成本控制相关理论范文

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    论文摘要:对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标,更好地适应内部、外部环境和挑战,整合现有资源,保证及时有效地开展施工工作,顺利完成施工任务。同时,通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置,减少不必要的浪费,节约成本,提高经济效益。 

    1、施工项目管理 

    1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用,以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目,因此,在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标,其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制,以及合同和信息两个方面的管理。 

    1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分,这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面,三者之间相辅相成、密不可分。 

    1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统,也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外,施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进,才能不断完善施工工艺和工程质量。 

    1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体,在项目管理是第一要素,施工项目与人必然息息相关,进而构成整个社会系统。所以,作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养,有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力,能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来,这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分,经济系统是目标分系统之一。同时,我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程,也是经济活动的过程,因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是,投入不足将影响施工进度与工程质量,而投入太多又会造成浪费。 

    2、施工项目成本控制  1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下,针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平,并以此作为项目成本计划的标准。 

    1)从施工人员的角度看来,管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本,而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资,相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况,在技术工人的使用的基础资料测定,主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间,各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间,因为在确定投入工日总数的前提下,工日单价已经在先前的规划设计制定好,合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位,其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内,为公司创造出最大的利益。所以,在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外,还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况,并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用,主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展,使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是,机械成本费用还受到施工条件,工程特点等因素的影响,所以,相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况,施工前就应制定出项目机械的成本费用。 

    2)机械操作人员的技术水平,也将影响到工程机械成本的总体水平,所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平,操作员的技术水平都密不可分,在制定项目成本,管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算,同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异,甚至还有订购批量的影响。所以,项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络,并及时核算材料供货单价,保管的费用,运输与损耗,首先管理人员先做市场调研,再与相关企业协调确定单价问题,然后,根据不同方案的经济情况,确定最优化的运输方式与成本控制方案。  2施工项目成本计划制定的控制 

    对于施工项目成本需要制定整体性的计划,也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求,结合实际制定的施工成本预测,也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程,也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径,节约资源,减少浪费,同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后,相关工作人员需要进行进一步的核实和优化,将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分,通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内,但是,在优化施工设计和工艺的同时,要坚决保证施工质量和效率,在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化,实现质与量的双赢。

    2.3施工项目实施中成本具体控制方法 

    首先要建立起权责分明的领导管理制度,以相关主要负责人为首,重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节,适时监控施工项目进度及盈亏状况,一辩及时准确的采取适当措施。同时,施工项目相关各部门要团结一致,互相协作配合,各负其责,在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设,提高财务人员综合素质和业务敏感度,准确制定和监测施工项目成本走向,并作出适当处理。 

    其次,从制定的施工项目的设计方案,采取的施工工艺,引进的技术及材料,到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何,因此,对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本,优化项目;引进先进的技术和设备,提高施工效率和品质;注重施工及管理人员的选择,保证施工项目顺利有效地开展。 

    最后,对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合,对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排,制定出详细的标准进行参考,在支出的同时注意记录,一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出,以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。 

    3、小结 

    施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用,彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下,项目成本的控制自然在可操作的范畴内,并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中,注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握,做好基础性工作,从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制,各项施工工作严格按照成本规划进行,最大限度的降低和节约成本,避免浪费,提高施工项目的经济效益。 

    参考文献: 

    [1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6) 

    蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006 

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关键词：项目管理；成本控制；特点

在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标。成本在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。现结合项目管理的内容、特点，探讨项目成本控制的原则和措施。

1.正确理解施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和控制，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。施工项目管理就是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于项目是一次性的，因此项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的资源要素主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等，这些资源具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互交叉的立体关系。加强施工项目管理，必须对各种资源进行详细分析，认真研究，强化管理。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。

2.施工项目管理系统

项目管理是一个系统工程，包括技术、社会、经济三个方面，它们是施工项目管理系统的三个不同侧面，关系密切，相互作用，相互影响。

2.1技术系统

技术系统是施工项目管理的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的建筑产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，创建优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2社会系统

任何施工项目都必须由人来完成，必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识和较强的组织领导能力，而衡量项目经理组织领导能力水平高低的关键在于能否充分调动劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的根本所在。

2.3经济系统

经济系统是施工项目管理的关键，因为一个项目的完成既是一个生产活动过程，同时也是一个经济活动过程。工程施工必需投入人力、物力和财力，投入太多会造成浪费，投入不足会影响施工进度与工程质量。

经济系统是随技术系统和社会系统相伴而生的，是一个投入产出系统。对施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，加强责任成本管理，对所有资源要素按施工节奏和顺序进行动态优化组合，以保证用最少的投入获取最大的产出。也就是说，工程项目在施工过程中的每一环节都要进行项目成本控制，使项目成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，达到考核的同期性，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制，及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的就是降低项目成本，提高经济效益。

