人力资源的管理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1．对人力资源管理的认识不够。当前我国国有企业对于人力资源管理的认识还处于低级层面。不少国有企业的领导者没有认识到人力资源管理的重要性，没有将人力资源管理工作纳入企业的经营发展轨道范围内。大部分人仍把人力资源管理工作归结于行政方面的内容，这种错误认识必然会影响整个组织人力资源的有效开发和充分利用。

2．国有企业缺乏有效的激励机制。当前国有企业普遍存在的一个问题就是激励方式的单一。只注重物质激励，而忽视对员工精神方面的激励。国有企业的领导层没有充分认识到企业员工的主体地位，企业领导和员工之间缺乏必要的情感的交流和维系。这就使得员工缺少归属感，没有将自身融入国有企业的大家庭氛围之内。其次，有些国有企业的物质奖励没有规范的奖励机制，具有很大的随意性，很多是根据领导层的个人喜恶和心情来定，做出的承诺也经常出现不兑现的现象。再次，就是国有企业的激励机制没有针对性，不能满足不同层次、不同类型的员工的需要。以上这样都导致了国有企业员工工作积极性低，人才大量的流失。

3．国有企业缺乏科学的培训体系。虽然目前我国国有企业都宣称要加强对员工的培训力度，但是实际的行动却没有得到落实。很多国有企业仍然受传统的组织模式的束缚，企业没有设立专门的培训机构，也没有专业的培训人员。国有企业领导者片面强调经济效率，因此他们更关注的是劳动力人数以及劳动时间，而轻视影响劳动生产率重大的员工素质和技术方法等。

二、改善国企人力资源管理的对策

1．认真制定人力资源管理策略，真正树立“以人为本”观念。所谓以人为本就是要从员工的利益出发，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。牢固树立以人为本的理念，改变过去那些陷在事物、任务当中，为工作而工作，为完成任务而完成任务等传统思维方式和行动方式，一切从员工的需要出发，创造性开展工作，促进人的全面发展。在严格制度管理的同时，采取了以人为本的管理方法，积极推行人性化管理。工作中，实行谈话制度。注意做到仔细地观察人、深入地了解人、实事求是地对待人，通过谈心、召开座谈会和研讨会等形式，加强工作人员之间的协调配合和思想交流，增强工作人员的感情和友谊，做到及时发现问题，认真解决问题。生活中，倡导大家团结互助。通过开展有益身心的娱乐活动，去关心、体贴和爱护工作人员，以情感人，体现对工作人员的人文关怀。

2．国有企业要建立完善的激励机制。国有企业应根据企业的实际情况，在公平公正的原则下，建立多种激励机制。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。首先，加强物质激励。物质激励是对员工劳动成果的一种认可，是激发员工积极性的最有效最直接的奖励方式。其次，加强精神激励。精神激励即企业对员工工作能力在情感内在方面的宣传和表彰，包括为员工升迁、规划职业道路、调节工作力度和工作时间以及提供深造机会等。精神激励倡导企业精神，调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。第三，实行差别激励。国有企业应该根据企业内部员工在知识构成、职位层次、性别构成等方面的特殊需要，因人而异，有针对性的制定个性化的激励制度，充分考虑员工的个体性和差异性。

三、结语

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知识经济时代，人力资源对经济的发展日趋重要，人力资源会计也成为了会计领域中的研究热点。国内外学者对人力资源的确认、计量、记录和报告等相关问题作了大量的工作，甚至建立了比较完整的人力资源会计体系。然而，令人遗憾的是，学者们普遍将人力资本视为人力资源成本支出资本化的全部结果，从而缩小了人力资源资本化的范围。

人力资源会计的思想是“人本思想”，理论源自人力资源管理。因此，从人力资源管理的角度，进一步厘清人力资源资本化的机理，对于人力资源会计的研究无疑是必要的。

一、资源和资本

为更清楚地论述人力资源资本化的机理，先对资源、资本和人力资源等几个概念进行必要的辨析。

1.资源

何为资源？《辞海》的解释为“资财的来源，一般指天然的财源”。联合国环境规划署认为，资源是在一定时期、地点条件下能够产生经济价值，以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件。显然，上述两种定义只限于对自然资源的解释。

马克思和恩格斯指出，“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素”，“劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富”（《马克思恩格斯选集》第四卷，第373页）。马克思、恩格斯的定义，既指出了自然资源的客观存在，又把人（包括劳动力和技术）的因素视为财富的另一不可或缺的来源。可见，资源不仅包括自然资源，而且还包括人类劳动的社会、经济、技术等因素，还包括人力、人才、智力（信息、知识）等资源。

综上所述，资源包括自然界和人类社会中一种可以用以创造物质财富和精神财富的具有一定量的积累的客观存在形态，如土地、矿产、海洋、石油、人力、信息等。

企业中，资源可概括为所有用来完成任务，提高工作效率的各种工具、条件和环境的总称。在形式上，可分为物质资源和人力资源两大类。

2.资本

政治经济学认为，资本是能够带来未来收益的价值，是资产的价值形态。在分析货币转化为资本的基础上，马克思进一步揭示了资本的本质，指出资本是一种带来剩余价值的价值。它是历史的产物，是一种特殊历史阶段上的社会生产关系。

美国经济学家萨缪尔森从资本的自然属性角度指出，资本是一种不同形式的生产要素，资本是一种生产出来的生产要素，本身就是一种经济的产出的耐用投入品。

实践中，资本是就投资相联系的。从投资活动的角度看，资本与流量核算相联系，但它同时又是投资活动的沉淀或累计的结果，因此其又与存量核算相联系。

虽然上述表述不同，但都表明，资本的目的是追求利润，数量上应等于被投资和动员的资源。

3.人力资源和与人相关的资本

通过资源和资本概念的分析，与人相关的资本与人力资源之间的区别清晰可见。人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到相当开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称（魏杰，2002）[1]。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分数值。

人力资源的能动性，决定了与人相关的资本在数量上很难达到人力资源的水平。人力资源是潜在的与人相关的资本，对其能否成功动员和开发决定了人力资源的利用效率和效果。与物质资源不同，人力资源的获得和使用不仅取决于企业，还要受到资源所有者――员工影响的。所以，物质资源全部投入生产是较容易实现的，而投入生产中的人力资源和企业保有的人力资源在数量上很难等同的。因此，有必要对人力资源进行管理和开发，以减少人力资源的隐性流失，增加可投入生产中的与人相关的资本。

二、人力资源资本化和人力资源管理

1.人力资源会计的逻辑

会计学中将人力资源资本化定义为企业人力资源支出成本记作资产的办法，并认为其经过确认、计量和记录的数值即为企业的人力资本。以下图示之，可更清楚地发现该定义所持有的逻辑。

人力资源相关支出成本

人力资源资本化

人力资本（报表中的资产）

图1传统的人力资源会计

确认、计量和记录

传统人力资源会计的逻辑认为，人力资源资本化之后结果必然是人力资本。然而，从上文对几个概念的辩析中，发现与人相关的资本并不能等完全同于人力资本。因此，要对人力资源会计的逻辑关系进行必要的修正。

