成本控制实施方案范文

导语：如何才能写好一篇成本控制实施方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：安置区项目；建筑垃圾；放坡；成本控制

随着挖掘机规模和能力的不断增大，土石方开挖经历了从人工开挖到小型机械再到目前的大型机械开挖。其成本也经历了一个从高到低的过程。土石方工程是属于露天作业，故受环境、气候变换等不确定因素影响很大，因而也决定了土石方工程开挖成本具有很大的不确定性。安置区工程通常存在表层建筑垃圾，更增大了成本控制的不可控性。

1 建筑垃圾开挖的成本控制

一般安置区工程都会存在回迁安置项目，拆迁后留存大量建筑垃圾需清理。而且这些建筑垃圾不宜计量，从而导致基坑开挖时必须先将建筑垃圾清理外运，进行计量确认后才可进行开挖，使土石方工程增加工序，加大了土石方开挖的工期成本。

1.1 建筑垃圾的计量

在建筑垃圾开挖前，需对场区原始建筑垃圾标高进行绘测，施工方格网，根据基坑大小及现场平整程度选择5m×5m或10m×10m方格网。如场区内存在较大标高高差，需根据高差进行分片计量。如场区南北高差超过1m，可根据现场标高将现场分为南块北块两个地块，分别命名为A、B。分别对A、B地块进行原始标高测量，并分别测量出A、B地块的面积As、Bs。

对原始标高测量完成后进行建筑垃圾的开挖外运，建筑垃圾开挖外运完成后，露出原始土层，再进行一次原始土方标高测量。

原始建筑垃圾标高数据：A地块平均值H1、B地块平均值H2

原始土方标高数据：A地块平均值h1、B地块平均值h2

建筑垃圾土方量V=As×（H1-h1）+Bs×（H2-h2）

当然，如现场出现钢筋混凝土地梁等需破碎锤破碎的情况，则需要根据现场情况单独计量。

1.2 建筑垃圾开挖外运成本控制要点

明确建筑垃圾计量原则后，需根据其进行成本控制。

为控制工期成本，在建筑垃圾开挖中，应使用大型挖掘机，进行表皮清理，清理出土层结束。

应及时进行标高的抄测，切抄测数据需与现场相符，特殊部位应单独计量。原始建筑垃圾标高抄测数据不光影响建筑垃圾的计量，次标高抄测一旦完成，则基坑的总方量已确定完成。

严禁超挖，应控制建筑垃圾外运量是否合格，严禁将下层原状土进行开挖外运。

2 机械施工中的成本控制

近年来，多用挖掘机配自卸汽车代替推土机配自行式铲车进行土方开挖，主要是由于自卸汽车有灵活、作业快、且作业面较小的优点。安置区工程的土方开挖也多以此形式为主。

2.1 运距及路况

运距是指从取土到弃土之间车辆所走过的路程。运距越远，路况越差，则车辆所用的运输时间就越长，车辆的损耗也越大，油耗量越高，成本也就越高。这部分成本是可以预料的，对于运距，车辆的油耗是可以估算出来的，因而这部分成本是可以控制的。

2.2 土方总量

土方总量指没有开挖前的或者是需要填的土方量，在成本计算是需要考虑松散系数的影响。土石方总量是可以计算出的。

在大开挖时，由于使用大型挖掘机进行开挖，在基坑放坡时易出现超挖现象，不仅增加了土方的总量，也对后序的基坑支护产生了影响，超挖导致放坡加大，从而增加了基坑支护喷面的实际面积，但根据甲方的结算原则（按图纸结算），这种情况不仅不利于成本的控制，还易产生亏损点。

2.3 油料的价格

油料的价格是决定总成本的重要因素之一。油料包括主油和副油。对于租赁的车辆通常施工企业只保证对主油的供应。副油一般由车主自己负担。油料的价格的波动直接影响的成本总额。由于油价的波动是不可以控制的所以这部分成本是不可控的。

2.4 机械设备配置等的建议

根据不同的土质选用不同的机械设备配置。一般来说，机械选型应该考虑以下几个方面：

（1）能够满足施工设计的质量要求。（2）不会损坏已完成的工序和降低其质量。（3）生产效率，能按期完成工作量。（4）机械使用运转费低，施工成本低。（5）操作简单，维修方便，工作可靠性好。（6）能满足使用安全，污染小。

加强现场施工管理，提高工作效率。采用科学合理的施工方案是提高效率降低成本的重要因素之一，在施工队伍应该采用流水施工，以保证施工质量和足够的施工面，对于挖掘机配自卸车的数量用排队论来确定。避免出现等装车或者无车可装的情况。

加强机械施工时的细部控制，在细节方面考虑到位，确保任何细小的部位也可以做到成本的控制。比如在放坡时，可以将坡道放大后进行放线，这样在施工时对大型机械就有个可控量，有效防止了超挖。

3 土石方工程所在地的天气、气候、水位地质情况的考虑

由于土石方具有作业露天性的特点，因而受到天气、气候的影响很大。青岛在四月份则开始进入雨季。一个月的多次降雨可能会导致整月土石方施工无法正常进行。还有些地下水位较高的，需先进行降水处理才能正常施工。这些都决定了它们影响成本的不确定性。

要根据地质勘探报告，并取得当地的可靠水文地质、气候、天气等情报资料，加以分析，避免产生不必要的成本，如果分析研究发现异常问题，则需在签订合同时加入保护条例。如有些岩石埋藏较深，被深厚的表层所覆盖，而岩石的挖掘和运输都较困难，故成本较高。

4 结语

成本控制是一个动态的过程，施工企业要严格按照成本控制的标准办事，如依照目标成本、定额成本、计划成本、费用定额以及有关政策、法令规定进行控制。要实事求是，从客观规律实际出发，进行效益分析，认真研究成本控制的优化问题。只有按照系统工程的要求办事，把进度和质量，质量和成本，进度和成本的矛盾得到统一，把成本控制在最优状态，为企业取得良好的经济效益和最佳的社会效益。

总之，安置区土石方工程成本分析是一个复杂的系统工程，也是一个动态管理过程，对土石方工程成本分析有利于在项目开始前进行成本预测，从而进行投标分析、决策，在项目管理过程中也时刻都要进行成本管理，以使企业获得最大的经济效益，在竞争中立于不败之地。

