全价值链成本管理范文

导语：如何才能写好一篇全价值链成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】EVA;全价值链;成本管理;研究

一、EVA与全价值链成本管理理论

(一)EVA的含义与特点

EVA即Economic Value Added的简称,经济增加值之意。在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。是由美国斯特恩・司徒尔特(Stern Stewart)管理咨询公司于1989年首创的。它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其计算公式如下:

经济增加值EVA=企业的税后净利润-资本成本

=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率

上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。EVA具有以下几个突出特点:

1.EVA度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。EVA从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。

2.EVA度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。EVA剔除掉资本的“个性”特征,对同一风险水平的资本,对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。因此,EVA度量的是资本“社会利润”,而不是具体资本在具体环境中的“个别利润”,这使EVA度量有了统一的标尺,并体现了企业对所有投资的平等性。

3.EVA度量的是资本的“超额收益”,而不是“利润总额”。为了留住“逐利”的资本,企业的盈利率不应低于相同风险的其它企业一般能够达到的水平,这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的“正常利润”。EVA度量的正是高出“正常利润”的那部分利润,而不是通常的“利润总额”。这反映了资本追逐“超额收益”的天性。

(二)全价值链成本管理的含义与内容

价值链就是企业生产经营活动的内在逻辑关系进行合理的串联而形成的作业链。用战略的眼光将价值链延伸,不仅包括企业产品的设计、生产、营销等内部价值链,还包括企业与供应商、购买商、竞争者、政府等外部价值链。全价值链成本管理是贯穿于企业内、外部价值链系统中价值创造和价值转移的全方位、全过程、全员参与的成本优化活动。

全价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,运用先进的ERP系统工具,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制,可以降低价值链各环节成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。

全价值链成本管理的主要内容包括:

1.战略成本管理。战略成本管理将成本动因与竞争战略有机联系,是企业在经营环境变化中获得持久竞争优势的重要手段,涵盖筹融资、投资、并购、重组、业务延伸、项目建设和组织结构等方面的成本优化活动。

2.准备阶段成本管理。包括产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化活动。

3.制造过程成本管理。包括产品生产过程中的材料成本投入、人工成本投入、制造费用等的投入及产品生产过程中质量管理等方面的成本优化活动。

4.流通环节成本管理。包括产品销售价格的制定、产品售后服务、客户与供应连管理等方面的成本优化活动。

5.经营风险成本管理。包括风险识别、风险分析、风险控制和应急预案等方面的成本优化活动。

二、以EVA为导向的全价值链成本管理应坚持的原则

(一)集成性优化原则

以EVA为导向的全价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调,实现最佳业务绩效,最终实现股东价值最大化。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身,而不将其目标和活动与其他环节整合在一起,整个价值链就不会得到优化。因此,企业进行成本管理要从价值链整体出发,不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节,而要对整个价值链的各环节进行系统地分析。

(二)顾客需求导向原则

企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开,这是由价值链的内在特性决定的,顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节,企业生产什么、如何生产,以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动,而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此,价值链成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

(三)重要性原则

由于企业整个价值链的资源和实力有限,全价值链成本管理也应该有重点性,遵循重要性原则。根据成本管理中80/20的原则,企业80%的成本是由20%的作业引起的。因此,价值链成本管理应具有一定的针对性,应将成本管理的重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上,对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势;而对于一般性甚至可以省去的环节则要严格控制成本,以期获得股东价值的最大化。

三、以EVA为导向的全价值链成本管理的程序

(一)对成本管理现状进行分析

以EVA指标为导向,分析企业成本管理的现状。包括企业成本管理现状、员工素质现状、企业管理管理水平现状等等, 此阶段要运用相应的调研技术。

(二)确立全价值链成本观念

以EVA指标为导向,推行全价值链成本管理模式,就必须要实现成本观念的转变。作为企业管理系统之子系统的成本管理,也应运用全价值链管理理念进行革新,使成本管理的视角得到拓宽,由过去过于专注生产过程中的成本拓宽为企业整个经营过程中价值链上的成本,并涵盖机会成本、资本成本等新的成本管理观念。

(三)识别和确定企业价值链

企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析,划分出有代表性的各个环节后,才能清楚价值链的结构。一般而言,如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动:在成本中所占比重较大或迅速增长;在价值创造中具有重要作用或潜力;成本驱动因素显著不同;竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。

(四)将成本分配到价值链各个环节

要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时,应当先确定成本分配的目标,然后明确分配的成本对象,最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。

(五)成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因,是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本,成本与活动之间的关系可用成本习性来描述,而影响成本习性的因素即为成本动因。传统的成本管理往往将产量假定为唯一重要的成本动因,人为地认为它推动着成本。随着企业成本管理实践的发展,这种方法已经远远不能满足现实的需要。于是,产生了全价值链理论的战略成本动因分析方法。

(六)价值流分析

价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动, 这些活动共同为顾客创造价值, 在确定了企业的价值链后, 通过价值链分析,可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点, 识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动。同时, 通过价值链的分析, 确定各价值活动间的相互关系, 在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。

(七)确定竞争战略

在EVA指标下,识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后,企业管理者需要对企业竞争策略进行定位,以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好的控制成本动因,也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况,创造可持续竞争优势,最终达到企业成本管理的预期目标。

四、以EVA为导向的全价值链成本管理的实施

(一)提高认识,明确EVA管理指导思想

EVA为导向的全价值链成本管理的宗旨就是加速价值链上的价值流动,降低各价值链上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成,各价值流之间衔接是否顺畅,是否有多余的价值流需要消除。然后,寻找各价值流之间的联系,提高价值流循环速度。这样,一定时间内生产的产量越高,分配到各产品上的固定生产成本就越低。

降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段,在企业内部,每项活动都或多或少地为企业创造价值,对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素,将成本与所获得的收益相配比,寻找合理的利润增长点,优化每一个高成本低收益的价值流。

(二)进行全价值链分析,为实施EVA管理打好基础

分析企业所处行业的市场竞争格局、分析上下游产业链价值及价值链结构,明确成本价值管理的重点,科学选择竞争策略,创新商业模式;分析企业内部价值活动规律,确定增值活动与非增值活动;应用作业成本法,分析成本结构和成本耗费的可控形态,找出成本费用控制的重点环节。

(三)制订正确的发展战略,优化战略成本配置

在全价值链分析的基础上,规范经营,科学决策,控制风险,加强资本性支出管控,合理筹划,建立资源共享平台,并积极开展资本运作,不断改善资本结构和资产状况,合理降低综合资金成本,提高资产使用效率,不断增强核心竞争力,持续优化产品成本,确保收入增长效益增加。

(四)源泉控制,加强准备阶段成本管理

产品设计前应做好市场调查分析,设计适销对路的产品,加强研制过程目标成本的管理,把好产品目标成本控制关;按照价值工程原理,降低产品设计开发成本;完善技术工艺和制造成本的标准制订,降低生产成本。

(五)管控结合,加强制造过程成本管理

严把质量关,提高产品合格率和产品毛利率,提高设备的利用率和可用率,减少因质量问题而增加的售后服务费用,建立生产质量责任制,最大程度降低质量成本;加快存货周转,科学管理库存,维持经济库存水平,及时清理积压库存,以加速资金周转,强化资金集中统一管理。

(六)创新商业模式,加强流通环节成本管理

根据当前市场状况,集成与企业发展相关的各类社会资源和产业网络,科学制订销售策略,合理选择营销手段,尽可能地用最少的资本占用,去从事最赚钱的业务,其余业务尽可能外包,最大限度地把产业做大做强,获取最大利益。同时要尽可能地赋予物化商品以精神内涵,提高其虚拟价值,使商品的“卖点”发生 “蝶变” ,增加商品的附加值,以实现EVA的大幅提升。

(七)控制风险,加强风险成本管理

企业应当在不同的发展阶段,根据业务拓展的不同情况,准确识别与实现控制目标相关的内、外部风险,做好风险评估工作,综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等手段,及时调整应对策略,预防损失。

【参考文献】

[1]国资委.企业价值创造之路――经济增加值业绩考核操作实务[M].经济科学出版社,2005.

[2] 大卫・ 格拉斯曼,华彬译.EVA革命――以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[M].社会科学文献出版社,2003.

[3] 杨安.基于价值链的成本管理研究[J].财会通讯,2008(6):21.

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武汉铁路局汉口车站湖北武汉430023

摘要：作业成本法是现金的成本管理思想，其强调以因果关系分析成本动因、核算产品全价值链成本以及与企业战略相结合的思想，大大改进了传统责任成本会计的不足。在本文，笔者将作业成本法引入企业业绩管理之中，创新性地将两个学科领域的先进管理方法结合起来，实现业绩评价更加精确，更好地服务于企业战略。

关键词 ：作业成本法；绩效管理；应用研究

1 作业成本法应用于绩效管理领域的适用性和优越性

平衡计分卡能够帮助企业组织克服两个基本问题：有效地评价企业组织绩效和成功实施战略。作业成本法基于作业，联系作业及其所消耗的资源，帮助企业通过提高其客户价值和降低资源浪费来实现利润最大化。作业成本法以作业为核心的运作层面绩效管理方法，而平衡计分卡以战略为核心的战略绩效管理方法，二者相互结合，能够发挥出更大的优越性。平衡计分卡与作业成本法的结合能够为管理者提供整个价值链上的数据，从持续的生产数据到产品设计变化数据，管理者能够据此选择方案，提升企业绩效。二者的内在一致性主要表现在以下方面：①从出发点来看，均以满足顾客需求为出发点，注重企业长远利益。②均以企业全部信息为依据进行因果分析。③均强调全程管理。

2 作业成本法与平衡记分卡的结合应用

Norton 认为平衡计分卡与作业成本法存在着两种可能的结合方式，一是作业成本法作为平衡计分卡的数据源；二是平衡计分卡逻辑模型与作业成本法逻辑模型的直接连接。平衡计分卡提供了商业战略自顶向下的模型，作业成本管理提供了业务流程的自底向上的视图，连接这两者将开创战略审视与行动的新机会。（如图1）