资源和资本关系表明，资本是资源投入和动员的结果，即资源资本化结果。对于人力资源来说，人力资源资本化是增加可投入和被动员人力资源的过程，亦即通过对人力资源进行管理和开发，强化人力资源的质量，提高人力资源能动性，减少出工不出力的人力资源隐性流失现象，实现与人相关资本最大化的过程。因此，修正后的人力资源会计逻辑可用下图来表示。

人力资源

人力资源资本化

与人相关的资本

图2人力资源会计的逻辑修正

2.人力资源管理是人力资源资本化的实现

人力资源资本化是将人力资源的相关投资性支出，通过一定规则转化为与人相关资本的过程。实践中表现为，企业通过有效的人力资源管理将静态的、潜在的人力资源“激活”，使之成为能够直接投入生产的资本，从而形成组织的竞争优势。

人力资源管理实践对“激活”人力资源起着重要的作用。下面以培训、薪酬、参与机制和绩效管理等4个人力资源管理实践为例，作简要论述：

（1）培训是一种对人力资源进行投资的过程，其产出是提高员工的素质和加强组织的凝聚力。企业外部环境的激烈变化，需要企业和员工必须不断学习和创新来适应变化。由此，也产生了大量的培训需求。通过培训，可以改变人的工作态度、更新技能、改善知识结构，从而激发员工的创造力和潜能。另外，无论是对于组织成员之间，还是员工和组织外部之间，企业培训不仅扩大了交往范围，提高了交往频次，而且还将增强交往的信任程度，建立和加强了相互间合作的基础。

（2）作为吸引、保留和激励员工的重要工具，科学的薪酬体系对于“激活”人力资源至关重要。在企业中，人才具有较强的流动意愿，由追求就业终身饭碗转为追求终身就业能力。然而，人才的频繁流动，特别是关键人员的流失，将给企业带来深重危机。企业可通过宽带薪酬将薪酬增长、职务晋升或工作范围变化有机结合，建立以能力为基础的薪酬，以及薪酬激励手段多样化，来吸引和保留企业的人才（顾琴轩和郭培方，2004）。

薪酬体系影响着公司内部的组织氛围，和员工之间的相互关系。如公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力。

（3）合理并适用的员工参与机制有利于调整员工之间关系、改善公司内部氛围和留住人才。实践中，员工参与机制包括董事会中的员工股东代表的参与和决策中充分考虑到员工观点等。员工参与决策的机制，一方面可以使员工更了解企业，和企业之间建立信任机制，并在参与过程中沟通各自观点，加强员工之间的交流，提高组织内部的相互理解和认同；另一方面，可以增加员工参与管理的知识和技能，通过与其他参与者的交流，拓展员工的视野和工作范围，丰富了个人工作经验，从而提高员工个人以及组织的技能。

（4）科学的绩效管理将改善人际关系、提高员工技能。科学的绩效管理过程中，管理者将作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身份，与员工一起，共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现使绩效管理落到实处。在对员工的业务表现进行评估的同时，还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

三、人力资源资本化的结果

经过人力资源管理对静态的人力资源“激活”之后，形成了可直接投入生产中的资本。那么，这些与人相关的资本是什么呢？

科尔曼（1988）认为，资本有三种类型，一是物质资本，二是人力资本，三是社会资本。其中，物质资本通过物质变化促进生产的工具创造出来；人力资本通过使人们自身变化，即通过他们以新方式工作的技能和潜质提高而创造出来；社会资本通过使行动更方便的人们间关系发生变化而产生。显然，就这三种资本而言，人力资本和社会资本与人紧密相联。

作为与人相关的资本，人力资本和社会资本有着根本的区别。人力资本表现为人与物之间的能力，存在于劳动者个体之中；后者表现为人和人之间的关系，存在于值得信任的人际关系中。[2]

1.人力资本：人和物之间

员工所具备的知识与技能能够增进生产力，是一种资本，因此舒尔茨将其称为人力资本。人力资本深植在个体，并且无法与个体分割的知识、技能及经验，与教育培训、工作经验等关系密切。人力资本在数量上应等于劳动者自身被投资和动员的资源综合。从微观来说，人力资本可视为凝聚在个体身上的“生产力”，即个体所拥有的“改造自然和征服自然的能力”。

在组织层面上，员工规模反映了人力资源“量的规定性”，而人力资本更多地反映了组织中各个体人力资源具有的“质的规定性”。因此，在组织中，人力资本是可以用来投入，并且期望获得回报的，凝聚在员工身上的劳动能力。

2.社会资本：人和人之间

人不是孤立存在的，个体的社会资源和社会关系将影响着人力资本的获得和发挥。

社会资本是一个群体的成员共同遵守的一套非正式价值观和行为规范，群体内的成员按照这一套价值观和规范彼此合作；本质上是一种调动网络资源的能力。它与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关。

不同于物质资本，社会资本是无形的；也不同于人力资本，社会资本不存在于个体之中。社会资本存在于值得信任的人际关系中，它通过使行动更方便的人际关系发生变化而推动生产性活动的开展。

因此，作为存在于值得信任的人际关系中的社会资本，是行动者通过这种社会联系来摄取稀缺资源并由此获益的能力。

对于组织而言，社会资本不仅决定着摄取稀缺资源的能力，而且也影响着人力资本的获得和使用效果。人力资本所体现的知识、经验、技能等常是通过“师徒关系”的传道、授业和解惑中形成并积累。工作分工更需要同事间的密切合作，因而人力资本的使用效果也常受成员间人际关系的影响。也就是说，组织的社会资本会影响人力资本的形成和使用。

四、结论

通过对资源和资本、人力资源和与人相关的资本等概念的辩析，本文澄清了人力资源会计的逻辑起点，即人力资源资本化的结果是与人相关的资本，而不仅仅是人力资本。

从企业管理实践的角度来看，人力资源管理就是人力资源资本化的实现过程，亦即通过人力资源管理实践，如培训、薪酬和绩效管理等“激活”人力资源，使之成为能够直接投入生产的、与人相关的资本。

人力资源资本化的结果是人力资本和社会资本。前者是劳动者自身拥有的，从外界摄取希缺资源的能力；后者并非自身拥有的，但与人际关系相联系的，可以通过关系来摄取希缺资源的能力。因此，人力资源会计中与人相关的资本应包括人力资本和社会资本，需要进行相应的确认、计量、记录和报告。

参考文献：

布尔迪厄．资本的形式．载包亚明编译．文化资本与社会炼金术――布尔迪厄访谈录[M]．上海：上海人民出版社，1997．

顾琴轩、郭培方．基于人力资本理念的新薪酬论[J]．生产力研究，2004（1）：168-170．

林南著，张磊译．社会资本：关于社会结构与行动的理论[M]．上海：上海人民出版社，2005．

帕萨•达斯古普特、伊斯梅尔•撒拉格尔丁编，张慧东等译．社会资本：一个多角度的观点[M]．北京：中国人民大学出版社，2005．

萨缪尔森著，萧琛等译．经济学（第16版）[M]．北京：华夏出版社，1999．

魏杰．论企业治理结构中的人力资本机制[J]．福建论坛，2002（11）：32-35．

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    关键词:人力资源  管理  误区 

    0 引言 

    随着铁路运输事业的持续发展,铁路实现跨越式发展已经成为当前发展的趋势,要想实现铁路跨越式发展的目标,就必须在科学技术上、人才选拔等方面锐意改革,引进、探索适应铁路运输事业发展的新方法、新渠道,在深化干部人事管理制度上也不例外,铁路需要加快传统人事管理向人力资源管理的转变。因为传统的劳动人事管理以“工作”为核心,它抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。认识到人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。现代人力资源管理思想由西方传入中国后,迅速得到传播和认同,由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温,然而,由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,在由传统人事管理向人力资源管理的转变过程中要克服几个误区: 