3.施工项目成本控制原则

施工项目成本控制是施工企业成本管理的基础和核心，每一个施工企业都应根据自身的施工水平和能力，制定企业内部定额，其根本目的是为了在实现施工项目目标的同时，给企业创造最大的经济效益。在施工项目管理过程中进行成本控制应遵循以下原则：3.1全面成本控制原则

项目成本控制贯穿于全企业、全员和全过程，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，就是项目经理部各职能部门、各作业班组的责任网络体系和定期经济核算，要做到成本控制人人有责，人人可控。项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要自始至终，有序可控。

3.2成本最低化原则

成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本费用，以实现最低的目标成本。在遵循成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性问题。一方面挖掘各种降低成本的潜能，使可能变为现实；另一方面还要从客观实际出发，合理确定通过主观努力可能达到的最低成本。

3.3动态控制原则

施工项目具有个体性和一次性特点，成本控制就应加强项目的全过程控制，即动态控制。除编制可行性施工组织设计、确定成本目标、编制成本计划和制定成本控制方案并在实施过程中严格执行外，还应在施工中广泛采用科学的管理方法和先进的施工技术，尽量减少材料损耗和浪费，提高工效，不断积累成本核算和成本控制经验。

3.4目标管理原则

施工企业应根据施工合同确定所施工项目的成本目标，并实行目标管理。目标管理的主要内容包括：目标的确定和分解，目标的责任落实和执行，执行结果的检查，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、执行、检查、处理循环，即PDCA循环。3.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各职能部门、各作业班组在承担成本控制责任的同时，应当享有成本控制的权力。同时要加强对各职能部门、各作业班组在成本控制中的业绩和行为进行定期的检查和考核，奖罚分明。只有如此，才能收到预期的效果。

4.施工项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。控制项目成本的措施归纳起来有组织、技术、经济等三个方面。

4.1组织措施

项目经理是项目成本控制的第一责任人，应当针对项目制定一套行之有效的管理制度，组成良好的项目管理班子，及时掌握和分析盈亏状况，全面系统组织项目成本管理工作。技术部门是整个工程项目施工技术、质量、进度的责任部门，应在保证质量、工期的前提下尽可能采取先进技术，降低工程成本；经营部门主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催收工作，处理施工索赔问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算外收入；财务部门主管工程项目的财务管理工作，应定期分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，减少损耗浪费，为控制好项目成本尽职尽责。

4.2技术措施

主要包括三个方面，一是要结合施工项目的特点，制定先进、合理、经济的施工组织方案，以达到降低成本的目的。确定科学合理的施工方案和施工工艺是降低成本的关键；二是要在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新设备；三是要规范施工，严把质量关，杜绝返工，缩短监理验收签证时间，节约费用支出。

4.3经济措施

主要从以下四个方面入手：①人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行严格的奖惩制度；加强技术培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、验收、保管工作，减少损耗，节约采购费用；合理堆放，减少和避免二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；落实节约材料的措施，合理使用材料。③机械费控制。主要是正确选择和使用机械设备，加强日常的保养维修，提高机械的完好率和利用率，降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，缩短管理链条，压缩管理人员，合理确定管理幅度与管理层次，节约管理费用。

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一、前言

在当今世界以及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，式建筑市场的竞争更加激烈；另一方面，我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

二、工程项目成本管理与成本控制概述

工程项目成本管理是企业发本文由收集整理展的基础和核心：工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现； 另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。 工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大， 分析工程项

目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

三、工程项目成本控制的重要性

1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。

四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

1、目前，还没有形成一套完善的责权利

转贴于

相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动，都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合。

2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量，而对于工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了很大的提高，但是在质量提高的同时，也没有取得一定的经济效益，企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时，忽视了质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高但是因为质量问题，造成成本支出费用增加，也会给企业的信誉造成不良的影响。

3、项目管理人员经济观念不强。当前，一些施工项目经理主管部门都存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的就只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来，职责清晰，分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来的。

五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

1、建立规范统一的责权利相本文由收集整理结合的成本管理体系

在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账，人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

2、加强质量成本管理与控制

工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失，造成更大的成本浪费。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，就能够很好地进行质量成本控制。

3、加强技术成本管理和控制

实施性施组，方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时的竣工验收，保证不出错，不返工，最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控，对易造成浪费的部位提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

4、加强人工费的成本管理与控制

施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理，要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，从而有效控制人工费的成本目标。

