销售部考核管理制度范文
时间：2023-09-05 17:17:00
导语：如何才能写好一篇销售部考核管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】企业；应收账款；管理模式
随着现代经济的快速发展，资金规模的日益扩大，在任何一家企业，应收账款都起着举足轻重的作用，应收账款的回收率直接影响到企业的资金链，间接地决定着一个企业的生死存亡。尽管从总体上来看，我国企业在应收账款管理方面普遍给予了重视，但仍然有一些企业对应收账款管理的重要性特别是对企业发展的重要支撑作用缺乏足够的认识，因而在应收账款管理比较薄弱，制约了企业的发展。在新的形势下，企业之间的竞争越来越激烈，企业必须坚持问题导向，针对破解应收账款管理存在的问题，积极推动应收账款管理创新。
一、企业应收账款管理的重要性
应收账款管理既是企业财务管理的重要内容，同时也涉及到企业经营与管理的方方面面，特别是在当前市场竞争十分激烈的大背景下，加强企业应收账款管理更具用重要意义，突出表现在两个方面：一方面，有利于提升企业资金利用水平，科学的利用资金是企业经营与发展的重要基础，应收账款是企业资金管理的重要组成部分，特别是对于一些大型企业来说，应收账款管理水平如何，将直接左右企业资金的使用效率，因而加强企业应收账款管理，能够使企业资金利用效率更高，进而为企业生产、经营、发展创造有利条件；另一方面，有利于实现企业财务管理目标，对于企业来说，要想扩大市场规模、提高占有率，普遍都会控制赊销规模和范围，这就需要企业必须高度重视对应收账款的管理工作，只有这样，才能使企业的财务管理目标得到实现，进而提升企业的经济效益。总之，对于任何一家企业来说，应收账款管理工作都是其财务管理乃至企业管理的重要组成部分，只有高度重视应收账款管理工作，才能使企业经营与发展有了良好的基础，否则极易造成企业因流动资金不足而出现经营问题。
二、企业应收账款管理存在的问题
尽管应收账款是企业财务管理工作的重要组成部分，但当前我国有一些企业在应收账款管理方面出现了这样那样的问题，突出表现在以下几个方面。
一是管理制度不够完善。制度具有根本性作用。企业开展应收账款管理必须有健全和完善的制度作保障，但从当前我国一些企业的情况来看，应收账款管理制度还不够完善。比如尽管绝大多数企业都建立了应收账款管理制度，但仍然有一些企业特别是中小企业对应收账款管理制度建设不够重视，只是将应收账款管理工作作为财务部门的一项工作职能，并没有建立比较完善的制度体系，在开展工作的过程中具有一定的随意性，对于应收账款的管理缺乏分类化、专业化以及针对性管理，导致应收账款管理工作无法取得实效。再比如，还有一些企业特别是民营企业在开展应收账款管理的过程中，由于经营者在开展业务的过程中，经常将货物赊销给朋友，而没有完全按照企业应收账款管理制度执行，这同样会制约企业应收账款管理工作的规范性，甚至会出现重大风险。
二是考核目标比较滞后。对于应收账款管理来说，必须建立科学的考核目标，只有这样，才能使应收账款管理更具有针对性和指向性。但当前我国一些企业在开展营销工作过程中，通过都将销售业务与销售部门、销售人员的工资福利挂钩，尽管对销售部门和销售人员具有极大的“刺激”，但也产生一个问题，那就是销售部门和销售人员只管“销售”，至于客户的信用水平如何并不是他们考虑的事情，这就会导致应收账款无法及时、有效、足额回收的问题。比如某公司在销售产品的过程中，由于销售部门和销售人员盲目扩大销售规模，特别是采取了“团购”的方式，通过“分期付款”进行销售，导致该公司应收账款规模过大，很大比重的应收账款无法回收，制约了该公司的发展。
