，将成本管理的每一环节都纳入到成本控制中，优化成本控制结构，提高成本控制水平以及成本管理能力。

4、提高从业人员素质

从业人员素质作为化工企业开展成本控制的基础，其专业素质的高低与企业成本控制效果息息相关。因此，化工企业应该要建立完善的培训体系，进一步提高从业人员的整体专业素质、专业能力以及思想道德素质、职业道德素养，为企业开展成本控制活动奠定良好的人才储备。同时，化工企业应该重视对从业人员的专业考核以及专业技能测评，强化从业人员后续学习的积极性以及主动性，从而有助于进一步提高化工企业从业人员的专业素质、专业技能，能够不断满足化工企业对高素质人员的专业要求，为化工企业的后续发展奠定良好的基础。

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一、成本控制应以生产技术部门为主

财会人员对企业成本控制做了大量的工作。如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科（室），配有专门负责成本管理人员；长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面。这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。

其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为15O0米。根据地质资料可知，地层在13OO米以下已没有含油构造，多设计这2O0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这2OO米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢？财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的，而财会部门对此能做些什么呢？即使能提点意见往往也只是供参考而已。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出；大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制。他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。

确定了生产技术部门成本控制的主力地位，并不是为财会部门推卸责任，也不是说它不重要。财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。

二、成本控制是全员、全过程的成本控制

1．全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。①各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。②全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。如废品损失，按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格，没有废品，使成本“不超出范围”，就说明他成本控制得很好。反之，有废品发生，使成本“超出范围”，则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，有无公车私跑等现象？这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。

2．全过程的成本控制。企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容有：①对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。②对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制，力争做到材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效井下作业工作量的控制，以减少井下作业费用的支出。③对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。④总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备工作。三、思想对成本控制的作用

思想是支配一切的，职工有什么样的思想，就有什么样的行动，思想对成本控制具有决定性作用。就其某种意义上说，成本控制实质是对人思想的控制。

1．提高成本控制意识。有了成本控制意识，才能有效控制成本。从大的方面说，一种正确的成本控制意识，常会带来巨大的经济效益。中国石油天然气总公司根据我国石油工业发展的实际情况，提出了“低成本发展战略”的思想，这种思想在大庆油田得到了认真贯彻、执行。去年，大庆油田取得了上交利税数百亿元。创造了历史新高的好成绩；从小的方面说，工程技术人员如果具有一定的成本控制意识，就可以设计、建筑出造价合理、质量合格的工程。

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关键词:施工企业;内部控制;存在问题

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)01-0172-0

施工企业的成本控制是以项目成本控制为中心,施工项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工项目是施工企业的最小单位,对施工项目进行成本控制,把各项生产费用控制在计划成本之内,保证项目成本目标的实现。

1施工企业项目成本内控中存在的问题

1.1 项目核算的成本与预算费用不能互相配比施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地预算定额和取费标准计算工程造价、决定工程项目的报价和预计工程项目未来的成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象,将其与项目直接相关的经营费用直接记入相关的经营费用、管理费用作为期间费用,计入当期损益。使得控制对象与决策对象不配比,不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

1.2 项目成本控制范围狭窄和成本控制手段落后一方面,成本控制的范围主要集中在财务成本(直接材料、直接人工、制造费用)等项目上,未能与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围内,使一些企业将管理费用在工程项目上随意列支,歪曲了工程项目的实际盈亏状况,不利于企业在宏观项目上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。另一方面由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制,因此其相应的手段也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法,这与市场经济的不断发展和完善是不适应的,也是远远不够的。

1.3 项目成本控制的职责范围过于集中由于工程项目的成本控制是一系统工程,涉及企业管理的方方面面,所有这些因素发生变化,都有可能影响到企业生产成本,因此在成本控制中,除了财务部门和项目部门还应将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来,充分发挥各个部门在成本控制各个环节中的作用,达到成本控制的目的。

1.4 项目成本控制的时间跨度存在一定局限性项目成本控制的时间跨度应该包括:投标报价材料采购施工生产竣工验收质量保证产品维护整个项目生产周期。然而目前施工企业项目成本控制只涉及到从项目开工到竣工这一段时间,只考虑了项目的直接成本,忽略了经营开拓费用、评估咨询费、项目开办费及维护和保修等服务费用。

2解决施工企业在项目成本控制中的问题,主要是要建立有效的成本内部控制体系

2.1 建立以项目经理为核心的项目成本控制,完善对项目经理的考核一方面,要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本控制放在首位。另一方面,企业不仅要以项目为对象核算其直接费,而且要把项目部放在安全、质量、风险等方面的管理成本中,用成本指标量化来对项目经理进行考核。

2.2 落实施工项目成本控制责任制为了有效控制成本,将成本责任分解落实到各个岗位,落实到专人,同时制定相应的奖惩措施,以便对成本进行全过程控制、全员控制、动态控制。形成一个分配明确、责任到人的项目成本控制体系,使降低成本成为每个员工的自觉行动。