    1 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围 

    在我们传统的思想观念上,人事管理的主要职责属于行政管理范围,这是众所周知的,但它却不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略(与人是否配合,是否能够产生激励),小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。 

    2 人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献 

    许多人都认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、技术部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。但是,如果没有有效的人力资源管理培养一支高素质人才队伍做保证,企业必然缺乏长期稳定的生产效率和市场前景。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的生产业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。 

    3 人力资源管理只是人力资源部门的职责 

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现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

但在传统的人事管理当中,我们是以事为中心,要求人去适应事,始终强调个人服从组织需要,服从事业的需要,而很少考虑个人的专长、兴趣及需要,而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素,为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件,为他们提供各种各样的机会,使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理,就是要尊重人、关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时,他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性,或积极性多高,对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道,人的能力只有在工作中才能发挥出来。

所以我们在用人方面:一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长,避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异,目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。在人力资源管理中,差异原理指的是:具有能力层次的人,应安排在要求相应能力层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。到了90年代,随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点:

1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致:

企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。

3.创造新型的人力资源管理模式:

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。

4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理如果干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候,企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会,比如鼓励其下海,为他提供资金、技术及其他扶持,或是实行股份制,用股份的诱惑吸引员工,留住员工。

5.制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人

力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。

6、热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家,只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能与职工们产生内心的共鸣,事业才能发展。 理解是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。 人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工,便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手,一是关心员工的家庭,一是关心员工本身。

我们要谨记:尊重和欣赏你的员工,可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言,如果你的真诚地赞美第一个员工,那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理,充分发挥人力资源的使用效益,从而实现人力资源的可持续性发展,已成为每一个企业所面临的重要课题。

以下是我对人力资源管理提出的几点建议:

1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中

2、在激烈竞争的现代企业中,企业如果没有创新,就很难发展,即使生存也会面临危机。在管理上也是如此,企业通过不断地自我否定、自我超越,不断地扬弃来提高管理水平,提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激励。

1) 目标设定方面不仅要体现企业目标的要求,还必须要满足职工个人发展的需求

2) 物质鼓励是基础,但不是万能的,精神鼓励是根本,二者的完美结合才能使企业真正留住人才

4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

在我国企业全面参与经济全球化,溶入国际经济体系的背景下,加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战,我国跨国经营企业应及早做好准备,更新人力资源管理理念,提高管理层次,采取积极行动,减少人才流失的损失。

建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念,建立适合员工发展的内部环境,通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力,推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势,全球性企业越来越多的出现在我们的视野,企业在国际范围内竞争日趋激烈. 但最终必然是人力资源能力的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在,“三分靠技术,七分靠管理”,面对二十一世纪激烈的竞争环境,我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势,将直接关系到企业的成败。

后序话:

不知不觉与老师一起上课也有一段时间了,在这段时间真的很高兴,多了一个好老师,站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上学了好多有关人力资源的知识,课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容,让我接触有关企业人力资源管理方面的知识,例如:美的空调的案例。让我接触现今高校继续就读的情况。这一个过程是很值得我回忆的。

令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候,我作为我们组的组长,就要对这个案例负责,我尽量让每一位组员都参与其中,并不是为了应付。我也不喜欢这样的做法。我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例,然后将她们的想法告诉我,我再将她们想法好的采取,不好一起商量讨论。我还记得我们班的有关组员,下课时还在讨论,在这个过程中我真的好感动,我觉得真的每一位人都参与其中。我还深深记得我为了做powerpoint整整一个下午座在电脑旁边,为了就是做好这次的案例分析。

接下来,就是我代表我们这组上去发言,虽然平时我有做过主持,在公众面前发言,参加演讲比赛。但今次的感觉与前面几次是完全不同,尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析,也是代表我们组员出去,但今次我更懂得为我们组员着想,因为我们今次不仅有我们班的组员,还有其它系的组员。我现在代表是我们整组的成员,代表我们这组组员的想法。而且尽管我在这次案例分析中,可以未必是最好的一组,但最后得到组员的支持,我觉得这一点是最重要的,因为不是她们对我的信赖与支持,也不会派我上去,也不会后来对我的肯定,我觉得这就是一种团体合作的精神,因为有时候你做一件事时,一个人的力量是有限的,而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。

而且在以后的日子里,我不会因为人力资源管理选修课结束,就结束有关方面的学习,我会一如既往的去学习有关方面的知识,继续去对有关人力资源方面的案例进行分析,在此,我也希望在以后,如果我有相关方面的疑难,请老师多多帮助,我也会继续与我们这组的人讨论,看一看她们的观点是怎样的。

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建筑企业的人力资源管理者面临的情况复杂，随着建筑市场竞争的日益激烈，很多建筑企业的工程项目遍及全国各地，更有部分企业已经涉及到国际工程，其承包的相关建筑工程，在基层单位时往往根据某个工程项目的具体情况，组建一个与之相适应的管理机构，而建筑施工过程中，从业人员的生活条件很艰苦，工作环境很恶劣，使得很多高素质人才往往不愿意加入这个行业，而施工完成后，项目施工小组往往面临着解散的危险，所以，相关的工作人员可能在这个项目里为这个公司工作，而项目完成后又被另一家公司工作。与上述情况对应的，还有相应的技术人员和纯粹的体力劳动者，在项目施工过程中，企业与管理人员，技术人员签订劳动合同，依据相关法律规定，未签订劳动合同的工人交纳社会保险，这样的工作人员是所讲的正式员工，而在某一项项目中，企业临时性偏小一些工作人员，比如普通技术人员，普通工人，司机，厨师保安等辅助岗位人员，这些人往往没有签订工作合同，除此之外，各地的建筑企业在不同程度上使用农民工进行建筑建设，在管理上比较混乱，往往通过大量的分包商对农民工进行管理，形式上农民工与企业之间不存在任何的劳务关系，工资按天结算，但是按照新的劳动法规定，发生工伤事故时，企业和项目负责人要承担相应的法律责任，因为建筑行业是一个劳动密集型行业，企业在进行招工时，往往只注意身体条件，对职工的文化素质等其他要求不高，拥有综合性知识和能力的复合型人才短缺。

2建筑企业的人力资源管理存在的风险

2007年，《中华人民共和国劳动合同法》颁布实施后，对于工人与企业之间的相互关系，业务以及责任做出了新的规定，对于建筑施工企业来说，这些规定的实施，加大了企业的人力资源管理难度和成本，建筑企业必须采取相应的措施，承担起应该承担的责任和义务，仔细落实劳动法中的相关规定，不然需要承担相应的经济责任和行政处罚责任，这不但将严重影响企业的声誉，混乱的人力资源管理体系也将影响企业的建筑质量和人力资源的使用效率。