3 案例分析

某企业经营小麦、稻谷、玉米，按照传统方法分配费用、计算利润如下

由以上计算可知，按作业成本法分配的费用与按数量分配有较大的差异，以传成本法计算的产品成本和公司利润作为业绩管理和评价的依据，就会得出稻谷组员工业绩好于小麦组员工业绩的结论，而按作业成本法来衡量，结论恰好相反，而作业成本法在衡量成本和业绩上的优越性，决定了以作业成本法进行业绩衡量，更能可观公允地反映员工努力程度，也更加符合企业战略目标。从作业看，仓储作业调运作业均为非增值作业。本文案例没有考虑库存周转、平均储存量等因素，但在实际中，应加快库存周转、提高调运效率以降低非增值作业对盈利能力的影响。

4 研究结论与研究展望

作业成本法和绩效管理，虽然分属两个不同的学科领域，但都统一于企业战略管理的大范畴内，且作业成本法与绩效管理在管理理念上存在诸多内在一致性，在本文中，我们创新性地将作业成本法应用于绩效管理领域，并具体探讨了作业成本法与绩效管理的方法之一———平衡记分卡的结合方法。本文的主要结论如下：

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2012年，国资委号召中央企业开展管理提升活动，并确定了13个重点领域进行专项提升，其中投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理等专题均属于或者涉及管理会计的范畴。近几年来，通过开展业务培训、组织交流研讨、编写案例、制定提升标准等措施，中央企业的管理水平显著提升，尤其是全面预算管理得到深入发展。各中央企业结合自身实际，不断完善预算制度与组织体系，优化预算编制流程与方法，加强预算信息化建设，大力推进事前算赢的预算管理模式，加强执行监督与考核，取得明显成效。全面预算对企业战略实施的保障作用进一步增强，有效地促进了资源配置与运行效率的提升，对企业KPI指标的管控作用进一步提升，全面预算管理的信息化水平持续提高。再以经济增加值（EVA）为例。2009年国资委决定对中央企业进行EVA考核。EVA是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。EVA是全面考核企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力的重要工具，也是企业价值管理的基础。多数中央企业EVA考核的权重达到或超过50%，很多企业在集团内部也实施EVA考核。企业通过建立价值诊断体系，即以财务报表为基础，以资本成本为基准，深入企业生产经营的不同层级和不同环节，将EVA的构成要素从财务指标向管理和操作层面逐级分解，绘制出要素全、可计量、易识别的价值树，揭示价值形成的途径。同时，运用科学的分析方法，从纷繁复杂的价值树指标中，识别出反应灵敏、影响重大的关键价值驱动因素。从关键价值驱动因素出发，选取国内外优秀企业作为标杆，找出差距、分析原因，明晰价值管理的薄弱环节，从而完善企业战略管理、投资管理、资本资产管理、财务管理、人力资源甚至业务流程的管理，完善价值提升策略。比如某石油企业将EVA分析与评价引入油气产品的产、炼、销、储，以及项目的投资、建设、运营等各个环节；某汽车企业深入挖掘价值增值的关键要素，从生产制造延伸到售后服务与衍生业务，促进了全价值链创效；某机械制造企业要求各成员单位按月编制EVA驱动路径表，并将目标分解落实到责任部门；某钢铁企业将EVA改善程度与年度、任期考核密切、全面挂钩。可以说，EVA考核方式的引入，有效地促进了中央企业的价值管理与价值提升。在2013年的中央企业财务工作会议上，国资委向企业提出了开展“精益财务管理”的要求。精益制造是有名的管理会计工具，它通过优化生产与业务流程，以最低成本获取最大的效益与功用。精益财务管理就是要求中央企业通过精细化的财务管理方法与制度流程设计，降低成本，提升价值，防范风险，通过资金集中管理与优化配置、加强现金流量管理、强化全面预算管理、积极开展成本管理、深度参与投资管理、完善财务信息化系统、加强数据分析与决策支撑等，使传统的核算型财务管理向价值管理转型。实践证明，各中央企业在财务转型过程中，充分利用全面预算、价值管理、成本管理、绩效工具、流程管理等管理会计工具，持续推进财务与业务融合，创造了大量行之有效的管理会计方法与实践案例，比如兵器装备的全面预算管理、新兴际华集团的商业计划书、宝钢金属的价值管理、鞍钢武钢的成本控制、中航集团与中国商飞的项目型号总会计师制度，等等。

二、管理会计是企业应对“新常态”的重要工具

当前，实体经济成本费用持续提高，利润率不断下降，人口红利逐步消失，人工成本高企；大宗商品价格波动上行，能源原材料价格总体上升；融资渠道单一，资金成本上升。在传统行业续期不足、产能过剩、价格下降的情况下，企业毛利空间不断压缩，实体经济尤其是传统行业的低毛利也已成为一种“新常态”。企业要持续发展、保持盈利增长，除了调整结构与技术进步以外，最根本的还是成本竞争，即加强管理，降低成本费用。而成本费用控制正是管理会计最基础的研究领域，其标准成本管理与差异分析方法、作业成本管理与责任中心会计等，是企业最为传统的成本控制工具方法。所以，从这个意义上讲，管理会计是企业应对“新常态”的重要工具。与此同时，管理会计也是促进企业财务管理转型的重要工具。面对新形势新挑战，企业财务管理必须从传统的核算型、管控型向价值型、决策型转变。价值型财务管理指财务要做价值的维护者、管理者、创造者；决策型财务管理指财务要做决策的支撑者、参与者、评估者。而管理会计正是促进价值创造与提供决策支持的一门学问，是实现财务管理转型的桥梁和工具。战略导向的全面预算管理与平衡计分卡、价值导向的价值链分析与供应链物流、风险导向的全面风险管理与财务预警方法等，都对企业财务管理转型具有促进作用。另外，互联网、云计算、大数据等新技术的发展也要求企业财务人员加快转型。比如企业财务共享服务中心或会计服务外包模式的普及，既能大大提高劳动生产率，也将大大解放和减少企业财务会计人员。现有的出纳、会计、报表等岗位上解放出来的人员或者冗员需要转到管理会计岗做数据分析、做业务伙伴、做决策支持。

三、商业模式创新需要管理会计

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煤炭企业财务成本的特殊性：多方面的条件影响和制约着煤炭财务成本。经历了复杂的变化后，埋藏在地下的古代植物逐渐形成煤。由于埋藏深度存在一定差异，所以开采煤炭资源的方式包括：矿井开采(埋藏较深)和露天开采(埋藏较浅)，进而在投入成本方面产生一定的差距。通常情况下，煤炭资源埋藏越深，其开采成本就越高。在计算财务成本的时候需要对开采所需的费用进行充分的考虑，进而为企业盈利奠定基础。

2做法

2.1由追求最低成本转变为追求合理成本。在生产过程中，提起成本给人们的感觉就是利润的对立面，往往将成本视为利润的敌人。对于企业来说，利润是收入与成本之差，成本与利润成“反比”，成本增加就意味着利润的减少。收入减去成本等于利润，这是不争的事实，但是如果将利润与成本看作反比就太过于武断。因为收入也是一个重要的变量，在收入保持不变的前提下，可以简单地将利润与成本看成反比。如果收入发生变化，那么就很难界定成本与利润之间的关系。在现实生活中，收入不是一成不变的，而且其变化还直接关系到成本，可以说收入是成本的函数，收入往往因成本的变化而发生变化。从理论上说，当成本趋于合理时，收入与成本之差才能达到最大，也就是实现利润最大化。因此，古汉山矿从管理方案入手，通过制定定额、标准化等工作，进一步对成本消耗进行控制，从根源上杜绝了浪费。制定了目标成本管理细则，通过合理预测成本费用，分区队、分科室对材料和费用归口纳入考核，各个部门需要进行内部的清算输入与产出，单位之间需要进行初步的市场模拟交易，遵遁追求合理成本的理念，而非传统上的最低成本。

2.2由降本转变为增效对于所有的企业来说，企业的目标指引着其经营管理行为。追求利润最大化这是企业最基本的目标，因此，增加效益所有企业经营管理的共同目标，也是衡量工作的标准。与增加效益相比，成本降低的空间比较小。对于成本来说，有一个底线，如果不能增加收入，而是一味地降低成本，通常情况下，取得的成效也有限。然而对于增效理论来说，由于没有上限的限制，如果方法合理，那么空间将会是很大的。针对当前严峻多变的经济形势，古汉山矿通过掘进和开拓计划的实施，克服生产中的种种困难，不断提高生产产量，为了生产适销对路的产品，根据集团公司的要求，及时调整产品结构，使产品结构适应市场需要，提高煤炭质量，从而提高收入来达到增效的目标。

2.3由强调减法转变为加法减法并用。企业在经营过程中，在成本管理方面，需要树立合理成本的理念，以增加效益为目标，在方法上应并用加法减法。研发方面实施加法，人才开发方面强调加法。古汉山矿几年来通过不断引入大学生专业技术新生力量，另外还制定了科技成果回收奖励机制，大大提高了技术人员的生产能动性，从而在技术上增强了企业的整体营运能力。

2.4由企业内部转变为产品全价值链。对整条价值链的成本进行管理，这是实施成本管理的范围所在，一方面注重企业内部成本管理，另一方面侧重企业外部成本管理，进而在一定程度上对产品的使用成本和处理成本进行充分的考虑；为了得出整体成本，需要对各个环节的成本，以及各环节之间的联系进行考虑。古汉山矿通过严格执行焦煤集团下达的有关招投标文件，通过完善招标竞标机制，对于生产中所发生的服务费用和采购费用进行规范，真正实现质优价廉，从而节约了企业的整体成本。通过研究分析煤炭企业的固定资产、大型材料、专项工程材料等，对煤炭前沿科技给予高度关注，通过采用新技术、新工艺，进一步促进技术创新，同时提出相应的政策建议，进而降低生产成本。