2.3 进行制度控制、定额控制和指标控制相结合建立和健全对施工费用进行控制的制度,通过各项制度,使施工消耗和支出按照预定的工料定额和费用开支标准进行严格控制,达到节约目标。控制施工费用的支出,规定劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额,作为施工预算和施工组织设计、签发施工任务书、控制和考核工效及材料消耗的依据,此外采用项目成本降低指标和费用节约指标进行控制。

3施工企业对项目进行成本控制时遵循的基本原则

3.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。如:通过招标方式选定材料供应商和分包队伍,以求得最低供应价格;制定合理的施工方案使人、材、物得到最有效的利用;采用先进的施工工艺及技术降低能耗;加强质量管理避免返工损失等。

3.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时松时紧,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,既使发生了偏差,也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

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摘要：工程项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面对的挑战，本研究在相关理论研究的基础行，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，对项目群成本控制独特性进行了深入分析，包括对项目群成本控制的特点、内容、重点等内容进行了分析，然后研究了项目群成本控制的流程，最后提炼出了工程项目群成本控制的模型，以期为工程项目群成本控制提供借鉴。

关键词：工程项目群；项目群成本；控制模型

0引言

近年来，伴随着经济社会的高速发展，我国大力开展工程建设领域的投资，涌现出许多大型化、集群化、复杂化的工程项目群，如奥运场馆项目群、世博园区项目群、广州大学城项目群等。与一般项目相比，这些项目群投资规模大、动用资源多、影响范围广，而且包含多个子项目、利益相关者众多，管理难度和复杂性骤增，因此，项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面临的挑战。

综观已有研究成果，关于工程项目群成本控制的理论研究还不成熟；实践工作也处于探索阶段，而且还存在系统性、操作性等方面的问题。本文结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，构建了工程项目群成本控制模型。

1相关理论回顾

项目群（program）又译为项目集。美国项目管理协会（PMI）认为，项目群是经过协调管理，以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。我们可以从以下三方面对项目群进行理解：第一，项目群是项目管理学科中的概念，对项目群的理解要符合项目管理基本常识；第二，项目群是一组相互关联的单项目，即组成项目群的单项目是相对独立的，项目群不是一个大型单项目，同时，单项目之间具有关联性，完全独立或联系不大的项目不能划入同一个项目群；第三，组成项目群是为了获取额外收益和控制，主要途径是协调管理。

本文将建立项目群财务框架、制定项目群财务计划归为一个过程，统称为规划项目群成本管理，如图1所示，与单项目成本管理过程相比，项目群成本管理更加注重规划过程。

图1 项目群成本管理过程

资料来源：作者整理

2 项目群成本控制独特性分析

2.1 项目群成本控制与单项目成本控制比较

项目群成本控制不是大型单项目成本控制，它们之间有本质的区别。通过对项目群成本控制与单项目成本控制的比较研究，可以发现他们之间的差异。

项目群成本控制的主要手段是协调，主要目的是提高资源利用效率。项目群成本控制针对的是单项目之间的问题，协调项目之间的进度安排、资源分配，从项目群全局利益出发，使资源利用效率得到提高，从而降低了项目群成本。但项目成本控制则是针对项目内部的问题，通过优化工艺、控制领料、减少浪费等手段降低项目成本。

项目群成本控制的明显特征是对某些项目群工作进行集中统一管理，这是项目群成本控制的最大优势。通过集中统一管理，项目群成本能够得到大幅降低，而增加的管理成本却有限，这正是开展项目群成本控制的意义所在。调研发现，最能降低工程项目群成本的工作包括统一设计、统一报批、统一采购、统一计划、统一标准等，有必要对其如何节约成本、节约了多少成本等问题进行研究。

2.2 项目群成本控制特点

项目群管理的特点体现在项目群成本控制中，使项目群成本控制具有一定的独特性，主要有三个方面：整体控制、过程控制、层级控制。

项目群成本控制强调整体协调控制，主要包括两层含义：项目群管理知识领域之间的整体协调和项目群各组件之间的整体协调。项目群管理各个知识领域之间是相互作用的，尤其是时间管理、质量管理与成本控制关系最为密切，需要综合控制。

3 项目群成本控制流程

工程建设项目群成本控制是一个系统工程，需要制定合理的流程来保证各项工作有条不紊地进行。本节参照美国项目群管理协会提出的输入、工具和技术、输出的框架，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，提出了工程项目群成本控制流程，包括：制定项目群成本控制基准、监测项目群成本控制绩效、项目群成本偏差分析、项目群变更控制。

3.1制定项目群成本控制基准

制定成本控制基准是项目群成本控制的基础性工作，为后续工作提供了参照标准和依据。从本质上看，项目群成本控制工作就是将实际成本与控制基准进行比较，预防或减少偏差的发生，保证项目群在既定目标成本范围内获得成功。制定项目群成本控制基准与制定单项目群成本控制基准相比，其工作量、方法、内容等方面均有很大的不同。