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关键词：工程项目 成本控制 控制部位 控制举措

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-281-02

成本控制是建筑公司取得经济效益的关键，是获取经济效益的源泉，直接决定着建筑公司的生存与发展。只有对成本实行有效控制，才能降低成本，提高公司的经济效益，进而实现公司的可持续发展。所以，加强工程项目成本的有效控制，成为建筑公司急需解决的重要课题。

成本控制贯穿招投标报价阶段、施工准备阶段、项目实施阶段、竣工核算阶段的全过程，涉及方方面面。所以，成本控制必须实行全方位、全过程控制。同时成本控制必须突出重点，抓住对成本控制绩效起决定性作用的关键部位，采取有效措施加以严格控制。

一、在招投标中，要做好成本的估价预测工作，防止低价中标和微利中标

在招投标中做好成本的预测和估价是工程成本控制的重要前提。在招投标中，对质量、资质、品牌、价格、工期多种指标体系的要求，往往偏重价格，特别是在“僧多粥少”竞争激烈的情况下，有的建筑公司为了竞争取胜，很容易出现低价中标和微利中标。加上建设地区施工环境的不确定因素，特别是员工工资的上涨，原材料价格的上升，资金成本的上调，很容易出现保本经营和亏损经营，这给整个工程项目的成本控制带来不利的前置条件。所以，要防止低价中标和微利中标，有效举措是搞好成本预测和估价，要从以下三方面进行工作：

1.人工、材料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费报价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工程及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支；材料费占建安费的60%左右，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量的差异。

2.机械使用费预测。投标施工组织中机械设备的型号，数量一般是采用定额中施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。

3.临时设施费、工地转移费的预测。临时设施按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，这是科学确定工程成本的基础，是招投标工作的重要根据。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、原材料成本控制在整个工程成本管理中居主体地位，是成本控制的要害部位，对成本控制的成败起决定性作用

在整个工程成本中原材料成本占工程成本的60%左右，原材料成本居工程成本的主体地位，是成本控制的要害部位，决定着工程成本控制工作的绩效。

对原材料成本的有效控制办法是实行比价采购法和主要材料的招标投标法，避免在原材料采购中道德风险和操作风险的发生。原材料采购和管理应该从以下几个方面进行控制：⑴主要材料价格采用招标的方式，对材料价格进行控制。应完善项目采购招标管理办法，成立招投标办公室，所有项目的招标均需通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序、减少随意性，有效降低材料成本，使材料成本降低率达到6%～7%左右。⑵控制施工过程中的材料消耗。坚持按企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，对超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中要加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。⑶对材料质量进行验收。材料质量的好坏直接导致工程的质量优劣。可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响，危害到企业的生存与发展。

三、实行目标成本、责任成本管理，是有效实行成本管理的制度保障

实行目标成本管理制度，是保证工程总成本、得到实施的有效制度保障。总目标通过分解，成为相关部门，单位的子目标，由于目标细化明确，把公司的成本管理目标要同每个员工的行为具体明确地紧密联系在一起，有利成本目标的实现。确定各单位工程的目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整、确保目标的最终实现。对项目的目标成本采用量化方法，进一步将这一总目标分解成子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，使每一层级的员工对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大调动了全体项目部人员的积极性和创造力，尽最大的努力达到既定的目标。

实行责任成本制是科学处理职务、权力、利益、责任关系的重要制度，是全方位、全过程、全体成员投入成本控制的重要举措，能真正做到“企业兴亡，员工人人有责”。公司总经理对公司总成本负责，下设领导小组负责成本管理的具体事项。项目部负责施工项目成本管理，项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。工程部、财务部牵头，由公司相关部室、人员组成项目考核小组，加强对项目成本核算和监督。建立各项项目成本管理体系和责任制，明确总会计师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；明确由公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的工程项目成本管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台账报表进行分析、整理和审查，（下转第284页）（上接第281页）负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；明确项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台账。要根据工作的绩效的优劣，实行严格的奖罚制度，直接同个人收益挂钩。

参考文献：

[1] 财政部企业司.企业成本管理[M].北京.经济科学出版社.2004

[2] 贾晓弟，王文秋.建筑施工教程[M].北京，中国建材工业出版社，2004

[3] 梁世连.工程项目管理[M].北京，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006

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关键词：成本控制；施工管理；项目管理

Abstract: with the nation's macro control, engineering construction, the market competition intensifies, the contracted price war entered the white-hot stage, and due to building rising prices of raw materials, the lowest bid system, cash deposit system three market factors of harsh impact, led directly to the engineering construction enterprise profit decline and capital operation difficulty, faced with great pressure of competition, survival environment not optimistic, how well the cost control become increasingly focus. In this paper, the engineering of the construction of the project production factors are analyzed in detail, carefully discusses the project the problems existing in the management and puts forward a series of measures to solve the problem and how to strengthen the management, control engineering project cost and improve the economic benefit of enterprise.

