投资管理的主要内容范文

导语：如何才能写好一篇投资管理的主要内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

笔者结合基建项目管理实践,在阐述投资管理涵义的同时,对项目各阶段投资管理的主要对策和方法进行了系统的分析总结,并特别指出引入专业咨询参与投资管理的重要作用,对基建项目管理人员有一定的参考价值。长期以来基建工程的投资管理对建设单位而言都是一个棘手的问题,估算超概算、概算超预算,预算超结算的“三超”现象仍然普遍存在,大多数建设单位虽已认识到建设前期工作对投资控制的关键作用,但对管理上如何付诸实施并没有形成切实可行的办法。笔者曾参与管理的广州市某企业,从2000年至今,完成和在建的基建项目总数超过34个,总建筑面积超过60万m2,总投资累计超过28亿元,其项目投资管理也经历了“无序!有序!规范”的过程。本文结合多年的管理工作经验,就项目投资管理策略介绍该企业的具体做法及其本人的看法,望能起到抛砖引玉的作用。建设单位对投资管理的理解往往局限于项目施工阶段的变更控制,笔者则认为它应包含3个方面的含义,即计划、规划和控制。所谓计划是指在项目可行性研究和立项决策阶段的管理;规划是指在设计阶段概、预算中的资金分配使用管理;控制是指工程招投标、实施与收尾阶段的变更与风险管理;其中计划是规划的依据,规划是控制的依据,全面把握这几个方面才能确保实现投资管理目标。

1投资计划管理

计划管理的首要问题是确定计划原则,即决定项目投资的定位,基建产品的特点是具有较长的建设周期和使用周期,而建筑技术、材料、使用观念的发展则日新月异,根据这一特点,在项目计划阶段应确立“合理计划,适度超前”的计划原则,即根据当前的技术发展水平和趋势,结合建筑物在使用周期内的主要功能需求及其变化的可能性,在建设规模、标准、空间灵活性等方面适当考虑一定程度的超前量。例如对需要长期运行且难于更换的主要建筑设备应尽量选用质量优良、性能稳定的中高档产品,对于使用周期内功能可能有较大变化的建筑空间应考虑在设计负荷、电力容量等方面一次性投入到位,以避免在投入使用后短时间内就需进行维修、增容或改造,造成二次投资浪费。

计划阶段的另一关键环节是可行性研究报告,主要存在两方面问题,一是项目建设范围和主要内容不清晰,二是投资估算不准确,可研报告一般是由具有资格的工程咨询公司编制,其内容虽然有相应的要求,但目前可研单位对项目建设范围尤其是建设内容大多未进行深入分析和明晰的阐述,只是将建设单位的委托书内容照搬再增加一些常规内容,很容易造成缺漏项和错项;投资估算对业主来讲是进行投资决策的依据,但由于咨询公司大多不参与项目投资管理具体工作,缺乏造价控制方面的实际经验,虽然设有专门的概预算人员,但其估算编制的深度和准确性常常达不到投资管理的要求,因此应该在计划阶段就聘请专业造价咨询机构参与可研报告中投资估算部分的编制工作,以提高投资计划的准确度与合理性。此外,建设项目是一项投资大、工期长、参与者众多的复杂工作,整个建设过程都存在着各种各样的风险,因此业主在投资计划管理阶段根据具体项目风险程度建立一定金额的应急储备金,以防因意外发生而使项目投资失控,这是非常必要的。上面提及的企业在2001～2003年累计有23个项目出现超投资计划现象,各年立项数分别为16个,3个和4个,超投资金额约1.2亿元,个别项目超投资比例接近40%。经全面分析发现约有70%的项目超投资是因为早期立项阶段的投资计划管理不完善造成的,针对前述主要问题,该企业制定了计划管理的相关制度,并借助社会力量建立了企业内部造价指标库、强化了投资计划的审核力度,同时在投资计划中设立了项目专项应急储备金以防范项目风险,自2003年以来该企业项目未再出现因投资计划不合理发生的超投资问题。

2投资规划管理

根据相关资料统计,项目设计决策阶段影响工程投资的可能性为30%～75%,而施工阶段则降低至5%～25%,显然前一阶段的投资使用规划是落实投资管理目标的核心环节。设计阶段投资管理的主要手段是推行限额设计,它是我国工程建设领域控制投资支出,有效使用建设资金的有力措施,限额设计并非一味考虑节约投资,而是包含了尊重科学,尊重实际,实事求是,精心设计和保证设计科学性等实际内容。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计中业主应做好以下几方面的工作:①确定投资使用原则:建设单位应以书面方式向设计方明确投资使用原则和重点,为设计方在开展设计时合理分解资金提供依据;②加强各专业设计界面管理:专业界面是指各专业间交叉部分建设的内容、责任的划分与确定,设计阶段如不提前考虑,就会成为施工阶段变更的隐患,同时也会影响到投资规划的准确性;③工程量清单问题:目前施工投标普遍采用工程量清单报价方式,而设计单位一般都以预算方式提交限额设计造价成果,两者之间存在一定差异,难以直接比较和实施控制,建议在设计单位有能力情况下直接约定造价成果提交方式为工程量清单,如有困难则应聘请专业造价咨询机构承担比较和清单编制的工作。根据设计阶段的主要问题,上述企业于2003年起对所有新建项目开展了限额设计,并编制了设计概、预算审核要点等投资规划管理配套文件,实施效果良好,基本实现了在预定的设计阶段规划管理目标,目前该企业设计限额与建设费用的比例大致控制在90%左右。

3投资控制管理

投资控制管理的重点是变更与风险管理,主要包含以下两个阶段:

⑴招投标与合同签定阶段招投标阶段是确定变更原则和防范施工、结算风险的关键环节,招标文件的内容应包含合同主要条款,特别要明确规定工程变更的条件、审批权限及双方责权利等内容,以避免招标完成后合同谈判的纠纷。工程招标应推行工程量清单报价方式,不能任意压低单价和背离计价依据,否则一旦中标,受损的不仅是承包商,业主的损失会更大;投标报价应采用明标暗投方式,对能够包干的项目尽量采取包干方式,对无法包干的项目应明确约定单价,另外还要针对投标方不平衡报价采取相应的制约手段。此外,应逐步引入工程保证担保制度,目前我国工程建设领域市场主体法制意识和风险意识淡薄,市场信用机制尚未健全,引入工程保证担保能有效保证工程顺利进展实施,规避工程质量风险,规范施工承包人的商业行为,保障业主的投资利益。

⑵施工与收尾阶段在项目总投资中,施工阶段的投资比例高达45%以上,因此这一阶段的投资控制对实现投资管理目标十分重要,其管理对象主要是变更和索赔,包括:①依据合同充分授权,提高监理公司进行投资控制和索赔管理的责任心和积极性,目前由于业主普遍授权不足,监理公司的监管主要局限于质量、进度方面,变更和索赔常常直接面对业主,造成多头管理,既未能发挥监理公司的专业优势,降低了效率,又影响了监理监管的权威性;②业主要建立动态管理投资的手段,实时掌握投资使用情况,如运用计算机手段建立资金使用、变更、索赔管理台帐,及时调整投资使用计划,完善变更手续等。收尾阶段的投资管理对象主要是结算与决算管理,主要应做好几方面工作:①建立结算管理流程、规定,从制度上保证建设项目竣工结算的质量,从而使其能正确反映建设工程的实际造价;②引入社会专业咨询机构,建立复审环节,加强结算监督,保证结果的准确性;③做好项目后评估工作,对工程中所有数据进行分析和归类总结,形成成本数据信息库,为以后的工程项目的立项与建设提供参考依据。超级秘书网

针对投资控制管理的重点问题,该企业于2003年开始对所有招标项目采用工程量清单招标法,引入多个造价公司竞争各项目清单编制任务,提高标底的准确度与合理度;同时根据国家规定结合企业利益制定了工程施工招标文件及合同的范本,推行固定总价包干合同;还于近期引入了工程履约保函防范施工阶段风险;对施工阶段制定了工程变更管理办法、投资控制分析月报等管理制度以动态控制投资使用状况;对结算阶段也制定了结算审核管理办法等制度,有效实现了投资控制管理阶段的控制目标,目前正在建立项目后评估制度,以期达到积累经验为今后项目提供决策依据的目的。经过上述对项目投资计划、规划和控制三阶段管理的不断完善,该企业自2003年进入立项、建设高峰期以来,新建基建项目无一出现超投资问题,大部分项目都有一定程度节余,较好的实现了投资管理的目标。目前国外企业在基建工程项目管理中通常采用的是专业建设管理模式,即业主将整个工程自始至终交给一家咨询公司来承担专业建设管理,业主一般很少参与工程项目的实际管理。

鉴于国情上的差异,我国在相当长的时期内还将采用以业主为主导的管理模式,这就要求建设单位在投资管理方面结合国内外经验进一步实践和摸索,虽然目前国内业主普遍对社会化咨询的认识和重视程度不足,咨询机构的专业水平和综合管理能力也有待提高,但笔者认为引入专业咨询机构的全程协助业主进行投资管理,仍将是基建项目管理的发展方向。

参考文献

篇2

一、案例背景

上世纪80年代开始，A企业在军品任务下降、整体效益下滑的形势下，从军品线上分流了4 000多名职工，组建了40余家投资企业。在投资初期，这些企业确实为养活分流人员，助力主业度过难关发挥了积极作用，但随着市场竞争的不断加剧，这些企业缺乏战略引领、偏重机会导向等先天不足就逐渐暴露出来。近十年来不仅没有给企业创造更多的价值，投资收益日益降低，还因债务问题给企业带来了经济和法律上的巨大风险，成为企业沉重的包袱，投资企业成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。

“十二五”期间，A企业所属集团公司对各成员单位的投资管理提出了新的要求，明确对外投资要突出主业，严格控制非主业投资比例，要求充分论证投资收益预期，不得低于国内同行业同期利率水平，对于投资项目经营恶化，或连年出现亏损且扭亏无望的明确要求主动退出。按照这一要求，A企业管理高层要求审计部对企业的对外投资管理情况开展一次管理审计。

审计组确定此次审计目标是：摸清家底、查找投资管理存在的问题及风险事项，分析投资低效背后的原因，并有针对性提出改进措施和管理建议，为公司下一步投资管理改革打好基础。

二、审计过程及方法

（一）审计思路的确定

类似此次的管理审计，A企业审计部以前从没开展过。为了做好这项工作，审计部门特邀投资管理主管部门一起研讨项目审计思路：围绕审计目标，首先应摸清家底，即了解投资企业的经营现状，这个目标可以用财务数据分析法来实现；其次要找出症结，即这些投资企业发生了哪些事件导致投资受到损失，这些事项需要收集历史资料，这些资料投资管理部门、财务部门和审计部门的档案资料中有所记载；顺着症结找出病因，这部分可以运用内部控制评价法实现，找到病因后就可以有针对性的提出下一步改进建议了。