2.5由职能管理转变为战略管理。在企业内部，财务部门与其他部门之间是平行的关系，不存在隶属关系，甚至指导关系，财务部门不能要求其他部门执行自己的政策，进而在其他部门开展成本管理工作存在一定难度。古汉山矿在成本管理中，改变财务部门单一的职能成本管理的属性，而是进行战略管理，从企业战略层面对成本管理工作进行统筹安排，同时将所有部门和所有活动视为整体，从长远利益出发，对成本问题进行统筹考虑，通过制定目标成本管理细则，引导各部门、各员工树立成本意识，自觉展开成本管理工作。对于企业来说，管理成本的主体是全体职员，同时大家又是成本管理的推行者；在这种情况下，财务部门需要转变自身的服务职能，为其他部门提供咨询、指导与帮助。

2.6遵循成本效益原则。成本效益是企业开展成本管理活动中需要遵循的原则，通过对比分析“投入”与“产出”之间的关系，注重“投入”的必要性与合理性，也就是通过最少的成本，创造最大的使用价值，进而帮助企业获得更多的经济效益。例如，企业通过推广合理化建议，费用虽然有所增加，但是，企业可以获得更大的经济效益，引进新的设备虽然开支增加，但设备维修费用会节省，同时提高了设备的效率，进而提高了企业的经济效益。

2.7推行成本责任制度。企业的生产、供应、销售、财务等部门，成本控制是各部门的共同责任，它最大限度地压缩非生产支出，层层分解各项成本指标，然后落实到每个部门、各道工序以及人头、岗位上，进一步将压力传递到位，在企业内部建立“没有不承包成本指标的单位和个人，也没有不被分解的成本指标”的责任网络，进而在成本管理中实现科学化、目标化、规范化。

2.8找准成本控制的切入点。首先，成本管理要从源头抓起。从项目立项开始，技术引进、资金筹集、成本构成、利润形成等方面进行综合考虑，技术设计部门应当把设计成本看作同技术设计一样重要，同时由过去单纯的技术设计逐渐转变为适应市场经济条件下的技术成本设计。其次，从成本中比重较大项目抓起。煤炭生产成本包括工资、电费、材料费、折旧费、福利费等，其中工资及材料费占成本的比重较大，从管理效能看，抓住工资和材料成本，应作为管理工作的重点。

3实施效果

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――海尔集团高级副总裁兼首席财务官 谭丽霞

一、战略变革，促进财务转型

在战略上，海尔在进行变革。2006年2月，CEO张瑞敏对海尔财务人员提出了“规划未来、引领价值、事先算赢，创新增值”的16字要求，要求海尔的财务人员能够满足以上要求。

海尔的主要模式是人单合一，双赢。这个模式的核心就是希望每一个员工成为他自己的CEO。我的用户我创造，我的增值我分享。这对财务提出了很大的挑战。

在这种情况下，什么样的人，什么能力的人能够完成这样的目标？对财务部门来说，什么样的组织？什么样的组织能力能够支持这样的战略并能够把它落地？所以，在海尔做管理会计是集团战略的需要，不做不行，因为只有这样才能够把这个组织的战略真正地转化到每一个人的个人价值上。

二、组织体系再造，生态财务成为创造价值的抓手

目前，海尔有三类组织体系，承接和推进着整个集团的管理会计体系：

（一）小V财务。整个集团原来是一个封闭的大组织，现在变成一个开放的、由无数的创业的小V构成的基本单元。小V分四种：虚拟小V，孵化小V，转型小V，生态小V。财务通过做事先算赢，跟每个小V共赢共享，共担风险。他们不做账、不做报表、不管钱，但是对资本运营以后的增值，创造用户价值的增值要负全责。

（二）生态财务。这包括预算、融资、税务、内部银行和财务发展能力战略导向等等。为什么把它叫做生态财务？因为海尔给他的定位和宗旨，是能引领、能增值，这个引领和增值不是在内部看，所有的这些部门必须跟市场和行业比。

（三）财务共享中心。海尔大概有600多个法人，要有统一的商业语言，这方面由海尔的共享财务中心来实现，以保持公司的基因和效率。

此外，海尔的“价值到人，成果到日”八个字保证了管理会计的落地。公司的设计是怎么通过经营表外资产（企业的表外资产最主要的就是人力资源）的增值，来实现集团表内资产的增值，这是海尔的核心。

三、海尔的改变和挑战

首先，实现三个改变。改变一：每一个员工和每一个小V组织，公司给了它三权，即“用人权、决策权、分配权”。改变二：机会公平。小V的成立由自己决定。改变三：绩效评价。由原来企业内部评价，变成用户评价。

其次，公司面临的挑战。在互联网的状态下，企业从战略上来讲，现在由无数创业小V来构成的平台需要持续的丰富，企业才能可持续发展，这是海尔的一个很大的挑战。现在海尔也做了两个尝试：一是整合转型。企业所有的部门变成了一个部门，一个平台，把这些功能全部体现在一起，产生一个推动的力量。二是财务本身进一步转型。财务转型成一个投资加速的平台，但是它不仅仅是投钱进去，它还帮助你成功。

中欧国际工商学院教授

许定波点评

一、颠覆性的变革，创新性的贡献

海尔创新在哪里？海尔的组织体系现在已经不是一个从上至下的等级制度体系，根据其管理平台，变成了矩阵式非常复杂的生态体系。这是一个全新的人人成为创客的经营模式。

同时，海尔非常好地利用了机制设计的理论，解决了信息不对称问题。海尔真正把激励相容约束和参与性约束用了起来，我认为这是对管理会计理论的一个巨大的贡献。

还有，我觉得海尔这个模式最重要的贡献，可以把它上升到哲学，海尔最大的创新是对人的解放。海尔每个人都是CEO，员工是听用户的，企业是听员工的，他创造了一个新的、前人没有做过的事情。

二、海尔遇到的巨大挑战，新管理革命的到来？

挑战一：海尔的管理系统其实设计是非常复杂的，无论是从理论上，还是实际操作上。把小V分成四大种，其实从理论上讲是有无数种，无数种的信息不对称，无数种不确定性。这是一个巨大的挑战。

挑战二：海尔传统上是家制造型企业，但现实中它已经是个风司、或者说是财务公司，抑或服务公司，而不是一家制造型企业了。

挑战三：海尔最大的挑战是人的问题，这个系统是一个对人心最大的挑战。人心是希望稳定的，但海尔的系统恰恰是一个超不稳定的机制，它能够把人的潜力发挥出来，但人对稳定性的需求无法满足。

挑战四：这个系统能不能复制？它是一个组织根本上的革命，你有没有政治勇气去做这个事情，有没有理念上改变的勇气，我觉得是最关键的因素。

完善绩效考核体系，促进国资保值增值

――宝钢集团副总经理 陈缨

宝钢从1978年建厂，1985年投产到现在，管理的纬度和管理的层次发生了很大的变化，公司的形态也发生了很大的变化。在集团而言，本身并没有任何生产、销售、经营、采购，如何实现对下属子公司的绩效管理和评价？这是一个重要的战略性问题。

目前，年度绩效目标责任书，以及经营者的任期合同等，是宝钢集团考核的依据和保障。我们的考核体系主要有四个方面：第一，体系怎么设置？这是一个指挥棒的设计问题。指标体系的设计非常重要，考核什么决定了你怎么引导管理者的关注点，决定了你得到的会是什么。考核的指标，不能太多，太多了等于没有。第二，目标怎么样设定？设定目标决定了管理者评价，决定了他的薪酬。所以这会是一个博弈过程。目标怎么设计才合理？既是一门艺术，也有很高的技术含量。第三，过程中的动态管理。这是作为一个企业的过程监控，如果三年一个任期，你过程中不做管理，风险的防范怎么办？过程管理也很重要。第四，结果的应用。最后的结果要兑现，在应用的过程中，要看数字、结果、个人能力和市场环境四个方面，科学区分不同行业和公司的管理者承受的经营压力、风险和难度，使激励薪酬做到上封顶、下保底。

关于指标体系的设计，我们分为两部分：一是绝对经营目标体系。这里面的是绝对的指标。这个体系里，我们是由三到五个基本指标决定。主要的构成包括经济增加值，利润总额，不同的行业，不同的发展阶段，以及个性化指标，这侧重于当期的经营结果。二是能力体系指标。这些是相对指标。这些指标体系是由五个纬度来形成的，包括盈利能力、运营能力、现金保障能力、劳动效率能力及战略发展能力。这都是能力，所以它不是一个具体的数据，它是一个体系，是一个要求所有的子公司找出你的对标对象来，进行对标跟踪的体系，追求的不是绝对值，而是相对值，你跟竞争对手比是进步了还是退步了？你跟行业对比的情况怎么样？这样一个体系的作用，能够一定程度上解决由于环境的问题，导致努力也没有结果，避免了由于环境的问题，不努力天上也掉馅饼的情况。此外，我们在指标体系设计里，有一个指标是经济增加值，也就是EVA。目前，我们对子公司的绩效评价指标里面，EVA占到50%，而且我们把EVA大于零作为长期激励的条件。

中欧国际工商学院教授

黄钰昌点评

管理会计基本上起源于信息的不对称。我认为，绩效考核不只是绩效考核，它牵扯到组织设计，最后才是激励。我们应该从这个角度来看待宝钢的设计。传统的考核结果往往均质化，不仅没有淘汰不合格员工，更可怕的是驱逐了优秀的员工。实际上，宝钢的绩效考核体系设计不仅考虑到钢铁行业，它是从整个设计的理念上更关注如何增强这个设计的效率、公平性和客观性，以激励下属公司在逆境中提升经营能力、增加企业价值。这给我们管理会计实践提供了一个非常好的案例。