3建筑企业在人力资源管理中应采取的措施

3.1对于企业计划内培养的管理和技术人员签订有固定期限的劳动合同。企业计划内培养管理和技术人员一般情况下是企业根据自身发展需求所计划招收最基本的力量，经过企业的锻炼培养将会成会企业发展的中坚力量，对于这类员工企业应与其签订有固定期限的劳动合同，这样对企业的经营稳定才有人力资源保障。3.2对于项目生产所急需的普通技术人员、辅岗位人员应与其签订。以完成一定劳动任务的劳动合同，以完成一定劳动任务的劳动合同的优点如下：3.2.1与“固定期限的劳动合同”相比，在多次与同一员工签订“以完成一定劳动任务为期限的劳动合同”的前提下，该合同不会转化为一般企业所恐惧的无固定期限的劳动合同．3.2.2按照目前《劳动合同法》的规定，该合同具有在解除或终止的情况下不用向劳动者支付经济补偿金的特性。3.3规范各种形式的劳务分包商的用工管理。3.3.1应要求所有的劳务分包商都应成立劳务公司，并且所成立的劳务公司都应申请劳务资质。3.3.2应要求劳务公司必须与所有的该公司在项目的劳动者签订劳动合同。3.3.3应指导劳务公司与签订合同的员工形成。以完成一定工作任务的“劳动合同”，以此降低劳务公司的用工风险，达到共赢。3.4启用“劳务派遣”的形式来解决普通技术队员和其他工作人员需求量增加的矛盾劳动力租赁，是指由派遣机构与被派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业给付劳务，劳动合同关系存在于派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业之间，劳动派遣的最显著特征就是劳动力的雇用和使用分离。

4结束语

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关键词：公立医院 人力资源管理 企业文化

公立医院是国家为了规范医疗市场、服务人民大众而设立的。不仅提供着一般医院的正常医疗服务，而且还担负着技术培训与研发、医疗服务示范和调控医疗收费标准的职能，公立医院的存在对医疗市场的正常发展、满足广大人民群众的基本医疗需求做出了巨大贡献。近年来，随着人们生活水平的提高和现代市场经济的发展，公立医院获得了长足的发展和进步，但也带来了一定的压力和挑战。目前，我国医疗市场的经营环境日趋复杂，民众的医疗需求不断提高、医院之间的竞争更加激烈，单一医院垄断市场的局面一去不复返，这一切对现代医院的管理效能提出了更高的要求。医护人员是医院的核心群体和宝贵财富，是现代医院管理诸多要素中最活跃的组成部分，对提升医院综合实力将起到积极推动作用。从某种程度上说，医院人力资源的素质和能力在一定程度上决定着医院的医疗服务质量，代表着医院的形象和发展潜力，能否利用好医院人才资源，是关系到医院盛衰成败的关键。然而，传统的医院人力资源管理中存在着管理思想落后、管理手段落后、激励效率不高、管理效率低下等诸多问题，使得公立医院的人力资源管理工作已经滞后于时展和现代医院管理的需要，因此需要我们认真分析现代医院人力资源管理的特点，有针对性的提高医院人力资源的管理效能。

1.公立医院人力资源的特点

与一般的企事业单位不同，公立医院的人力资源有着其独特的特质，不了解医院人力资源的特点，就无法有针对性的加强人力资源管理。一是，医院以知识性员工为主。相比于其他行业，医院从业人员大多受过严格的专业教育，学历较高、学习能力比较强、个人素质高、知识面比较宽泛，属于高收入群体。二是，医院的人力资源价值高。人力资源的价值与其培养的时间和精力成正比，在人力资源上投入的成本越高、努力程度越高，其人力资源价值就越大。作为医院从业人员，无论是医生或者护士，都要经过严格的专业培训，不仅要学量的医疗专业知识，而且还要具备扎实的临床实践经验，因此医学院的学制要比其他专业要更长一些。医疗人员具有医学知识和能力是宝贵的财富，具有不可替代性，因此其人力资源的价值比较高。三是，医院员工有较高的精神价值追求。相比于其他行业，医院员工的收入相对较高一些，尽管目前公立医院从业人员薪水待遇与其付出仍然不成正比，但已经高于一般的工薪阶层。根据马斯洛的需求层次理论，当个体满足基本的生活需要外，就格外在乎精神层面的需求。公立医院从业人员往往具有强烈的使命感和责任感，都将救死扶伤作为自己的工作使命，希望自己的付出能够得到患者和社会的认可和尊重，金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。因此对医院从业人员的人力资源管理不能仅仅在物质上进行满足，如果不能满足他们自我实现和渴望尊重的需求，他们就会丧失工作的积极性和主动性，甚至会另谋出路。

2.现代公立医院人力资源管理的问题与措施

2.1现代公立医院人力资源管理的问题

随着医疗体制改革的不断深入，我国公立医院面临的环境发生了很大的变化，其传统的人力资源中存在的弊端开始显现，一定程度上制约了现代公立医院的长远发展。

一是公立医院人力资源流动滞缓。尽管在2002年我国就在事业单位中全面推行了聘用制，但很多公立医院基本全员配用，无论是医院干部还是职工的铁饭碗思想依然浓厚，人员很难进行顺畅的流动，优秀人员难以脱颖而出，能上难下问题比较突出，很少有医务人员由于工作不达标被开除，造成医院内部缺乏竞争的活力。二是考核手段滞后。完善的考核制度是激发员工潜能，提升其工作积极性的重要措施，也是医院进行人员晋升和薪酬发放的重要依据。但在很多公立医院中，依然沿袭传统的事业单位考核标准，无论是从事管理岗位的行政人员，还是一线的医护人员都使用统一的考核标准，大多以德、能、勤、绩来对医护人员进行考核，主观因素在考核中的比重大于客观标准，缺乏对医护人员工作的准确量化，难以反映不同岗位、不同专业的医院从业人员的业绩，于是考核大多流为形式，没有起到激发积极性的作用。三是缺乏有效的激励机制。尽管很多公立医院都引入了现代管理制度，实行了物质激励和精神激烈并重的激励手段。但公立医院的工资结构和工资水平依然留有计划经济的特点，很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理。而且相比于物质激励，公立医院在员工的职位晋升、岗位培训、职业规划、企业文化建设等诸多精神层面的激励比较缺乏，导致医院从业人员缺乏凝聚感和向心力，优秀人才流失现象比较严重。四是人力资源管理手段单一。公立医院的人力资源工作主要由人事部门负责，人事部门作为医院的一个行政服务部门，其承担的职责依然是人员招聘、考勤管理、劳资纠纷处理、离职办理、职称评定等事务性工作，缺乏现代企业管理制度中的人力资源规划、员工职业生涯规划等内容，服务方式单一，不能为医院的发展提供优质的人力资源产品和服务。