（二）审计资源配置的考虑

此次审计与以往的财务审计不同，涉及到了投资管理的制度建设和历史资料。为了使审计能够顺利地获取各项资料，也为了让投资管理主管部门能够更深刻、更全面地了解现行投资管理存在的问题，为下一步投资改革做好准备。此次审计创新了审计组织形式，打破了传统的部门界限，由审计部、财务部、企业管理部分别派出专家组成联合审计组，相互补充、相互协作，共同开展对外投资管理的专项审计。

（三）审计过程与技术方法的运用

该项目在管理审计的方法上做新的尝试，审计组成员发挥各自的专业强项，由制度入手，结合财务数据，融入中医望、闻、问、切四诊法，由表及里，逐层剖析。

第一步：望――通读管理制度，初判体系设计。

审计组首先取得对外投资管理的组织架构，通读了公司有关对外投资的各项制度，并对规章制度中的主要内容进行了摘记，运用表格完整反映投资管理制度的重要内容。

通过对组织架构和制度的了解，审计组初步发现管理体系中存在的主要缺陷，如：未建立投资管理委员会、对外投资管理办公室；对外投资管理职责分散，且采用分段式管理，缺乏统管部门；有些制度在衔接上出现相互矛盾；投资战略规划方面制度缺失等问题，通过对制度设计的研读初步判断投资企业的顶层策划不到位。

第二步：闻――分析财务数据，确诊运营成效。

审计组收集了投资公司2007年至2011年以来的财务数据，包括投资额、营业收入、收益状况、期末净资产状况等，清晰反映投资企业的经营成效。

2007年～2011年公司对外投资情况明细表

单位：万元

在此基础上，对投资企业的投资构成、投资收益、未来盈利能力、债权收回可能性均进行了逐项分析，并运用图表法清晰展现分析结果如下：

公司对外投资成本和债权损失率分析

单位：万元

通过分析投资企业的财务数据，审计组对公司对外投资管理运营成效得出结论：对外投资总体来说比较失败，2007年至2011年，投资收益的年均收益率仅0.25%，年均现金收益率仅0.94%，远远低于银行存款利率；投资损失和债权损失预计在3.8亿元。

第三步：问――调研关键控制点，掌握内控状况。

审计组充分运用内控指引，对投资业务的内控管理设计了诊断表，从投资立项、论证、实施、过程管控、处置、后评估等重要环节，拟定了32项关键控制点，逐项进行调研分析，对公司主管领导、相关主管部门、子公司负责人进行了专项访谈询问，通过深入细致的调研，审计组更为透彻地了解了企业投资管理的内控状况。

对外投资内部控制现状诊断表（部分）

第四步：切――对照内控指引，确诊内控缺陷。

通过调研，审计组对照32项管控要点，对公司投资管理的内控状况进行了客观描述，并对内控执行有效性进行了穿行测试，运用内控状况图，直观反映了32个控制点的制度设计有效性和执行有效性的分布状况。

对外投资内部控制状况图

审计人员对公司对外投资管理设置的32个控制点进行分析诊断，结果是：有9个控制点制度设计完善并得到有效执行，有1个控制点制度设计完善，但未完全执行，有7个控制点制度设计不完善，但执行有效，有21个控制点无相关制度设计，且控制不到位，从这一结果看，管控基本失效。管理缺陷主要为公司对外投资管理缺乏战略规划、组织体系较散、工作流程、制度体系不完善、过程控制不严格、转让评估不完善、信息沟通不畅、制度执行不力导致公司对投资企业管理失控。

（四）审计突破方法

该项目是A企业开展管理审计的一次全新探索，过程开展并不顺利，每一个方法都是审计组经过多轮讨论摸索出来的，其中对投资管理领域设置关键控制点花费的时间最多，内控指引在这个章节上非常简略。为了取得更好的效果，审计组借鉴2009年财政部的内部控制征求意见版，编制了适应本企业的投资管理内控要求，并作为投资管理达标的基础对照表，为后期投资管理改进提供了参照执行与评价的标准。

（五）遇到的问题及解决方案

审计过程中，审计人员遇到最大的问题就是资料的收集。由于审计涉及40多家企业，时间跨度5年，部分企业已停业或破产，还有几家企业长期未取得联系，资料很难收集完整，为了使审计报告能够尽量完整地反映投资管理现状，审计人员运用了自身的资源优势，在各自部门的历史档案中搜索投资企业的相关材料，尽力把投资企业的情况拼接完整，历史档案给此次审计提供了丰富的材料，也为管理分析提供了有力的证据支持。

三、审计结果与成效

（一）审计报告得到公司高层的充分肯定

通过审计，投资企业的整体运行状况、投资低效背后的管理问题一一被揭示出来。审计建议和意见对症下药，从制定公司对外投资发展战略，完善对外投资管理的组织机构和制度建设，加强对投资立项的过程控制，过程管理的控制，建立工作报告制度，完善重大事项审批制度，开展投资分析，定期实行跟踪检查，增强激励和约束机制，加强监控等多个方面逐项提出了较为详细的解决方案。

为了能够取得良好的审计效果，审计组在对审计报告的编制上进行了精心设计：突出反映问题，分析过程以附件形式附在报告后面，这样做既突出了主题，又有充分的证据支撑审计结论。审计报告得到A企业董事长的高度重视，他对报告的价值给予了充分肯定，并批示班子成员认真学习，共同研究对策。

（二）审计意见的采纳落实情况

根据审计建议和意见，A企业立即开展了投资管理清理整顿工作。首先，成立了投资管理委员会，负责审定公司对外投资管理发展战略，明确了企业管理部为对外投资管理的统管机构；其次，建立了对外投资管理顶层基本制度，完成了投资企业经营计划管控、财务管控、人力资源管控、投资审计等10项二级规章制度；再次，对投资企业采取了分类管理方法加强管控，对于战略关联度较大的企业，采取战略管控型模式，对战略关联度较小的企业，则采取收益管控模式，确保投资收益高于银行同期利息，通过建立完善的管控体系，明确了投资企业与母公司的权力和责任；最后，对投资企业进行了清理整顿及规划整合，至2014年底，公司已清理注销4家公司，转让17家公司。

（三）投资改进给企业带来的成效

经过3年的投资管理改进工作，A企业的投资大为精简，精简后的全资及控股子公司仅余7家；投资企业对接母公司战略，编制了中长期战略规划，保障自身科学、高效和协同发展。通过不断加强战略管控，投资企业经济规模及效益明显提升，如投资收入2011年2.7亿元，2012年7.1亿元，2013年11.2亿元，2014年14.97亿元，投资回报率也由审计期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

四、思考和启示

对外投资管理审计是A企业审计转型时期开展的第一个管理审计项目，在组织形式、审计方法和成果运用上做了非常有益的尝试。该项目让企业切实体会到了审计工作产生的管理价值，也为企业内部审计指明了发展方向，这个案例带给我们以下思考和启示：

一是要根据公司发展战略设定审计目标。准确把握审计目标，审计成果才能真正为企业所用，发挥出审计的价值。根据A公司的发展战略和投资管理需求，本案例中企业对审计结果的期待不是想单纯了解投资经营的状况和投资管理中的个案问题，而是需要找到体制和机制上的管理弱点，从根源上进行一次改革，从而使投资真正为企业带来效益。审计部门在接受任务时对该目标进行了准确分析，明确审计目标不在发现有问题的现象上，而是要找到产生问题的根源，在投资管理的组织、流程和制度中找到控制上的风险点，围绕这一目标，审计部门集合了集体智慧，制定出全新的审计工作方案，在全体审计组人员的努力下，良好地达成这一目标，从而为投资管理改进起到把脉诊断作用。

二是协同机制能够有效提升审计效率和效果。本次管理审计采用了组建专家团队的方式开展，专家团队中吸纳了投资管理部门的人员，这种新型的审计组织形式将以往审计与被审计单位间的对抗关系改变为协作关系，两者目标达到了一致，在整个审计过程中审计组与业务部门能够做到充分沟通和理解，实现了审计信息、资源、成果共享，全过程自动协同，审计部门已不是“孤军奋战”，而是与业务部门同思考、同解答，正是这么一种协同机制，不仅提高了审计的工作效率，业务部门也因参加了全过程审计，能够更深刻地体会到管理中存在的问题，思考未来的改进目标，因此，审计建议能够快速被采纳，并迅速转化为管理效益。

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关键词：工程管理；质量；投资；进度

Abstract: in this paper, the project management, engineering quality control, investment control, progress control were reviewed in this paper, analyzes the engineering quality, cost, schedule three elements of the relationship between the balance of how to pay special attention to the engineering management are proposed in this paper and going to.

Keywords: engineering management; Quality; Investment; progress

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

一、工程管理的主要任务和特点

工程管理是以研究如何高效益地实现工程目标为目的，对工程项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，以实现工程项目目标，最终获得良好的综合效益。

工程项目具有一次性和不可重复性等特点，因此工程管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。工程管理的主要内容是“三控、三管、一协调”，其中，最重要的有三点，即工程质量、工程投资和工程进度管理。具体而言，工程项目要实现所要求的质量、所批准的费用预算和所规定的时限目标，需要进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

二、工程质量、投资和进度管理及其关系

（一）质量管理

质量始终是摆在工程项目首位的头等大事，没有工程质量，工程进度和投资管理都是空话。因此在工程质量管理上要始终坚持 “质量第一、预防为主”的方针，精益求精，精雕细刻，保证既定质量目标的实现。

（二）投资管理

工程投资管理的主要目的是要使整个工程造价控制在预期、合理的范围内，以实现项目的经济效益。要以全面管理为理念，以加强预控为抓手，以严格制度为手段，加强对工程项目全过程的投资管理。

（三）进度管理

时间就是效益，市场竞争情况下，谁抢得先机，谁就会占据主动。对一些抢抓机遇的建设项目和“短、平、快”的技术改造项目，按期完工甚至提前完工的意义不言而喻。

（四）质量、投资与进度之间的关系

质量、投资与进度之间，既相互对立、又相互统一。三者关系既是交集，又是并集，三者并非各自独立，而是互相制约、同等重要。正确处理好三者之间的关系，才能确保工程顺利完成预期的总体目标。

不同的工程项目，追求的最高目标是各不相同的。有的项目以质量优异为第一追求，有的以造价最低为重要目标，有的则以尽快投产为主要任务。工程管理的目的就是在满足项目的最高目标的基础上，找到质量、投资和进度之间的最佳平衡点，即追求三大目标的统一。