三是财务部门缺乏控制。从当前我国企业开展应收账款管理来看，对应收账款的管理工作体制不尽相同，有的由财务部门负责，有的则销售部门负责，有的则由两个部门负责，建立专门应收账款管理部门的相对较少，这就使应收账款管理工作缺乏有效控制，特别是很多企业财务部门同样对应收账款的控制不够到位。比如一些企业的财务部门在控制应收账款的过程中，没有进行科学的测算，要么对应收账款的控制“过度”，要么对应收账款的控制“失效”，这两个方面都没有把握好财务部门在应收账款控制方面的“度”。比如某公司客户付款都是按合同约定日期分次支付；而销售发票则主要是按销售确认时间开票，所以应收账款的“账龄”按照开票日划分很难反映应收账款的真实情况，财务部门必然无法实施有效的控制。
三、企业应收账款管理的优化对策
企业要想更好的开展应收账款管理工作，必须坚持问题导向，针对解决当前应收账款管理存在的一系列问题，采取更加有效的措施加以完善，重点要在以下3个方面下功夫：
一是完善管理制度。企业在开展应收账款管理的过程中，要切实发挥制度的规范作用，进一步完善应收账款管理制度。要进一步健全和完善应收账目登记制度，对企业全部赊销业务统一建立正确、及时、详细的赊销客户明细分类账，一个赊销客户一本账，通过完善账目登记管理，随时反映每个客户的赊欠情况，根据需要还可设置销货特种日记账以反映赊销情况。要大力加强应收账款日常管理制度建设，特别是要从企业应收账款的实际情况出发，建立科学的管理体系，由于应收账款管理涉及到企业的各个部门和各个分公司，因而应当建立由各部门、分公司负责人组成的“应收账款管理工作联席会议制度”，共同研究应收账款管理工作，出现问题，及时研究和解决，通过发挥方方面面的作用，能够使应收账款管理更具有成效。
二是加强目标考核。应收账款的顺利“回笼”对企业经营与发展至关重要，这就需要企业要高度重视应收账款“质量”管理工作，而要想使“质量管理”更具有成效，重中之重的就是要加强企业营销目标考核体系建设。在这方面，企业要建立销售部门、销售人员目标考核机制，既要将销售业绩与工资福利挂钩，又要将销售业绩与应收账款管理工作相结合，使销售部门和销售人员能够重视“回款”，进而减少企业应收账款风险。在加强目标考核方面，还要建立激励与约束相结合的考核模式，对于能够迅速“回款”的销售人员，应当给予奖励；对于造成应收账款风险的，应当给予惩处。总之，要将销售目标考核与应收账款管理结合起来，只有这样，才能降低企业应收账款管理风险，才能使企业应收账款更有效的“回收”。
三是强化内部控制。企业开展应收账款管理的过程中，一定要高度重视应收账款内部控制体系建设，这就需要更有效的发挥应收账款管理部门的作用。对于大中型企业来说，除了要有财务部门之处，应当在可能的情况下建立“应收账款管理部门”，既可以与财务部门合署办公，也可以独立设置，为更好的开展内部控制奠定组织基础。在此基础上，要对应收账款内部控制工作进行改革和创新，比如可以对客户的信用水平进行评估，分为A、B、C三级，A级为高级，B级为较好中级，C级下级，根据不同级别进行不同的控制。企业还要建立应收账款“回收”奖励机制，对于账龄越过3年的应收账款，可以拿出10%用于奖励回收人员，这样能够提升他们的积极性；同时也可以加强与商业银行、社会评信机购的联系，发挥他们的作用提升企业应收账款管理水平。
综上所述，企业应收账款管理对于企业经营与发展具有重要的价值，尽管我国绝大多数企业在这方面都给予了一定程度的重视，并且也取得了较好的成效，但仍然有一些企业在应收账款管理方面出现了问题，最为突出的就是制度体系、考核体系、控制体系不完善。在新的历史条件下，企业要将应收账款管理纳入到企业发展战略当中，从自身存在的问题入手，重点要在完善管理制度、加强目标考核、强化内部控制三个方面取得突破，使企业应收账款管理步入更加规范化和效能化的轨道。
参考文献：
[1] 曹.企业应收账款管理存在的问题及对策[J].商业经济，2015（3）：34-36.