应用管理会计工具，推进企业价值创造

――中国兵器装备集团公司副总经理、

总会计师 李守武

中国兵器装备集团从1999年成立开始，就有管理会计工具的应用。在2011年底，根据转型升级的需要，集团公司决定开始在全集团推进价值创造型的财务管理体系建设，系统地导入管理会计体系，助力集团的产业发展，提升了企业的价值。

一、以管理会计为抓手，带动业务、财务整合化发展

兵装集团财务管理以服务战略为首要任务，全面提升财务管理，服务战略决策、战略执行和战略评价的能力，是集团公司推进管理会计体系化建设考虑的首要因素。在实行中，以前期的实践为基础，实现管理会计在集团公司的全面推广。

一是调研诊断，通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家研讨等多种形式进行。2012年初制订了集团公司的管理会计体系建设实施方案，并经过集团公司总经理办公会批准执行，明确了管理会计推进的工作目标、工作内容、工作机制、阶段目标和应用效果以及时间进度。

二是组织建设和人员配备。公司成立了专门的机构，推进集团公司的管理会计工作，同时下发了管理会计岗位及职责设置建议，促进人员的配置和财务的转型。明确单位主要负责人是管理会计的主要需求者和推动者。集团公司成立领导小组，组长不是由总会计师担任，而是由集团公司总经理担任，以增强管理会计的推进力度。我们同时提出一个目标：全集团的所有成员单位财务机构中，管理会计人员所占的比例，从2013年到2015年，要分别达到40、50和60的比重。此外，我们还开展了多层次的培训，特别是针对非财务人员，对企业的CEO、总经理开展了多次管理会计培训，也鼓励财务人员参加各类的管理会计师的认证和学习。

三是管理会计工具的导入和强化指导。按照规划化、标准化和信息化的要求，系统地导入了十项管理会计工具，并编写了管理会计工具的应用指导手册，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。

二、始终不渝，找准聚焦点，持续提升应用

一是信息化系统的升级。在管理会计推进的过程中，我们发现，大量的数据处理没有信息化的支撑是很难做到的。而中国目前企业应用的信息化软件，大部分不支撑管理会计工具的应用。因此，我们已经全面启动信息化系统的升级工作。二是人才培养和财务转型。现在管理会计的推广，实际上是财务人员本身职业转型的重要组成部分。对此，我们也提出了一个具体的目标。三是管理会计模型化和案例总结、推广应用。

三、戮力同心，鼓励个性创新，引领价值创造

体会一：管理会计工具的选取要注重实用。体会二：管理会计的结果输出要有效，能最大程度地引起企业各级决策者的共鸣，而且要让企业的决策者善于使用管理会计的一些结果。体会三：管理会计运行基础要强调扎实，对管理会计的使用形成有力的支撑。体会四：管理会计的应用过程要鼓励创新，因为它是一个非常个性化的东西，集团做的是标准化指导手册，具体的应用是取决于企业实际的情况。

中国航空工业集团副总经理、总会计师顾惠忠点评

李总系统地介绍了近几年来兵装集团推进管理会计的实践经验，展示了管理会计在中国企业推广应用的现实需要，以及它潜在的价值、发展的路径。我个人认为，兵装集团管理会计的实践，有以下几个方面的特点，值得我们学习。

第一个是领导重视。一方面表现在兵装集团明确提出，管理会计体系是以集团公司发展战略为牵引，提升了管理会计在企业发展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵装集团推广管理会计体系，上升到集团公司的层面，明确由各单位主要负责人挂帅、总会计师集体推动，设立专门的机构并配置专门的岗位。

第二个是成体系。兵器装备集团在全集团推进管理会计，明确了为企业创造价值的设计理念和实施方案成体系。

第三个是有序推进。兵器装备集团的管理会计体系，不否定原来的管理手段或方法，实现了财务管理体系的有序衔接。同时通过集团层面制订统一规划，分阶段、分步骤实施，量化每一阶段、每一个步骤的具体目标，不断地进行评估、总结、提升。

第四个是讲实效。兵装集团管理体系的一个亮点，就是集团编制的管理会计应用指导手册，为各单位提供了实际操作的半成品，具有很强的适用性和操作性。

预算的困惑与出路

――新华人寿副总裁兼首席财务官 陈国钢

一、CFO是财务资源的管理者，对预算要有全新的认识

当今，CFO应该是财务资源的管理者，配置财务资源是CFO主要的职责，而预算是配置财务资源最主要的手段。不能把预算叫做目标，预算实际上就是一个资源配置的过程，对预算来讲只是预算执行的好与坏的问题。

二、把预算当成一门艺术，快乐地做预算，实现与业务的共赢

作为CFO，如何把预算当成一门艺术，愉快地做预算，愉快地跟各部门和CEO沟通，实现共赢？这个应该是我们做预算一个方向。

这里有几个要点：怎么沟通？目标怎么明确？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么协同？责权如何匹配？

怎么愉快地做预算，最关键的一点就是预算制订的程序。在制订程序的时候，不要把它作为一个讨价还价，争吵的一个过程，如果说可以把它作为一个共同探讨公司未来的发展和总结以往经验的一个过程，然后从财务的角度把财务的资源作为保驾护航的工具，大家就可以坐在一起愉快地谈事情了。

三、预算是财权和事权相匹配的契约，对战略的修正和经营风险管控意义重大

从契约的角度来解释预算。作为一个委托人，我给你提供一个相应的资源配置，我就希望得到一定的回报，这回报从企业来讲，必须是一个投入产出的关系。在得到了资源以后，他的应用就是提供利益，为委托人的利益最大化，同时人的利益要相应给一个保障。这两个利益最大化的过程中，需要一个契约。我认为契约就是一个预算，在做预算的时候，一定要把它做一个契约，预算不能是单方向的，要财权和事权的匹配。预算不能是一个费用控制的方法，在执行过程中，还要进行管理和监督。把预算当成一种资源配置的手段是管理会计最核心的内容之一。预算必须通过预算管理来明确你的成果指标，明确资源配置的方法，同时配合一定的激励手段，使预算发挥创新和激励的作用，促进业务的发展。

预算管理和企业的战略是紧密相关的，它可以帮助企业验证战略计划的可操作性，它可以通过发挥资源配置的功能，合理引导资源的使用，提升经营效率，为企业战略目标实现提供保障。同时，在预算管理中，风险的管控作用是最主要的。企业在经营过程中，经营预算这个短期过程中也是有风险的，怎么才能去发现风险？怎么能做到风险的可持、可控、可承受？比如说企业产生应收账款，也有风险，要知道多大的风险，能不能承受？能不能控制？要通过预算指标整个体系来保障。

清华大学教授

于增彪点评

预算是管理困惑的产物。预算就是在管理者的困惑当中前进，不断地发展。预算本身什么意思都没有，只有跟管理结合在一起的时候，预算才有意义。结合刚才陈总讲的内容，搞预算管理，一定要参与到资源的配置当中去，这是权利，也是责任，更是义务，没有这个权利，光记账算账，预算搞不好。

不要把预算当成目标，当成目标，结果就没有出路了。预算是什么？一个是内控和风险管控，另一个是战略落地，还有一个是资源配置和激励业务创新。怎么才可以把预算变成一件愉快的事情？结合刚才陈总说的内容，我认为一个预算体系的内容应该有以下几个方面的考虑：

首先，预算与战略相结合。预算和战略相结合里面有两个要点，第一，把企业的预算管理和企业的经营管理相结合，必须跟战略匹配。第二，战略和预算结合的时候，不是给预算贴上一个战略的标签，在技术上要可操作。

其次，预算与非财务指标结合。这个非财务指标实际上是影响财务指标的动因指标。比如：客户满意度、企业人力资源、信息技术、组织文化等。

再次，预算要与奖惩结合。陈总说要愉快地编预算，激励制度设计不好不可能愉快。我们管理会计核心的问题，就是激励奖惩制度，这也是管理会计的神奇所在。

最后，搞好预算管理的关键是CFO的强势地位。强势的根源有两点，一是专业，二是德行。只要这两个坚持住了，预算管理就有希望了。

构建新成本优势，推进制造业成本转型

――美的集团副总裁兼首席财务官 袁利群

对于美的这样一个消费型企业来讲，现在的竞争是满足用户需求的综合能力的竞争。因此，成本管理必须实现向战略成本管理和价值链成本管理的转型。那么，成本管理如何围绕着集团战略展开？我们认为，一个是产品力的提升，一个是效率的驱动。

在产品力的提升方面，我们采取了三项策略：首先，财务要擅长做减法。我们通过成本的分析，精细化的分析，对我们所有产品的毛利进行分析，对一些毛利表现不理想，甚至占用了大量资源，根本就没有产出的产品，要果断调整。2012年初，我们对所有的品牌进行清理以后，把资源重点集中在战略性的产品，使集团的产品结构得到进一步优化。其次，聚焦资源，精简产品的型号。我们把产品型号进行聚焦，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。再次，实施前馈式的成本管理。成本的管理从事后走向事前，通过成本的反馈式的倒推方式，将成本控制前置到研发阶段，锁定绝大部分的成本，达到整个企业最终要追求的盈利目的。

在效率驱动方面，我们从三个方面入手：第一，组织效率。管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的效率。涉及到资金的运营效率，重点抓经营型现金流管理，资金周期，就是存货、应收、应付，三个资金周期的管理，使整个资金的周转的效率提高。同时，借助于整个金融的资质，比如财务公司、小贷、金融租赁公司，使产融更加紧密地结合，创造新的资金运营的价值。第二，价值链成本管理。现在，企业之间的竞争已经延伸到产业链之间的竞争，更广泛来讲是价值链之间的竞争。成本的竞争力必须要围绕着价值链来进行。价值链管理怎么进行？作为我们制造业企业来讲，就是以产品的生命周期作为主线来展开，跟产品周期各个环节，跟产品的创造有关联的，都要作为成本管理的控制点。第三，构建物流综合服务能力。在整个大供应链上，物流的服务能力非常关键。我们重点是搭建平台，使我们全局的库存达到可视化。以前，我们渠道的库存是由分销商报给我们，我们不清楚到底有多少，现在我们要通过物流，把经销商的库存仓储都进行整合，管控起来，掌控整个全价值链上的库存。同时，通过这样一个库存的平台化，来打通线上、线下的融合，实现整个物流成本的精益管理。