制定项目群成本控制基准主要包括两个方面的工作：明确控制目标、落实控制责任。

项目群成本控制责任层级与控制目标层级一致。落实控制责任的依据是项目群成本目标的分解，每一个成本控制目标都要有唯一的主要负责人。落实控制责任的主要工具是组织分解结构（OBS），在这个结构中有组织各个层级的人员配置情况，必须据此来落实控制责任。

3.2监测项目群成本控制绩效

工程项目群在实施过程中，会不可避免地由于各种因素的影响而造成成本偏离预算。这一普遍存在的问题，要求项目群管理者持续、科学地监测成本控制绩效，为项目群成本控制提供动态的、准确的信息。

监测项目群控制状况主要目的是搜集项目群运行信息，对这些信息进行处理。监测项目群运行状况，需要定期监测和不定期监测相结合。定期监测是为了获取常规信息，用于项目群成本控制；不定期监测是为了抽查，防范风险。

工程项目群的体量大、周期长，在建设过程中产生的信息更是不计其数。要准确搜集和处理这些信息，需要采用计算机手段和传统手段相结合的方式。计算机软件技术的发展，使广泛全面搜集工程项目群信息成为可能，并且满足了工程项目群对信息分层管理、准确传递的需求，而且许多信息处理可以由计算机自动完成。传统的信息搜集和处理手段也是必要的，例如会议、报表等，因为这种方式能够更加灵活地适应管理需求，抓住重点。

3.3项目群成本偏差分析

项目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。

识别偏差，是将项目群成本监测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群成本超支的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。一般情况下，单位工程、分部工程、分项工程需要每天都上报成本情况，项目部和项目群应每周进行分析。

分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的成本偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的成本偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。

3.4项目群变更控制

在纠偏效果不理想的情况下，就要考虑进行变更。项目群成本控制过程中的变更主要是成本控制基准的变更、项目群范围的变更、时间管理计划的变更、质量管理计划的变更等。工程项目群管理过程中，在各个层次、各个阶段都会受到变更申请，需要建立一套变更控制系统，规范变更行为。工程项目群的变更控制系统相对于单项目而言，要复杂得多，包括变更控制的层次、权限、流程、方式、方法等，是重要的组织过程资产。

如果成本偏差已经超出了项目群利益相关者的承受范围，而且纠偏、变更等均无法挽回成本失控的局面，则应该考虑中（终）止项目群。中止项目群也可能是为了调整项目群管理目标、开发新的融资渠道、避开成本失控的主要诱因等，这种情况下，项目群还有继续实施的可能。终止项目群则彻底放弃了项目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是为了避免损失的扩大。

4项目群成本控制模型

4.1工程项目群成本控制模型的构成部分

项目群成本控制是一项复杂而艰巨的任务，贯穿于项目群成本管理的全过程。为了更好地研究项目群成本控制模型，本文认为，项目群成本控制主要包括事前控制、过程控制、变更控制、保证措施四部分。

事前控制是为进行项目群成本控制而做的基础性工作，包括制定项目群成本控制基准和开展其他事前控制工作。过程控制主要是对工程实施过程中的成本控制绩效进行监督和测量，定期或不定期地搜集项目群成本绩效信息，并将实际绩效与项目群成本控制基准进行比较，对偏差采取纠偏或变更措施。

项目群管理过程几乎都要发生变更，而且项目群局部的变更可能会对其他部分或者项目群整体产生影响。项目群成本控制也会由于各种因素的影响而发生变更，需要建立一套项目群成本变更控制系统，来规范变更过程。项目群成本变更在一些情况下是必要的，不能惧怕变更。

工程项目群的成本控制非常注重成本失控的预防，除了在事前控制、过程控制中进行大量努力之外，还需要建立一套完善的保证措施，以使项目群成本始终保持在目标允许的范围内。

4.2工程项目群成本控制模型构建

在项目群成本控制模型中，事前控制、过程控制、变更控制、保证措施这的四个组成部分之间是相互联系、相辅相成的，它们都是模型的重要组成部分。据此构建的项目群成本控制模型如图2所示。

图2 项目群成本控制模型

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目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。转需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

篇6

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

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关键词 EPC模式 建设项目 成本控制

EPC模式作为一种被国际社会普遍采用的承包模式近年来在我国也渐渐得到推广，随着这一模式的推广使用，这一模式下建设项目的成本控制也成为建设承包单位必须重点研究的课题。做好工程的成本控制，不仅能够节省大量的建设成本，还能够提高建设工程的质量，有利于EPC模式下建设项目的发展。