篇2
能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略构想，能否清晰认识为实现战略目标而必须关注的关键业务。只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力。
一个完善的营销组织，能够准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
组织系统是企业确保模式有效运作而必须首先予以保障的条件，组织系统的目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。
构成组织系统的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。
中小企业的组织模式困境
中小白酒企业的组织管理模式设置都相对简单易行。一般情况下，中小白酒企业的早期成长都是从中低端产品入手并获得成功。这种组织发展模式经过长期的实践和沉淀被固化到营销组织中，很难在短时间改变。
但是，中小白酒企业随着自身不断的发展，必须对企业产品结构和经营进行升级调整，以满足对业绩和利润增长的渴望。产品结构和经营结构的调整就产生了高、中、低档不同档次的产品。白酒行业的特性决定了不同档次产品的操作理念相差甚远，最后，就导致原有组织模式不能满足现行操作需要。
目前，阻碍中小白酒企业发展的组织模式问题有：
一、无组织无模式
因为中小企业规模尚小，所以人员织配置和组织模式还没形成，企业的组织建设处于人不多、模式不固化的境地。这是中小企业发展的硬伤。还有些中小企业因为自身发展不稳定，其员工的稳定性也较低，其组织模式的建立更是雪上加霜。
企业营销组织设置不合理，部门设置不健全，部门分工不明确，职能设置不清楚，导致部门之间缺乏积极的沟通和协调精神。加上缺乏必要的制度保证，部门之间的配合和衔接显得更加不够。 例如，很多中小白酒企业缺少专业的市场部，造成销售部门缺乏战略执行过程中的方向指导，无法做“正确的事”；又如，不少中小白酒企业缺少销售计划预测，整个企业的销售预测工作全凭感觉，企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链子”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障系……
企业管理制度不健全，营销管理混乱，经营活动中缺乏有效、健全的管理制度，没有监督和制约的机制，管理的随意性非常大，人治大于法治，执行的环节很难有保障。
销售人员的考核只有业绩硬指标，缺乏对经销商、终端建设管理等其他关系市场健康成长和企业发展的重要指标的考核。销售人员只为了卖货而卖货，仿佛“黑猫白猫能卖货就是好猫”。
企业没有一个有效的收集、筛选、分析和反馈的信息系统，营销观念还停留在以产品为中心，以生产为导向的初级阶段，对于消费需求、市场变化、竞争对手等等的信息显得非常淡漠。评估信息需求、收集所需要的信息并分析和反馈信息的职能被淡化。
由于信息系统的滞后，导致企业的计划不具有实效性，缺乏客观的分析和评估，单凭领导拍脑袋决定，员工的积极性和信心显然受到挫折，工作时我行我素，很少按计划执行；由于缺乏对消费者信息的把握，企业没有根据消费者的不同需求来开发不同的产品；由于没有对市场信息进行准确的把握和利用，企业在竞争过程中处于被动地位，无法先发制人。
二、有组织无模式
通过一段时间的合作积累，很多企业已经沉淀下来一批忠诚度高、能打硬仗的员工队伍。但是企业组织模式仍未形成系统，或者在某个领域已经形成，但是不能满足新业务发展的要。
例如：很多成功的低端光瓶酒企业品牌，低端光瓶酒操作组织模式优势明显，但是当这些企业在做品牌及产品的整体升级时，却面临组织模式的巨大瓶颈考验，过去优势的组织模式与企业想打造的中高端品牌产品完全不能匹配。 如何构建高效的组织模式
中小白酒企业欲实现王者之路，必须采取如下的组织模式策略：
一、构建清晰的营销组织体系，明确各部门的价值排序。