2.2提升公立医院人力资源管理的措施

（1）加强人力资源培训。人力资源培训是提升人力资源价值的有效手段。随着社会的发展和医疗技术的不断进步，医院从业人员要及时了解更多的前沿的医学理论和知识，唯有如此将能让患者得到更为专业的医疗服务，这也是提升公立医院权威性的重要举措。事实上，不仅是医生需要不断的学习和进步，医院管理人员、服务人员都要学习先进的医院服务方法和管理手段，为此医院人力资源的培训不仅是必须的，而且是应该全员性的。但由于岗位不同，培训方式也应该有所差异，培训要注意到点和面的充分结合。对于医生的培训可以先从医院中青年医生中选拔医德好、经验丰富的骨干进行重点培训，可以将其送到国外先进的医院中进行学习，了解先进的电子医学、分子生物学等新学科，将其培养成学科带头人，来提高医院整个学科的技术力量，来带动整个科室的医疗水平。对于其他的医务人员，可以采用听报告、参加学术论坛、请专家讲座、一帮一指导等各种手段，对其临床技能、医学知识等进行补充和完善；医疗行业是第三产业，医疗提高的主要产品是服务，医院服务人员的态度、言语、精神风貌代表这医院形象，医院应该对这些工作人员服务礼仪、职业道德。沟通技巧以及行为规范方面的培训。

（2）建立有效的人力资源激励机制。医院人力资源的效能与激励是分不开的，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，医院在人力资源管理中要正确运用薪酬的激励杠杆作用，建立员工收入同个人能力与绩效挂钩的灵活竞争的激励分配机制。首先，医院在制定物质激励时，要考虑到医院从业人员不同岗位职能要求、涉及到的各种技术风险以及工作量的大小等因素，设计合理的奖酬政策。奖酬政策要与员工的工作表现相配合，对收入较低的一般员工多应用经济性的物质薪酬。对医院高层的优秀人才的激励要将物质激励和精神激励充分结合，精神激励主要是良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等），从而调动员工积极性、激发他们的创造力。例如有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外，还专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。

（3）建立科学的人才培养考核体系。公立医院需建立科学合理的人才培养考核内容、标准和办法，即考核体系。考核体系应密切与人才培养目标和培养规划相适应。考核内容可分为知识和能力两个方面，具体说主要包括：思想素质、知识更新、医疗技术、外语水平、科研能力、教学质量等。考核标准视培养目标、内容和时间而定，可设立优秀、良好、达标、未达标四个标准，同时尽可能采取客观的量化考核指标，便于专业技术人员和管理人员掌握。针对不同类型的人才和内容应采取不同形式的考核办法，对于优秀人才不宜采取死板的书面问答式考核；可开展综合多段式考核，即在培养过程中的不同阶段对人才进行综合考核，特别要注重其能力考核，通过作学术报告、介绍医疗新技术、专题讲座以及组织大型病例讨论等形式等对其知识和能力考核。

3.结语

总之，现代医院之间的竞争主要是人力资源之间的竞争。对于公立医院而言，要充分认识到人力资源管理对医院长远发展的影响，要立足公立医院人力资源的特点，建立规范的人力资源管理制度，加大人才的培养力度，优化人力资源的激励机制，建立科学的考核制度，这样才能真正激发医院人力资源的潜能，为医院的长远持续发展奠定基础。

参考文献：

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[2]陆薇薇.医院人力资源管理的现状及对策，医药产业资讯，2009，2（10）

[3]冯虹、陶秋燕.现代人力资源管理，经济管理出版社，2006.（6）

[4]成红玲.人力资源管理在医院发展的趋势，中华现代医院管理杂志，2008，2（12）

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一、动态能力分析

（一）含义。关于动态能力的概念，最早由Teece和Pisano在1994年提出。所谓动态能力，是指企业整合自身内部、外部资源适应外部竞争环境的一种能力。为了充分证实动态能力的重要性，Teece分别从过程、位势、路径的角度进行分析和阐述，其中：过程是指企业处理事情的方式，通常情况下，这种处理事情的方法主要包括协调整合、重构等；位势是指企业拥有的厂房机器设备、知识产权等资产的存量和结构；对于企业来说，路径是为了适应市场需求而选择的具体方式和途径等。

在激烈的市场竞争中，对于企业来说，不断适应变化的外部环境，这是自身动态能力的核心所在。为了满足市场需求，企业一方面需要对自身的内部知识进行继承和创新，另一方面采取有效措施不断对现有的资源进行重新整合，积极应对市场竞争，进一步巩固和强化自身的市场竞争力，可以说动态能力是企业持续发展的基础和前提。

（二）组成。随着全球经济一体化进程的不断推进，市场竞争异常激烈，为了适应市场环境、满足市场需求，企业需要不断强化自身的动态能力，通常情况下，企业的动态能力主要包括三部分，分别为：

1、识别机会威胁的能力。随着市场竞争的不断加剧，消费者的需求不断降低，在激烈的市场竞争中，企业要想逆风飞扬，实现跨越式发展，在这种情况下需要采取措施不断培养和提升自身识别机会威胁的能力。对于企业来说，提升动态能力就是研究分析影响企业绩效的因素，例如产品市场、目标客户等。借助识别机会威胁的能力，对市场环境中潜在机会、威胁等进行识别和判断，通常情况下这种识别主要包括对市场产品、服务和技术等要素的判断，通过细分市场，并且不断地去满足他，进一步获取自己的收益。在市场竞争中，由于消费者的需求呈现出个性化的趋势，这时要求企业的技术、商业模式等作出相应的调整，通过调整不断适应消费者的需要。在市场经济环境下，不管是新进入的竞争者，还是市场中原有的企业，市场给予的机会都是相同的。在市场竞争中，原有企业的利润因新进入者的参与受到不同程度的威胁。

2、响应机会威胁的能力。面对激烈的市场竞争，企业在判断识别出市场机会或威胁后，需要采取相应的措施，快速抓住外界变化的机会，同时做出相应的响应，在这种情况下要求企业管理具备一定的柔性，进而在一定程度上不断适应市场环境的变化。对于企业来说，柔性就是一种响应能力，凭借这种能力，企业可以在动态的市场竞争中面对机会或威胁做出相应的反映。当预测企业内外环境存在一定难度时，具备柔性管理的企业可以对对手的行为、市场反应等进行系统地扫描，并且可以快速重构竞争资源，同时转变自身的运营模式，进而获得市场竞争的主动权，进一步获得竞争优势。对于企业来说，柔性通常可以分为两种：一种是资源柔性，这种柔性是指企业可以在不同的地方配置资源所消耗的时间、成本的难易程度等；另一种是协调柔性，这种柔性是指企业对自身的战略进行快速的调整，同时对资源进行重新配置、利用的能力。在很大程度上，企业柔性决定企业响应市场机会、威胁的能力。因此，企业需要保持适度的柔性，进一步适应企业内外部环境的变化，提升响应环境的能力。对于企业来说，一般通过对资源本身进行改变或者改变资源使用方式等对自身的应变能力进行强化。

3、整合重构资源的能力。为了满足消费者不断变化的消费需求，对于企业来说，最基础的活动就是对资源进行重构和转化，重新整合自身资源的能力是企业获取竞争优势的关键所在。通过对资源整合重构，可以帮助企业在不同组织能力之间进行转变，企业的管理者通过对特定的资源进行识别、利用，不断巩固和强化自身的竞争优势。在激烈的市场竞争中，整合重构资源可以使企业在面临市场竞争时，对资源柔性、协调柔性进行充分的利用。整合重构资源的途径主要包括外部购买和内部构建两种，对于企业来说，如果无法从外部获取资源，在这种情况下，企业需要在内部对自身所需的资源进行构建。对企业的财务、物资等资源进行有效整合，在一定程度上帮助企业应对市场威胁，及时抓住新的市场机会具有重要的意义。