厦门大学会计系教授

毛付根点评

篇6

本文概述了管理会计的含义，对商业银行管理会计的应用现状与存在的问题进行了分析，同时探讨了商业银行管理会计应用的途径，以供参考。

关键词：

商业银行；管理会计

在当前宏观经济进入新常态下，在利差收窄、增速放缓、金融脱媒、市场竞争加剧、市场监管趋严的经营环境中，商业银行在转型构建全市场、全客户、全价值链的管理业务和综合服务模式中，管理会计的应用起着非常关键的作用。

一、管理会计概述

管理会计以加强企业管理、提高经济效益为目的，以现代管理科学为基础，运用多种技术、方法，对企业经营活动进行预测、规划和控制，是与财务会计并列的、着重为改善经营管理、提高经济效益服务的一个会计分支，是为“管理”服务的“会计”，履行预测、决策、规划、控和考核的职能。

二、管理会计在商业银行中的应用现状

随着利率市场化的逐步完成、风险积聚和金融脱媒程度的加剧、互联网金融的快速发展、同业竞争的加剧，经济金融环境在客观上促使商业银行寻求改进管理方式、提高管理水平、科学决策以及提高自身科学竞争力的更为科学先进的管理理论。而管理会计理论的日趋成熟以及在发达国家良好的实践效果，为商业银行精细化管理的探索提供了科学依据。对于整体金融业而言，我国管理会计的工具方法无论是在国有控股商业银行、全国性股份制商业银行还是在城市商业银行已渐渐普及，各个银行在引入管理会计的内容、应用推广方式上各有不同。例如，工行银行开始应用时间是2004年，从2000年开始启动机构、产品、部门、客户四维度的管理会计系统开发；2004年业绩价格管理系统和成本还原系统上线，目前机构、产品、部门为维度的矩阵式管理体系已在全行投入使用。上海浦发银行2003年起建设了以责任会计、内部资金转移价格、全国成本管理和风险资本分摊为主要内容的绩效分析和评价体系。从管理会计理论方法在商业银行应用的情况来看，随着管理会计的推广应用，银行业财务管理水平有所提升，完善了综合经营计划体系和绩效评价体系，但国内银行对管理会计的应用程度还相对较低，目前主要应用的是全面预算管理、费用核算、资金管理与内部资金转移定价、绩效考核等等。

三、商业银行管理会计应用中存在的问题

(一)内部环境制约使得管理会计的应用效果不理想

商业银行内部的软环境和硬环境直接影响管理会计的应用效果。软环境的制约因素主要有两个方面，一是管理模式和组织架构亟待改变，二是未建立科学的评价体系。与国外银行相比，我国商业银行在组织架构和管理模式方面存在较大差异，国内银行多采用总、分、支的管理模式，而国外银行多采用扁平化事业部制，使得管理会计很难在传统的组织架构和管理模式下得到很好应用。

(二)应用模式选择不当

从西方和我国商业银行管理会计应用实践来看，目前能基本满足企业管理会计需求的模式主要有责任会计模式、全面成本管理模式、全面预算模式、本量利分析模式。但由于客观上存在商业银行经营业务特点与工业企业的差异，我国商业银行组织架构与西方商业银行的差异，国有控股商业银行、股份制商业银行、城市商业银行在组织架构上的差异，在选择管理会计的模式时，未能充分考虑这些因素的影响，有些甚至照搬国外的模式，导致实施管理会计的效果并不理想。

(三)管理会计信息系统存在缺陷

目前部分商业银行建立了管理会计信息系统，并且在预测、决策、规划、控制及考核等方面发挥了其应用优势，但是管理会计作为管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境，在应用价值链分析银行业务流程、确定银行竞争优势及处理银行定位问题时，不仅需要内部信息，还需要采集竞争对手的相关资料数据以便对竞争对手进行跟踪了解。通过对竞争对手相关信息的分析，能够使商业银行尽可能地掌握竞争对手的优势、劣势及可能对银行产生的影响，这对于银行决策层进行决策和管理都具有非常重要的参考意义。

四、商业银行管理会计应用的路径

(一)改善管理会计应用的内部环境

要改善商业银行管理会计应用的内部环境，需要自上而下营造应用管理会计的氛围。高管领导层应认识到，在如今大数据、互联网时代，作为一种理论和实践均具备创新空间的管理工具，管理会计以组织战略为基础，以价值创造为导向，其目的是为管理服务，应高度重视管理会计在行内的推广应用。一方面，为便于管理会计在行内有序开展应用，应根据行内资源状况、组织架构、经营模式等制定管理应用的阶段规划，并围绕规划制定系统建设、人才培养、制度建设、激励约束机制等详细计划；另一方面，要为系统建设、人才培养以及其他规划工程合理配置人力、财力及物力资源。

(二)全面设计，选择合适的应用模式

目前，商业银行主流的组织架构形式为“一级法人、分级管理”，在短期建立网点、人员为责任中心的模式尚不现实的情况下，应强化一级分行的条线管理职能，按条线对所辖分支机构的业务、产品进行统一的专业化和精细化管理。在成本和风险分摊的基础上，可以建立银行分部门、分产品、分客户的管理机制。在实行责任会计时，全面预算模式更为合适。与传统的责任会计模式相比，全面预算模式能更全面地反映企业的价值，同时可以实现激励方式的多样化，这对于国内业务种类繁多的大型商业银行来说更为合适。

(三)因地制宜，建立和完善科学的管理会计系统

在设计管理信息系统时，要满足深入开展分机构、分客户、分产品核算的需要，分别建立包括利率、流动性、资本充足率等内容在内的资产负债管理模块、客户信息数据分析模块、产品数据集中分析模块、风险预警机制等功能模块，建立一套“机构预算、业务预算、产品预算、客户预算”一体的全面预算管理体系，包含运营成本、税务成本、内部资金成本、风险成本、资本成本等在内的全面成本管理体系及以经济增加值(EVA)、关键绩效指标体系(KPI)等为方法的绩效管理体系为主体的系统，形成“前、中、后”一体的管理循环。

(四)充分利用管理会计工具系统，为管理提供“定量化”支持

以管理会计平台为依托，将各放射状的系统重构为一条环形信息路，银行各层级各部门可以共亨信息成果，服务绩效评价和管理经营，增强信息应用时效性，准确计量客户贡献、产品效益、员工业绩、部门条线业绩和机构业绩，满足评价与激励决策，调动全行经营活力和价值创造的积极性。

五、结束语

总而言之，在当前经济金融新常态下，商业银行的业务增速明显放缓，选择先进的管理理论进行管理创新对于商业银行实施精细化管理进而提高竞争力具有重要意义。

参考文献：

篇7

“互联网+”就是在移动互联网、大数据、云计算等科技手段发展的背景下，与各个传统行业相结合，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。“互联网+”是为了打破信息不对称、降低交易成本、促进分工深化和提升劳动生产率，为各行各业进行转型升级提供重要平台和机遇，就是将互联网与传统行业相结合，促进各行各业的快速发展。而“互联网+”对会计行业的影响也已经开始。

在“互联网+”的大数据环境下，能使企业的管理会计更加精细化：促使会计工作流程精简、降低工作成本、使资金管理更加细致、能实现财务报告实时化致使管理会计的工作成果更加准确有效，对企业产生最大价值。本文主要从管理会计、会计信息化建设、内部控制这三个方面梳理“互联网+”对其的影响。

一、互联网+对管理会计的影响

管理会计作为会计的重要分支，主要为企业内部的管理者服务，履行预测、决策、规划、控制和考核的职能，支持管理者的决策、计划、控制等。在现在及未来，会计要为企业创造更多的价值应该着重于管理会计。因此，越来越多的学者及企业家开始重视管理会计的研究及应用。而“互联网+”的快速发展对管理会计的发展提供了机遇与挑战。

第一，重构管理会计理论体系。面对新时代、新环境，学者们通过对“互联网+”时代管理会计新挑战的分析，结合企业管理会计目前发展状况，借鉴财务会计的框架，从基本假设、逻辑基础、管理会计的目标、方法体系的构建、技术手段、信息质量要求、实现途径七个方面构建了“互联网+”时代管理会计的新框架。[1]

第二，管理会计信息化的建设。互联网已经改变了产业运行模式和企业经营模式，改变了管理会计的服务对象，与之配套的管理会计信息系统也应随之变化。黄文敏（2015）提出需要搭建一个集战略、预算、绩效“三位一体”的全面预算管理体系、构建一个灵活、高效的预算管理平台、建立业财融合、支持企业价值创造的流程管理、构建全价值链成本管理体系，提升企业精细化管理水平。陈旭与范亮（2015）构想了一个移动互联网下基于云计算平台的管理会计信息化框架。该框架由数据来源、数据处理、数据分析和企业管理决策四个层次组成，并自底到上构成一个完整的管理会计信息化体系并分析了该框架在企业实际应用中――成本核算、财务决策方面的价值。

第三，企业中的实践。杨军给我们分析了中国联通广西分公司利用互联网+自行开发的“沃金融”供应链融资模式的管理会计的改革实施。告诉我们在互联网+环境下企业管理会计的发展必须形成“互联网+”的思维，会计实践要基于价值链精髓，再造跨界的业务流程，另要打造开放模式化的合作平台，并且不忘会计专业要领，要使管理会计能迈出且能走回。

第四，狠抓管理会计人才培养。“互联网+”已经改变了很多行业的工作模式，且对会计人员提出了新的要求。要求管理会计的工作人员能够利用新的工具和技术，能够从海量的财务数据中提取出有用的信息，得出精确的结论，服务于管理者。“互联网+教学”的结合是新型的教、学突破双方时间、空间的不一致，使学习可以随时、随地。