清晰的营销组织结构是指，部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建清晰的营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于“争夺市场”，统一于“经营模式”。
明确各部门的价值排序就是要有“统一的价值立场”，而这“统一的价值立场”不能停留在“理念”的层面，必须落实到行动上。明确各部门在价值创造流程中的“决定与被决定”关系，形成“市场第一，销售第二，生产第三”的理念，即市场决定销售，销售决定生产。
例如成立市场部，界定清楚销售部管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系，使销售部专注于销售网络的精耕细作和终端建设管理工作；强化市场部门的功能，加强以市场为导向的信息系统建设，在市场信息收集、分析、研究、报告方面成立一个中心；在推广策划和传播执行方面，整合作业，将品牌建设与销售促进统一起来。
又如建立一个通畅有效的沟通机制，使指令和信息传达快捷、及时和有效，并能够得到迅速的反馈和执行。像建立晨会制度，定期召开周会、月会、产销协调会、工作进度协调会等等。
二、利用外脑或引进外援，升级营销组织模式。
当中小企业的经营结构和产品结构的调整导致原有组织模式不能满足现行操作需要时，可以与专业的营销咨询公司合作，从营销技能上对原有营销队伍的思维模式、组织模式进行升级，或者对原有的组织模式进行变革，重新启用一些有中高端品牌产品操作经验、思路的人员来弥补自身组织模式的不足。
三、建立完善的营销管理制度，打造高效营销组织模式。
根据企业整体营销模式的要求，制定出系统完善的营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而确保营销模式的执行到位和方向正确。
营销管理制度是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范。营销人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等等。
篇3
企业为了稳定自己的销售管道、扩大产品销路、减少存货、增加收入，在短期回款不可能情况下，不得不向客户提供信用，从而销售商品同时形成了应收账款。应收账款虽然在账面上能够形成大量收人，实际上能够收回的金额由于企业内外部的各种原因要大打折扣。作为企业的流动资产，在偿还期被人无偿占用，势必造成企业的流动资金短缺，影响到企业正常的生产经营活动。要是被拖欠，企业又急需资金不得不想些筹资办法，这样势必会增加企业成本，减少企业利润。在应收账款收回之前，企业的这部分应收账款代表的资产其价值是存在不确定性的，就存在风险，如果企业对这些存在风险的资产没有清晰的认识，那么由应收账款问题引起的经营危机就会潜伏、滋生。
为了不降低由应收账款带来的企业经营风险就应该对应收账款管理着重考虑几点：第一，健全内部控制制度，为了帮助企业管理当局防范经营和管理风险、提升公司治理水平，2010年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制配套指引》系统地从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面阐述了内部控制建立与实施。要建立职责明确、分工合理、互相协调、互相制约的应收账款管理机制和业绩考核机制，让应收账款有制度可遵循。第二，确立信用管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分，应收账款信用政策的目的是要在扩大销售、增加利润与采用这种政策而承担的机会成本、管理成本和坏账损失之间进行权衡，只有新增盈利大于等于要承担的三项成本时，才能实施和运用这种赊销政策。第三，强化应收账款日常管理。（1）建立客户信用档案；（2）建立企业内部应收账款的清收责任制与激励机制；（3）规范合同条款和经营操作；（4）加强企业销售人员、催款人员的业务培训。