三、对工程管理的思考及建议

结合作者的工程管理经验和教训，对如何抓好质量、投资和进度提出如下建议:

（一）质量管理

1．以创建精品为目标。每一个项目都要在开工之初，确定高质量目标。有了高目标，才能有抓好工程质量的高压力和高动力。

2.以样板领路为手段。抓好典型施工，为大面施工积累经验、提供标准。

3.以过程控制为重点。要强化工序验收，以工序质量控制为核心，通过每一个工序质量达标，来确保整个工程项目的质量目标的实现。

4.以现场盯靠为保障。工程技术人员必须盯靠现场，实施对工程的24小时监控。

5.必须控制好施工队伍及人员的质量。施工队伍引进一定要通过招标优中选优，选用质优、价廉、服务好的施工单位；同时要把好人员质量关,审查施工队伍及人员技术资质与条件是否符合要求。

6.控制好所用机械设备与材料的质量，坚决杜绝不合格材料进场。

（二）投资管理

现代化管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，工程投资管理也是如此，必须在工程建设的全过程实施全面投资控制。

1.应更加重视决策阶段和设计阶段的投资管理

工程决策和设计阶段对工程投资的影响非常大，约占70%左右。因此工程管理中，应对决策阶段和设计阶段给予更高的重视。决策阶段要对不同方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策，做好方案优化，从源头上控制住造价。

2.进一步规范招标与合同阶段的投资管理

在招标文件的编制过程中，涉及费用的条款要反复推敲，以利于日后的造价控制。要遵循合理低价中标的原则，但要注意杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。要做好合同的签订工作。对合同中涉及费用的工期、结算方式、违约处理等，都要有明确的约定。

3.科学组织施工阶段的投资管理

施工阶段造价控制的重要一环就是要科学组织，正确处理造价和工期、质量的制衡关系，以提高工程建设的综合经济效益。一要严格控制材料用量，合理确定材料价格。二要特别关注工程变更和现场签证。三要加强工程进度款的支付控制与管理。

4.要严格工程结算阶段的投资管理

要坚持层层审核、审计模式，确保工程结算的准确率。

（三）进度管理

1.加强合同管理，合理利用支付手段促进工程进度

合同管理是建设单位进行进度控制的重要手段，是确保进度控制得以顺利实施的有效措施。工程进度款是推进工程按期完成、顺利进展的动力，因此要在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。

2.合理运用经济手段，严格执行工程进度的考核兑现

经济杠杆是工程进度管理行之有效的重要手段。建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施。

3.强化组织管理，加强施工现场的协调

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的责权利和工作考核标准，充分调动发挥各方的积极性。

4.强调主动管理和事前控制

工程进度管理中，提高预控能力、加强主动控制也是非常重要和关键的。因此，要特别重视工程计划的编制，合理确定工程的节点工期，对可能遇到的重点和难点问题，提前提出解决办法，保证工程计划的可行性，并在工程实施过程中有针对性的主动管理措施。

参考文献：

[1]沈志渔：《项目管理――理论 实务 案例》，经济管理出版社,2007年4月。

[2]杜训、陆惠民：《建筑企业施工现场管理》，中国建筑工业出版社,1997年10月。

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关键词:工程项目管理:项目分解:投资目标:管理措施

中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)07-0143-03

1　引言

面对全球经济一体化的浪潮,中国已经进入WTO的竞争态势和国际大承包商的发展趋势,作为工程项目管理运行主体的我国建筑相关企业,必须着眼于长远发展,坚持以创新为主线,大力推广新的项目管理制度,认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、管理特点与方法措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。

所谓建筑工程项目管理,是指从工程项目立项的可行性研究开始,包括立项、规划、设计、建设直至竣工验收的全过程的工程管理,是一种以实现责任目标为目的,以项目责任制为核心,以合同管理为主要手段,以成本核算、投资控制为主要内容,对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种管理方式。项目经理作为工程项目管理的主要责任者,在担负起为社会提供合格的建筑产品的同时,又要创造尽可能好的投资管理效益。

2　工程概况

湖南某行政办公楼,总建筑面积18490m2,地下1层,地上8层。由主楼和南北辅楼组成,内设大型会议室、多功能展厅、多种功能的办公室等。主体结构形式为钢筋混凝土框架-结构。主楼基础为筏板承台下桩基基础,辅楼为独立承台下桩基础。由于平面不规则,对流水段划分、机械设备调配、模板架料周转等均存在较高要求。外墙装修细部节点做法多样,功能分区繁杂,内装修形式丰富,由此带来用材种类多,施工时不同专业、不同工种交叉多等难点,同时也加大了施工协调和成本控制与管理的难度。

为了适应建设发展需要,开展工程项目管理,业主单位聘请了专门项目管理公司,承担从工程立项后到工程竣工验收全过程的管理,项目管理的工作范围有工程前期协调、策划、设计管理、规划报批、招标管理、材料设备采购管理、工程实施阶段管理、竣工验收和生产运行及保期管理,下面着重对项目管理方法措施进行探讨。

3　建筑工程项目管理的目标与内容

3.1　项目管理目标

3.1.1　质量目标

1)合同范围内全部工程的使用功能符合设计要求。

2)按GBJ300系列质量检验评定标准要求,达到下述要求:分项、部工程:合格率100%,优良率80‰单位工程:分项、分部工程合格率100%,分部工程优良率80%,其中结构分部、装饰分部、电器安装分部、通风与空调分部、电梯安装分部工程优良,感官得分率90分以上。资料齐全。

3)合同要求的质量目标:市优。

4)总目标:保市优,创“市级优质工程”奖。

3.1.2　工期、投资与安全目标

1)工期目标:前期5个月,施工期8个月。

2)投资控制目标建安工程费用6100万元,其他费用1500万元。

3)安全、文明施工目标:杜绝死亡和重伤事故。

3.2　项目管理的主要内容

3.2.1　质量管理

质量管理的对象包括设计单位、施工单位、监理单位、材料/设备供应单位、检测单位等。其管理重点为各行为主体质量保证体系的检查、设计管理、原材料/设备质量质量过程控制、检测控制、中间验收、专业验收、竣工验收等。

质量管理的工作内容为:

1)负责将施工图送“专业审图中心”审查,若有不符合“国家强制条文”的地方,及时协调设计单位进行修改或调整,直至审图通过,并“加盖审图中心专用章”,然后,才能将设计图正式发放给各个单位。

2)组织施工、监理及专业技术人员,进行图纸审查,并将审查意见以“函件”的形式发给设计单位。

3)依据施工单位和监理单位的投标文件,以及施工承包合同和委托监理合同,检查承包人和监理单位的主要管理人员和专业技术人员的到位情况。

4)督促施工单位上报总体工程施工组织设计和各分部分项工程技术方案,会同监理一起对其进行会审。重点审查:总体施工部署、施工顺序、分部分项一程施工方案、施工单位的质量管理体系、质量保证措施及应急预案等,并将审查意见及时返回施工单位进行修正。确认无误后,由监理签批生效。

5)督促监理和施工单位质量管理体系的建立和正常运行。

6)参与各分部分项工程的验收工作,定期或不定期地检查工程的关键工序的施工质量,发现问题及时通知监理单位督促施工单位进行整改,并分析原因制定防范措施。

7)参与由监理组织的工程竣工初验收,督促监理和施工单位落实初验收中存在的问题。

8)组织各单位工程和整个工程竣工验收。

9)组织工程竣工档案的整理和移交,主要包括施工资料、监理资料、项目管理资料和建设单位资料等四部分。

3.2.2　进度控制管理

1)进行工程项目建设周期总目标的分析、论证。制定项目总进度规划,并在实施过程中控制其执行,在必要时及时与业主协商调整总进度计划。

2)检查和控制设计进度,组织设计与有关部门协调工作,组织设计文件的报批。

3)审查总承包商提出的建设总进度计划,并控制其执行,必要时要求总承包商及时调整。审查施工方和材料设备商提出的进度实施计划,并检查、督促其执行。

4)在项目实施过程中,进行进度计划值与实际值的比较,发现进度偏差时通过分析查明原因,提出纠偏措施,并于每月、季、年提交各种进度控制报表。

3.2.3　投资管理

1)投资管理的准备阶段:初步设计概算的详细分解。将批准的设计概算按专业工程进行详细分解。

2)投资管理的第一阶段,设计阶段的投资管理:根据分解的各专业工程的投资,以及批准的设计规模、标准,要求设计单位对施工图设计执行‘限额设计’,以保证施工图预算不超过设计概算,而且,应预留一定调整余地。施工图设计完成以后,组织业主、设计和项目管理公司的专家对施工图预算进行会审,若发现超过设计概算规模和标准的,则书面要求设计单位对施工图设计进行调整。

3)投资管理的第二阶段,招投标阶段的投资管理:通过承包人的竞标,降低工程造价。根据各单位工程的施工图预算造价,控制工程招投标阶段的标的或合同价:审查招标机构编制的工程量清单,防止出现清单漏项或工程量计算方面的错误,避免以后施工阶段出现大的工程投资增加;参与工程招标的评标工作,协同评标专家对各投标单位的商务标进行综合评审,从而选择报价合理的投标人,以利于降低工程造价:参与合同谈判,协同业主选定有

利于业主进行投资管理的合同形式和专用条款。

4)投资管理的第三阶段,工程实施阶段的投资管理:依据设计概算的分解和各单位工程的施工图预算,以及总体工程进度计划的安排,编制资金使用计划,合理且经济地控制资金的投入,从而降低工程的综合成本;严格审查设计变更,控制需要增加投资的不合理设计变更:依据承包人的施工合同,审查承包人的工程洽商记录和技术核定单,控制不合理的合同外工程量;工程计量和支付管理:审查承包单位和监理单位的计量月报和支付证书,确保工程计量和支付符合合同要求,避免重复计量和提前计量:协助业主做好业主方应协调的各项工作,预防和减少索赔事件的发生:在发生索赔事件后,在监理审查的基础上,及时和公正地处理索赔事件,避免索赔事件的扩大或延伸索赔事件的发生,以有效地降低工程造价。

5)投资管理的第四阶段,工程竣工验收阶段的投资管理:重点是各承包单位的竣工结算审查、工程总投资审查,以及竣工决算的编制和审查。

3.2.4　合同管理

1)拟定与本工程项目有关的各类合同(包括土地、勘察、设计、检测、咨询、施工、材料和设备订货等合同),进行各类合同谈判。

2)进行上述各类合同的跟踪管理,包括合同各方执行合同情况的检查。

3)处理与本工程项目有关的索赔事宜及合同纠纷事宜。站在公正立场调解合同的争议。

3.2.5　信息管理

1)建立本工程项目的信息管理体系。负责本工程项目各类信息及文档的收集、整理和保存。

2)运用计算机辅助管理手段对本工程项目的投资、进度、质量控制和合同管理中形成的各种数据与信息进行收集、整理、汇总、分析,为业主决策提供依据。向业主提供有关本工程项目的管理信息,定期提交管理报表。