参考文献

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【关键词】施工方案；施工成本；价值工程

引 言

工程项目是建筑业面向建筑市场的窗口[1]，追求效益最大化，施工进度快已经成为建筑企业的共识。然而，建筑工程项目由于建筑周期长，施工条件复杂等特点，使其在施工过程存在许多不确定因素，这些因素必然会影响到工程项目四大目标的实现。施工过程中全面加强项目管理，建立施工项目管理保证体系，向管理要效益已成为企业家的共识，搞好工程项目管理是建设施工企业追求经济效益最大化的重要途径[2]。项目管理的重点是“四大控制”，即成本控制、进度控制、质量控制和安全控制。工程项目在施工前后以及施工中面临的风险大小不一，不同阶段面临的风险对项目的“四大目标”产生了不同程度的影响，其中施工阶段成本目标的实现是施工企业获取最大效益的重要方式，因此，成本控制是施工企业项目管理的重点之一。施工技术方案的合理选择是影响工程成本的重要因素[3]，所以施工方案对施工成本控制有着很大的影响。

一、施工方案及施工项目成本

（一）施工方案

施工阶段是一个建筑项目形成的重要阶段，在设计方案确定的情况下我们要确定施工方案。每一个施工方案在实施的过程中都会产生不同的风险，施工技术风险主要包括施工方案和施工技术不合理、施工工艺落后、现场计划进度不合理、临时设施的设计和施工的失误以及应用新技术、新工艺和新方法不合理等。其中施工方案主要包括施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织以及现场的布置等。施工方案中任何一个内容不同，项目的工期、成本也就不同，因此要根据项目的不同选择合理、经济、有效的施工方案，降低因施工方案选择不当引起的风险。

（二）施工项目成本

施工项目成本由直接成本和间接成本组成，直接成本是指施工中耗费的构成工程实体或有助于实体形成的各项费用,包括人工费，材料费，机械使用费和其它直接费。间接成本是指施工企业为组织施工和进行经营管理以及间接为建筑安装生产服务的各项费用。简而言之，施工成本是施工过程消耗的各种资源的价值总和，不同的资源消耗量又由施工方案决定，如：无论是房建、市政、水利等各专业工程，项目都是由单项、单位工程组成，单项单位工程可以分为分部分项工程。就分部分项工程而言，由人工、材料、机械组成，不同的施工方法，所消耗的人工、材料、机械不同，最终造成的施工成本也就不同[4]。

施工成本控制是指在施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效益评价，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内[5]。

二、施工方案对成本控制的影响

对于任何一项工程来说，项目的顺利完成都要依靠一个合理的施工方案，合理的施工方案是项目完成的基础，同时它还可以起到缩短工期，提高质量，降低工程成本的作用。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。根据工程的不同特点,不同的方案会有不同的成本效果,合理科学地进行方案优化,可降低工程施工成本[6]。

（一）施工方法的选择对成本的影响

在建筑项目设计和建设中，施工方法的确定要考虑工程条件，施工的部位以及现场施工人员的素质等因素，以选择出先进可行的施工方法。合适的施工方法可以减小成本，例如：土方工程，我们要根据开挖面积的大小来选择使用机械开挖还是人工开挖，不同的开挖方式造成的成本影响是不同的，这时就要根据施工现场的实际情况，同时考虑成本来选择最为合理的施工方法。

（二）施工机具的选择对成本的影响

施工方案中施工机具的选择也给工程成本带来影响，如果机具选择合适，则会减小成本，增进效益，反之，机具选择不当不仅会对工程质量和进度造成影响，还会增加工程成本。例如：钢筋连接方式的选择，一般钢筋连接主要有机械连接，绑扎连接和焊接三种方法。连接方式要根据钢筋直径来确定，每一种连接方式所用的钢筋机械工具不同，所造成的工程成本也就不同。在施工过程中，由于同一工程的不同施工部位所用的钢筋直径规格不同，所以应选择合适的连接方式。同时，施工机械的数量和规格也会影响到成本，例如：塔吊的选择，要根据建筑的高度和施工场地的面积确定使用塔吊的型号和数量，以免造成不必要的成本损失、另外，设备的获得方式主要为购买和租赁也会对成本造成影响，如脚手架和模板如果只用于此工程就可以采取租赁的方式，成本可以比购买减小许多。

（三）施工顺序安排对成本的影响

施工顺序是指一个建设项目在施工过程中应遵循的合理的施工顺序。如果施工顺序不当不仅会影响进度、质量，还会增加成本。施工顺序确定的原则一般为先场外后场内，先地下后地上，先主体后装饰，对于不同的建筑结构施工顺序是不同的，如砖混结构一般为基础工程，主体结构工程，屋面与装修工程，设备安装工程；框架结构在主体施工时与砖混结构是不同的，即框架柱、框架梁、板交替进行，也可采用框架柱、梁、板同时进行，墙体工程则与框架柱、梁、板搭接施工。在实际的施工过程中，有些施工是同时进行的，如外墙装饰和室内装修可同时实施，所以要根据工程的实际情况选择合理的施工顺序。

（四）流水施工组织对成本的影响

流水施工组织是加快施工进度的有效措施，同时也是降低成本的主要措施。施工组织主要是合理安排施工进度计划，人员需求计划，材料进场计划，组织均衡施工等事项，这些计划的实施都会影响到施工进度，间接影响到成本。如施工进度计划安排不合理，会造成人员窝工，也可能会造成返工，增加了施工成本。因此，采用流水施工方法组织施工，制定科学、合理的施工计划，不仅能使施工有节奏、均衡、连续地进行，而且会带来优异的技术经济效果，节约施工成本。

三、结语

施工方案决定了施工成本，施工成本在一定程度上也影响着施工方案，施工方案和施工成本彼此相互制约。施工方案是施工企业获得良好效益的重要措施，因此为了减小成本应根据工程项目采取合理的施工方案。

【参考文献】

[1]邓宝山.浅谈项目管理的“四大控制”[J].农业科技与信息,2011(16).

[2]杜亚娜,白珊珊.建设项目管理“四大控制”措施[A].公路交通与建设论坛[C].2010.