一、EPC模式

EPC模式也就是建设项目总承包模式。它是“设计、采购、施工“三个英文单词的首字母缩写（Engineering、Procurement、Construction）是当前国际工程承包中被普遍采用的工程承包模式。EPC模式指的是工程的建设单位以业主的身份把需要建设的工程承包给专门的工程承包单位，然后由工程的承包单位负责工程的设计、采购、施工等环节。并且工程的承包单位要对整个工程项目的安全、质量、工期以及造价、成本等因素进行全面的负责。最后工程完工后承包单位向建设单位提交一个能够满足使用功能、符合双方的合同要求并且具备使用功能的合格的建设工程。

这种建设承包模式能够充分发挥设计在工程建设工程中的主导作用，还能避免设计、采购、施工各个阶段的矛盾更有利于工程质量的提高，在国际上得到广泛的应用。这种模式也是我国《建筑法》积极倡导、推广的一种建设项目承包模式，在我国的各种大型市政基础设施建设以及房地产开发项目中得到广泛的应用。

二、EPC模式下成本控制原理

EPC模式下建设项目成本控制，作为一种控制，首先需要一定的标准。没有标准，控制就没有依据，也没有衡量的尺度，那么成本控制也就没有任何的意义。其次，要能够对控制执行的情况进行测量，找到实际成本与成本控制标准之间的差距，确定成本控制的进展情况。最后，实施控制的部门必须要有一定的权威性，要能够根据建设项目的具体情况发出具有权威性的指令，能够真正影响项目建设工程系统。另外，EPC模式下成本控制还要考虑控制的投入和成本分解。根据过程控制的原理，如果把被控制对象的发展的过程分解的越细，控制的作用就会越大，但是如果把被控制的对象分解的越细，成本控制的投入也就越高。所以，对EPC模式下项目成本的控制要综合考虑各项因素，在投入的经济性和成本分解的层次性中找到平衡点，争取达到最佳的成本控制效果。

三、EPC模式下建设项目成本控制

（一）设计阶段成本控制

建设项目的第一个阶段就是项目的设计阶段，对建设项目的成本控制也要从工程的设计阶段开始。设计阶段本身的成本花费在整个工程项目中所占的比重较轻，但是设计阶段作为工程建设的第一个阶段会对以后的建设阶段造成很大的影响，甚至会影响整个建设项目总体的成本。所以，对工程设计阶段的成本控制不能忽视。

1、设计成本计划

成本计划是对设计阶段成本控制的目标，是在综合考虑最终输出图纸的数量以及技术文件数量的基础上制定的。有了合理的成本计划就要对设计工作的范围以及各个专业的功效进行严格的控制，确保把成本控制在成本计划的范围内。

2、设计变更范围变更控制

建设项目设计的变更不仅影响设计阶段本身的成本，还会对以后的采购和施工阶段的成本造成影响，所以要严格控制设计变更的范围。项目设计阶段涉及范围的变更主要包括设计内容的增加和设计标准的提高，一般工程投标阶报价阶段确定的工作范围不会发生很大的变动，对工程项目成本的影响也不大。但是为了保证工程项目成本控制的可靠性，项目设计范围的变更应该制定出设计变更的控制文件以应对设计的变更，降低工程设计变更的成本。

3、设备技术评估

工程的技术方案直接决定工程的成本，所以，对于技术标的审核一定要严格。方案审核部门在进行技术审核时一定要考虑经济因素，争取以最小的成本达到最佳的效果。在审核供货商的方案时寻找能够达到合同要求的最小成本方案。在编制设备评估表时综合考虑技术以及经济指标和相关的各种标准，如果在评估中发现工程的技术设计有重大的失误或偏差，一定要及时的指出并且及时修改设计否则会造成重大损失，甚至会影响整个建设工程的质量和成本。

4、设计工效控制

设计的工效直接影响以后采购和施工的成本，工效的失控会导致采购、施工阶段成本的增加，影响整个工程的成本控制。所以，要加强设计工时的控制提高设计工效。对设计工时的控制可以利用设计人工时跟踪曲线来进行，按照公司工作的先前经验制定一定的标准，然后按照这一标准对设计的情况进行跟踪调查，一旦发现与标准严重不符的情况，就发出预警信号，设计人员根据警报分析工时偏差，对设计工时进行管理。防止因为设计滞后导致工程成本的增加。

5、设计人工时费率控制

设计人工累计的成本与消耗的总人工时的比例就是设计的人工时费率。如果人工时费率的值围绕预设的货币衡量指标上下波动，则说明设计人工时费率正常。如果人工时费率与预设指标严重偏离，则说明设计的人工费出现异常，这种情况下必须对项目设计进行干预，防止设计成本超出预算影响工程整体成本。

（二）采购阶段成本控制

建设工程的采购阶段就是根据工程项目的需要购买建设材料以及机械设备的过程。这一阶段，采购的成本是工程成本中所占比例最大的一部分，所以，对采购成本控制的好坏直接决定了工程整体成本控制的水平。EPC模式下采购阶段成本主要有材料的FOB价格、运输费用、建设工程保险以及关税等构成。但是真正能对采购成本起作用的是对建设材料的价格控制。对于关税、保险等比较稳定的成本对工程的成本控制影响不大，可以不予考虑。对建设材料价格的控制主要通过与供货商进行谈判来进行，在满足工程质量的同时尽量降低建设材料的成本。