Keywords: cost control; Construction management; Project management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号

1.引言

随着我国建设事业的迅速发展，对现在的建筑施工企业来说，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务，项目成本控制直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为大多数企业的长期经营战略。

2工程项目成本控制中存在的问题

工程项目成本控制存在的主要问题具体表现在：

(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。

由于工程项目成本控制是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本控制混乱。

一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。

有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。

有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)核算期限失控，成本费用不实。

不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

(6)分包管理失控，风险隐患严重。

只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

3对工程项目成本控制的完善

针对工程项目成本控制存在的主要问题，认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。

(2)组织保障。

组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本控制的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本控制工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本控制的第一步。

其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。

第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。

第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。

(3)实行全过程的成本控制。

加强成本控制，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证工程项目成本控制的效果。

(4)建立合理的监督和激励机制。

工程项目建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于项目业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使项目业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为项目业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是项目业主所期望达到的目标。提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求工程项目成本降低的目标。

(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。

实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本控制的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，工程项目劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。

4.结论

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【关键词】房地产项目；全过程；成本；精细化管理；造价控制

一、前言

作为房地产项目建设过程中的重要工作，其全过程成本的精细化管理在近期得到了有关方面的高度重视。该项课题的研究，将会更好地提升对精细化管理与造价控制的实践水平，从而有效优化房地产项目全过程成本管理的整体效果。

二、概述

房地产施工项目的成本管理并不是对房地产施工项目核算的简单过程，而是一项复杂的、全过程的、整体的系统工程，必须由多个部门的配合和全员的参与，全面控制和落实，形成浓厚的全员参与成本管理的工作氛围。做到制度有力、职责分明、考核严格、目标明确，确保房地产施工项目在安全有序的状态下进行。

成本控制和管理的特点具有预先性、能动性、系统性。这也是由施工项目的安全性所要求的。成本控制与管理在实施中必须与采购管理、生产管理（包括分包管理）、质量安全管理、技术管理和资金管理有机结合起来。

只有把所有管理职能、管理对象、管理要素纳入施工成本管理中，施工过程中的成本控制才能具有事先能动性和综合优化的功效。同时在施工管理过程中根据项目施工前的计划进行监督、控制、调整和修正，以达到施工过程中成本控制管理的动态跟踪性。

三、房地产开发项目各阶段成本控制管理存在的问题

1.对房地产投资决策阶段的重要性没有足够的认识

由于房地产项目投资需要的资金巨大、消耗的人力、物力多，一旦开工，就不能间断，否则会拖延工期。因此对于每个环节都需要严格把关，倘若某一步出现差池，将会一步错，步步错。因此，对于房地产开发项目的整个流程而言，首先应该重视投资决策环节，此环节的正确与否直接关系到房地产开发项目的成败，但是对于这一环节，目前是我国房地产企业运营过程当中最为薄弱之处。

2.工程设计阶段对工程成本控制不严格

由于我国不断进步，我国的房地产开发项目在激烈的市场竞争中也愈演愈烈，使得市场的原材料价格有所上涨，同时建筑工程的工人工资也会随之涨幅，这就给工程项目的成本带来了一定的困难，造价上涨4E86就会导致工程的成本增加。另外，由于设计阶段的造价管理和控制容易被忽略，没有推行限额的设计和方案，以及设计质量更加受到设计人员的关注，成本控制被忽略或者重视程度不够、概算编制能力的欠缺等因素，也会导致设计单位编制的设计概算存在较大的偏差，从而工程成本增加很多。

3.建设项目发包阶段选择不当

在工程设计完成之后，应当采取公开、公正、公平的原则，以及通过采用公告或邀请书等方式，选取一家值得信赖、声誉好、有实力、报价合理的单位，这一环节是尤为重要的，做好了这一环节的工作，工程也就成功了一半。但是目前，开发商在对中标单位的选择时，一般选择报价最低的单位，而这些中标的单位可能存在成本价高于投标报价，选择这样的单位很有可能在施工的过程当中出现扯皮等不良现象而对工期和施工质量带来不利影响。从而导成本价难以控制。另外，对于工程合同同样需要反复研讨和检查，避免合同内容不够严密、不够明确被施工单位利用漏洞而增加工程成本。

四、房地产开发项目精细化管理与造价控制的要点

1.投资决策阶段

（1）认真做好市场调查研究工作

应调查国内外市场近期需求状况，对未来市场趋势进行预测；对产品销售进行预测、价格分析，判断产品的市场竞争能力及进入市场的前景；对产品的方案和发展的方向进行技术经济论证比较，在充分考虑市场、技术、环境等因素的基础上合理确定拟建项目的建设规模，努力实现规模效益。