[3]张剑,柏玉冰.论技术方案对工程造价的影响分析[J].中小企业管理与科技,2012(36).

[4]曹进.施工方案对工程造价的影响分析[J].中国水运(下半月),2012(11).

[5]田燕萍.小议施工方案对项目成本控制的影响[J].科技致富向导,2011(14).

[6]解崇晖,蒋秋亮.谈施工组织设计对工程施工成本的影响[J].陕西建筑,2006(9).

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关键词：工程施工 成本控制

文章通过有效的对项目工程成本进行管理，从而达到成本控制的效果为目标，建立了完善的制度和施工管理流程，设计责任机构进行监督，树立整个工程施工队伍的成本管控意识，使得每个人对责任进行分化。在详细工程管理上，分为以下四个方面：编辑好有实际操作意义的成本方案，施工过程中严格按照方案执行，加强对施工责任分包的管控，增强对合同的管理。

一、建筑工程施工成本计划分解

建筑工程的成本管理是通过项目的具体要求来制定的，在整个项目的实施计划过程中，对整个建筑工程项目进行切实有效的组织、控制、实施等管理手段，并时刻进行考核，从而增强整个工程经营管理的效果，完善工程项目的成本控制制度，提高审查水平，降低工程成本，以节省工程成为为主要目标，创造最大化、最良好的经济效益为最终目的。建筑工程在项目进行中对于成本的管控贯穿于整个施工阶段每一个环节，其中包括发展阶段、设计阶段、决策阶段、施工阶段和最终使用阶段。工程经过实践的表现可以看出，决策与设计两个阶段是对于整个工程成本控制的关键环节，而其成本的资金投入也比较少，而施工阶段却是整个工程最重要的阶段，也是成本支出的最大阶段。因此，只有加强对设计阶段的投入和管控，才能使后期施工阶段的成本支出降低。

根据建筑产品的特点和成本管理要求的标准和应用范围分类。建筑工程施工成本分为预算成本、计划成本和实际成本。

二、工程项目成本控制的原则

1.成本最低化原则

成本控制的目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低成本，达到实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则的时候，要注意降低成本的可能性和合理性。尽力挖掘降低成本能力，切合实际制定通过主管努力可能达到的合理成本。

2.全面介入的原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，不仅对变动费用要控制，还对固定费用也要控制；全员控制是要发动全体参与者建立成本意识，参与控制，只有认识到控制的意义，才能付诸行动；具有合作精神，在共同协力下，使成本自始至终在有效的控制范围内。工程项目的每一项活动都涉及施工成本，全员成本管理可以降低以至消除各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场中立于不败之地。

3.动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制要重视项目的中间控制，施工准备阶段是目标成本计划的编制，竣工阶段时盈亏已成定局。

4.例外管理原则

对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有出入，如发生的差异不大，没有必要一一查明其原因，而要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

5.经济效益原则

经济原则是不应超过因缺少控制而丧失的收益，在很大程度上决定了在重要领域中选择关键因素加以控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

6. 责、权、利结合原则

在施工过程中，各部门享有成本控制权利的同时，要对成本控制负责，既要对控制业绩进行定期的检查和考评，又要实行有奖有罚，做到真正责、权、利相结合的控制。

三、施工阶段成本控制流程

第一，工程资源计划分类的编制：通过分析和识别，确定出工程需要投入的资源种类、人员、材料、机械设备、资金等少、资源的多少，从而确定出能够充分保证工程实施所需的各种资源的清单和计划安排，尤其是把人的资源准备好，优秀项目经理的配置，精干的管理班子，是整个成本控制的灵魂。

第二，程施工成本估算：工程施工成本估算是指根据工程的资源种类需求计划和各种工程所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出工程各种活动的成本和整个工程全部成本的工程成本管理工作。

第三，工程施工成本预算计划的细化编制：成本预算就是为了确定测量工程实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配各个工作项上去的过程。工程施工成本预算计划是按照时间阶段给出的工程成本的预算计划，这也是工程成本控制的基线。一般这种分阶段的成本预算基线是呈“S”曲线分布的。工程的成本预算中重要的是工程成本预算的高低，通常，工程

的成本核算计划并不是越低越好，因为这样会造成由于成本预算过低而出现工程实施资源供给不足，从而使工程的质量或效率下降。当然，工程的成本预算也不是越高越好，这样虽然工程实施的资源供给会比较充裕，但却会造成各种各样的浪费，使工程的实际成本高于实际需要。

第四，工程施工成本预测与偏差控制：工程施工成本预测与偏差控制是指在工程的实施过程中，努力将施工的实际成本控制在工程成本预算范围之内，并且随着工程的进展，依据工程成本的实施发生情况，不断预测过程成本的发展变化趋势，不断修订原先的工程成本估算，并对建筑工程成本管理理论工程的总成本进行合理预期的工程成本管理工作和过程。

四、施工成本控制措施

施工阶段成本控制就是对工程的资金支出进行核算和监控。成本控制工作是在施工阶段成本控制计划的基础上开展的，它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完工程进行预测，使成本控制在预算范围之内的工作。并且全部把控制的内容制成表格，以分项工程为计量单位马上核实对比，或在以时间为计量单位如一周一例会进行讨论。降低施工阶段项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又减支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好建筑工程施工阶段的成本控制，必须加强施工成本预测、施工阶段成本控制计划的编制、施工阶段成本控制计划的执行几方面的工作。施工成本预测是成本计划的前提，为编制科学、合理的施工成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。在做好项目经济核算工作及制定出施工阶段成本计划基础上，采用科学的管理方法来达到控制施工成本的目的。施工成本分为间接成本和直接成本。间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。

五、结语

一个工程项目存在的意义，不仅在于满足业主对该工程项目的正常功能需求，同时也在于追求经济效益的最优化。这种最优化体现在建筑工程管理的全过程中就是进行成本管理。本文分析了建筑工程施工阶段成本失控的原因，并对该阶段成本管理的对象进一步明确，提出施工阶段成本控制的具体方案和措施。

参考文献：

[1]万承茂.控制施工成本要把好四个环节「M].建筑，2004，6：50-51.