1、项目采购的宏观控制

项目采购作为一种交易，就应该发挥市场的调节作用，充分利用市场规律，达到利益最大化。在采购时尽量扩大采购的范围，充分利用国际国内两个市场，进行多方面的对比评价，寻找最优价格。建设项目工程的采购是一项很大的工程，采购时充分利用大宗货物采购的优势进而取得价格的折扣。要想做好采购阶段的价格控制需要高水平的采购队伍，采购人员必须具备较高的专业素质和职业道德。对于不易控制的运输费用在能够保证完成采购任务的前提下选择花费最小的运输方式，尽最大的可能降低运输费用。

2、严格控制关键设备的采购

建设项目的关键设备是指那些能够影响到整个工程建设进程的设备，这些设备没有按时采购就会使工期延迟，使整个工程不能按时完成任务，造成巨大的损失。所以对这些关键设备的采购要格外的严格，在工程的进度上要尽早的安排，争取较大的浮动空间。在非常时期即使会增加工程的成本也要选用特殊的高成本运输工具进行运输，保障工程能够按时完工。关键设备能够按时到达施工现场本身就是节省成本的方法，所以一定要确保关键设备的采购。

3、规范采购程序

要对建设项目的采购成本进行控制需要规范的采购程序，加强采购过程的公正化。采购的程序一般按照开标程序、技术标准审核程序、商务标审核程序、谈判策略程序、供货商确定程序，以及订单的批准程序来进行。每个程序都要严格按照规定的标准来执行，使采购程序透明化，避免少数的供货商串通围标、评标专家不权威、个别采购人员干预采购决策等现象的发生，最大限度的做好采购程序的成本控制。

4、做好采购订单报告

所谓采购订单报告是指采购活动进行的整体状况，这个报告不是在采购完成后的总结报告，而是采购过程中的动态记录。这种报告是实时的，提供了采购的原始数据，是进行采购成本控制的重要依据。采购的动态报告不仅要记录采购的订单数据，还要对设计变更带来设备成本的增加进行分析控制，并且预测订单的最终成本，确保采购的整体成本在设计预测的范围内。

（三）施工阶段成本控制

EPC模式下建设项目的施工阶段是一个十分复杂的阶段，这一阶段影响工程成本控制的因素很多，包括施工材料、设备使用的控制，人工成本的控制，现场施工的控制等。施工阶段任何一个因素的改变都会影响建设项目的总体成本，所以这一阶段的成本控制难度较大，但又十分的重要，建设施工人员和管理人员应该加强这一阶段的成本控制。

1、建立施工成本预算

要想提高建设施工成本控制水平，首先要建立高质量的施工成本预算。施工成本预算的水平直接决定了施工预算质量的好坏，在制定施工成本预算时一定要综合考虑项目施工时的各项因素。除了比较稳定的因素外，还要注意一些容易发生变化的因素的控制，制定最科学合理的成本预算。建立高质量的施工成本预算要科学地分析施工人员的直接人力参数、施工现场管理费用的评估参数、施工现场临时设施费用的估算参数、施工机械和现场办公消耗费用的评估参数以及施工风险的评估参数等。根据各个因素的费用评估参数制定出最终的施工成本预算，按照预算的标准进行施工成本的控制。

2、加强施工人力成本控制

项目施工的直接人力指的是直接进行工程施工的劳动力，他们施工的工效和费率对施工成本有很大的影响。施工人员的施工工效越高，施工的直接人力成本就越低，所以要加强对施工人员的技术培训，提高他们施工的效率，从而降低直接的人工成本。控制施工人力成本可以通过控制人工时费率来进行。人工时费率是指累计人工费和累计人工时的比例，这一参数在工程设计阶段就已经确定，所以要确保施工阶段的人工时费率基本符合设计的标准，这样才能保证施工阶段人工成本在可控制的范围内，不会超出成本的预算。

3、管理人员成本控制

在EPC模式下许多的工程项目都会聘请大量的重量级专家来进行现场施工的指导，因为这部分人的工资很高，所以对这部分人员的管理费用也是施工成本控制的重要组成部分。另外施工现场还需要大量的管理人员，这部分人员的数量要依据施工现场的组织机构以及员工的数量而定。提高管理人员的工作效率，也是降低管理人员成本的重要举措，同时如果发现管理人员不称职的现象，需要尽快换掉不称职的管理人员，以免影响工程进度增加工程的成本。

4、施工机械设备维修成本控制

在建设项目的施工中会使用到许多的大型机械，对这些机械的维修保养也是施工成本的一部分，所以要加强对机械维修成本的控制。施工现场要有专门的设备检修团队，定期的对施工的设备进行检修，避免因设备故障造成施工成本的增加。

结束语：

EPC模式下建设项目的成本控制是一项复杂的过程，在建设项目的不同阶段成本控制的方式也应该有所不同，这样才能做好每一阶段的成本控制。建设承包单位一定要从整体上把握建设项目的成本控制，争取在达到工程质量目标的前提下把成本降到最低。

参考文献：

[1].工程总承包（EPC）项目的进度控制[J].石油工程建设，2009，（03）.