（2）合理确定建设标准

建设标准水平应从目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能、不同消费群体，充分研究建筑标准、质量要求、建筑材料的性能价格等情况，合理确定。

2.设计阶段的成本管理与控制

首先应积极推行限额设计，健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的

可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计，总概算控制技术设计和施工图设计，从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数，以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量，本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了，但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤，这样每平米钢筋材料造价就增加了13%，可见，推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易被突破。

其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查，防止设计粗糙。比如某住宅工程，住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板，住宅楼周围是地下车库，地下车库的顶板标高是-1.2米，因为其设计为了省事，在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板，在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板，这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了，并及时通知了设计院进行了改正，从而避免了不必要的造价浪费。

3.施工阶段

（1）结合施工组织及施工工艺，控制工程成本开发单位的成本管理人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向专业人员和工程师进行咨询核实。定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。

（2）严格控制材料用量，合理确定材料价格

工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料费的高低直接影响工程总成本。应建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证相关人员可随时随地的调用及监督，做到资源共享。

4.竣工结算阶段的造价控制方法

（1）标准预算审查法

对于全部采用标准图纸或通用图纸施工的工程，以事先编制标准预算为参考审查结算的一种方法。采用标准设计图或通用图纸施工的工程，在结构和做法上一般相同，只是由于现场施工条件的不同有局部的改变。这样的工程结算就不需逐项详细审查，可事先集中力量编制或全面详细审查标准图纸的预算，作为标准预算，以后凡采用该标准图纸或通用图纸的工程，皆以该标准预算为准，对照审查。局部修改的部分单独审查即可。

（2）筛选审核法

筛选法是统筹法的一种。同类建筑工程虽然面积、高度等项指标不同，但是它们的各分部分项工程的单位建筑面积的各项数据变化却不大。因此，可以把建筑各分部分项工程的数据加以汇集、优选。归纳出其单位面积上的工程量、价格及人工等基本数值，作为此类建筑的结算标准。以这类基本数值来筛选建设工程结算的分部分项工程数据，如数值在基本数值范围以内则可以不审，否则就要对该分部分项工程详细审查。如果说所审查的结算的建筑标准与“基本数值”所适用的建筑标准不同，则需进行调整。

五、结束语

通过对房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展，有赖于对其多项影响环节与因素的充分掌控，有关人员应该从房地产项目的客观实际要求出发，研究制定最为符合实际的精细化管理与造价控制策略。

参考文献：

[1] 李杰.房地产开发项目全过程成本控制探讨[J].科技视界.2012（23）：289-290.

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关键字：成本，费用，控制，项目管理

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

目前，随着建筑市场逐步规范化，竞争越来越激烈，施工企业面对的压力也越来越大，僧多粥少的局面逐步形成。要想获得利润，更好的生存，施工企业就必须从减少施工成本入手，不是偷工减料、降低工程质量，而是从加强项目管理方面入手，降低成本。

项目管理要求管理者具有全局思维，对整个项目施工阶段的各个环节进行统筹协调、有序衔接；要求管理者具有强烈的风险意识和危机意识，能通过各渠道和方法降低、规避风险，并快速有效地应对各种意外事件；同时还要求管理者能平衡质量、速度、效益、效率之间的关系，在兼顾成本、工期、信誉等各种需求的同时，使整个项目的经济效益和社会效益实现最大化。我们的项目管理者往往考虑的不够全面，仅仅考虑单方面的节约成本是不行的，要全方位综合考虑。

项目成本控制要涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制是在施工中的每个阶段。首先要在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并保证工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效的控制下。严格控制每个阶段，使各个阶段的实际成本都不超过预算成本，以下从5个方面详细论述如何进行成本控制。

1.全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人，目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，制定合理有效的考核和奖惩制度，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，提高员工的积极性，做到奖罚分明，提升职工队伍整体素质，使每个人都有节约成本意识。

还要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理是项目成本管理的第一责任人，应对整体利益负责任，同时处理协调好公司与公司之间的责权利关系。在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案做必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠地方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新材料、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。尤其是要使项目施工人员和造价审算人员相互制约，要建立以防为主的监控防线。

2.动态控制

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。若实际成本支出低于标准成本过多，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另或是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制不当还影响企业声誉。对于工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但属于关键性问题且对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。对于成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下线附近徘徊的项目，则成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约，在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3.技术控制

技术控制措施主要指对施工现场人工费、材料费和机械费的控制。

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。主要是人工用量和人工价格的控制，要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。要增强劳动技能，提高劳动生产率。