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为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案

在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成*万千瓦时，同比多发电*万千瓦时；

2、供热量完成*万吉焦，比去年同比增加*万吉焦；

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在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成**万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；

2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；

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关键词:公路工程;施工管理

中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：

1、组建有战斗力的核心团队并编制合理有效的实施方案

要搞好一个施工项目首先就要有一个好的核心团队,它包括项目经理、副经理和总工等。核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作,必须德才兼备,而且要把德放在首位,这是个原则问题。选用核心成员必须根据工作需要安排人,而绝不能根据人安排工作。不能把亲情、友情带到用人的工作上来。上级安排人应考虑项目经理的意见。这个团队必须服从项目经理的领导,必须是一个团结的团队。团结的团队才有战斗力,才能干事,才能干成事。其次,在项目实施前就要编制一个合理有效的实施方案。第一实施方案必须满足承包商和业主签订的合同(以下简称合同)要求。合同是有法律性约束的,双方必须遵守,不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领,承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。第二实施方案必须把追求最大的利润作为目标。企业的目的就是赢得最大的利润,实施方案必须符合企业的最大利益。第三实施方案必须联系实际。首先是联系自己企业的实际,扬长避短发挥自己的优势,最大限度地把人员机械、材料等优化配置、减少浪费。

2、建立有效的项目管理制度

项目管理制度就是项目最基本的管理方法,首先制定一套好的管理制度是搞好项目的最重要前提之一。同时,施工项目管理制度也是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的,它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度;二是必须是行之有效的。一个施工项目没有一个有效的管理制度,就等于没有管理。一个没有管理的施工项目肯定不是一个好项目,而且还是一个亏本的项目;三是必须符合施工项目的实际。制度并不是越多越细越严越好,制度的制定要结合实际量力而行。该用制度规范的,一定用制度规范,该细致严格的,一定要细致严格,不该用制度规范的东西就不要用制度来规范。不管制定什么制度都得使大多数员工能接受,多数员工能接受的制度才可能是有效的制度;四是必须激励员工们积极上进。从制度上让员工感到企业的温暖,激励员工热爱企业,自觉遵守制度,关心施工项目,干好自己的本职工作。从制度上激发员工的创造性,鼓励员工创造性地开展工作,使施工项目的管理水平、技术水平不断创新不断提高,使施工项目的效益实现最大化。

3、编制总进度计划与阶段性计划

进度计划与阶段性计划是保障施工能否按合同要求的工期完成的依据;也是处理合同中有关变更、延期及索赔的主要依据。一旦进度计划被监理工程师审核通过后,在施工过程中就具有一定的法律效力,承包人必须想尽一切办法,采取有效的施工措施、确保计划的落实。

3.1总进度计划

编制实施性总计划。在标书中规定了施工的总计划是在合同签订后固定天数内完成并提交监理工程师审核的。生产指挥系统要以计划为中心,加强施工现场管理,合理调配人力、物力、施工机械,确保关键线路施工畅通无阻。配合业主尽快完成征地拆迁、排除一切于扰,落实所有无阻挡施工措施。在业主和监理工程师审核同意的情况下,采用对工程质量有保障的新工艺、新技术,加快施工进度。

3.2阶段性计划

阶段性实施计划比总体计划更详细更切合实际,编制内容与总计划相同。阶段性计划一般为季计划和月计划,各施工班组可按月计划落实到每天的施工中去。对于因工程质量、施工机械不配套等内部原因,或者属于业主的原因、外界的干扰而拖延了工期,打乱了施工计划的,就要在季计划或月计划中进行调整,确保关键线路的施工项目不受影响。

4、建立施工信息网和加强人本管理

为了达到快速准确的数据传输和信息共享,实现真正的动态过程管理。可以利用目前较成熟的互联网技术搭建网络平台,并申请ADSL宽带专线。分别在处和分公司组建内部局域网,建立起处与各公司之间的信息管理网络,实现信息交换和资源共享。网络触角扩展到了各个施工单位。提高了整体信息管理水平,并形成自上而下的信息管理的有机整体。

人员作为管理结构中最基本的单元,是最活跃和最有积极性、创造性的因素。在项目施工管理中,各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确施工管理的重要性,树立主人翁的思想,抱着对企业和集体负责的态度为降低成本精打细算,为节约开支严格把关。所以,建立一个严密的施工管理体系,用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作,保证施工项目达到预期的经济指标,在项目施工中显得非常重要。

5、加强施工成本控制

在事前控制中要做到“算了再干”,成本是控制体现在成本预测和成本计划编制阶段。在成本计划执行过程中的控制中,除注意本阶段人力、物力消耗的节约外,还应注意对工程成本的影响。在工程正式施工过程中,应坚决按成本计划进行费用开支,保证实现已拟订的降低成本的技术组织措施,并与施工过程、进度、质量、安全等控制结合起来,使成本控制成为施工过程全面控制的一个有机组成部分。为此,要注意抓好以下工作。

(1)完善成本管理制度,使采购、库存、发放、使用等每一环节在制度在约束下进行。

(2)根据施工定额对各分项工程进行成本控制,力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。

(3)分项或分部工程完成后,要对照施工控制预算进行成本预测,对已经出现或可能出现的超支采取应对措施。

(4)单位工程完成后,要及时进行成本核算,根据实际发生的工、料、机及管理费计算出该工程的实际成本,与施工控制预算比较,查找成本管理中的问题。

(5)工程全部完成后,要结合施工控制预算、计量支付进行效益分析,总结经验教训。

6、加强施工质量管理

在项目施工中,实行“统一领导、分部管理”的原则,成立质量管理领导小组,建立质量保证体系,从落实责任制开始,层层深入、步步落实。

6.1施工准备阶段

(1)材料进场控制

在备料阶段,根据设计文件对于基层。面层及其他部位材料的级配要求,严格制定备料计划,尽快确定各层次目标配合比来指导备料工作;深入材料生产厂家,本着货比三家、物美价廉的原则选择优质材料;通过实验验证材料质量,不合格材料要坚决抵制,严把质量关。

(2)施工方案控制

在开工前组织技术人员进行图纸会审,认真研究施工方案,开碰头,集思广益,共献良策,制定几种方案,从中选择最适合的方案,按照方案制定各个工序的作业指导书,并在施工生产前对责任人交底,并将各项要求传达到每个施工岗位上。做到责任到人、层层监督。

(3)测量水准点、中线控制点的确认及施工放线的质量控制。

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关键词：工程造价、项目管理

Abstract: This article briefly discussed the role of the project cost consulting agency and how to manage the project，mainly discussed the risk assessment, quality control, schedule control and cost control in the project management。It can provide a reference for the project management of the project cost consulting agency.