[2]王静.建筑工程项目管理的成本、进度和质量监控案例分析[D].对外经济贸易大学，2010.

[3]易海波.EPC模式项目管理问题的探讨[D].华北电力大学（北京），2011.

[4]杨鑫.基于耗散结构理论的建筑企业演化及其评价研究[D].西安建筑科技大学，2012.

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关键词：企业产品；成本控制；目标管理

随着我国市场化改革的逐步深入，竞争已经成为企业获得生存的基本手段。企业在激烈的竞争中脱颖而出的一大法宝就是具备成本优势，这也促进了产品成本控制问题的研究。成本控制是现代企业管理的重要环节，不仅要提供成本信息，为企业的经营决策服务，而且要与企业的竞争战略相符，不断提高企业的竞争优势。

一、成本控制的意义与作用

成本控制是指在企业的生产经营过程中，根据预先建立的成本管理目标，对影响成本的各种因素采取一系列预防和调节措施以保证成本管理目标实现的行为。成本控制对企业的经营活动和生产资源进行规划和管理，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时发现偏差，采取纠正措施，使各项具体耗费和总成本被控制在预定的目标范围之内。

在市场经济条件下，企业间的竞争归根结底是成本的竞争。成本在一定程度上决定着企业的兴衰。对成本进行有效控制是推进企业现代化管理，提高经济效益的重要措施。

a．在企业收入不变的情况下，降低成本可以增加利润；在收入增加的情况下，降低成本可以使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。

b．成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制和成本分析。如果成本控制不严，再好的决策、计划都会落空，成本核算和成本分析也会失去真实性，因此加强成本控制可以严格控制各项费用和消耗的发生，从而达到降低成本的目的。

c．加强成本控制，可以完善内部责任制，从而提高管理效率。为了有效控制成本，企业必须要建立内部责任制，将经济责任落实到各单位、各部门以及个人头上，这样可以把费用进行细化，将指标落到相关部门，按照规定的目标进行控制和考核，从而大大提高管理效率。

二、目前企业在成本控制方面存在的问题

〔一〕组织结构

企业各部门之间组织关系不合理，会导致关于产品研发、生产、销售的一系列决策不能正确、高效的制定，无形之中使产品的成本增加，降低了企业的竞争力。

〔二〕现场管理

生产过程中原料、产品的搬运和存放，生产线的布局和使用以及工人的操作都直接影响到企业的生产效率，也关系到产品的成本。

〔三〕生产设备

生产设备很大程度上决定企业的生产效率和产品的质量，如果生产设备管理不完善，操作不正确，都会影响生产效率、降低产品质量，不利于产品成本控制。

〔四〕自身成本

产品本身的成本体现在设计上，如果设计之初就过于注重产品性能而忽视其成本，则产品本身不具备良好的性价比，生产过程中难以控制成本。

三、产品成本控制的原则与思路

〔一〕成本控制遵循的原则

1.责权利相结合原则

必须按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。要明确控制成本是每个成本中心的职责，为了保证成本中心履行该项职责，则必须要赋予其相应的权利，同时要做到奖优罚劣，奖惩分明。

2.目标管理原则

成本控制必须以目标成本为根据，对企业的各项成本开支要进行严格限制、监督和指导，力求做到使成本发生控制在允许的范围之内，即以最少的成本开支获得最佳的经济效益，从而实现成本控制的目标。

3.全面性原则

在成本控制中，全面性原则包括两方面：一是全过程成本控制，即成本控制应贯穿成本形成的全过程，不能只局限于生产过程中的制造成本，必须要扩大到产品寿命周期的全部阶段。二是全员成本控制，即通过制度建设，尤其是激励与约束机制，充分调动企业各部门和全体员工关心成本和参与成本控制的积极性。

4.开源与节流相结合原则

传统的成本控制，往往要求精打细算，厉行节约，严格按照各项规章制度以及成本开支范围进行监督和限制，即节流。但是在新形势下，应抓好产品投产前的成本控制，加强质量成本管理等，以挖掘企业内部潜力。

〔二〕成本控制的程序

要搞好成本控制首先必须了解成本控制的基本程序，即成本控制工作所包含的具体环节和步骤，一般来讲，企业成本控制的具体实施过程主要包括以下五个环节：

1.制定成本控制的标准

成本控制标准是对各项成本耗费规定的限额，使劲性成本控制和成本考核的依据。在实际工作中，常用的成本控制标准主要有目标成本、计划成本、消耗定额和费用预算等，选择哪一种作为成本控制标准，应根据成本形成的不同阶段和成本控制的不同对象加以确定。