（三）动态能力的来源。在激烈的市场竞争中，企业员工的技能、知识和行为等都可以构成企业的动态能力。对于企业组织来说，企业员工的能力、技能、工作行为等受到人力资源管理策略的影响和制约，因此为了创建、保持企业组织能力，需要以员工能力为基础，通过对人力资源管理策略进行调整，帮助企业生成和演化为动态能力，巩固和强化企业的竞争地位。例如，通过对员工进行教育和培训的方式，企业可以帮助员工提升自身的技能水平，进而在一定程度上丰富公司能力的多样性，同时对工作流程进行优化；或者借助绩效考核、薪酬体系等奖惩措施对员工的行为进行积极的引导，确保企业员工的行为与企业组织要求保持一致，进一步帮助企业形成和发展动态能力。

（四）小结。综上所述，企业组织通过构建动态能力的方式可以帮助员工形成多样化的技能和柔性的员工行为，但是这种方式一方面可以帮助员工增强组织内部的协调性，另一方面弱化了企业组织对外部环境的反应能力，在一定程度上影响企业对市场竞争做出的反映。

二、人力资源管理策略、组织绩效、动态能力之间的关系

（一）人力资源管理策略与组织绩效之间的关系。对于企业来说，通过实施人力资源管理策略可以将人与组织进行紧密的联系，确保个人目标与企业目标保持一致，进而帮助企业实现战略目标。企业在日常经营过程中，人力资源管理策略为企业管理提供了一个新的分析角度。在社会实践生活中，企业发展证明，人力资源管理策略与组织绩效保持着正相关性。人力资源管理策略从某种意义上追求人力资源管理匹配相应的企业发展战略，借助人力资源管理策略，企业可以形成全方位的经营战略，进而帮助企业提升经营绩效。

（二）动态能力与人力资源管理策略之间的关系。在上文动态能力分析中，明确提出动态能力就是企业对内外部资源进行重新配置的能力，进而快速适应市场竞争环境的变化，同时从过程、位势、路径三个角度建立了动态能力分析框架，其中过程是基础，位势与路径需要借助过程发生作用。企业在日常经营过程中，企业员工作为过程的载体，一方面具备一定的行为，另一方面需要具有丰富的知识和技能，进而满足过程的需要，企业的动态能力通常情况下主要表现为借助人力资源获得企业的产出。可以说，企业的动态能力与员工的技能是紧密相连的，在这种情况下，要求企业管理者必须对企业员工进行研究分析，同时建立人力资源管理系统，充分挖掘员工的潜能。在企业内部，由于员工之间的价值、稀有性存在一定的差异，因此企业需要根据市场竞争环境的变化做出相应的调整。

（三）动态能力与绩效之间的关系。在市场竞争中，企业凭借自身的动态能力可以提升经营绩效，对于企业来说，动态能力是竞争优势的源泉，同时奠定了企业的市场地位。为了满足市场需求，动态能力要求企业具备快速适应环境的能力，在动态的市场环境中，企业要具备持续开发的能力。企业的动态能力来源于企业所能掌握控制的资源。对于企业来说，动态能力的形成就是重新整合各种资源，而企业动态能力的产生需要以企业的人力资源做基础，而人力资源管理策略一方面对企业动态能力直接产生作用；另一方面借助人力资源帮助企业巩固和强化动态能力。

三、结论

综上所述，本文通过对人力资源管理策略、组织绩效、动态能力三者之间关系进行研究分析，同时对动态能力进行了重点讨论，得出如下结论：

（一）人力资源管理策略影响动态能力与组织绩效。借助人力资源管理策略，企业可以对自身的动态能力进行改变和提升。在本文论述中，发现在识别机会威胁的能力、响应机会威胁的能力、整合重构资源的能力三个方面，人力资源管理策略对动态能力产生直接的影响，其中动态能力受培训发展、员工参与、奖惩措施等因素的影响较为严重。

在提高员工能力、改变员工行为方面教育培训、员工参与等都会产生直接的影响。在提高、改善员工技能方面，人力资源管理策略使用最为广泛。在激烈的市场竞争中，当企业面临复杂多变的外部竞争环境时，在技能、知识等方面企业通常会对员工提出较高的要求，一方面通过招聘选拔新员工的方式，为企业注入新鲜的血液；另一方面通过对现有员工进行教育和培训，在一定程度上提高企业员工的能力水平。

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[关键词]医院;人力资源;管理建议

医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量，医院管理就是对人的管理。医院人力资源编设要合情合理，配备比例适当，整体结构优化，从而保证医院各项任务的顺利完成，促进医院的健康发展。如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展，是摆在人事干部面前的一个重要课题。

一、人力资源管理的涵义

人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率。它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发，培养员工的高度责任感。

二、医院人力资源管理的现状

目前医院的人力资源管理，仍然处于传统的阶段，还没有独立的人事科，人事管理职能为院办的职能之一。具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。没有专门的部门，参与管理的部门又多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。人力资源开发与管理的第一步就受到了很大的限制。完全是计划经济时代的年度考核，不能为员工提供优质的人力服务，影响了医疗队伍素质的提高，制约了人民群众对优质医疗服务的需求。医院人力资源管理存在的问题主要有：

1.人力资源配置失衡，医疗人员缺乏统一规划与管理

做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。

长期以来医院的人力资源管理中一直缺乏统一的管理机制与管理模式，人才结构出现“余缺并存”的问题，关键岗位上缺乏高素质的技术人才和管理人才。另外，在医院组织的关于从业人员人力资源管理的培训上，没有统一规划与安排，不仅培训目的性不强，而且在培训与管理上的力度也不够强。尤其是对于医院的医疗干部而言，整个医院人力资源管理中的管理技术始终处在于薄弱的环境中，不利于医院整体的人力资源管理与提升人员的综合素质水平。医院对于其医疗技术方面的培训是比较重视的，然而却很少立足于医院的经营管理理念和医院文化等进行培训。

2.管理理念体现不充分

传统人力资源管理往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与医院整体运作绩效有直接的因果关系。医院人事部门工作范围只是招聘人员、选拔委派、核发工资、档案保管等琐碎而又具体工作，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。医院人力资管理理念还没有得到充分体现，缺乏应有的基本管理制度。

3.医疗人员缺乏竞争意识

由于医院部门的从业人员在我国一直属于行政事业编制，各大医院无论是医疗设施配置和运作资金获取都有较稳定的渠道，这使得国有医院的工作人员始终抱着一种手端铁饭碗，一辈子不发愁的心态，竞争意识和服务意识十分淡薄。在当今，中小型民营医院不断涌入市场，面对比较激烈的医疗体系竞争，加上政府不断出台的全民医保优惠政策，使得大型公立医院不再是病患的唯一选择，造成病患的大量流失。我国医院现行的竞争管理体制和考核标准不能做到与时俱进，暴露出来的种种问题使得人力资源管理与医疗岗位竞争上岗的管理机制严重不匹配。这样，就会让医院人力资源管理存在一定的懒惰性、滞后性，严重缺乏危机感与竞争力。综上所述，医院在人力资源管理中出现的问题都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与外部市场竞争的加剧和内部改革的推进不相适应。