3)建立工程会议制度、整理各类会议纪要,并及时发送有关单位。

4)督促勘察、设计、检测、施工、材料及设备供应单位及时整理工程技术、经济资料,并审查其是否符合归档要求。

3.2.6　组织协调

1)协助业主协调政府各部门关系,办理规划、环保、消防、施工许可等各种前期工作。

2)协调参与本工程建设的各单位的配合,并督促总承包单位协调各分包单位的关系。

3)主持工程例会,协调处理现场工作。

4)协助业主处理各种与本工程项目有关的纠纷,排除对工程的干扰。

4　工程项目管理的组织与实施过程分解

通过项目存在的客观规律将项目管理工作分解成若干部分,循序渐进地逐步完成它,最终实现整个项目的目标。具体工作实施如下:

1)设置项目管理机构:项目经理部实行项目经理负责制,项目管理部机构如图1。

2)对项目结构进行分解:本工程项目前期工作结构分解如表1。

3)建立项目部岗位职责:项目部建立各部门及成员的岗位职责,在项目经理的领导下,各自行使其相应职能,既明确分工又相互有效配合。

4)聘请工程相关专家,成立专家技术顾问组,对于技术难点、重点形成强大的技术支撑,从而解除技术问题的后顾之忧。对于建设过程中重大的技术方案、关键技术难题、质量控制标准、四新技术的应用等开展技术论证和咨询。

5)本工程属于政府投资项目,规模较大、质量要求高、协调工作量大,因此计划管理显得尤为重要。我们针对本项目编制了总进度控制计划以及关键线路分解计划,并制定了控制、检查、纠偏措施。

6)合理划分施工标段,严格招标管理。选择信誉良好、有实力的施工企业,细化工程量清单及合同条款,尽量避免工程变更和索赔事件。

7)重视设计工作,对于重大的设计原则及方案请专家技术小组审定。

5　项目实施过程中的施工组织与管理具体措施

如果说项目管理策划是宏观意义上的项目管理框架,那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践,它也检验管理策划方案的成效和好坏,好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊,对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用,项目实施过程中的施工组织与管理具体措施如下:

5.1　充分重视做好施工准备工作

工程中标后,建设与施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计,又要对中标前施工组织设计的完善,从生产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线,拟定科学合理的具体实施细则,做好施工组织设计,采用先进技术和现代化的管理方法,科学地组织施工,对提高劳动生产率,确保工程质量,缩短工期,节约材料,降低工程成本,文明施工,获取经济效益和社会效益,发挥着重要作用。所以必须使项目部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解,确保施工组织设计的贯彻落实。

5.2　精干施工管理人员,组织专业队伍合理施工

施工现场管理机构及作业队伍要少而精,做到一方面需要广大工程技术管理人员提高认识,转变观念,努力提高自身的技术业务素质,干部、工人一专多能,减少计划外用工,降低外雇人工费支出,既可以增加职工收入,又能调动职工的积极性和创造性,提高职工的工作效率。另一方面要结合企业的实际和具体的业务加以贯彻落实,要求施工管理人员,做到对施工进度计划和施工方案了如指掌,能够在施工中组织专业队伍连续交叉作业,使工序衔接合理紧密,避免窝工,既能提高工程质量,保证施工要求,又可以降低工程成本,因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。

5.3　合理安排和调度现有机械设备,提高机械的利用率

机械设备在选型和搭配上要合理,充分考虑施工作业面,路面状况和运距,施工强度和施工工序,在不影响总进度的前提下,对局部进度计划作适当的调整,做到一机多用,多机合理分配,充分发挥机械的作用,提高机械的利用率,杜绝出工不出力,最大限度提高机械的工作效率,使机械满负荷运转,以达到减低工程成本的目的。

在土石方工程施工中,反铲挖掘机可以用于多项工程的施工,如开挖土石方、挖沟、清理基础、撬石、安装1m直径内的管道、混凝土运输、拆除建筑物等,但行走距离不能过远。

装载机根据其装卸能力,配备能力相当的自卸汽车,使装卸机满负荷生产,而且要避免自卸汽车停车待料,窝工等现象,有效地提高机械设备的工作效率。

5.4　以提高经济效益为主,合理选用施工技术,采取强有力的赶工措施

在满足工程合同及设计图纸的质量要求前提下,采用新材料、新工艺、新方案,减少主要材料的浪费损耗,杜绝返工,返修及合理缩短工期来降低工程成本。

如:为了抢工期,保质量对硬架支模、门井式脚手架等进行了比选,最后结合该工程的现状、特点,采用了硬架支模的方法。

结合实际,多次讨论工期优化,即尽可能移走资源高峰时段内的非关键工序,优先满足

高峰时段内关键工序的资源需要量,当移动非关键工序无法削去高峰时,还可考虑移动关键工序,使得工期最短。

在保证机械完好率的条件下,用最小的机械消耗和人力消耗,最大限度地发挥机械的利用率,尽量减少人工作业,可以达到缩短工序工作时间的目的。

为了缩短工期,施工中,组织技术人员研讨多种施工方案――支模择优选择,优选成本低的施工方案和施工工艺,这样可以减少重复支模,拆模的工作量,缩短支模时间,加速浇筑砼,降低工程成本,而在砼施工中,采用合理的施工工艺,掺入各种外加剂可以节省水泥用量,据专家统计,混凝土中加入适当的外加剂,可节省水泥用量40%左右。

5.5　严格质量控制,降低工程质量成本

工程质量是竣工工程达到设计的技术要求,符合国家规范和标准要求的特性。工程质量成本是指为使竣工工程达到合同质量标准要求所发生的一切费用,包括:

1)保证工程达到合同质量标准要求所支付的费用。

2)完工工程未达到合同的质量标准要求所造成的损失(返工或返修等)。

3)处置工程质量缺陷所发生的费用。

控制好工程质量成本,必须消灭工程质量问题成本和缺陷成本,同时要求提高质量检测环节及质量检测工作的效率,减少预防成本支出,只要把好材料入口质量关,控制好施工过程的质量,改进质量控制方法,使用先进合理的检测仪器,提高质量检测人员的技术能力,就能提高质量检测的工作效益,这样就完全可以消灭工程质量问题成本和缺陷成本。以及减低部分工程质量预防成本,使工程质量成本降到最低水平――只发生工程质量鉴定成本和部分工程质量预防成本,因此说,工程质量成本是完全可以控制的。

5.6　施工进度安排要均衡

在工程施工中,根据施工进度拟出人工、材料、机械设备的使用计划,避免劳力、机械、材料的大进大出,浪费资源。施工中,一味地追求施工进度,缩短工期,虽然能降低施工单位的固定成本,但是采用赶工的方法缩短工期,其人工费、机械费、材料费就会增加,势必会加大工程费用。从工期与造价关系(如图2)中可以看出,在合理工期t。内,工程造价最低为C内,时间工期比合理工期t提前tl或拖后t2,都意味着造价的提高(c1>c,C>c),在确保工期的前提下,保证施工按进度计划,有节奏地进行,保质保量地完成工程任务,就能够提高综合效益。

5.7　施工组织设计在施工过程中的检查和调整

施工组织设计在施工中不是一成不变的,应该随着工程的进展,随着不可预见的发生,应进行适当的调整,检查调整的方法主要有以下三种:

1)一般多采用对比法,就是各项指标的完成情况同计划规定的指标比较,检查的内容包括:工程进度与施工组织设计的结合,工程质量与施工组织设计的吻合:材料消耗与施工组织设计的吻合:机械使用与施工组织设计的吻合铃即把主要指标数额同其相应的施工内容,施工方法,施工进度的检查结合起来,发现并找出原因。及时调整,并采取切合实际的调整措施。

2)施工平面布置图合理性的检查:随着工程的不断进展,施工平面布图也有相应的变化,施工的每个阶段(即基础、主题、装修阶段)在临设管网、运输道路、机具、材料对方、给排水、供电、安全防火设旋方面等,都发生了变化。

重视总结积累,同时重视施工组织设计工作的深化提高,在施工组织设计的编制和实施中,实现对施工全过程的动态计划管理,使开工前制定的网络计划能随着主客观条件的变化,及时得到调整和完善,从而提高计划的准确性和指导性。

进一步健全和完善质量保证体系,使其在贯穿施工生产的全过程中得到落实,对“量大面广”的质量通病采取有利的措施。施工组织设计是在开工前期准备中制定,在动态过程中实施,因而需要重视工程竣工后的评价工作。

6　实施效果

经过近12个月的紧张运作与旋工,全面完成了项目管理预先制定的相应目标,工程还获得省优质工程。通过本工程的项目管理实践体会到:

①项目管理一定要明确重点,做好前期工作:

②重视设计管理,节省投资:

③根据项目的特点,建立合同构架,避免“扯皮”现象发生:

④重视招标管理,节省造价:

⑤对于建设过程中重大的技术方案、关键技术难题、分项分部的施工方案等开展技术论证和咨询,结合工程的特点,力争做到优化、科学;

⑥制订工程问题消项制度,明确问题的责任人,解决期限,并建立消项问题合帐,提高了处理问题的效率,为工程质量、进度提供有效保障。

篇5

1南水北调工程投资“静态控制、动态管理”体系构建

南水北调工程规模浩大、投资额巨大。工程建设资金通过中央财政拨款、南水北调工程基金、国家重大水利建设资金和银行贷款等多渠道筹集,对投资管理要求高,因此需要构建一个科学合理、能充分调动参建单位各方积极性的投资控制管理模式[1]。

为适应工程建设投资管理的需要,南水北调工程建设主管部门积极研究探索,不断完善投资控制约束激励机制,并在工程建设实践过程中逐步形成了包括静态投资控制、动态投资管理和投资控制考评等内容的南水北调工程投资“静态控制、动态管理”体系,为有效提高投资管理水平,控制工程建设总投资奠定了基础。南水北调工程投资管理框架体系如图1所示。

图1所示的框架体系主要包括三大部分:①静态控制。静态控制是指项目法人以静态投资为依据,通过采取设计优化、完善概算结构、组织编报项目管理预算、科学组织施工、加强建设管理等措施,将投资控制在其管理的各设计单元工程静态投资总和的范围内。②动态投资管理。动态投资管理是指项目法人对工程实施过程中的建设期贷款利息以及因价格、国家政策调整(含税费、建设期贷款利率、