Key words: Project cost, Project management

中图分类号：TU723.3 文章标识码：A文章编号：

随着我国建筑法规的不断健全，相对于以前的市场，市场管理体制有了进一步完善。同时，各业主单位的风险意识普遍加强，工程项目招投标越来越得到重视。为进一步减少市场风险，提升项目价值，节约投资，造价咨询机构应运而生。

工程造价管理机构的作用

工程造价咨询机构在项目投资立项阶段、设计阶段、招标投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段都扮演了较为重要的角色。

（1）投资立项阶段：造价咨询机构需要根据建设项目的规模、厂址、技术协作条件，对各种拟建设计方案制订估算书，必要时还为委托人估算竣工后的经营费用和维护保养费，从而向委托人提交估价和建议，为委托人进行项目决策提供有力依据。

（2）设计概算阶段：造价咨询机构需要对设计及材料进行成本分析和研究，并向设计人员提出成本建议，协助他们在投资限额范围内进行设计，把造价控制在限额范围内，真正做到用最小的投入取得最大的产出。

（3）项目招投标阶段：造价咨询机构可在资质范围内接受委托，进行全过程的招标活动,也可以编制工程量清单及控制价。咨询机构根据建设项目的具体情况，结合当时、当地有关招投标方面的政策文件，向委托方提供书面的咨询意见。在签订工程承包合同时，可向委托方提出签订应注意的有关问题，避免出现不必要的争议。

（4）项目实施阶段：工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，这个阶段的重点就是工程变更和工程索赔。工程造价咨询机构可分析索赔事项及变更引起的造价变动，为业主投资决策控制提供依据，协助业主进行进度款项的拨付。（5）建设项目竣工结（决）算阶段：该阶段所要做的咨询服务工作主要有审核竣工图纸，清理、统计工程变更及签证单并计算造价，审核合同规定允许调整的其他事项，审核承包方提交的工程竣工结算书，最终出具竣工结算审核报告。结算后进行数据分析，找出节约和超支的内容和原因，为委托方提出合理化建议和改进措施。

造价咨询业务的项目管理

对应于不同建设阶段造价咨询机构起到的作用，造价咨询机构产生了不同的业务类型。包括投资估算的编审、项目概算的编审、建设项目清单及控制价的编制与审核、建设项目全过程造价咨询、建设项目工程结算审核等。目前造价咨询机构以后三项为主要业务，下面就以现在大部分工程造价咨询机构承接较多的造价业务为例简要说明项目管理的主要内容。

（1）风险评估及合同谈判

造价咨询机构在收到项目委托信息后应对项目进行较全面的风险评估，风险评估对机构是否承接该项目及项目合同谈判起关键的作用。评估的内容主要包括：

1）、了解项目的基本情况。如项目的概况、投资规模、建筑结构类型等。明确委托人委托的业务类型，是清单及控制价的编审、项目的全过程造价控制还是结算审核或其他业务类型。

作为清单及控制价编制还应了解施工图纸情况，图纸的详细程度对编制时间和成果有很大的影响。作为项目的全过程控制应了解委托方是否有特别的要求，比如对派驻现场工程师的要求等。作为工程结算审核，需要明确该项目为一审、二审还是三审。送审资料是否齐全。了解委托方的类型，如有些委托方为国家行政机构，有些委托方为企事业单位，此时的造价咨询单位应充分认识自己代表的角色，在工程审核时找到侧重点。

2）、了解项目的质量要求和实施时间要求。质量上要了解委托方对成果性文件的内容、格式等方面的要求。时间上要了解委托方在进度方面的要求，一些委托方对时间上要求很紧，这就需要造价咨询机构在人力和物力上投入更多，相应的就需要机构在项目收费上做全面的考虑。

3）、对机构中工程师要合理评估。在了解委托方的各项要求后，结合本项目的具体特点，考虑现有人员是否能满足相关专业要求、时间要求及质量要求，在拟定项目人员不能满足要求时是否需要聘用其他具有资质的技术人员协助完成。

4）、了解委托方的付费情况，咨询费用的收取是按收费文件标准收费还是在基础上进行折扣谈判，委托方付款的方式以及是否有预付款等。

在综合考虑以上情况后，与委托方进行合同谈判，做出合理的报价，签订一份公平合理的造价咨询合同。

（2）设立项目，编写项目计划表和实施方案

业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出《项目计划表》，项目计划表主要包括：①项目组人员及专业组成，②专业人员的人工单价情况及其他费用情况，③项目共需要工时情况。在项目计划表经过批准后正式成立项目组。

根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，由项目经理编制项目实施方案，项目组人员应及时提出项目实施建议。项目实施方案是对前期风险评估工作的深化，对后期项目实施的指导。主要包括项目概况、合同签订情况、项目风险评估情况、委托业务类型、委托方要求、项目组人员专业分工、项目实施重点难点、需关注事项及对策、项目实施时间进度安排、项目实施方案的审定批准人及批准时间。

（3）项目实施阶段的质量、进度、成本控制

项目进入实施阶段应按项目计划表及项目实施方案执行，在质量、时间、成本上达到最优配置。1）质量控制

在质量方面要始终坚持质量第一，抓好项目实施过程中的质量控制点，将项目整体风险降到最低。如结算审核,项目开始前应有完整的资料交接清单，包括：招投标文件、合同、结算书等。实施中要有现场踏勘记录表，收方记录表，审前会议记录，自审与送审“量价”对比表，送审与审定“量价”对比表，自审与审定“量价”对比表，争议问题处理意见及处理结果等关键性过程文件。

2）进度控制

在进度上要做好时间控制工作，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应做出相应的判断，采取措施加以协调解决，在措施上可制定出相应的时间节点表，严格按照时间节点执行，如遇工作内容的变化应及时进行调整。每周做出周报表与下周计划，在时间节点上做好总结和下一节点的计划，保证项目按时完成。 3）成本控制