（2）材料费控制：材料费一般占全部工程费的65%-70%，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键内容。对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货数量与批次，尽可能降低材料储备。还应注意物资回收，材料循环使用，降低损耗。

（3）机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率、完好率和生产效率；加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。

4.质量控制

在既定的技术经济条件下，对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制，充分反映了企业对质量和成本的重视，也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量投入而加大工程成本。

5.结算控制

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1.1物资采购程序不规范。

在施工项目的物资管理中，采购是首要的管理环节。但有些项目管理人员出于一些因素的考虑仍然采用分散采购方式，甚至对需集采的物资化整为零，分散采购，这样就大大的增加了物资的采购成本。还有一些物资采购未进行招标采购或明招标暗操作，造成采购不公开透明，采购单价偏高。

1.2物资进场验收把关不严。

物资验收不严格，使得物资存在与合同数量不符，质量存在缺陷等问题。这不但会增大物资成本，还会给铁路施工质量造成极大影响，严重损害施工企业的利益。

1.3物资的发放环节管理不严格。

在铁路施工中，很多物资在进场后并不是立即就用到施工中去，而是要先存放在仓库中，每日按需发放。但是目前却存在着现场物资管控能力不足的问题，例如未进行科学的物资使用计划，很多限额领料计划与实际生产需求并不相符，造成了物资多领、重领等问题，浪费大量物资，增大物资成本。另外，对施工现场的物资回收管理不当，周转材料利用效率低，废料物资浪费现象严重，也是当前铁路施工项目物资成本控制中需要注意的问题。

1.4物资核算不及时、不规范。

在项目管理实际中，物资核算单元与工程计划部门计量不统一，物资部门核算至工程队，工程计划部门计价至工班；物资与财务材料分类口径不一致，导致对帐出现差错；物资发票入帐不及时，在财务帐面上出现材料红字；物资消耗发料单归集不及时，出现物资成本失实；盘库不及时，超耗分析原因不及时，不能有效控制成本。

2铁路施工项目物资成本控制的对策

2.1控制物资采购成本。

怎样控制物资采购成本是施工项目物资管理的首要任务。物美价廉是最理想的采购理念，这就是说只要是符合质量、环保、安全等指标的都是合格产品，这样的产品相对于质量最好的来说，价格自然要低一些，这才是采购中真正需要的，减低了成本也满足了要求。但多数施工企业还是依靠中间商和商完成采购，中间环节产生的费用实际是提高了成本，是不可取的方法。集中采购减少了中间环节的不必要费用，节省了人力和财力。所以尽可能的采取集中采购，使其在采购中充分发挥优势，做到最优化的控制物资成本。在实施内部机制的控制时，还要加强外部机制的监控。通过不定时地财务监督审查，纪律监督、业务检查等各种形式来提高监督力度，严格物资采购计划是否与工期、发放、信息资料等进行严格地监督，一旦发现问题，及时处理，杜绝人情关系，商业贿赂情况的出现。

2.2严格把握物资验收关。

物资验收环节也是至关重要的，试想如果不合格的物资用在工程上，工程质量就存在严重的问题，损人不利己，还会给企业带来信誉危机；还有物资人员，与供应商内外勾结，多量多计。所以物资验收不是单独哪个部门就能完成的，应该由多个部门参与验收，避免，严格把握物资验收计量关。可以通过强化验收工作来保证物资验收工作的严谨性。首先，在制度和流程上明确要求，如地材验收设置材料员、保管员双人共同验收，实行双检制。其次，要保证验收人员是专业管理人员，选择人品可靠，责任心强的人员担任。再次，配备地磅等必要的验收工具，保证验收工作的客观性，有条件的实行过磅影像系统自动验收。最后，要建立完善的材料台账，做到签认齐全。

2.3把好项目物资发（领）料关。

当前，铁路施工项目物资管理要建立两级限定额发（领）料制度，控制无计划发料、超定额用料。在限定额发（领）料制度的基础上，同时建立结构性材料两级追溯制度：项目部物资部门对各工区（队）追溯、各工区（队）对各班组领用材料及所使用的工号、部位进行追溯。可根据工区划分成立包干小组,由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等问题。