率等)和设计变更等因素变化发生超出原批准静态投资的投资,通过逐年编报年度价差报告、据实计列建设期贷款利息投资、严格设计变更管理等措施,对动态投资进行有效管理[2-3]。③投资控制考评。投资控制考评是指以静态投资加上经批准的年度价差之和,与工程实际完成投资(不含据实计列的建设期贷款利息投资等)进行比较,并视情况进行奖惩。

2南水北调工程投资“静态控制、动态管理”主要做法

2·1静态投资控制主要做法

a.编制项目管理预算。项目管理预算是“静态控制、动态管理”体系的核心,南水北调工程十分重视项目管理预算编制工作,专门出台了《南水北调工程项目管理预算编制办法》。在该项工作的实施中,项目法人按照“总量控制、合理调整”的原则,结合工程建设管理体制和招标实际,将项目划分为业主管理项目、建设单位管理项目、招标工程项目、其他项目4部分,委托具有相应资质的单位编制项目管理预算。这种将项目的划分尽可能与招标内容和工程实际情况相一致,使得项目管理预算比概算更接近实际,更具有可操作性,将各分项投资控制在批准的项目管理预算范围内,从而为最终有效控制工程总投资奠定了基础。

b.实行限额设计。南水北调工程实行的限额设计并不是单纯考虑节约投资,更重要的是考虑尊重科学、尊重实际、精心设计和保证设计的科学性。为此,南水北调工程鼓励项目法人在满足工程功能、安全标准、质量要求等前提下,采取新技术、新工艺、新材料,实行设计优化,降低工程建设投资。实践证明,该限额设计管理手段有利于实现对投资限额的控制和管理,也有利于实现对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等的控制。

c.加强设计变更管理。设计变更是工程投资变化的主要根源,只有对设计变更尤其是重大设计变更实现有效控制,才能控制住工程建设总投资[4]。南水北调工程在设计变更管理上实行了两条行之有效的措施:一是要求工程建设发生的一般设计变更所增加的投资,应在该设计单元工程内解决,不得突破该工程静态投资;二是要求属重大设计变更且所增加的投资超出该工程静态投资部分,经批准才能纳入动态投资管理。实践表明,以上措施确实能有效减少许多不合理的变更。

d.加强基本预备费使用管理。基本预备费又称工程建设不可预见费,主要是针对工程实施过程中可能发生难以预料的支出而事先预留的费用,用以保证工程建设的顺利完成[5]。南水北调工程确定了分级管理和限额管理相结合的基本预备费使用管理机制,即一次使用预备费在200万元以下的,基本预备费在总额的50%以内的,项目法人可根据工程建设实际自主确定使用;但当一次使用预备费超过200万元,或者项目法人负责管理的基本预备费超过其总额的50%时,项目法人动用基本预备费就需向国务院南水北调办公室(简称南水北调办)提出申请,经审批或授权后方可使用。这种措施既考虑了项目法人和现场建设管理单位的实际情况,提高了工作效率,同时也有效实现了对基本预备费的控制管理,有力保证了投资控制目标的实现。

e.加强建管费使用管理。建设单位管理费在总投资中所占比重虽然不大,但其反映了建设单位综合管理水平的高低,是一个比较敏感的指标。目前,在我国工程建设领域,由于建设单位管理费取费标准偏低、列支项目不够科学、开支预算不强、随意性大等原因,使得建设单位管理费超支现象非常普遍,费用能控制在批准概算范围内的很少,很多项目尽管采取了严格的节省和控制经费的手段,都无法做到不超支[6]。为从根本上改变这种恶性循环的情况,南水北调工程按照经过管理者的努力可以将建管费控制在批准的概算范围内或略有节余的原则,在编制项目管理预算时对概算取费标准进行了适当调整,使该项费用的概算处在一个比较合理的水平。同时,建立了约束与激励机制,将费用控制的效果与管理人员的奖金福利结合起来,促使管理者提高管理水平,充分调动其积极性,保证全面预算管理取得实效,使各建设单位管理费用控制得更好。

2·2动态投资管理主要做法

a.逐年编报年度价差报告。价差计算是价差管理的核心,为规范价差计算工作,南水北调办专门制定了工程价差报告编制办法。同时,在价差管理工作中,根据工程特点和建设管理现状,采用了每年按市场实际情况和国家及行业的有关文件进行测算和报批的办法。测算工作首先由项目法人委托具有甲级资质和对大型水利水电工程价差编制有丰富经验的工程造价咨询公司开展,并按照“依法计价、公平公正”的原则编制年度价差计算报告报南水北调办;之后,再由南水北调办组织对各项目法人报送的年度价差报告进行审查,综合汇总后形成南水北调工程综合价格指数和年度价差,报国家发展改革委批准。实践证明,这种做法保证了价差计算结果科学、客观和公正,也防止了讨价还价等扯皮现象的发生。

b.严格重大设计变更管理。设计变更,尤其是重大设计变更对工程投资控制影响较大,但在施工过程中却又往往难以避免。为了有效控制工程投资,南水北调工程对重大设计变更实行了严格的管理制度:①明确界定重大设计变更的范围,即对于初步设计批复后,工程任务和规模,工程等别及建筑物级别、设计标准,工程布置及建筑物结构、用途等方面发生变化,或工程设计变更引起总投资超出国家批准的设计单元工程初步设计概算投资,才界定为重大设计变更;②提高审批单位规格层次,要求重大设计变更必须报南水北调办审批;③严格重大设计变更程序,要求项目法人对重大设计变更情况进行认真分析,编制重大设计变更报告(包括变更缘由、技术方案、设计图纸、投资分析表等主要内容),并及时组织初审,提出报审意见。通过以上措施有效实现了对重大设计变更的管理,从而确保工程投资控制目实现。

2·3投资控制考评主要做法

a.建立奖惩机制。按照激励与约束并重的原则建立奖惩机制。首先,明确南水北调工程投资控制考评内容包括工程质量、安全、工期目标和投资控制,其中前三者是基本目标,实行一票否决,即只要有一个目标未能实现就不予奖励;其次,对于完成工程质量、安全、工期目标,同时有结余投资的,分析结余投资情况,属优化设计、技术创新、科学组织施工等管理措施形成的结余投资按比例用于奖励、弥补工程投资缺口等;最后,对于管理不善等主观因素造成超支的按规定给予处罚,其中超支情节严重的则将依据相关规定对有关责任人和责任单位给予行政处罚。

b.分级分层次考评。按照南水北调工程建设管理机制,确定投资控制考评分两个层面:①由南水北调办组织对项目法人投资控制的考评,具体实施时项目法人要对完工的设计单元工程编制初步设计概算和项目管理预算执行情况分析报告,评价投资控制情况,对于形成结余投资的,还要分析说明结余投资情况和具体数额,报南水北调办批准;②由项目法人根据直接管理、委托管理、代建管理的管理模式,对项目建设管理单位分别进行投资控制考评。

c.分阶段考评奖惩。根据项目生命周期,对南水北调工程投资控制的考评按初步设计阶段和建设实施阶段分别开展。①初步设计阶段投资控制的考评首先将审批的设计单元工程初步设计概算与对应的可研投资估算进行比较,计算出优化设计投资节约,然后由南水北调办按照节约投资额的一定比例对设计和参与设计工作单位进行专项奖励。②建设实施阶段投资控制的考评是将初步设计概算投资、经国家有关部门审批同意增减的价差之和,与项目实际投资支出(不含建设期贷款利息和超支建设管理费)进行比较,没有节余的不得奖励;投资超支的,按超支额扣减投资控制保证金;有节余的,返还投资控制保证金,并拿出一定比例作为项目法人留成收入,主要用于奖励。

3南水北调工程投资“静态控制、动态管理”实践的几点启示

3·1“静态控制、动态管理”模式是大型水利水电项目投资控制管理的科学方法

实行“静态控制、动态管理”模式,实际上是以编制初步设计概算年份为基期,把工程投资分为工程基本成本、基本预备费和价差预备费,对影响工程投资的静态因素和动态因素分别进行控制和管理。这种投资管理模式,防止了项目法人以价格上涨过猛,无法承担价差为由,一而再、再而三地要求修改概算,同时也防止其调整概算或者在修改调整概算时擅自提高设计标准,或者将因管理不善、施工浪费等原因增加的投资混杂在概算中,转移责任,变不合理、不合法为合理、合法,加大“三超”的严重程度。这种办法与国际上通行的做法是一致的。通过近几年的实践,证明了南水北调工程实行该投资管理模式有利于明确各管理主体的职责,发挥项目法人组织工程建设的主导作用和形成自我约束机制,也有利于国家管理部门进行监督。这与建立社会主义市场经济体制是相适应的,是符合建立现代企业制度的科学管理方法。

3·2激励约束机制是“静态控制、动态管理”模式有效实施的核心和关键

建立激励约束机制,落实项目法人责任制,充分调动参建各方控制工程投资的积极性,是实施“静态控制、动态管理”模式,有效控制投资,提高项目投资效益的核心和关键。为了建立健全投资控制管理的激励和约束机制,在确保工程质量、安全和工期的前提下,南水北调办对项目法人所管理设计单元工程进行投资控制考评,项目法人对建设管理单位所管理工程进行投资控制考评,建立投资控制奖惩机制,并由财政部和南水北调办共同印发了投资控制奖惩办法。根据奖惩办法,投资控制考评以静态投资加上经批准的年度价差之和,与完工项目实际完成投资(不含据实计列的建设期利息)进行比较,视节余或超支情况予以奖惩,这种激励是目标激励。同时,这种考评机制也是一种约束机制,如果项目法人由于管理不力造成投资失控,将会按突破投资的不同比例予以处罚,处罚额度控制在项目管理费的30%以内,并依据相关规定对有关责任人和责任单位给予行政处罚。正是通过这种激励和约束相结合的机制,保证了既实现目标激励的目标,又实现协调约束的作用,从而有力保障了“静态控制、动态管理”模式的顺利实施。

3·3风险共担机制是“静态控制、动态管理”的基础和保障

静态投资指以某一价格水平年计算的建设项目全部工程的投资,动态投资系指工程建设过程中包括通货膨胀和税种、税率变化增减的投资,建设期内需支付的筹资利息以及项目利用外资时发生的汇率损益等。无论是静态投资还是动态投资都存在风险。“静态控制、动态管理”模式是将静态投资的风险主要分给项目法人承担,而将动态投资存在的风险主要分给出资人(国家主管部门)承担,免除了项目法人难以承担的价差、贷款利率和政策变动风险。同时,在具体管理过程中为了风险分担更加公平合理,计算和核定更为公正透明、便于操作,依据风险共担的原则做了如下具体规定:①建设期利息支出与建设资金的来源和适用利率有直接关系,是项目执行层难以控制的,按实核增这部分动态投资;②项目利用部分外资则汇率的损益也按实增减动态投资;③如果国家税种税率发生变化,也按实增减动态投资;④通货膨胀引起的价格调整是项目投资“静态控制,动态管理”的重点。这种分担风险的原则和做法是公平合理的,也是符合国际惯例的,可以最大限度地避免人为因素的影响,大大减少每年投入计算及审定价格调整上的资源,可以让项目法人集中更多的精力去管理工程,也有利于出资人的宏观管理。