加强对销售人员、催款人员进行经济合同的条款、讨债的技巧以及企业销售、收款的工作程序和制度以及相关的经济法律法规等方面的培训。第四，注重合同管理。企业除现金收入之外的供货业务都必须签订合同，当销售部门收到经信用部门和企业法定代表审核签字后的赊销申报单后，根据审批意见并与客户意见达成一致的情况下签订销售合同。销售合同的要素必须齐全而且符合国家法律规定，特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任都应清楚、准确，最好是能够采用统一的合同范本。另外，销售部门还要将合同影印几份，经有关部门或人员与原件核对无误后分别交信用管理部门、财务部门，以利于其对销售合同的执行、跟踪、检查起监督和预警作用。第五，建立科学合理催收机制。由于应收账款的回收必然产生收账成本，而收账政策是否合理，主要依据收账成本与坏账损失用边际分析法进行权衡并予以量化，再结合经济和自身情况来制订合理的收账政策，以最大限度减少坏账损失。当然收账政策也要根据实际情况灵活制定，不能一概而论。一般可采用发函、打电话、面谈、诉诸法律等办法进行催收。
做好应收账款管理工作还与人员素质密不可分。
首先合同审核部门人员工作及素质要求。企业必须根据自己的实际经营和客户的情况制定合理的信用政策，这需要人员认真作好赊销对象的资信调查，广泛收集有关客户信用状况的资料，做到客户情况属实不虚假，全面反映客户真实状况，不戴有色眼镜看问题，为企业决策层提供完整、准确第一手数据。企业根据自身特点和管理方便设立一个赊销审批制度，赋予不同级别的人员不同金额的审批权限。不同级别人员把企业利益、长远发展应放在首位根据实际情况及资信情况在职业判定基础上作出审批决定，对于重要、重大事项可启动相关领导集体决策和联签制度。
其次销售部门人员工作及素质要求。企业应建立销售回款责任制。销售部门应不定期联合合同审核部门对销售人员进行业务知识培训，明确合同签订责任及赊销风险，制定销售与回款挂钩的考核政策，明确追讨账款不是财务人员责任是销售人员的重任，按合同金额及回款金额对销售人员综合考核，并制作销售合同及回款情况一览表，关注回款动态。销售人员不能以片面的与客户签下合同，为客户提供货物及售后服务来确定销售工作已经完成，而不考虑以后回款情况，应该自己有事前赊销风险意识和事后催款意识，关注签订合同回款情况，做好清收工作。销售人员如有变动，清收工作应做好交接保证其清收工作连续性。
再次财务部门人员工作及素质要求。应定期与客户对账，保证双方账务准确性，根据合同及回款情况及时跟踪款项清收并和销售部门及销售人员沟通，以便清理余款，把销售合同与回款紧密联系一起核算销售人员工资奖金，做到一笔合同清收一笔提成一笔。遇到应收账款无法收回，收集客户信用证据，按一定比例提取坏账准备。每年联合销售部门进行应收账款回款情况测算，按应收账款账龄分析提取坏账准备金，以真实反映应收账款实际状况。
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一、考核目的
作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
二、考核原则
考核的有效性，可行性，客观、公开的进行测评。
三、适用范围
此绩效考核方案主要是对AE进行考评。
四、AE工作负责人及职责
工作对接人：赵宁、张岩
主要负责销售签单后，交至AE处，由AE负责对接设计及客户方，待设计完成并制作完成后，后续款项的催款由AE协助销售一并完成。
五、考核内容
月度考评打分制
1、月度考评由【内部考评】与【外部考评】两部分组成
内部考评 （占40%）
1、客户资料的建立与及时更新（5％）
2、客户服务管理制度的制定完善与监督执行（10％）
3、客户资料的分析（5％）
4、客户投诉处理的及时性和有效性（10％）
5、公司各项制度的执行情况 （5％）
外部考评（占60%）
1、客户满意度（投诉、增值服务） （30％）
2、内部客户满意度（如销售部等对外部门）（20％）