2.4把好废旧物品和周转材料的回收关。

施工过程中会产生较多的废旧材料，如果管理不善，会造成较大资产流失，如钢材加工中的钢筋头、隧道施工中加工的钢拱架、还有周转材料的使用回收等，要控制好部门的材料，对钢筋加工和钢拱架加工实行工厂化集中加工，在材料的领用和使用中严格出入库管理，加强半成品和成品管理，对废弃的钢筋头、下脚料实行集中管理，定期处理时实行物资招标、财务监督的模式，现场过磅过程实行双控制度；对于周转材料实行管理台帐，设置库存、使用、回收数量登记，严格发放和使用程序，并且实行定期盘点制度，对于非正常损耗和丢失实行责任追究制度，并且在回收过程中实行严格的保养制度；周转材料使用结束后，能继续使用的进行保养后分类整理，对于报废和不能继续使用的实行招标拍卖，在处理过程中仍然实行监督制度，确保资产处理过程中不流失。

3结束语

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关键词：项目管理；成本控制；措施

中图分类号：TU71文献标识码： A

引言

项目管理是近年来在工程施工企业广泛运用的一种工程管理方法，是指在项目活动中运用各种相关知识、技能、方法与工具，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。项目成本控制主要包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等环节。下面我们就我国施工企业在实施项目成本控制中存在的主要问题以及对策进行一些探讨。

1、加强成本控制对于企业项目管理的重要意义

1.1、成本控制为企业项目管理利润提供基本保障

成本的高低能够直接影响到最终利润的多少，企业在生产经营过程中，多种因素的存在都会导致利润的变化，而成本因素应该是最重要的一项。具体来讲，如果依靠提高商品价格增加利润的话，不仅要受到国家法规的制约，市场销售量肯定会大大降低；企业从减少税收负担的想法也不现实，因为国家有相关的税法规定，这是不能随表调整的。由此可见，在企业项目管理中，降低成本这条路径是最切实可行的，也是最容易操控的。

1.2、成本控制使企业项目管理的竞争优势不断加大

我们都知道，价格是能够最直接的反映企业是否具有良好的竞争力的因素。因此，企业提高自身竞争实力的最现实，也是最有效的办法就是降低商品价格。成本控制的主要目的是使产品的成本降到最低，这样才能为降低价格提供更大的空间，从而最终使企业项目管理的竞争优势不断加大。

1.3、成本控制保证企业项目管理再生产的正常有序进行

企业项目管理生存和发展在很大程度上依赖于企业项目管理再生产是否正常有序进行，而企业项目管理再生产的条件是要及时补充生产过程中所消耗的资源。补充企业在项目管理过程中所消耗的资源时需要依据一定的标准来进行，而合理的成本就是这一衡量标准。因此，成本控制的作用在于使企业再生产能够正常有序进行。

1.4、成本控制有利于提高企业综合管理水平

成本不是一项单一指标，它包括多项指标内容，能够较为清晰地体现出企业项目管理中各种资源的耗费情况，贯穿于企业项目管理生产$流通等各个环节。企业进行成本控制客观上促使企业各部门之间加强合作，一方面减少生产过程中的耗费；另一方面增加产品生产量，提高企业的综合项目管理水平。

2、加强项目成本控制的具体措施

2.1、做好招标阶段的成本控制

在工程中进行以单位工程为对象的承包经营责任制和推行招标，是控制和降低施工阶段工程成本的有效措施。我国真正推行招标制实行范围较小，主要是因为我国目前公路工程的建设仍是一种靠行政手段分配建设任务，因此，设计、施工、建设单位仍然依附于主管部门吃“大锅饭”的体制。此外，有些地区问题比较多，在招标投标活动中时常发生明招暗定，弄虚作假和其他违法乱纪的行为，招标制的发展严重收到影响。从而造成工程工期拖延、质量下降、工程造价提高。因此，在施工阶段要采取正确有效的控制手段对工程成本进行控制。

2.2、加强合同管理合同管理

对于建设工程的成本控制起着重要的作用，特别是采取分包工程的企业，需要承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，并且有专人对合同进行负责，及时处理合同上面的各种事项，对于于其他单位签订的用工情况，经济往来都需要签订正式的合同。在合同履行过程中，应该尽可能的避免人为原因使企业陷入法律纠纷中，破坏企业形象的行为发生。

2.3、加强经营管理

人工费约占直接成本的15-20%，因此，有效的加强人员的管理和培训工作，可以有效的控制成本。工料机费用的严格控制是成本控制与管理过程中必不可少的工作。工料机的管理必须做到严谨细致：对于工（人）的管理包括本单位职工和劳务人员两部分，应根据成本管理计划的不同要求制定不同的责任制和考核指标。对于机（械）的管理特别是外租机械，要办理协议，明确单价，明确实际使用台班数，合理调度和调配，避免造成浪费，严格按实际发生的使用台班签认，并及时结算。材料费占了直接成本一半以上的费用，必须采取有效的措施加强对材料的管理和采购。对于大宗商品可以集中采购，按预算发料，对于项目部剩余材料，应该由公司统一处置，减少浪费。机械费约占直接费的15%，合理的调配机械，租凭机械，提高使用效率是有效利用机械的措施。对于（材）料的管理应该从源头抓起，从采购到材料进场，要办理严格手续，确保材料的质量、数量和供货日期，采取有效的措施做好材料保存工作，并建立材料进出库台账，以便随时查阅并为成本目标核算提供实时的数据材料。