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关键词:政府投资项目;代建制;管理模式

中图分类号:F293文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23003502

1问题的提出

政府投资项目是为了适应和推动国民经济或区域经济的发展,为了满足社会的文化、生活的需要,以及出于政治、国防等因素的考虑,由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券,向证券市场或资本市场融资,利用外国政府赠款,以及行政事业性收入所兴建的固定资产投资项目。在我国传统的计划经济体制下,政府充当着唯一的投资主体的角色,将投资高度集中在其行政控制之下,使政府成为推进国民经济发展的主要动力。20世纪80年代初,我国开始了以市场经济为主导的经济体制改革,国家对计划经济体制沿袭下来的政府投资管理体制暴露出的许多弱点和弊端,如效率低下、资源浪费严重、滋生腐败现象等等,进行了一系列改革,打破了传统计划经济体制下高度集中的投资管理模式,初步形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新格局。

目前,受世界金融危机影响,在外需疲软不断加剧,内需潜力亟待挖掘的现状下,我国出台了一系列刺激经济增长的政策。国家实施积极的财政政策以扩大内需,政府投资数额急剧增大,今年中央政府投资总额达9080亿元。所以如何解决代建制实施中存在的问题,尽早对代建制这种建设管理新模式进行系统的分析和研究有着非常重要的理论价值和实践指导意义。

2传统政府投资项目管理模式及其弊端

2.1传统政府投资项目管理模式

(1)组建临时机构建设。这是一种最常用的传统方式。即从政府有关部门临时抽调人员设立工程指挥部或筹建处,负责人通常为政府部门的主管领导,当工程项目完成后,即宣布解散。目前,一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工程等多采用这种方式。

(2)自行组织建设。即由建设单位的内部处(科、室)自行负责组织项目建设,各行政部门(如教育、文化、卫生、体育部门)或一些工程项目较多的单位,多采用这种方式。

2.2传统政府投资项目管理的主要弊端

(1)项目超概算现象突出。我国政府投资项目的建设者、管理者、使用者都是国家同一机构,在建设实施过程中,往往从本部门利益出发,擅自扩大建设规模,提高建设标准,增加建设内容,导致投资难以控制。三超现象极为严重,多数都超过预算20%-30%,超过一两倍的现象也屡见不鲜。产生这一问题的根源就在于所有者(政府)与使用者(有关建设单位)的责任与利益相分离。在这种关系中,政府投资并承担风险,使用者只收益无风险,导致大量的建设单位不规范行为和“三超”现象存在。

(2)机构重复设置,管理水平低下。目前,大量政府投资项目是由建设单位组建项目管理班子。大部分建设单位(特别是行政事业单位)没有配备熟悉基建技术和经济管理的专业人员,为了某一项目临时组建的基建班子,这种管理班子通常是“大而全、小而全”,管理职位、人员设置复杂,管理人员的水平低下。工程建成后项目管理班子自行解散,导致业主的各项责任难以落实。工程建设中的经验和教训也难以总结和积累,只有“一次教训”,没有“二次经验”,造成社会资源的重复设置,浪费了大量的人力、物力和财力,并引发了大量的质量和安全问题。

(3)政府投资缺乏科学决策和监督评估机制。我国传统的政府投资项目体制以“审批制”为核心内容,政府投资的无偿性,和政府利益部门化及“长官”意志影响很大,政府投资项目的实施又能体现“政绩”,再加上政府官员本身又是“经济人”。因此无决策权力或者权力层级较低的地方政府或部门,将其主要精力用于“跑部钱进”,花精力跑项目、跑资金,却对争取到手的政府投资疏于管理,对项目实施的决策缺乏科学性。另外,政府权力寻租现象严重,政府官员利用自己手中的权力收受贿赂、,使得国家或者政府来承担巨额的投资风险,从而导致政府投资失败,“钓鱼工程”、“胡子工程”、“豆腐渣工程”层出不穷,最终严重地损害了政府信誉和广大纳税人的利益。

3代建制的源起和发展

3.1代建制产生的背景

在特定的历史条件下,单一投资主体的投资管理体制对加快国民经济和社会发展发挥了积极的作用。但是,随着市场经济体制的建立,政府投资项目实行的“财政投资、政府管理”的单一模式,即“投资、建设、管理、使用”四位一体,开始暴露出许多的弊端,如“三超”现象,权力寻租现象,政府官员腐败问题等层出不穷,使得传统的政府投资项目管理模式到了非改不可的时候。对政府投资项目的建设实施方式进行体制创新,代建制就是在这种背景下作为一种新型的政府投资项目管理模式而出现和发展起来的。

3.2代建制的发展

代建制管理模式在中国源于厦门。从1993年开始,厦门市在深化工程建设管理体制改革的过程中,通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对政府投资项目实施建设,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。2001年7月,厦门市开始在重点工程建设项目上全面实施项目代建制。2002年3月开始在土建投资总额1500万元以上的市级财政性投资建设的社会公益性工程项目中实施项目代建制度。上海从2002年起实行代建制,其核心为:实行政府投资职能与投资管理职能分离,投资管理职能与工程管理职能分离,从而切实转变政府职能,最大可能地发挥投资效益,提高建设管理水平。深圳市借鉴我国香港地区的做法,于2002年7月18日成立了深圳市建筑工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设管理的专门机构,代表政府行使业主职能。其改革的总体思路为:按照“相对集中,区别对待”的原则。2002年北京市第一个代建制项目试点是回龙观医院项目,之后又陆续推出了北京市残疾人职业培训和体育训练中心、北京市疾病预防控制中心等建设试点项目。国家发展改革委于2004年9月决定以中国残疾人体育综合训练基地建设项目为试点,实行中央政府投资项目代建制。

3.3代建制的管理模式

代建制在我国的出现已有十余年,目前全国有二十多个省市开始了代建制的试行和推广工作。到目前为止,已形成了三种不同的管理模式:以政府为主导、以社会为主导和介于二者之间的模式。

(1)模式一:政府专业代建公司模式,由政府组建或指定若干具有较强经济和技术实力的国有建设公司、投资公司或项目管理公司,对指定项目实施代建,按企业经营管理。

(2)模式二:政府专业管理机构模式,由政府成立具有较强经济、技术实力的机构,按事业单位管理,对所有政府投资项目实施代建。

(3)模式三:项目管理公司竞争代建模式,政府设立准入条件,核准若干具有较强经济技术实力,有良好建设管理业绩并能承担投资风险的项目管理公司参与项目代建竞争,由政府招标选择较好条件的公司承担代建任务。

比较而言,模式一政府意愿虽然可以较好的实现,但由于代建单位事实上与政府还是一种行政隶属关系,市场化不够彻底,难以避免政府寻租行为的存在。模式二中代建事业单位以政府的身份出现,便于协调建设中的各种问题,代建事业单位是新设机构,实质上是政府机构的一种职能

延伸,是一种变相的行政性垄断。不仅增加了财政支出,而且使得其它市场主体失去了竞争项目管理的机会。一旦项目多,任务重,会导致管理力度和水平的降低,会降低政府投资项目的效率。模式三由政府设立准入条件,引入竞争机制,通过招标选择代建单位,可以避免制定做法的不科学性,也可以较好地避免“三超”的弊端。但是由于代建单位属于赢利性企业,在委托问题中由于信息不对称,会使得政府主管部门和代建单位之间存在道德风险的问题。

4代建制的完善措施

4.1制定完善代建制的法规政策

目前我国地方出台了一些代建制管理的暂行规定,各自为政,比较混乱,全国缺少统一指导规范。建议我国相关部门积极组织力量,尽快出台《政府投资项目代建制管理办法》,将代建制的基本框架建立起来。该办法主要内容应该涉及代建项目类型、代建项目工作程序、项目代建单位条件与选择、代建工作内容、代建单位的权利与责任、代建项目执行标准、代建项目报告制度、代建项目执行标准、代建项目报告制度、代建项目的验收与移交、代建项目咨询管理费用标准与支付、代建项目中止与终止、防止腐败条款等众多内容。从而为代建制的实施与发展指明方向。

4.2建立简单可行的承包商准入制度

为了有效地遏制承包商的舞弊行为,可以要求承包商在参与政府投资项目时,必须提供有关资料来证明自己没有偷税漏税、违法、违约、行贿的前科。也可借鉴英国承包商资质管理模式,建立政府投资工程认可承包商名册,这样就可以减少业主对公司审查的工作,简化工作,节约费用。

4.3建立全面的绩效评估体系

为了更好地对项目建设进行全过程监控,实施评估代建单位的工作绩效、诚信行为,不仅对项目实施的前期、项目实施中进行有效地评估,更重要的是对项目完工后进行评估,并将评估结果作为今后代建单位招投标的重要衡量指标,建立起全面的绩效评估体系。

4.4加强政府监督

对于政府监督要做到内外结合,即内部监督是防止个人舞弊,外部监督是防止组织舞弊。要打破传统的重审批,轻管理,实现政府投资管理模式由被动的审批管理向搞好项目储备、前期研究和加强事中、事后监管转变,对新批准的政府投资项目要依法实现百分之百招标,防止暗箱操作,权利寻租和政府官员腐败等现象,对公益性项目要实行“代建制”,对政府投资的重点项目要上网公布,让社会监督,真正做到“阳光化”。

参考文献

[1]张燕.政府投资项目代建制管理模式研究[J].工程与建设,2007,(6).