3、与增值服务供应商的沟通交流 （10％）
四、奖惩措施
奖励
1、若当月协助销售部门完成项目后并回款的，按照实际回款的2％提成；
2、若当月评分≥90分的奖励200元。
惩罚
1、在与客户的对接中，由于处理不当，客户投诉视情况处以100-300元不等的处罚；
2、无故推活，消极怠工处以500元的处罚；
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关键词：成本管理 问题 对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献：
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关键词：信用管理 信用风险 “5C”原则
一、企业应收账款信用管理概述
信用经济是市场经济发展成熟的标志之一。中国加入WTO后，企业面临更加开放、竞争更加激烈的市场竞争环境。为了在激烈的竞争环境中生存发展，合理的利用应收账款提高销售量和市场占有率、扩大经营规模是企业常用的经营手段。有关数据显示，2012年全国规模以上工业企业应收账款总额达到8 .2 万亿元， 较2011年同比增长17 .6% ，应收账款在企业发展过程中所扮演的角色， 应当引起充分重视。应收账款作为企业流动性资产的重要组成部分，其运营的效率、效果直接影响到企业的资产安全和经济效益。
二、应收账款信用管理体系的框架
（一）选择适用的信用管理模式
信用管理工作的开展需要进行企业风险成因分析，然后在此基础上选择先进适用的信用管理模式。
（二）进行必要的组织结构优化
进行必要的组织结构优化，首先需要设置独立的信用管理部门。一方面使其在职能方面，能够弥补销售部门和财务部门的现有缺陷，填补企业在管理方面的漏洞。这样，信用管理部门、业务部门、财务部门各司其职、互补遗缺，满足了企业管理上的需要，达到风险可控的目的；另一方面独立的信用管理部门可以整合财务部门和销售部门的资源，在二者之间架起一座桥梁，经济高效地完成信用风险分析、应收账款管理等工作，目标明确，任务清晰，既不会像财务部门谨小慎微、缺乏客观信息造成客户流失，也不会像销售部门轻率冒进导致信用亏空。
此外，独立的信用管理部门，可以掌握和评估客户资信状况， 对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核， 并以此对应收账款发生和运行的各个环节进行严格的监控。
当然，现代企业的信用管理工作对信用分析人员提出了很高的专业素质要求。一个合格的信用分析人员不仅要具备财务会计、企业管理、市场营销、管理统计、信息检索、商法、民法、经济学等专业知识，还要具备计算机及网络、客服经验、公共关系经验等职业技能。
现阶段下，大型企业可设立独立的信用管理部门，小企业则考虑设置一名专业的信用管理人员，掌握和评估客户资信状况。
（三）构建企业的信用管理制度，建立信用管理工作流程
信用管理制度是指导信用工作开展的纲领，在建立信用管理有关制度之前，首先要了解企业对风险的取向，确定信用管理工作的基本行政流程。在此基础上建立事前、事中、事后的全过程管理制度。
事前管理制度一般包括：信用评估模型、信用审核流程、合同审核流程等。信用评估模型是信用管理工作的前提和基础，在信用评估的基础上，根据信用评估的结果进入信用审核程序。信用审核完毕后，企业就可以进行合同会签，确定合同的主要条款（包括信用条款），为未来的经济业务确定合同双方法律上的权利义务关系。
事中管理制度一般包括：发货审批流程、风险转移制度、定期信用审核制度、信用条件（额度、期限等）、调整审批流程等。发货审批是信用控制的关键环节，只有具有信用审批权限的人员审批同意后，仓库部门才能据以发货，否则，企业信用管理的一系列工作会形同虚设。此外，企业在与客户签订合同的同时，应根据风险转移制度的有关规定确定是否需要执行担保、保理、保险、抵押等风险规避措施。形成长期稳定的交易关系后，企业要定期根据客户的交易情况及相关信息，进行信用审核，根据审核后的结果调整信用条件是信用管理过程中必不可少的工作内容。