二、互联网+对会计信息化建设的影响

很多学者的研究都提出互联网时代的到来对会计信息化起到了积极的推进作用，提供了资源共享的平台，降低了信息化的成本，提高了信息化的效率。最为显著的是“互联网”技术中已经出现了“云会计”，并开始运用的各大中小企业。给云会计下的定义为：云会计是指构建于互联网上，并向企业提供会计核算、会计管理和会计决策服务的虚拟会计信息系统，对其的应用可助推会计信息化建设。云会计、ERP系统、电子商务有效的集成，使资金流、信息流和物流的系统得以完美的构建和整合。

在“互联网+”贡献于会计信息化建设的同时，也给会计信息化?Ю戳艘欢ǖ姆缦找蛩兀?如系统平台建设的滞后，系统安全性的缺陷，系统标准及监管法规的缺失，均会阻碍会计信息化的快速发展（彭超然2014）。大数据时代云会计等新型会计信息化样态得以创新，其具有特殊的风险特征，只有积极采取措施防范风险，才能保障会计信息化的健康持续发展。

三、互联网+对企业内部控制的影响

“互联网+”的高速发展对我们的会计行业产生了巨大的影响，同时也影响着企业的内部控制。网络时代的飞速发展，这会令会计信息面临很高的安全风险：由于会计信息管理系统具有一定的开放性，且能远程登录，很容易致使企业的会计信息被盗取这就产生了控制环境方面的风险。原始凭证数字化、授权方式的改变、内控程序完善程度、网络会计等情况会产生风险评估方面的风险。另外，网络时代对企业内部控制的控制活动方面、监控活动方面也会产生风险。刘建国（2015）分析上述信息化环境对企业内控产生新要求，根据当前的形势从内部环境、控制目标、风险管理、控制活动、内部监督等方面设计了新的内部控制体系。

“互联网+”日益渗透到各个传统行业，对会计行业的影响也日渐深远，“互联网+审计”、“互联网+税务”等也开始研究并应用于实务工作中，这对政府、企业家、会计工作人员、学者、会计教师、会计学生等提出了更高的要求，我们应不断提升自己的能力以应变这个变化的时代。

篇8

作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者，公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团，也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。

公司秉承“品质驱动时代”的质量理念，坚持同心多元化发展战略，产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体等领域，业务遍及全球20多个国家和地区。轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，是综合实力最强、产品谱系最完整的核心系统供应商。

一、构建新型成本管理体系的实施背景

（一）公司实施多元化经营发展战略的需要

近年来，随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施，公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型，不断挖掘，全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求，创新产业链，打造与国际一流同步的综合能力，这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接，不断提升企业核心竞争力。

（二）公司增强产品市场竞争力的需要

从时代电气所处的竞争环境来看，轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈，产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉，而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，保持市场产品竞争力，使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展，基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。

目前，时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距，时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力，既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大，也关系到新产业是否能够生存、拓展，对时代电气未来的发展来说是至关重要的。

二、构建新型成本管理体系的内涵

2013年公司导入IPD（集成产品开发）流程，这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系，既是一种先进的管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次，整合产品开发流程，以市场需求作为产品开发驱动力，技术研发和产品开发分离，将产品开发作为一项投资来管理，基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理，对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。

时代电气财务部门针对IPD强调市场导向，追求产品交期、成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，从而达到产品全生命周期的成本管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。

如图1所示，项目全生命周期分为五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系，达到长远的项目管理效益管控与评价目的。

三、构建新型成本管理体系的主要做法

（一）建立项目成本管理组织体系

在IPD集成产品开发体系中，将产品开发作为一项投资行为来管理，建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会（IRB），属于经营决策层；中间一级是IPMT团队，属于管理决策层；下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队，属于业务执行层。如图2所示。

IPMT由各业务单元负责人组成，确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员，共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立，保证了资源统一协调，项目运作畅通，确保项目成本目标的达成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要，时代电气财务采用WORKSHOP的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理，各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作，对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型，建立多维度、多层次的管理核算体系，编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。

（三）建立新型产品成本核算体系

项目成本管理作为项目管理的一个关键环节，在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主，成本工作令号也是按照职能划分，无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统（SAP、费控系统等）中的最小核算单元，是项目成本管控所需数据的源头，若要真正实现项目成本管控，就必须有一套可从多维度（项目、组织、产品、区域等）进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控，然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析，进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。

为实现项目在不同业务域的费用、成本归集，时代电气形成了项目工作令号的编码规则，统一了项目的沟通语言，从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件，通过项目工作令号在信息系统的使用，从功能上实现了产品成本的精细化管理。

在信息系统中，专门开发项目管理功能模块，并对各相关业务系统进行流程改造，使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时，同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块，根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中，实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求，满足管理需求的费用、成本归集，并且具有良好的扩展性。

（四）完善目标成本管理流程

完善产品目标成本管理流程，实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，在产品成本管理主流程的基础上，梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。

产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景，以项目资源计划为依据编制财务预算，在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因，进行目标成本控制，使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程的同时，验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配，寻找管理优化的机会点，最终达成以业务预算为牵引，成本核算为基础，财务分析为手段，运用项目成本管理运作机制，实现端到端的项目损益计算的目的，完善以市场为导向的激励考核机制。

（五）推行全生命周期预算管理方式

基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期，预算的编制基础是业务活动，强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算，第一年按月编制，第二年按季编制，第三年至生命周期结束按年编制，在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系，保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。

全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同，在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目，还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分，是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制，需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间（小时），人力资源的需求计划，通过人工费率的折算，成为项目预算中的非生产人工费用，与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。

秉承“将项目作为投资管理”的理念，新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外，还增加了应分摊的间接费用，以“公司”视角审视项目全生命周期损益。

（六）建立科学的项目损益激励考核机制

在有效推动管理体系运作落地过程中，绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定，促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标，同时约定质量和进度目标，签订产品线责任书并在年终开展对标，运用项目激励考核方式来实现项目目标导向，明确项目组工作职责和考核机制，实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩，通过项目成本控制带来项目业绩的提升，最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识，推动项目利润提升，通过项目利润最大化实现公司利润最大化。

PDT团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门（单元）内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施，项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。

PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重，由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致，在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终，由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议，根据述职表现，完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价，并采用年度绩效等级强制分布的方式，实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。

根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法，时代电气规定了PDT项目激励考核方案（见图3）与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分，绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩，提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励，确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。

PDT团队和项目团队成员所属部门（单元）的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分，总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。

同时，时代电气实行PDT项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式，PDT经理执行职业经理人差异化考核，对产品线利润率负责，产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩，与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成，实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。

（七）成本管理信息化平台的建设

为支撑新型成本管理体系的运作效率，时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能，为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。

按照新型成本管控要求统一项目管理思路，在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总，实现项目维度收入、成本、费用的核算统计，及项目损益表的编制。项目直采物料（存货）统计到项目，按项目单独计价，直采物料按订单管理库存、核算成本，准确反映项目直采物料的项目成本。

在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上，按照项目财务管理要求，设定PDT项目费用的审核审批流程，将项目费用的管控权力赋予项目负责人，做到项目团队权力与责任的统一。

通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系，项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接，实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析，以及集团内部交易的自动抵消等功能，提高了成本管理效率，扩展了成本管理与分析的空间。

四、构建新型成本管理体系的成效

（一）提高公司经营业绩，增强公司盈利能力

新型的成本管理体系的建立，使公司能够响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，有效提升了产品核心竞争力，有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来，时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长，净利润复合增长率为34.33%。2015年，公司总资产218亿元，实现净利润29.70亿元，年人均产值230万元。

（二）全员全过程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程，成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事，从理念上、意识上扭转每位员工对有价值（增值）的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此，时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。

为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解，针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训，针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训，累计组织5场大型专业培训，总参训人员超过240人次，帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。

为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求，成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”，搜集素材，编制标准培训课件和分业务领域个性化课件，培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审，不断地修订课件，完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训，总参训人员达170人次。

为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程，公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式，在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演，就动车、城轨两个项目进行4次招标，两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景，通过演练，各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素，端到端管理理念得到了试点团队一致认可。

为扩大宣传范围，加强宣传效果，在公司范围内征集成本管理宣传素材，制作了展板和易拉宝进行展出；组织了形式多样的宣传活动，包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。

通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法，尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论，使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识，对成本的关注达到了非常高的水准，形成了对成本文化的推动落地。

在跨部门团队运行过程中，不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体，他们来自不同的职能单元，但为了一个共同的目标而努力工作，形成了所谓的跨界学习的无边界组织，从组织理论而言，这也是组织发展的趋势所在；同时，对学习型组织的定义有了更为深刻的认知，跨部门团队文化初见成效。

（三）多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理

面对瞬息万变的市场环境，公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析，了解市场需求变动，把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一，没有考虑多维度分析的需求，多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计，并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。

新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现，将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用，损益项目得到了细化，从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析，保证了损益数据的精细和准确，在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求，支撑市场决策。

（四）信息化应用架构创新

按照新型成本管理架构，构建了从数据入口取数，多系统数据同步传输的信息平台，以提升企业运营效率；通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策；面向不同组织层角色，实现快速、精准的数据推送（见图4）。

新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设，实现了以新型成本管理系统为数据分析系统，周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步，为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台（见图5）。

（五）细化成本结构，为降本分析提供数据支撑

通过新型成本管理体系的建设，以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础，对产品成本结构进行了细分，将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心，强化工作中心，将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个，按细化的工作中心进行成本精细核算。

产品成本核算的细化，为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具，为公司持续推进降本增效提供数据保障。

（六）促进公司财务转型

篇9

关键词：管理创新；实践成果；研究展望

中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2015）06-0067-06

为了提升生存力、竞争力、创新力、发展力，企业必须源源不断地进行管理创新，以管理创新占据市场竞争的先机，以管理创新开创企业发展的可持续性之路。因此，当今中国企业管理创新，需要立足时代背景和基本国情。