效益是企业生存的目标和前提之一，项目经理应合理利用内部外部资源，使项目在保证质量的前提下，提高效率，产生较好的经济效益，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。

（4）沟通协调，动态管理

在项目实施过程中，沟通协调以及信息反馈尤其重要，项目经理应该做好与委托方的沟通和协调工作，做好与项目组成员的沟通协调。在项目进行过程中若委托方有其他要求或由于被审方原因使项目目标发生变化，项目经理应及时将信息传递给项目组成员，并会同项目组成员对项目实施方案进行实时的调整。项目组成员在项目实施时也需要及时将项目的相关信息传递给项目经理，从而达到对项目的动态管理。

（5）成果汇总并总结

在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理应做好一级复核工作；在项目初稿通过委托方认可及咨询机构内部多级复核后出具正式的结论报告。在项目结束时，应整理好业务档案归档，并且对照实施方案进行业务总结，做出数据分析，分析出主材用量指标、单方造价等关键指标，为以后类似项目提供参考依据。项目完成后对客户进行回访，维护好客户关系。

结论

通过对造价咨询机构项目管理主要内容的论述，可以看出，项目前期的风险控制在整个项目管理过程中起到相当重要的作用。项目实施阶段的质量、进度、效益三者是整个项目管理的核心，只有三者的有机结合才能使项目达到最佳效果。项目成果和数据分析为今后类似项目打下坚实的基础。通过造价咨询机构对项目从前期风险控制到最终的数据分析全过程进行有效管理，相信将更加提高项目的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]杨静；建设项目全过程造价管理研究【D】；重庆大学；2003年

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Liu Jian-tao1，Du Ya-na2

（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research

公路工程项目的管理是企业的效益源泉，为了在日益激烈的竞争中立于不败之地，国有企业必须改变经营观念，在拓宽市场的同时，更要加强管理的创新和技术革命，积极探索适应市场要求的、高效盈利的项目组织运行机制。创新项目管理模式，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制。

1. 实施标价分离模式的理念

公路工程管理模式创新对企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目部代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，项目施工管理惟有创新才能使生命之树常青。工程管理建设的复杂性决定了工程建设项目管理模式的多样性，而选择不同的模式则成为了项目是否成功的关键因素，因此，在目前众多的工程项目管理模式中，要选择最优模式以及最优化的模式组合，已成为项目各参与方的焦点。要实现公路工程管理的创新，首先要引起管理者的重视，加大经费的投入，做好管理人才的引进和培养工作，树立创新意识，改变思维方式，深刻认识到公路工程管理创新工作的重要性和紧迫性。其次，公路施工企业应当把公路工程管理的创新定位在企业长远发展战略的高度，采取切实措施保证公路工程管理的创新工作落实到位。最后就是要建立公路工程管理的创新管理模式，这就要求在公路工程管理中并不是“从一而终”，而是要根据实际情况不断地探索符合现实条件的管理模式并不断地加以完善和创新。创新的管理模式要符合公路企业的具体情况，体现公路工程管理的内在要求，又要能够反映时代潮流和公路行业的发展方向。

2. 实施标价分离模式的方法

实施标价分离模式是做好项目经营的基本保证，公司实行建造合同，可以概括为“成本推收入”即成本决定收入，延伸到工程经营上，可以为“成本推利润”，即为“标价分离”。 “标价分离”就是中标价与项目成本价的分离。“标价分离”在中标后、工程开工前运用，可以在短时间内测算项目毛利率，项目在开工前可以尽快详细、准确地测定项目合理目标成本指标，根据管理水平、施工环境、项目成本价、内部分包价等测出成本价，成本价与中标价的差值即为项目利润。标价分离一经确定，项目在实施过程管理中就可做到心中有数，有据可依，使控制成本的责任目标分解到岗位，落实到人。这也是实现“项目二次经营”的前提，是实施项目成本控制管理的基础。“标价分离”一般在中标后进行，如果将这个分离移到标前，对投标报价以及以后的成本控制有更大价值。我们用标价分离这个模板来进行投标，建立完善的企业投标报价体系，如果有了标价分离模板，形成公司自己的报价体系，我们就会知道自己真实成本是多少、标价分离差是多少以及项目中标了利润点在哪里、变更点在哪里、如何报价才能中标。这样可以规避企业风险、化解企业潜在的危机。这与建造合同的“成本推收入”相类似，是成本推报价的一种形式。“标价分离管理办法”也为分公司经营工作指明了规避风险、加大成本控制的有效之路。

3. 实施标价分离模式，提高管理效益

创造对新接工程项目的经营管理实行“先算后干，盈亏自负”的标价分离式管理，明确了公司与项目间的责任，理顺了上下级经济关系，在工程项目管理与成本核算上创出了一条新路。长期以来，一些国有施工企业在工程项目经营管理上，存在收支失衡、虚盈实亏、未干先亏等各种现象。问题出在“先干后算、秋后算账、死后验尸”等错误做法，加上市场无序竞争等不利因素，导致一些国有大中型施工企业摆脱不了困境。对此，经过长期调查，并根据企业的特点，提出推行标价分离式的管理方法，即将工程中标价与企业内部定额计算的制造成本分开管理与核算，把投标过程中承担的风险留在公司，让项目部轻松上阵，明明白白抓经营促管理，体现公司经营成果和项目经理部（专业分公司）的管理成果。公司实施的标价分离以围绕项目管理为主要内容，企业建立投标报价、承包考核、统计报量、成本核算、经营管理等对工程项目从编制投标书到竣工结算全过程实施跟踪、监督管理。执行标价分离后，工程项目主要责任人、项目部正职、副职必须缴纳一定数额的风险责任金，待到工程验收后、根据项目完成的各项指标及工程的结算和工程款回收情况，在确定盈亏后进行奖罚。盈利按照公司项目经营承包条例给予效益奖励，亏损的项目除扣除责任风险金外，还要追究责任人的责任。

4. 实施标价分离模式，需做好的工作

实施标价分离需做好以下方面的工作，开展标价分离，使标价分离真正地在成本管理方面发挥应有的成效，还应从指标的明晰、管控细节、控制权限、预算的编制和提高施工技术方面等加强改进。