4.卫生人力资源整体素质不高

随着我国高等教育普及率越来越高，医学院校也在不断扩招，从总体上来看，卫生人力资源的数量不断增加，但总体素质还有待进一步提高。现阶段，高素质卫生人力资源集中在东部地区和大城市。广大中西部地区和中小城市以及乡村卫生人力资源素质不高，体现在学历不高，技术水平有限，服务意识欠佳等方面。卫生人力资源素质不高地区人民享受的卫生服务水平较低，因此，提高卫生人力资源整体素质刻不容缓。

5.卫生人力资源结构不合理

现阶段，我国卫生人力资源结构不合理首先体现在床护比、床医比、医护比结构都不合理。从总体上看，我国东部地区床医比整体配置较高，床护比和医护比差距较大，护理人员短缺较明显，中西部地区的配置更低。其次，卫生专业技术职称结构不合理。高、中、初级职称比例应为“三角形”，但东部地区和大城市大型医疗机构呈畸形发展，高、中级职称占大部分，初级职称很少。

6.卫生人力资源分布不合理

改革开放以来，国家优先发展东部的战略不仅使东部的经济发展较快，卫生资源尤其是卫生人力资源的发展也较快。东部地区主要是大中城市和大型综合医院，集中了当地主要的卫生人力资源，造成大医院病人多，候诊时间长、住院等待时间长、各种检查等待时间长等“看病难”的现状。中西部地区尤其是农村和偏远地区，医疗资源尤其是人力资源严重不足，居民的健康得不到有效保证。

三、加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。加强医院的人力资源管理，本人认为应该从如下几个方面着手：

1.规范人事制

推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事制、全员劳动合同制和聘用制，从根本上保证医院人力资源管理科学，又能调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益。进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系。推进人事制朝着正确的方向运作。强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事制。在工作中逐步完善与之相配套的制度，协调关联单位之间的关系。

2.建立人力资源管理系统

传统的人事工作多为行政事务性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的工作。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将层面和职能不同的人力资源管理系统紧密地结合起来，从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新，还承担组织变革、发展、设计、文化建设等职能，为医院的发展提供有效的保证。

3.建立合理的薪酬体系

医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。我院实行了聘任制度和竞争上岗制度，对行政后勤管理岗位实行职员、工勤岗位聘任;对专业技术人员实行专业技术岗位聘任。采用竞聘的形式聘用中层干部，聘期内对干部进行民主评议，对测评满意度较低的中层干部，由分管领导进行诫勉谈话。对评先树优、年度考核等也及时通报或公示，各个环节都置于职工的监督之下。实行科务公开是院务公开的深化，能够充分调动职工积极性。我院要求科室事务全部公开，晋升、奖惩、培训、进修等与职工个人切身利益相关的事项都要公开，深受职工欢迎。

4.借鉴优秀的管理经验

新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，我们应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。

5.加大专业培训的力度

根据医院的发展目标，制定了员工培训目标并进行定期考核。针对每个人的不同情况，采取到国内或国外进修学习等途径，学习专业知识，并进行计算机操作、外语和学历培训。培养一批医术高超、敬业爱岗的医师队伍，我院加大了对各级医师的培养力度。主治医师必须参加继续教育学习，每年要达到一定的学时，对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。新近医生要进行岗前培训学习，合格才能上岗。

在医疗体系不断改革的大背景下，当前我国的医药领域和医疗卫生行业的发展趋势显得异常复杂和严峻，国家相关政策的出台直接影响着各类医疗单位和附属医药行业未来的走向。整个行业的发展趋势也严重影响着该行业人才培养工作的进行，行业的发展对我们的教育培训工作也提出了更大的挑战，我们需要大力加强对于医药卫生行业改革政策和产业发展趋势的研究，贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、加强医院管理人才培养力度，整合医院的资源，提高医疗人员素质，探索人事分配，推进医院管理的科学化进程，提高内部管理水平，同时要更好的整合医药卫生领域的政府、科研、学术等资源，打造综合性政策产业研究与行业交流平台，更好地开展医药卫生领域工作。

参考文献：

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[2]王伟洪.建立“定量”考评制――电力企

业员工绩效考评管理探讨[J].中国电力

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人力资源信息化管理即 electronic-Human Resource，中文叫做电子化人力资源管理，又称为人力资源信息化管理。是信息化技术与人力资源管理理论结合的产物。实现人力资源信息化管理需要以计算机和管理软件的支持，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务，外联服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。随着信息化理念在企业管理中的普及，人力资源信息化管理作为信息化与企业管理理论结合的产物被视为是 21 世纪全新的人力资源管理模式，受到企业的欢迎和追捧。人力资源信息化管理系统可以为企业提供各种同 IT 技术相关的人力资源管理方式，比如通过打卡、指纹识别的方式实现考勤，通过系统信息自动筛选的方式帮助 HR 进行人才的甄别和选用。另外还可以通过计算机平台的方式实现远程的培训等等，为企业人力资源管理提供了极大的便利。

对于人力资源管理信息系统，国内外学者对其有着不同的定义：Kovach 和 Lathe （1999 ）认为人力资源管理信息系统是一个利用数字技术对传统人力资源进行信息化改革的过程。人力资源管理信息化系统通过信息的采集形成数据库，可以进行实时的更新，也可以对数据永久保存，当人们需要提取数据时，只需要输入关键字。美劳伦斯.克雷曼（1999）将人力资源管理信息系统定义为：人力资源管理信息系统为管理机构提供跨越区域的、全面的记录，拥有强大的储存、分析信息的能力。

国内学者储征（2003）将人力资源信息化管理定义为是一种结合了信息技术和人力资源管理理论的信息平台。让认为将这一平台应用到企业日常的管理活动中去，帮助各个职能部门处理相对复杂的工作，达到提高工作效率和管理效率的目的。

综合上述学者对人力资源信息化管理概念的观点，本文将人力资源信息化管理系统界定为利用互联网技术、信息技术并结合人力资源管理理论将人力资源管理活动进行标准化、流程化、系统化的管理系统。

1.2 人力资源信息化管理的作用

将人力资源信息化管理系统应用到企业日常的人力资源管理活动当中，可以帮助重新梳理人力资源管理的流程并形成管理的固定秩序，无纸化办公节能环保，同时也减少了耗材的使用，节约了一部分成本。企业之所以推崇人力资源信息化管理是因为它确实对企业的发展有着一定的推动作用，具体表现在三个方面：第一是可以帮助企业降低管理成本。在以往的人力资源管理活动中，为了保证效率，一项工作可能需要 2-3 个人，以档案管理为例，紧靠一个人是绝对忙不过来的。但是应用了人力资源信息化管理系统之后，只需要一个人和一台电脑就可以轻松完成工作。节约了人力就意味着节约了劳动力开支，节约了管理的成本。第二，可以帮助人力资源管理负责人减轻工作负担，同时提高员工的满意度。人力资源信息化管理系统为人力资源管理人员省去了很多不必要的工作步骤，另外对于员工来说，人力资源信息化管理系统的存在也为他们提供了很大的便利。比如考勤，以往需要员工签字，但是有了人力资源信息化管理系统，员工只需一刷考勤 IC卡就可以轻松完成出勤报告，十分方便。人力资源信息化管理系统的存在某种程度上实现了员工的自助管理模式。