一、“十二五”时期中国企业管理创新成果

（一）以定位转型加营销服务升级，促进战略管理系统化

面对传统市场规模缩小、新型市场增长加速和生态环境保护压力增大，不少企业谋求在核心能力、业务结构和产业链地位等方面创新，实现企业战略转型。一是业务定位的转型升级。中国电信集团公司顺应移动互联网时代，从传统基础网络运营商向世界级综合信息服务提供商转变，涵盖企业战略定位、业务转型、平台转型和体制机制变革等方面。二是从产业链的一个环节向全产业链一体化发展转型。山东能源集团从原煤生产销售企业向“常规能源供应服务商、城市清洁能源供应商、煤矿生产技术解决服务商和能源供应链金融解决服务商”转型[1]。

企业战略转型需要系统化设计。首先，总体战略创新需要业务战略创新来承接，通过运用“蓝海法则”实现业务内容升级和商业模式创新。天津港物流发展公司通过港口功能与内陆物流服务有效融合推进内陆无水港建设，在无水港建设中把除物流仓储之外的相关服务设立在网上，搭建“线上无水港”平台，实现了从有水港到无水港、从无水港到虚拟港的服务创新，推动商业模式升级。其次，业务战略创新需要企业引进大数据、云计算等新技术和新工具，逐步发展智能营销管理。中国联通下属多家子公司建立企业营销资源管理平台，优化市场推广资源配置，实现线上线下营销一体化，根据客户个体和群体特征开展精准营销、跨界营销、实时营销，最终建立基于客户个性化的大数据、云计算的智能营销管理系统。

（二）以企业治理与组织管理变革，形成治理管理一体化

党的十八届三中全会《决定》明确提出了“混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”的新论断，解除了长期困扰国有企业的体制束缚，企业开始探索建立不同类型的公司治理模式：一是国有企业在竞争性业务领域引入民营资本，开展混合所有制经济探索，创新企业治理机制。二是民营企业通过参与国有企业改制、合资合作等方式，实现企业家族化管理向科学化治理转变，建立现代企业制度。三是在混合所有制改革中，形成企业治理和管理融合的方向。吉林敖东制药在混合所有制经济中引入员工持股理念，把人力资本作为创造公司价值的资本来源，探索公司治理和公司管理融合新途径。

管理体制机制创新在企业内部管控中具有两种不同趋向：一是企业内部重组和权利再分配，促进内部经营协同和资源集约利用，形成企业强管理化的管控体系建设。国家电网公司为建设智能电网，实现敏捷性组织、精益化管理和专业化运营，规范优化组织机构，建设电网实时管控平台，规范鼓励变革的激励约束机制，实现公司集约化管理、一体化协同。二是企业内部实行放权、分权。不少已经实行强管理化模式的大型企业探索去行政管理化变革：（1）采取个标准化和定制产品模块化变革，并进行准确合理定价，签订服务契约确保内部协同。（2）建立内部市场化经营体系，创新建立与外部市场联动、内部快速响应的扁平化组织架构和管理体制，建立内部模拟市场，健全市场对接机制。

（三）以战略思维加强供应链管理，保障成本管理精准化

当前，企业管理视角不再局限于企业自身作为供应链的一个环节，而是向整个供应链延伸，立足供应链实行战略风险管控、战略成本管理、战略价值管理和敏捷协同管理。一是建立供应链风险管理协同体系。企业将风险管理的边界向供应链上下游扩展，主导并推动上游零部件供应商、材料和部件物流商、下游产品经销商等全价值链运行风险管理，促进产业链协调、持续有效运行。神龙汽车有限公司坚持全供应链风险“主动防御”前管理策略，围绕战略绩效目标，运用精益管理工具，构建汽车企业供应链风险管理体系。二是建立供应链精敏管理协同体系。上海大众零部件按需求拉动供应管理，借助零部件新工厂规划建设契机，设立矩阵式组织架构，搭建供应链管理信息系统和建立供应链管理体系标准，形成了一套完成的、系统的同时面向精益和敏捷两个维度的供应链解决方案。三是建立供应链成本管控协同体系。中海油气电集团通过降低上游资源采购成本、强化中游基础设施建设和运营成本管控，高效推进下游集约化市场开发，实现了全产业链成本降低，把成本控制从后管理向前管理转变。

（四）以企业技术创新链协同驱动，推动创新管理持续化

技术创新是经济结构调整优化的原动力。当前在实践中，技术创新呈现源自用户需求、依托重大项目、开展创新协同、围绕绿色生产、实施定量评价等新特点。一是技术创新依托重大项目、重大平台，实现技术引进吸收基础上的持续式创新。中广核工程公司依托阳江、防城港核电机组新建设项目，着力推进以设计建造一体化能力为核心，工程设计、设备采购与集成、施工管理和调试启动四大业务领域配套的技术能力建设。二是技术创新围绕产品出口、用户需求，实现技术协同创新与项目管理创新相结合。中国电科下属公司围绕预警机产业出口和用户需求，协调国内飞机生产等关联企业，建立跨企业和国家的产品供需多方联合团队，实现了产品出口目标。三是技术创新围绕绿色生产、创新评价，实现技术创新链可量化评价管理。中国运载火箭技术研究院通过构建三个层次、34项指标的“创新指标榜”评价体系，结合开放性、模块化的创新管理信息系统，实现科研创新的定量化评估。

（五）以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化

当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。

（六）以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化

文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑[2]，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过《中建信条》统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索“体制+制度+科技+执行”的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出“有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当”的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。

企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部“绿色生产”，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境“绿色环保”，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定《绿色发展行动计划》，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。

二、中国企业管理创新若干问题

（一）企业管理思想创新问题

纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。

1. 管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。

2. 管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。

3. 管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。

（二）企业管理组织创新问题

当前，企业组织管理创新存在“强管理化”与“去管理化”两个方向：一是“去管理化”组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力；二是“强管理化”组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：

1. 组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。

2. 组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企业一切活动围绕客户转，员工距离客户越近，赋予的权力越大。在实践中，不少集团公司往往采取母子公司制，通过股权关系把公司重大决策权向上归集，形成集团集约化、中心化管控，进而强化企业的控制力。仅少数企业，比如海尔集团、阿里巴巴等企业尝试探索构建去中心化、柔性化的网络组织[3]。

（三）企业管理工具创新问题

企业管理工具，源于特定经济文化和社会环境下发挥作用的管理理论，并且具有特定的民族文化背景。因而在当前国内企业实践中，管理工具创新呈现如下问题：

1. 管理工具应用创新多，原始创新少。在企业管理创新实践中，多数管理工具来自国外管理学理论，比如产业链管理、供应链管理、战略风险管理等，这些管理理论很多具有普适性。然而，西方文化产生的管理工具更关注个人贡献而非集体贡献，与注重集体价值的中国传统文化存在矛盾。尽管不少企业提出了新的管理工具，比如华为的灰度理论[4]，海尔的“对赌”薪酬等[5]。而且在用户中心化时代，具有普适性和原创性的企业管理创新工具较少。

2. 管理工具单一创新多，系统创新少。国内不少企业把EVA、企业相关者理论等与平衡计分卡工具相结合，像某大型公司提出的综合平衡计分卡考核工具等，然而缺乏对战略风险管控的考评，创新系统性不够。重庆商业银行针对企业文化管理体系提出了“五位一体”的价值观组织体系建设，其目的是解决员工的工作氛围和精神面貌问题，但是仍没有突破性提出如何适应外部不确定、企业自组织的文化管理体系，属于点状创新，而非系统创新。

三、“十三五”时期中国企业管理创新展望

（一）在外部不确定性中深化企业管理创新

移动互联网时代，用户需求变化速度加快、技术创新周期和产品生命周期缩短，使得确定性预见变得越来越困难，不确定性成为环境新常态。企业管理的本质要求就是管理企业外部未来的不确定性，找出那些已经发生影响并且将会产生重大、可预测的重要发展因素。而管理外部不确定性，在环境新常态下要求企业转型升级，而企业转型升级对应着企业总体战略创新，总体战略创新可以采取不同的路径：一是明确企业在价值链条中的定位，二是明确企业在价值网络中的定位，三是运作并提升企业核心能力。

企业总体战略创新需要业务战略创新承接。当前，传统的单一战略模式（领先战略、差异战略、聚焦战略）已经难以有效指导业务发展。因此，战略管理创新的方向有两个：一是把波特提出的单一战略进行重组，形成新的组合战略模式，比如领先战略与差异化战略重组成模块化战略、领先战略与聚焦战略重组成渗透化战略等；二是企业根据时间、空间和合作方式的变化，选择全新的战略模式，比如采用速度战略，提高企业资源、资金周转率，海尔集团提出“把冰箱当海鲜卖”实现产品零库存，采用产品销售的预付和众付的众筹方式，实现产品负库存。

外部不确定性不仅要求企业战略一次转型升级，而是根据外部变化实现战略创新的动态化、常态化与及时化。同时，企业要实现管理理念的创新，把管理层面提升到战略高度，实现企业管理从事后管理向事前管理的转变，也就是从关注管理的组织、控制、反馈向关注管理的计划转变。战略创新还要以战略要素为基础关注企业风险与成本，因此，需要把企业风险与成本管理提高到战略高度，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

（二）在组织形态变革中深化企业管理创新

管理大师艾尔弗雷德・D.钱德勒认为，结构跟随战略。战略管理创新需要组织形态变革，即对企业内部组织提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型组织。

1. 组织形态上呈现新特征。（1）规模小型化，即把企业做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做强。围绕用户需求建立具有经营灵活、反应迅速、功能高效的小组织，它们彼此之间信息共享和沟通协作，为用户开展闭环服务，动态适应企业外部复杂多变的市场需求。（2）层级扁平化，即改变企业原有的科层制。把企业内层级压缩到极致，缩短外部信息在企业内部传递流程，最大限度减少市场信息失真。通过组织扁平化，把服务于客户的经营权、决策权下放到基层经营组织，充分激发基层组织的经营能力[6]。（3）结构网络化，即拆除企业内部组织之间沟通协作的资源、信息壁垒，实现内部组织打通；拆除不同企业外部组织与企业内部组织的壁垒，企业之间通过实物流、信息流、工作流和资金流连通，实现企业间的网络化和无边界发展。