2.执行成本控制标准

即根据制定的成本控制标准，对各项活动进行指导、限制和监督，审核成本支出，组织职工采取各项措施，力求把各项成本支出控制在标准之内。

3.揭示成本差异

及时核算和揭示实际成本支出与成本标准之间的差异，是成本控制的重要环节。在差异分析中，要着重揭示直接材料费用差异，直接人工差异和间接费用差异三个部分。

4.控制成本差异

对于成本差异，要及时反馈给责任部门，对有利的差异要进一步巩固提高并推广经验，对超支差异则必须针对出现的问题，采取措施加以解决，保证目标成本的实现。

5.考核奖惩

要讲成本控制的效果与物质利益挂钩，提高广大职工自觉加强成本控制的积极性。

〔三〕成本控制的内容

1.成本的事先控制

事先控制也称前馈控制，是一种防护性控制，在成本发生前事先进行调查研究，做出相应的措施。事先控制主要包括制度控制和产品设计阶段的成本控制：

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关键词：建筑工程；工程管理；成本控制

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2015.24.072

建筑工程中的成本控制，也即对所发生的一切工程环节中的开支与花费的成本进行控制，以期建筑工程能够顺畅、有利地进行。成本管理是项目管理中的一项重要内容，也是现代建筑企业管理中的必要环节之一。广义来讲，工程成本包含很多相关的内容，工程的材料成本、人员成本、器械与设施成本、以及管理成本等都是工程管理的内容，通过对这些内容的管控，囊括了整个工程顺利进行中的各项方面，可以有效地避免施工过程中的大手大脚与盲目消费，避免以牺牲工程质量来换取成本优势，只有合理地规划与控制工程成本，才能有效地保证工程的科学、合理地完成。

1 在现有的工程成本管理中，以下几个因素导致了成本管理不能有效进行

1.1 成本控制的监督力度不够

工程监管与成本控制人员的自身素质缺失，工程管理人员的领导不到位，各监管范围的责任感的模糊，导致工程管控工作整体受到影响。成本预算不能如实上报与反映，施工过程中的各项成本管控不到位，工程进行过程中的各项材料与施工费用超出事前控制，各环节缺乏相关的统筹与督导，最终导致工程管理中成本控制的不能有效进行。一个有效的成本管控体系关乎工程施工过程中的每一个人员，管理者包括每一个普通员工都应该建立成本控制的意识。

1.2 成本控制的管理制度不完善

成本管理与控制是保障工程如期顺利完成的重要手段，也是保障工程质量的有效方法。在现代建筑企业的成本管理方面，清晰、明确、条理、完善的一套成本管理制度是每项工程得以顺利竣工移交的前提。管理制度的不完善，会增加各个施工环节的不可控因子的发生概率，无形中加大施工成本，打乱了工程事前控制的成本计划，拖延整个工期的完成。成本管理人员的不完善与制度的不完善，共同影响了整个工程的成本预算，加剧了工程成本的消耗。

1.3 不可控期因素的出现超出控制

机会垂青有准备之人，而不可控因素往往光临每个不做足前期预备之人。工程管理也一样。完备而细致的准备阶段的成本计划表，将各种可能的突发善都一一备案，并施予相关的工程备选方案，将有力地避免不可控突发因素的发生，使各部门施工人员即使在面临突发的变动时，也能胡条不有紊地按照原计划进行。而一旦成本管理里对不可控因素的预估不足，将会增加一定的成本风险，影响整个工程的进度计划。

2 针对以上可能出现的管控风险，我们在工程开展的各个环节对成本进行有效的管理

2.1 有效组织人工管理，降低人工成本

工程施工与管理中的各项人员要择优选择，打造一支高素质、高技能、高作风的劳动团队，科学合理地配置人员管理，使人尽其能，人尽其用，各项人员得到优秀的管理与配置。在施工过程中，要做好各部门间，各工种间的衔接与管理，严格管理好人员的考核计量方法，保证人员成本的公平性与合理性。要实施一定的奖惩制度，激发起各人员的工作积极性，使单位时间内的个人劳动成果达到最高，保证整个工程的成本控制在合理的可预期范围。

2.2 管理施工材料，控制材料与设备成本

施工材料与设备在工程成本中占有很大的比重，因此材料的采购、选择对整个工程的成本控制有重要作用，要从材料源头上着手，选择最具性价比的材料与设备，严格所控好材料与设备的质量与验收，做好材料的盘点与核算。凡是工程中涉及的所有设备均要纳入成本管控的范围内，对设备的每一项支出与消耗均要有所记录与监控，切实将实际发生的各项材料与设备限制在可控制的范围内。原料操作人员在工程施工中的相关环节要自觉做好本职工作，严格自律自身岗位职责，使工程中的整体材料与设备成本控制在科学、合理的范围之内。