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第二条 本办法所称财政性投资建设项目跟踪审计，是指审计机关对财政性投资建设项目的前期准备阶段、建设实施阶段以及竣工决算阶段进行的全过程审计监督。

第三条 财政性投资建设项目跟踪审计由县审计局组织实施。

第四条 跟踪审计的范围主要是建设投资金额在500万元以上且建设周期较长（一般在一年以上）的财政性投资建设项目。

第五条 实施财政性投资建设项目跟踪审计时，应当确定建设单位（含项目法人，下同）为主要被审计单位。同时，依据法定程序对勘察、设计、施工、监理、采购、供货等单位（以下简称建设项目相关单位）与政府投资项目有关的财政收支进行审计监督。

县审计局对建设项目相关单位与政府投资项目有关的财务收支审计，不受审计管辖范围的限制。

第六条 审计机关应当在实施审计3日前，向被审计单位送达审计通知书。

向被审计单位送达审计通知时，应当要求被审计单位法定代表人和项目主管人员就所提供资料的真实、完整和其他相关情况作出书面承诺。在跟踪审计过程中，审计组还可以根据具体情况向被审计单位提出书面承诺要求。

第七条跟踪审计的步骤包括：

（一）决策阶段审计（建设项目前期审计）是指审计机关对项目前期准备工作、建设资金筹集情况、建设程序、征地拆迁、施工图预算（工程招标预算控制价）的真实性、合法性进行的审计监督。该阶段主要内容是对工程招标预算控制价的真实性、合法性进行的审计，该阶段审计不受金额限制。

建设单位将工程预算控制价报送审计部门时，应当附：①项目审批文件、计划批准文件（立项批准文件、建设工程规划许可证、土地使用证、消防图纸审核意见等）和项目分项概算、总概算；②项目前期财务收支等有关资料；③施工图预算及其编制；④有关会议纪要；⑤与项目前期审计有关的其他资料。

项目前期审计的内容为：①项目建设规模、内容和标准是否符合经批准的项目计划；②项目征地拆迁、勘察、设计、监理、咨询服务等前期工作及资金运用的真实性、合法性；③工程招标预算控制价的真实性、合法性。

（二）工程实施阶段审计

建设项目工程实施阶段审计是指审计机关对建设工程项目在实施过程中涉及的建设程序、工程造价、现场签证、设计变更、设备材料采购、以及与项目有关的财务收支的真实性、合法性和效益性进行的审计监督。主要分为初审和阶段性审计两部分:

1、初审，一般在10个工作日内完成。

审核的主要内容：工程招标投标的真实合法性、施工合同签订的真实合法性、工程监理及其合同签订的真实合法性、以及应由建设项目前期审计而未审计的内容。

初审时，建设单位须将中标通知书、招标文件、建设合同（设计合同、监理合同、施工合同）、投标文件（工程量清单）、有关会议纪要、工程变更签证及变更造价、工程款拨付等资料报送审计组。

2、阶段性审计，在初审完成后一般每月进审一次，每次审计一般在5个工作日内完成。

阶段性审计的主要内容：合同规定的工程进度情况、是否按合同规定施工、有无违规分包问题、工程款拨付情况、工程变更签证是否合规合法真实、变更签证造价是否真实合理等。

对设计变更、现场签证进行审计监督的主要内容：①是否符合法定的审批程序；②产生的原因和责任；③变更部分的工程内容和工程量的真实性、合法性；④计价是否符合招标文件、合同及其他计价文件的规定。

因设计变更或者现场签证导致变更后的预算超过分项概算或者总预算的，建设单位应当于设计变更或者现场签证之日起五日内书面报审计组备案。因设计变更现场签证导致变更后的预算超过合同价的5%或金额超过二十万元的，建设单位应当通知审计组现场见证。

（三）单项工程结算审计

单项工程结算审计是指对整个建设项目中的单项工程施工完成后进行结算审计。每个单项工程审计一般在1个月内完成。

审计机关在被审计单位交齐结算资料的基础上，对单项工程进行结算审计，出具审计结论。单项工程结算超过预算的，审计机关应当建议政府及有关部门和单位查明责任，暂缓拨付超额部分款项。

对单项工程结算进行审计监督的主要内容：①是否高估冒算，虚报工程款；②是否重复计算，增大工程量；③是否随意变更工程内容，提高造价。

（四）建设项目竣工决算审计

审计机关对建设项目竣工决算审计的主要内容为：①与资金相关的建设项目审批程序是否合法；②建设项目用途、规模、内容和标准是否符合批准的计划；③建设项目概算编制程序是否符合国家有关规定，设计概算是否真实、科学；④建设资金落实、到位、收支情况；⑤建设项目征地拆迁、勘察、设计、监理、咨询服务等资金使用情况；⑥竣工决算的编制是否真实、合法；⑦建设资金结余、基本建设收入核算包干结余分配情况；⑧项目的预期目标、经济效益、社会效益以及环境保护设施与工程建设的同步性、有效性；⑨法律、法规规定的其他事项。

第八条 审计组对相关资料审核后，形成审计证据和工作底稿，提出审计报告，报领导审批后及时出具审计结果。

第九条 审计组应建立《跟踪审计项目台帐》，由主审负责登记。及时登记审计时间、工作记实（包括审计内容、项目现状、发现问题、审计意见、整改情况、审计成果）。台帐要注重反映量化成果，要成为反映跟踪审计全貌的工作日志。

第十条 对各阶段审计查出的问题，审计机关根据相关法律法规，及时做出处理处罚。

第十一条 审计人员应当对项目投资管理、资金使用、投资效果等事项进行审计评价，提出改进意见和建议，提高投资效益。

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关键词：财务；绩效管理；国内外理论比较

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02

一、国内财务绩效管理理论研究

1.财务绩效管理内容研究

财务绩效管理理论是研究资金及其运动规律的理论，具体包括财务基本理论、财务基本方法以及财务管理的应用理论与方法(许文翰，2011)。

我国著名的财务学家郭复初教授提出了社会主义财务包括国家财务、部门财务和企业财务三层次的观点，并以国家财务论为其理论核心，提出财务机制与财务调控理论。

我国著名的财务学家刘恩禄教授认为，财务绩效管理理论体系由基本理论和应用理论两个部分组成(刘恩禄，2009)。其中基本理论又包括：经济效益理论、资金时间价值理论、资金保值理论、财务控制理论、财务分析理论、财务公共关系理论、资金运动规律、资金成本理论、财务系统理论、财务信息理论、财务机制理论。应用理论又包括按环节分的财务预测、财务计划、财务控制和财务分析诊断理论。

王化成教授在阐述其财务绩效理论结构体系时，以“环境起点论”为出发点，以财务管理假设为前提(王化成，2009)。以财务管理目标为导向，构想的财务绩效管理理论结构包括财务管理基本理论、财务管理通用业务理论、财务管理特殊业务理论以及财务管理的其他领域。

笔者认为，按照上述财务绩效管理理论的研究，可以把我国财务绩效理论体系划分为两大部分，一是基础理论，二是应用理论。

2.财务绩效管理的基本理论研究

a.利益相关理论

企业目标由股东利益至上发展到关注相关利益者利益，与之相对应的企业财务绩效目标也由股东利益最大化发展到利益相关者利益最大化(谢琼，2010)。企业拥有众多的利益主体，企业利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者。外部利益相关者有国家、相关企业等，内部利益相关者主要是本企业。这一理论还在不断的完善和改进，但在实际应用中还有待进一步发展。目前企业还不能做到所有利益相关者利益最大化，企业正积极做到最大化内部利益相关者利益，平衡外部利益相关者的利益(王德敏，2009)。

b.规则与分工理论

财务绩效管理的规则与分工理论，它涉及到企业的各个层面，是企业惟一的综合价值管理工作。要提高财务绩效管理效能，使企业财务绩效管理发挥出最大功效，首先必须打造一个高效的财务组织(甄进明，2010)。这一目标主要应考虑设计合理的财务部门结构，设置明晰的财务岗位和建立科学的财务组织管理制度，以促使财务组织发挥出最大的效能。

c.风险控制理论

我国目前财务风险管理的研究属于起步阶段，表现为：一是与风险管理其他领域相比，财务风险管理研究成果较少，尤其是比较系统、全面、深入的研究成果偏少(许海玉，2010)。二是研究领域较窄。

二、国外财务绩效管理理论研究

1.财务绩效管理的内容研究

国外财务绩效管理的内容研究主要包括财务绩效管理的目标以及财务绩效管理的内容等两方面。

国外财务绩效管理的目标。确立科学的财务管理目标，应建立在客观的经济环境的基础上(王琴，2010)。影响企业理财目标的因素很多，但有重大影响的不多，主要有以下四个方面：首先是企业所有者，所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲，企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会表决，企业经理和财务经理的任免也由董事会决定，因此，企业所有者对企业财务管理有着最为重大的影响(吴峰霞，2009)。其次是企业债权人，再次是企业职工。另外，政府为企业提供有关公共服务，要求分享企业的收益，也对企业财务决策产生影响(舒晓惠和刘建平，2009)。上述四个方面的影响，除企业所有者外，企业债权人也是一个重要的因素，可以说，企业财务管理的基本目标基本上是受企业所有者和债权人而决定的。有代表性的财务绩效管理目标有企业价值最大化和股东财富最大化(余小琴，2011)。

国外财务绩效管理的内容。国外财务绩效管理的内容包括：筹资管理；投资管理；营运资金管理；利润分配管理。

筹资管理。公司要进行生产经营活动，必须首先筹集一定量的资金。筹资是理财的一项最基本、最原始的职能。筹资是指为了满足生产经营活动的需要，从一定渠道，采用特定的方式，筹集资金的过程。

投资管理。公司筹集资金的目的是为了投资，投资是为了实现企业的经营目标。在投资过程中，必须考虑投资规模，即为确保获取最佳投资收益，公司应投入的资金数额(林良义，2009)；同时还必须通过投资方向和投资方式的选择，来确定合适的投资结构，提高投资效益，降低投资风险(李东和曹静海，2009)。

营运资金管理。为满足公司日常营业活动的需要而垫支的资金，称为营运资金。营运资金管理的主要内容包括根据公司生产经营状况合理确定营运资金需要量、节约使用资金、加速资金周转、提高资金使用效果等。

利润分配管理。公司在经营过程中所取得的产品销售收入，要用以补偿生产耗费，并按规定缴纳税金，其余部分为营业利润，同时也可能会因对外投资而分得利润。资金分配是一次资金运动过程的终点，又是下一次资金运动过程开始的前奏(石金涛等，2009)。

2.财务绩效管理的基本理论研究

a.资本结构理论

篇9

关键词：新预算法;投资评审;评审发展

政府投资项目评审，是指对政府的财政投资进行评审和监督，具体就是对政府投资项目的建设实施专业性的核查、分析、评审，对政府投资金额和具体项目进行合理地设定，为财政部门项目支出预算提供科学有效的依据。通过政府投资评审对项目实施取得的管理成果以及项目的社会效益进行全面地分析和评测，为政府实施宏观调控提供科学依据，以此来增强和完善政府的投资管理。

一、政府投资项目的概念

政府投资项目的定义是随着我国社会经济体制和政治体制改革的变化慢慢形成的一种全新的概念，从当前来看，还没有具体的法律法规对其进行明确的定义，但是在具体的表述上，基本可以分成以下几种方法：