2. 组织运作上呈现新特征。（1）运行智能化，即把企业组织按照有机生命体来设计，以面对复杂多变的市场环境，动态地满足用户市场需求，及时调整组织的经营目标、经营模式和经营策略，实现生物细胞式组织有机发展，实现经营组织的自我管理和自我复制。（2）关系契约化，即把企业外部市场化、契约化的激励机制引入企业内部。要减少甚至取消企业内部不平等的权威指挥，以平等的市场关系驱动内部资源整合。通过建立自主化经营团队、市场化内部业务定价系统、组织间学习与沟通体系和不同环节平台化，形成能够自行运转的企业内部市场机制。

（三）在线上线下融合中深化企业管理创新

企业组织形态变革需要业务流程再造支撑。流程再造要联通内外部不同环节的信息孤岛，实现流程协同一体化，其表现形式是实现企业生产经营的线上线下融合，最终目标是业务平台化、流程数据化、数据资产化，具体分为三个途径：

1. 用户与企业的交易互动实现线上线下融合，企业实现精准营销。企业通过网络营销平台定向展示和推广，根据用户浏览内容自动组合推广内容，形成实时营销。用户进入购物网站根据自身需求和网站呈现产品服务进行购买决策、下单购买和线上支付，完成信息搜集、评比和购买，减少购买成本，增加消费体验[7]。最后，用户根据自身需求选择快递物流、自动取货使用或进入实体店铺接受服务体验，实现产品服务O2O。

2. 企业内开展资源配置线上线下融合，企业实现精益生产。根据组织形态变革，企业引入内部市场机制，开展业务内包和外包，在线上平台交易获得企业的研发、生产分包订单，与发包方同时开展生产，通过信息平台实现数据共享。企业决策层可以通过内部集成信息平台，实时掌握产品研发、生产和销售动态，把职能管理转变为流程管理。企业职能部门从管理制度变成服务者，根据业务团队和信息平台的要求提供定制化服务。

3. 企业间开展业务供应链线上线下融合，实现供应链管理敏捷化。未来竞争主体将从单一企业的竞争变成商业生态系统的竞争，每一个企业都需要融入更具竞争力的商业生态系统，在商业生态系统中管理企业的供应链。业务销售订单通过网络平台获得，企业供应链同步适应用户的需求变化，企业实现按单采购、按单生产。供应链信息平台化让企业之间实现产品订单信息互动，实现产品即时生产、即时发货、即时配送，实现供应链精敏管理。

（四）在技术路线选择中深化企业管理创新

运用信息化手段实现企业纵向管理和横向管理的线上线下融合，其路径有两种：一是持续性管理创新，就是在现有业务管理流程的基础上不断完善和发展，是局部的优化调整；二是颠覆性管理创新，就是完全现有流程，是根本性和方向性的变革[8]。

颠覆性流程管理创新，将改变企业内部资源配置和权力关系。在以用户为中心的横向业务流程中，谁离用户越近，谁在业务链条中的权利越大，配置资源的能力越强，承担风险也越大，获得收益也越大。在纵向流程中，传统的资源和权力都在企业高层，推进管理的去中心化，一线团队具有自主的经营权、决策权和分配权，企业的中层人员为基层人员提供资源，高层为中层提供资源和支持，形成了倒金字塔的权力结构。比如，海尔通过市场链实现企业内部业务流程再造，通过网状组织改变原有三层三类自主经营体等，倒逼流程管理实现颠覆性创新[4]。

持续性流程管理创新，是在颠覆性流程管理创新基础上的流程优化。在企业纵向层级扁平化和权力倒置金字塔结构中，需要不断明确和优化各个层级的职权和责任。在横向业务链中，不断优化、整合业务流程，最终实现业务流程的敏捷管理。比如海尔从市场链到自主经营体，再到网状组织，每一次都是持续性管理创新，最终组织实现了从科层制向网络化的根本转变[4]。

（五）在商业模式重构中深化企业管理创新

企业流程再造的技术路线选择方式，决定了企业商业模式创新的方向和重点。商业模式重构是企业流程再造的必然结果，实质上是对企业价值创造机制和利润实现机制的变革。今后，企业商业模式重构，将运用通讯技术、移动互联网、大数据、云计算等新技术，颠覆性重组企业管理流程，改变人们对商业模式的认知。

企业流程再造导致绝大部分环节外包、经营机制的调整和资源获取方式的变化，最终实现研发众智、资金众筹、业务众包、企业众创，由此实现商业模式重构[9]。新的商业模式进而改变多数企业在商业生态系统中的定位和地位。有些企业定位于模块供应商，立足技术创新，把基础元器件和原材料做出高科技含量，提高产品技术含量和经济价值，获取知识创新价值。有些企业从单一模块供应商向系统集成商和规则设计商转型，满足用户交钥匙工程需求，实现从单一制造业向生产服务业转型升级，获取产业链的集成价值。有些企业定位为平台型企业，通过双边或多边市场，打造自身商业生态圈，获取经济租金。在实践中，一些企业立足于服务大众市场、长尾市场和小微企业，灵活运用“互联网+”思维方式，实施业务“跨界打劫”，探索新型生产服务商的商业模式。例如阿里巴巴运用电子商务平台开展大众创业，实现了“天下没有难做的生意”；阿里银行关注小微企业金融，结合淘宝和天猫运营大数据，为众多在线商家开展小额贷款，“让天下没有难借的钱”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企业管理创新

商业模式运转需要良好的企业文化氛围。企业文化管理能够激发企业员工潜力，促使员工价值与企业价值的融合。企业要致力于文化建设，企业管理中要不断吸纳中西文化元素，实现文化与管理的相互融合，增强管理的“软实力”。中国传统管理思想具有自身特点，比如在管理思维上力求“中庸之道”的“三分法”思维，在竞合关系上注重人际关系的和谐合作、人与自然的和谐统一[10]。企业文化管理创新要根植于民族文化，兼蓄并包，从管理基因上开展创新。

企业管理创新与经营社会责任融合，让企业与利益相关者价值统一。企业把经营社会责任作为企业战略重点，从关注产品研制生产到关注产品全寿命周期，通过信息化平台协同实现供应链各方参与企业信息互通、风险共担、利益共享。企业管理效法传统文化中“道法自然”，实现“天人合一”。即改变过去“零和博弈”的竞争思维，实现员工、企业、社会等利益相关者从单赢向共赢、多赢、全赢转变。比如从“耕者有其田”的传统理念演变为华为“工者有其股”的现念，让企业骨干员工从“要”变成“我要干”，实现企业与员工利益紧密融合。

企业管理创新与打造管理体系结合，让企业管理“无为而治”。一些企业通过文化创新驱动管理体系重构，实现管理系统化、系统流程化、流程数据化、数据资产化。通过管理体系构建，充分激活每一位员工的才智，建立企业员工“内圣外王”的企业治管机制。比如，海尔集团的“企业即人”和“以能为本”的管理理念，在管理实践中实现儒家的“中庸之道”和道家的“无为而治”，让企业从能人管理、制度管理走向文化管理。

参考文献

[1]中国企业联合会.国家级企业管理创新成果（2015）[M].北京：企业管理出版社，2015.

[2]李海舰，王松.文化与经济的融合发展研究[J].中国工业经济，2010，（9）：5-14.

[3]刘鹰，项松林，方若乃.阿里巴巴模式[M].北京：中信出版社，2014.

[4]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.

[5]【美】比尔・费舍尔，【意】翁贝托・拉戈，刘方.海尔再造――互联网时代的自我颠覆[M].北京：中信出版社，2015.

[6]【美】丹尼尔・平克.驱动力[M].龚怡屏，译.北京：中国人民大学出版社，2012.

[7]张波.O2O：互联网时代的商业革命[M].北京：机械工业出版社，2014.

[8]【美】加里・哈默.终极竞争：占领赢得未来的制高点[M].北京：中国电力出版社，2013.

篇10

然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的瓶颈，主要体现在以下几方面。

一、职能能力建设缺失

这主要表现为总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，组织协调难度加大三个问题。

总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明（化名）在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门。然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺、职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配的组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，施工过程当中存在的大量设计变更问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外，许多项目公司没有专职的采购员，采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率。

出现“上强下弱”状态的原因主要包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作为地下商业与普通商业地产在思路、理念上有很大不同，从而导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以吸引优秀人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未相对稳定，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，从人员到专业能力都未形成有效沉淀，为公司以后的管理埋下隐患。

职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系。首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报 形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报，导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中出现各种各样的问题。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常无法控制成本。

职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系。目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。因此，在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。

总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心。招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问、实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的工作都要插手进行核价。由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购，难以达到实施监控、控制成本的目的。

围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大、变动频繁，在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但也对项目运作产生了方向性影响。短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。

二、管理机制不畅

从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立，各中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。

由于李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即进行销售，到项目交房时常出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况，导致大量租户退房，严重影响公司品牌形象。

三、员工管理混乱

业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期。在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，有的来自香港房地产公司，有的来自具有国企性质的知名设计院，有的来自国内著名房地产公司，还有的来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但 却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见，这样两种势力带来的新旧文化冲突。李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题，特别是设计、工程等技术问题，却常常需要总部各中心提供帮助，在增加总部各中心工作量的同时，也降低了项目开发效率。然而，这些项目公司总经理却常绕开总部各中心而直接向李明汇报项目进展等情况，并且当经理人与老员工意见相左时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公饱私囊，严重影响公司整体利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。

四、优化建议

针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，本文从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：

第一，在职能能力建设方面，应成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先表面看来监督采购全过程、实则形式大于内容的情况。