4.1 深化项目部标价分离实施方案，明确经营管理指标。进一步深化项目部标价分离实施方案，项目部各项经营管理指标能够更加清晰明确。项目部是标价分离的核心和执行机构，要注重培养和配备造价和现场技术管理人员，既要对以往工程管理经验进行分析参考，还要结合市场行情，根据工程性质、施工现场环境和项目部的具体情况，制定切实可行、具有可操作性的实施方案，并在事中管控，还要进行动态控制，事后要进行分析，查找问题及漏洞，完善标价分离管理办法和实施方案，从而使标价分离和成本管理形成制度化和流程化。加强工程成本过程控制，细节管理，针对工程项目特点，编制详细的成本控制计划并监督实施。标价分离的重点是加强项目成本管理。项目成本管理在于过程控制，要做好直接费和间接费的严格控制。做好人工费、材料费、机械费、措施费、管理费的管控。

4.2 分离自主经营的管理模式，加强机关检查控制力度。在项目部标价分离、自主经营的管理模式下，放开项目部自主管理权限、加强机关检查控制力度。对项目工程的标价分离，根据工程量大小，工程时间长短等情况，采取两种管控模式：对于较小的工程，采取工程竣工后最终考核；对于较大的工程，则采取节点控制考核办法，具体每个工程采取何种管控模式，由考核工作小组进行确认。小组成员定期负责对项目责任成本管理进行考核。项目预算人员根据每个项目科学合理的施工组织设计、优化的施工方案进行工程施工预算的编制（或者合同价预算），以工程施工预算（合同预算）为基础，计算出项目部预算控制成本，根据控制成本对项目部下达考核指标。在标价分离的指标设置上，一方面认真做好工程预算的编制、核算、审批，为标价分离提供良好的结算、控制基础；另一方面对在建项目按项目的主要费用划分为人工费、材料费、机械费、管理费四大部分，按相应的管控比例全部划转给项目部，由项目部进行控制。在这个控制的基础上，结合工程特点、项目管理能力及地区差异，调整控制指标。同时，加大对项目部的检查力度，严细考核，及时跟进。对于大中型工程，按月做好费用的控制，工程竣工后考核；对于小型工程，及时考核，及时结算。对于在考核结算过程中，因项目施工中不可抗力因素或变更签证范围增大，项目部应及时向考核小组汇报，征得考核小组和主管领导同意后，可以对费用进行适当调整。

4.3 根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。加强标价分离工作，做好施工预算的编制，做好现场指标的设置，努力提高标价分离水平。标价分离工作首先要编制切实可行的施工方案，根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。安装工程项目多工期短，工程性质各有不同，节点不好控制。加之签证工程也多，又没有企业定额，现在很多工程都是干完才签量结算。再加上项目技术人员和造价人员的短缺和经验不足，造成对标价分离的可操作性不强。标价分离的重点是标价分离的具体实施，即对各项费用的细化管理控制，这又是标价标分离的难点。标价分离在具体实施过程中，项目部是标价分离的核心和执行机构，项目部在接下来的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期间的责任成本控制；二是配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算；三是资料的保存和收集，并交公司归档。

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关键词：建筑节能；建造成本；使用成本 

  

 一、我国建筑节能现状 

 基于资源紧张、环境承载力薄弱的国情和受认识、体制、机制和经济发展水平等方面的影响，全国95％以上的既有建筑未进行节能设计，属于高能耗建筑，仅住宅及公共建筑的供暖空调能耗就占全国全年总用电量的近30%，在冬夏季节供热和空调使用高峰期，其用电量更高达42%左右。由于大气环境的破坏，近几年夏季高温季节及冬季严寒等恶劣天气不断的增多，如不改变现有建筑能耗状况，预计到2010年全国需电量将在现有基础上翻一番。    

 二、建筑节能的重要性 

 随着城市建设的高速发展,我国的建筑能耗逐年大幅度上升,已达全社会能源消耗量的32%,加上每年房屋建筑材料生产能耗约13%,建筑总能耗已达全国能源总消耗量的45%。我国现有建筑面积为400亿m2,绝大部分为高能耗建筑,且每年新建建筑近20亿m2,其中95%以上仍是高能耗建筑。如果继续执行节能水平较低的设计标准,将留下很重的能耗负担和治理困难。庞大的建筑能耗,已经成为国民经济的巨大负担。因此建筑行业全面节能势在必行。

全面的建筑节能有利于从根本上促进能源资源节约和合理利用,缓解我国能源资源供应与经济社会发展的矛盾;有利于加快发展循环经济,实现经济社会的可持续发展;有利于长远的保障国家能源安全、保护环境、提高人民群众生活质量、贯彻落实科学发展观。

 三、建筑节能的当务之急 

 （一）制定基本政策，夯实建筑节能基础 

  要加大国家建筑节能的相关法律法规建设，制定详细的实施细则和评价标准，加大行政执法力度，为建筑节能打造良好的市场环境。为全面掌握我国建筑能耗实际状况，做好建筑能耗统计、监测、考核工作，住房和城乡建设部组织起草了《建筑能耗和节能信息统计体系实施方案》、《建筑节能监测体系实施方案》、《建筑节能考核体系实施方案》，修订了《民用建筑能耗和节能信息统计报表制度》。这些举措为建筑节能工作在我国的全面展开和高效发展打下了坚实的基础。 

 （二）研究激励政策，助推建筑节能发展 

  建筑节能归根到底还是要通过经济利益驱动才会有持久的发展动力。国家应对涉及建筑节能的新技术、新建材的研究和推广应用在创新投融资体制、设立建筑节能专项应用和奖励资金、建立和完善建筑节能的经济和税收激励政策方面进行积极应对，如减少土地出让金收益、加大科研投入、减少营业税等；强制实行供热体制改革，使居住及公共建筑集中采暖按热表计量收费方式在各大中城市普遍推行，在小城市试点；鼓励采用蓄冷、蓄热空调及冷热电联供技术，中央空调系统采用风机水泵变频调速技术；加快节能门窗、新型墙体材料，太阳能、地热等可再生能源在建筑物的利用。