1.3 人力资源信息化管理系统相比传统人力资源管理的优势

1.3.1 成本降低效率提升的优势

人力资源信息化管理系统相较于传统的人力资源管理在效率上的优势主要表现为：不需要手工统计和查询，计算机可以帮助人完成这些相对繁琐复杂的工作，简化了工作步骤，缩短了工作时间。其次计算机的数据处理功能十分强大，克服了人脑的局限性，也克服了传统管理模式在时间和空间上的限制，大大的提高了办公效率。

在成本优势上的表现主要是节省了一部分人力成本，同时减少了纸、笔、胶水、印泥等办公用品的消耗，还包括一些不可见的隐性成本。这是人力资源信息化管理系统低成本优势的体现。

1.3.2 规范标准化优势

系统管理流程与一般的管理流程不同，系统管理的流程是固定的，是不可更改的。比如传统人工记录考勤，会存在错记或漏记的现象，在人力资源信息化管理系统中就不会出现这种情况。再比如考勤结果生成，要经过人力资源部门主管的签字才能生效。在传统的人力资源管理中这个步骤很肯可能被忽略，但是在人力资源信息化管理系统中会设有这个步骤，即人力资源部门主管不授权，考勤报告就无法生成。系统化的运作让一切操作都必须符合标准，否则无法进行下一步操作。这是对操作人员行为的一种规范和敦促，这样一来就不会因为忽视一个环节或出现一个小失误而降低人力资源管理的效率。

1.3.3 规范标准化优势

篇10

[关键词]医院;人力资源;柔性管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.064

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01

医疗机构必须注重人才的培养，尊重人才，利用科学的管理策略打造出一支完善的人力资源队伍。医院的人力资源柔性管理，就是建立在一定价值观念、思想观念基础上，对人力资源进行人性化管理，形成以人为本的管理模式，使员工收获幸福感、尊重感，并使其能力和智慧得到充分发挥与展示。只有员工的能力得到正向发挥，才能确保整个医疗机构健康持续发展。

1 人力资源柔性管理内涵

人力资源柔性管理是指人性化管理，以人为核心，通过非强制、人性化的制度、方法和规定进行人力资源管理，让被管理人员内心产生一种自觉服从意识，自行按照柔性规定约束自身行为，主动配合管理，积极遵守柔性管理制度。医院的人力资源柔性管理，是建立在一定价值观念、思想观念基础上，对人力资源进行人性化管理，形成以人为本的管理模式，让员工收获一种幸福感、尊重感，使其能力和智慧得到充分发挥与展示。

2 医院人力资源的柔性管理策略

2.1 制定并执行人性化的管理理念与制度

任何一家企业、单位都有自己的管理理念和管理制度，简单说就是企业文化、管理理念与思想，这些管理理念与文化都会极大地影响其管理制度、管理模式的实施。医院要想实现人力资源的柔性管理，就必须先形成一套人性化的管理理念，营造柔性管理的文化氛围，使整个医院从上层领导到下层员工都沐浴在人性化、柔性化的管理环境中，废除苛刻的制度、非人性化的约束规范，以员工为核心，根据员工的需求和愿望来改革管理制度，优化管理模式，使员工感受到医院对员工的关怀，从而使其产生一种归属感，在思想上高度认同工作单位，从而自觉配合柔性管理，主动遵守医院的各项规章制度。

2.2 创建扁平化的组织架构

要想实现柔性管理，就必须改革传统金字塔型组织架构，创建扁平化的组织架构，以减少管理层次及问题，提高办事效率，确保各项科学合理的决策能被及时、有效地贯彻、落实，确保医院能有效应对市场形势，应对市场竞争，使整个组织架构更加灵活，有效应对各种风险和问题。经过改革后的扁平化组织架构能更好地适应柔性管理，确保医院能随着市场形势、国家政策等的变化灵活调整自身制度。因为在柔性人力资源管理模式下，医院的所有人员能凝结在一起，在相同的目标、共同的信念和信仰下开展各项工作，自觉维护医院的整体利益。

2.3 实行情感与物质并行的激励机制

柔性化的人力资源管理本身就是以人为核心的管理，体现出人本思想、人本价值，尊重人性、尊重人的价值发挥。因此，科学合理的激励机制必然成为医院人力资源柔性管理必不可少的机制和措施之一，医院应围绕“人本、人性”。

柔性管理的理念要求实施物质与情感双管齐下的激励机制。其中要注重物质激励，具体体现在：福利待遇、薪资待遇、绩效考核待遇等内容，同时，更要注重情感激励，医院应设立精神文明奖章、荣誉激励等来鼓励各个岗位工作人员，使他们振奋精神，努力工作。

医院高层管理者要形成人的需求层次理念，要明确各个部门、各个岗位工作人员的需求，为他们创造一个自由、平等的工作氛围，为他们搭建一个平等展示、自由发挥的平台，确保所有工作人员都能获得平等的机会来挖掘自身潜能，展示自我才能，在一个受尊重、受重视的环境中快乐地工作、成长。

医院高级管理层应为员工提供一个有效的互动机会，为员工创造一个意见反馈平台，鼓励员工针对医院的管理、发展与建设等提出科学的建议和意见，营造一个民主化的管理氛围，使员工的意见和呼声及时得到反馈，以真正体现人性化管理意义。医院各个部门领导要主动拉近同部门基层员工的距离，聆听他们的意见，了解他们在工作、生活中的困惑和困难，让各部门员工时刻感受到组织的温暖，从而产生归属感，自觉配合医院管理工作，主动为医院服务奉献。

2.4 形成柔性的绩效评估考核机制

柔性的绩效评估考核机制必须建立在公正、公开、公平的基础上，只有这样，考核机制才能深得人心，才能获得医院员工的认同，从而确保员工积极配合。医院创建柔性的绩效考核评估机制，既要注重量化评估，也要加强质化评价;既要注重工作成绩、业绩的考核，又要加强思想政治、工作态度、责任心等方面的评价。对一些责任心强、态度认真、工作努力的员工要多给予鼓励和支持，各部门领导要善于运用恳切的言辞鼓励和激励员工，使他们在内心产生一种认同感，从而自觉认识工作中的不足和问题，主动积极工作。只有这样，才能真正激发员工的潜能，使其更好地配合工作，发挥自身潜力。

3 结 语

医院人力资源柔性管理任重而道远，医院管理层要认识到人力资源管理的重要性，形成以人为核心的管理理念，采用柔性化管理方法，尊重人的价值，注重人的能力培养与发挥，为人才发展创造一个良好的工作环境，鼓励并支持人力资源的开发与培养，为医院发展打造出一支优秀的人力资源队伍。

主要参考文献

[1]鲁翔.柔性战略视角下中国公立医院的人力资源管理变革[J].河北学刊，2009（2）.

[2]李燕萍，吴欢伟.人力资源的柔性管理[J].经济管理，2003（16）.