其一，在国家发改委所提出的《政府投资管理条例（意见征求）》当中的第二条就指出：“政府的投资其实就是指在中国境内，运用政府所拥有的固定资金来进行投资活动”在第三条当中也提出：“政府所拥有的资金包含了： （1）财政预算以内的投资资金。（2）各种投资专项建设资金。（3）国家范围内的外债投资资金。（4）其他政府性投资资金”。

其二，在国家审计署的《政府投资项目的评审和管理方式》第三条指出：“政府的投资项目主要是指各个等级的政府为了建设主体所投资的项目”其中主要包含了：政府财政预算范围内的资金（含国债）投资项目;我国范围内的外债资金投资项目;利用各种专项投资资金的建设项目;法律法规所规定的以及同等级的人民政府所设定的其他政府所投资建设的项目。

二、新预算法下的政府投资评审的范围及其内容

（一）政府财政投资评审的具体范围

政府的财政投资评审工作主要涵盖了以下六点：

第一，政府财政预算中包含了基础的建设周转资金（包含国债资金）所安排的投资项目。

第二，政府财政预算中的专项资金分布建设项目。

第三，政府固定资金和预算以外的资金投入建设项目。

第四，政府内部的融资建设项目。

第五，政府其他方面的财政资金的安排和项目的建设。

第六，政府需要对其他的建设项目或者是专项的资金实施专项的核查以及跟踪式的监察。

（二）政府财政评审的主要内容

政府财政投资的评审主要涵盖了以下内容：

第一，建设项目的预算及其竣工计算的准确性、科学性、完整性以及实效性等方面的审核工作。

第二，建设项目的基本建设工作和基础的建设施工管理所涉及的有关制度执行和管理的状况。

第三，工程招标的招标形式、招标的文件、有关的合同以及招标的程序等方面工作的严格审核。

第四，工程的建设中各项支付的准确性和真实性的审核。

第五，政府对财政性资金的运用和管理的状况，政府对配套资金的收集和资金到位的状况审核。

第六，政府对工程项目中所购材料数量和资金使用情况的审核。

第七，工程项目的执行状况以及整体经济效益的审核状况。

三、新预算法下政府投资评审的流程

新预算法下，我国政府的投资评审的流程主要涵盖了三个阶段，首先就是评审的准备阶段，其次是评审工作的实施阶段。最后是评审工作的完成和结束的阶段，各个阶段的主要内容如下：

（一）评审准备阶段

第一，充分了解和掌握评审项目的基本概况，对其重要的信息进行收集和整合，判断投资项目是否具备评审的条件。

第二，确立项目评审的相关负责人，设定相关的投资项目评审人员。

第三，项目建设单位需要提供工程全部的相关资料。

第四，依据项目评审的具体要求，制定出项目评审的具体计划。评审计划需要包含拟定的评审内容、评审的方式、评审的重点以及评审的具体时间等等。

（二）评审实施阶段

第一，在具体实施投资评审工作时，首先需要查阅和了解相关的项目的实际评审根据，为评审的项目建设部门提供准确的工程资料，保证资料的合法性、实效性、准确性以及完整性。

第二，对施工项目现场进行勘测和调查取证。

第三，对项目工程进行核查、取样、计算、分析和汇总。

第四，在对工程实施评审的环节中需要第一时间和项目建设部门进行有效地沟通，对于比较重要的证据或者是数据实施书面形式的取证。

第五，遵循所规定的内容格式，制定初步的评审意见和建议。

第六，对初步形成的意见或者建议进行反复的核查，并得出完善的评审结论。

第七，和项目建设部门之间实施意见的相互交换，并且由项目建设部门在具体的评审结论书上面标明具体的意见，若项目建设部门对所签署的结论书有异议或者是对其中所表述的内容在规定的时间内不能及时完成的，相关的评审机构需要在结论书上做出评审报告，针对建设单位的实际要求和建议做出详细的说明和解释。

（三）评审的完成阶段

第一，依据评审的最终结论以及项目建设机构所反馈的具体意见，制定出最终的项目评审报告。

第二，工程评审部门需要及时地对工程的底稿、工程附件进行取证和核对，并且需要记下重要的工程资料和数据，将完整的项目评测报告和项目建设机构所反馈的建议进行资料的登记和归档。

第三，对最后的评审数据和工程资料实施信息化处理，建立起工程评审的最终项目档案。

四、结束语

本文主要是对新预算法下如何实施政府投资项目和评审工作方面进行了分析和探讨，通过本文的阐述我们还可以了解到，政府投资项目的评审工作，就是指对政府的财政投资进行评审和监督，对政府投资项目的建设实施专业性的核查、分析以及评审，对政府投资金额和具体项目进行合理地设定，为财政部门投资项目支出预算提供科学有效的依据。只有切实做好新预算下政府投资评审工作，才能发挥好政府财政资金的使用效益，为政府投资决策提供依据。

参考文献：

[1] 韩文琰.我国财政投资评审回顾与政策张望[J].地方财政研究，2011（4）.

[2] 曾波.公共财政框架下的投资评审管理模式研究[D].湘潭：湘潭大学，2012.

[3] 王海兵.公益性项目决策阶段财政投资评审方法的研究[D].杭州：浙江大学，2005.

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关键词：集团管理；财务管理；问题分析

一、企业集团财务管理的内容

1　企业集团产权管理

(1)产权关系。母子公司关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系看，母子公司都是独立平等的市场竞争主体，同样追求利润最大化和资本收益最大化目标，它们之间是所有者与经营者、投资者与受资者之间的关系。从内部产权关系看，为了维护和实现集团利益，集团公司通过产权关系，依法对子公司经营活动进行控制和监督，从而促使子公司经营目标与母公司总体战略目标保持一致。

(2)产权结构。产权结构的设置要充分考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划出发，将其所持有的有形资产、无形资产、债权资产分别投资于各子公司，通过产权关系的约束控制，间接实施管理。子公司在获得投资资产的实际占有后，成为具有独立承担民事责任能力的有限责任公司或股份有限公司，实现母公司的资产经营战略目标。

2　企业集团融资管理

(1)资本融通。企业集团的资本融通有外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本方式。外部资本融通包括银行贷款、发行股票、发行债券、商业信用、融资租赁等等。企业集团在选择融资方式时，应权衡每一种融资方式的经济性质和经济权益，结合集团实际情况加以选择和利用。内部资本融通主要是指集团内部资本横向融通，如集团企业统一使用集团发展基金、集团对外统一授信后按集团企业资金需求进行调节、集团成员相互借贷融通等。产融结合是指产业资本与金融资本之间通过股权融合及业务合作等各种形式的结合与互动，实现企业集团与金融机构相互渗透、互补、优化组合，建立融洽的银企关系，寻求银行长期稳定的资本支持。

(2)资本管理。集团企业通常采取统一管理、过程管理、重点管理，有些企业集团组建财务公司或财务结算中心，进行集中管理成员企业的财务收支活动，这是值得推广的做法。

3　企业集团投资管理

(1)母子公司投资管理关系。母公司对其投入子公司的资产具有收益权和处分权，依据其股权大小行使相应职能，子公司是股东投入资产的实际占有者，具有资产经营权和使用权，并以其全部资产对公司债务承担有限责任。

(2)资产管理。资产管理要确定管理重点，优化资产结构，明确管理权限，规范管理程序，严格资产变动与处置管理。

(3)投资决策。集团公司主要做好集团企业产业的选择，引导投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团企业的投资能按集团发展战略和规划发展。

4　企业集团内部转移价格

内部转移价格是指企业集团内各成员企业转让中间产品或产品时所采用的价格战略。通常内部转移定价有如下方式：

(1)市场价格。市场价格就是以无关联关系第三方价格作为内部转移价格。当然，以市场价格作为内部转移价格有时并不等于直接将市场价格用于内部结算，可能在此基础上进行必要的调整，如剔除销售费、广告费等。

(2)协商价格。协商价格是集团内部成员企业通过共同协商确定的、双方都接受的价格。一般来说，协商价格的上限是市场价格，下限是变动成本，具体价格需由买卖双方在这一范围内协商议定。

(3)双重价格。双重价格是买卖双方分别采用不同的价格作为内部转移价格，主要有两种形式：一是双重市场价格：二是双重转移价格。

(4)成本转移价格。成本转移价格就是以转移产品的成本为基础制定的内部转移价格。

5　企业集团利润分配管理

(1)利润分配的主要方式。主要有直接分配、基数分配和基数比例分配。

(2)利润分配方式的选择。首先，企业集团的利润分配应遵循“先税后分”的原则；其次，还应当考虑一些特殊因素，如内部结算价格与市场价格差异，已含有转移利润的因素，应对利润分割的基数、比例等进行调整。

二、企业集团财务管理存在的主要问题

在市场经济激烈竞争环境下，企业集团能否立于不败之地很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的核心环节。但是，出于种种因素，这一核心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题：

1　管理体制不畅

不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭子公司(或分公司)，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果使下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

2　协调手段缺乏

许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，未形成集团利益的整体意识，过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局统一化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系，因而难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。

3　财务监督力度不够

我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前大多无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有其他环节的控制，有的事中控制流于形式。有些集团放权过多，下属企业法人代表的权力过大，无法形成约束机制。企业处置资产的权利得不到约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。

4　资金管理松散

当前集团公司在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控；资金账外循环，流向不清，信息失真；集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息无法集中分析，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握资金信息，实施有效的管理、监督和控制。

5　预算管理活动难以开展

大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，但对于大多数集团公司来说，因为产权分散、产业过多、各自为阵等原因，使得预算总是流于形式。

三、企业集团财务管理的改进措施

建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。按照现代企业制度的要求和国际惯例，应逐步向如下财务管理模式发展：建立以财务预算为中心的全面预算体系，以资金管理和投资管理为主要内容，围绕建立企业效绩评估体系，把实现企业价值最大化作为目标渗透到生产经营全过程的财务运行机制。

1　建立全而预算体系

预算管理是市场经济对财务管理的客观要求。市场经济越发达，要求企业的管理水平越高，预算管理将会越得到重视。从一定程度上说，一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低，预算管理水平集中代表了企业的管理水平。因此，企业必须根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心的全面预算体系，有计划、有步骤地进行预算管理，实施财务政策，科学理财。

2　有效运用财务控制模式

由于集团型企业这类经济组织本身具有管理层级多、产业跨度大的特点，加上产权多元化以及所有权与经营权分离等，当前财务控制薄弱成为我国集团型企业普遍存在的问题。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。

3　建立科学的投资管理机制

企业集团要结合集团公司发展战略和规划，选择与战略相一致的产业进行投资，使企业集团的资源能有效配置，避免多头投资、重复建设、投资规模超出集团资本承受能力及与进行集团战略不相符的投资。企业集团要建立企业投资立项逐级审批流程、投资审批流程，最后由集团公司统一科学决策，建立和完善投资管理与跟踪考评机制。