2.3 优化工程设计，加强施工成本控制

建筑企业家从竞标开始，要从源头上对工程的工艺设备，架构与结构进行合理的设计与规划，结合企业现有的技术水、设备水平与施工能力，修改与完善施工前可能的工程组织架构，采用合理、经济、科学的施工方案，以控制整个工作的成本范围。只有充分考虑了工程的施工方案与各项可能的影响因素，才能制定也最合理科学的成本方案，才能对后期的操作与施工产生指导和统筹作用。

2.4 建立健全权责清晰的成本管理制度

制度的建立不仅是成本控制人员的责任，更是每个工程管理人员的责任，建立一套完善而全面的成本管理制度，需要各方部门与管理人员的共同参与和维护。要建立以项目经理为核心的成本管理体系，实行具体的施工活动责任制，具体个人要对施工过程中的质量、成本、进度进行现场负责；要将工程成本制度中的每一项任务都分工明确，以保证权责清晰，使每个工程管理人员都建立成本控制的意识，每个工程施工人员都做到成本控制，精打细算。

3 总论

工程管理成本控制是一项阶段性、综合性的系统工程，需要各方面的人力、物力、各相关因素的相互配合与协调合作，只有工程监管人员的事先统筹，合理预算，与施工人员、材料设备的精细执行，才能保证成本控制的有效进行，杜绝各种违规成本与消耗成本的出现，避免突发事故的成本管控，使整个工程能够如期、顺利地进行。具体企业根据自身企业特征与优势的不同，展开实际的操作与实践，要不断地进行探索与研究，最终才能保证企业一步步向前发展和提高。

参考文献：

[1]翟廷振.试论建筑工程管理中的成本控制[D].2014.

[2]陈高明.浅论建筑工程管理中的风险与成本控制[D].2012.

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改革开放以来,我国中小企业取得了蓬勃的发展，对于改善人民生活水平、解决就业、活跃市场、促进国民经济发展都起到了极为重要的作用。中小企业在运营过程中离不开成本控制，本文就中小企业成本控制进行分析。

二、中小企业成本控制存在的主要问题

成本控制作为中小企业经营管理中的一种重要的管理工具,其主要目的有两个,第一，为中小企业管理层进行各类决策、考核时提供信息依据，进而满足内部管理的需要；第二，为中小企业提供相关财务信息，进而以此为依据来严格控制中小企业的日常经济业务，对其经济活动中的每个环节进行规范,实现利润的最大化。由此可见，在中小企业日常管理中，成本控制往往会发挥着极为重要的作用和意义。但是中小企业成本控制仍然存在着一些问题，具体如下：

1.成本控制方法选择不合适

成本控制方法有多种，包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，但是很多中小型中小企业的成本控制多采用经验管理，不够精细化，标准化不够。

2.成本控制信息化水平不高

信息化应用是推动实现中小企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是成本控制信息化。财务资金管理失控、财务信息失真是很多中小企业成本控制中容易出现的问题，而信息化技术的发展为解决这些问题创造了良好的条件。从目前来看，中小企业的成本控制信息化功能单一、规模较小，成本控制信息化水平不高，还有待于进一步提高。

三、提升中小企业成本控制水平的途径

1.选择合理、科学的成本控制方法

要基于中小企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制方法。此外，要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本控制法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键，才能发挥成本控制的作用。同时，要更新成本控制理念。第一，务必要站在战略高度来重视成本控制问题，树立起牢固的战略成本控制意识，努力提高提升市场竞争力。第二，中小企业必须要有效益驱动的成本观念，要将中小企业经济效益与成本控制相挂钩，成本控制力争以实现中小企业效益最大化为目标，在保证产品质量的前提下，尽量节约成本。

2.大力提升成本控制信息化水平

（1）计算机网络技术以财务资金管理为中心统一的成本控制软件和计算机网络技术是先进管理方法、管理模式和管理思想的有效载体,也是监督控制和集中管理资金的必然选择，务必要以成本控制为中心来进一步推进中小企业计算机网络技术的应用。中小企业必须要以信息化作保障，以信息技术做支撑，在中小企业财务资金管理中渗透信息技术，将信息技术作为推进中小企业实现可持续性的重要手段。（2）建立成本控制信息系统中小企业应该投入力量来建立起一套成本控制信息系统，每出现一笔资金的收支，财务部门要及时将其输入到成本控制信息系统中，可以电子数据形式将银行存款日记账、现金日记账向管理层展现。管理层随时登陆成本控制信息系统就可以看见资金流向情况，这样一来，既可对成本控制漏洞予以堵塞，又能够对资金收支的实际情况予以掌握，可对其成本控制进行信息化管理。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的成本控制工作氛围。

3.拓展成本管理范围

中小企业的管理重心应重经营决策管理，而不是过分重视生产管理转，要将决策成本视为中小企业成本控制的重要组成部分之一，包括未来成本、边际成本、相关成本、机会成本、差量成本等，以此来确保中小企业能够获取最佳经济效益、作出最优决策。

四、结语