2.4、加强成本定期核算

定期对成本进行核算，发现问题了及时查找原因，并且想办法更正或弥补。通过定期核算，检查成本控制体系是否正常运行，及时发现物价上涨等外部环境对成本控制的影响，核算各个责任单位对于成本控制的力度和效果，对他们的管理工作做出初步评价，并充分讨论，最终形式统一的会议纪要予以明确。

2.5、做好计量与变更方面的成本控制

在计量与变更方面，相信在很多施工企业中是重点抓的项目，因为及时完善计量手续和补充计量资料直接关系到工程的经济利益，也是建设项目过程控制的有效手段与工具。所以在面对审计的时候，这方面一般来说都不存在质疑的问题。而由于工程建设的周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比会发生一些变化。工程施工成本也相对的发生了变化，对于施工方来说做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序。众多施工单位在工程变更的处理问题上通常能做到及时提出变更，并尽快落实变更。但审计部门在审核变更方面更多的着重于考虑工程变更的成立与否，也就是对变更的理由的充分性需要考究。因此，在众多客观存在的变更中，我们必须要从主观上对变更理由加以合理的描述，才能保证客观事实存在的有效性。尤其是针对自然灾害等不可抗力因素引起以及应业主要求而做出的工程变更，对于责权的描述必须的明确清晰且有据可依的。

2.6、做好工程索赔工作

工程索赔按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔，而按索赔事件的性质可分为：工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止的索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔、其他索赔。而在众多索赔中最受重视且争议最多的就是意外风险和不可预见因素的工期和费用索赔。其一，此类索赔的不可预见性给承包商的施工造成了较大的阻碍和困扰，因此索赔时间性和连续性是尤为需要重视的。因为这些因素的非主观性，很多事件的不连续性，往往在施工方还未引起重视的时候都已经消失了。对于及时收集现场资料，记录、影像、照片的工作的及时性就有了较高的要求，且必须保证佐证资料的签认完整也有一定的难度。因此，我们必须有专人负责此类工作的跟进，保证索赔的及时性和有效性。其二，此类索赔最为突出的类型就是阻工的索赔。在现实施工过程中，建设方负责的征地拆迁工作通常都会遗留许多问题，对施工进度埋下或多或少的隐患。而施工现场周围村民阻工也就会引起承包商对工期和费用的索赔。

3、结语

在当前的社会经济条件下，企业不仅重视当前效益高低，也十分看重在将来的发展状况。全面预算管理能够有效减少企业在生产经营过程中的成本，使企业价值增值具有一定的可能性，使企业在当前严峻的竞争形势下保持一定的竞争优势。

参考文献：

[1]赵敏.浅谈施工单位如何加强项目成本控制提高工程管理效益[J].科技资讯,2012,17:170-171.

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【关键词】建筑装饰工程项目；成本控制；管理

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

一、当前建筑装饰工程成本管理存在的问题

1.成本管理的意识落后。从意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2.内部成本管理层面。从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。

3.应变能力，差缺乏竞争意识。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。

4.成本核算体制不适应市场经济的需要。成本核算包括：

①预算成本。指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程项目合同签订的直接依据。

②.实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。

③目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的施工组织计划和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地没有预控地投入。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

二、健全完善工程项目成本管理的措施

1. 平衡效益与质量的关系，以工程施工预算和施工组织计划为蓝本。加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。

2. 降低工程成本，通过工期成本控制，提高工程效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：

①项目经理部为了保证工期而采取的措施费用。

②工期拖延而导致的业主索赔成本。

3.围绕施工预算合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账。施工预算是确定装饰工程合同费用的直接经济依据，是整个成本管理与核算的中心环节，围绕施工预算分部分项工程作为成本核算对象同时建立成本核算明细帐。

4.必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。

①要建立法人、项目经理部、作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的管理机制。

②建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。将各项直接费用，区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。

三、加强建筑装饰工程项目成本控制与管理的几点思考

1 树立“低成本，高质量，高效益”的观念

要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转移到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、选人才、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。.要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，力求打造出有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。坚持“诚实信用”的原则，力求为企业获得良好的社会形象和信誉，增强企业的认知度和市场活力。

2.树立科学决策，化解市场风险的责任意识

科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级管理者水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广益，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。

参考文献

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