（三）强化系统管理，为建筑节能提供保证

 建设项目全寿命历经立项、建造、使用等不同阶段，过程漫长，涉及到建设单位、业主等多方利益，建造、使用成本控制涉及面广，单靠个人或企业难以调控。尤其对于公共建筑来说，业主、使用者、运行者之间相互分离，建设业主一般只关注项目的建造成本控制，忽视高能耗建筑在未来使用中，给业主和社会带来的高额费用；物业管理公司绝不允许使用中的节能措施影响客户生意，而使用者的节能只能是一种被动的使用成本控制，根本达不到全面节能、节约国家资源的目的。因此，要扭转只重视建造成本控制，轻视使用成本控制的状况，推行节能建筑、建设节约型社会，必须进行工程项目全过程成本控制，要依靠政府部门的行政行为，全面立法，出台相关的经济激励政策，确立合理的设计规范，大力推广新技术、新材料的运用，将建设项目的使用成本控制工作强制实施于项目的决策、建造、实施及使用的每个阶段。 

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【关键词】项目管理 成本控制 招标 合同

1.成本控制管理的原则

固定资产投资项目成本控制管理是系统性、持续性的管理过程，涉及不同的利益参与主体，必须建立全过程、动态管理的基本原则。

（1）全过程管理原则

项目成本是固定资产投资项目管理中系统性的关键要素，贯穿于项目全生命周期，从项目的前期规划至最终竣工验收、从工艺需求论证至项目建设实施。各个阶段和不同环节的项目成本纵横交织，相互影响。项目建设单位需要树立全过程成本控制的管理理念，使成本控制管理体现于管理机构设置、人员配备以及制度建设等各个环节，达到人人有责、人人负责的效果。

（2）动态管理原则

项目成本管理是以目标成本为基础、及时跟踪成本变化的动态控制管理过程。动态成本管理就是为实现项目的目标成本，在项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。建设单位成本管理的重点就是跟踪、发现、限制成本的变化，实现项目成本控制，保障项目顺利实施。

2.影响项目成本的主要阶段及关键因素

在项目启动规划至交付使用的全生命周期内，影响项目成本的五个主要阶段分为投资决策阶段、方案设计阶段、招标及合同签订阶段、工程实施阶段和工程竣工结算阶段等。在项目不同阶段，成本控制管理的重点是不同的，也是相互影响的。

（1）投资决策阶段

在投资决策阶段，项目主要经过立项必要性分析、建设方案可行性对比分析和实施方案的初步设计，并最终确定项目建设目标、主要工艺技术参数、项目初步设计方案和投资估算。一般来说，投资决策阶段对后续项目成本控制管理有着决定性的影响，主要体现如下：

建设规模定位准确，适当考虑后续发展需求。不适当的项目定位，都会导致后续实施过程中建设方案的重大调整和项目成本的大幅增加。

工艺技术参数和实现途径合理、可行。工艺技术要求是建设方案和设计图纸的主要依据，科学、合理的技术要求有利于项目实施和工程造价的控制。

项目投资估算应科学、准确。投资估算精度应能满足项目规划方案的所有建设内容，编制的投资估算要尽可能完整、准确地考虑到项目实施过程中可能出现的各种情况及不利因素，诸如工艺需求的特殊性和建设地点自然环境的差异等，使投资估算真正体现项目实施的总成本。

（2）方案设计阶段

当项目投资决策完成，即建设单位获得了项目规划建设内容的政府批复投资，项目进入方案设计阶段，主要包括施工图设计、工艺设备选型等。因方案设计图纸是工程造价和项目实施的主要依据，从成本控制的角度看，方案设计对项目成本是决定性的，影响项目成本、容易忽视的设计因素如下：

重视设计结果，而忽略为实现工艺需求选择适当的设计方案。不同经历和水平的设计人员对工艺技术要求的理解是不同的，也就会选择不同的设计方案。很容易理解，不同的设计方案造成项目造价的差异。更严重的情况，因设计人员对工艺要求的不同理解，造成设计方案的建设标准或安全设计裕度被成倍放大。

设计方案不考虑现场地质结构和环境因素。因图纸设计任务多以及不合理的设计评价标准，造成设计人员缺少对工程现场的勘查，使设计脱离了实际情况，现实中的问题在图纸上没有合理规避，最终致使项目实施过程产生变更签证，进而增加项目建设成本。

（3）招标及合同签订阶段

在招标及合同签订阶段，主要是通过招标确定项目合同价，并选择技术实力强、信誉度好、工程建设经验丰富的工程承建单位，然后签订工程建设承包合同，合理约束、引导承建单位按期、保质完成建设内容，控制项目造价在合理范围内。

（4）工程实施阶段

工程实施阶段是项目成本控制的关键期。70%的项目成本的增加均是由于项目实施过程中没有很好控制造成的。在工程实施阶段，控制项目成本的关键是：

严格控制项目实施过程中不合理的签证和变更。

严格依据招标文件和合同约定，审查和规范项目实施过程。

坚决制止擅自改变工艺状态、提高建设选材标准或扩大施工范围的事项发生。

（5）工程竣工结算阶段

竣工结算阶段对工程造价控制有一定的影响，关键是真实、全面的反应实施建设过程，杜绝不合理的事项计入建设成本中。竣工结算阶段是项目建设全过程的最后一个程序，是全面考核建设工作，检查设计、工程质量是否符合要求，审查投资是否合理的重要环节，它对保证工程质量，促进建设项目及其投产，发挥投资效益，总结经验教训都有重要作用。

3.成本控制的管理策略

项目成本控制是一项系统工程，需要进行全过程、全方位的动态管理。只有建设单位加强项目管理和全过程造价控制，特别是事前、事中控制，才能减小项目成本的巨大变化，使工程造价得到有效控制，实现社会效益和投资效益的最大化。成本控制的管理策略应重点关注以下三个方面：

（1）建立专业管理队伍。为保障项目顺利实施和控制项目建设成本，建设单位需要组建项目建设的管理部门和具有专业知识的管理人员，至少包括总指挥部、工艺管理部门、综合计划管理部门、建设过程管理部门和工程造价审核部门等。

（2）形成项目联动管理机制。项目建设各部门各司其职并有效沟通，形成一个强大的管理团队，才能确保任何一个问题得到有效控制和真正解决。