事后管理制度一般包括：收款流程、争议解决流程、有关人员的绩效考核制度等。制定合理有效、循序渐进的催款流程既能够充分体现企业对客户的重视和企业的人性化管理理念，同时又可以向客户传递企业信用管理工作的规范化、制度化信息，使企业的款项催收工作成为一门艺术而不再僵硬、没有人情味。
（四）加强绩效考核
绩效考核工作是一切管理工作的最终落脚点，没有奖罚并进、客观公正的绩效考核制度，企业的管理工作很难得到最终落实并取得良好的效果。制定合理的绩效考核指标非常关键，目前许多企业以DSO等作为主要考核指标（DSO=期末应收账款余额/本期内的销售额X销售天数），信用管理部门只要降低DSO就从整体上既符合了财务部的利益（公式中分子降低），也符合了业务部门的利益（公式中分母提高），充分调动了相关人员的积极性。
三、基于5C原则的应收账款信用管理体系
（一）5C原则
由于理论研究的滞后以及各个企业实际情况的千差万别，我国企业尚没有完整的、规范的信用管理模式可供借鉴。依据西方商业银行在长期的经营过程中总结归纳出的“5C”原则，用以建立我国企业自身初步的信用管理体系，是一个现实和理智的选择。
所谓的“5C”原则，即：（1）品质（Character）：指客户的信誉特征，包括：历史背景、股东情况、管理水平、经营能力、经营特点、市场竞争力、信用状况等；（2）能力（Capacity）：指偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例；（3）资本（Capital）：指客户的财务实力和财务状况，表明顾客可能偿还债务的背景，如负债比率、投资额、借贷资本的效益等；（4）抵押（Collateral）：指顾客或客户拒付款项或无力支付款项时能被用做抵押的资产，主要考虑客户用以获得信用额度的抵押资产的可靠性以及保值性；（5）条件（Condition）：指可能影响顾客或客户付款能力的经济环境，包括宏观经济环境、政治环境、行业状况。
（二）“5C”管理体系的具体实施步骤
依据我们对“5C”原则的理解，可以构思信用管理工作的具体实施步骤。
首先，要有一个良好的信用管理控制环境，管理层对信用管理工作的全力支持，在全公司范围内加强风险意识并推广信用管理工作。
其次，需要客户信用评估制度体系的建立。
再次，作为交易的风险规避措施，必要的债权保障条件是不可或缺的。
最后，就是独立的信用管理职能，应收账款的管理及收账。
这个步骤下，最为关键的工作之一就是建立客户的信用档案（即：客户信用评估）。客户的信用档案需要随时更新，由专门的信用分析人员负责此项工作。客户信用分析档案的内容至少要包括：（1）客户的商业背景；（2）客户的其他供应商或银行提供的参考信息；（3）财务报表；（4）交易记录；（5）其他信息，包括庭审记录、客户实地拜访记录、网络报道等；（6）客户信用申请表；（7）客户信用评估表。
（三）建立客户信用评估表需注意的问题
客户信用档案的核心资料是建立《客户信用评估表》，可以分为三个步骤：
第一步，确认主要风险评估因素。包括：商业风险、公司管理、财务风险等方面；主要风险评估因素应具备的属性：1、可比性；2、对未来公司现金流的可预测性和稳定性的影响。
企业应针对所处不同行业确定主要的风险评估因素，以汽车行业、包装行业、电信行业为例，分别说明。
汽车行业 包装行业 电信行业
市场地位 多元化经营状况 经营环境
成本状况 品牌经营状况 公司策略和执行力度
现金流 分销渠道及价格的灵活程度 技术
流动性分析 成本效益及利润率 资本实力
融资需求量 财务政策和财务杠杆 发达或是发展中国家市场
公司风险
利润率
技术及特殊风险因素
银行/政府支持
此外，还要普遍考虑其他一些因素，如：公司政策的严格性，国家、地区风险，财务报表的可信度，流动性分析，集团结构等。
确定主要风险评估因素后，还需对其进行细化，以包装行业为例，上述5个因素可细化为：
包装行业
多元化经营状况 总销售额
地域的多元化
产品的多元化
品牌经营状况 市场份额
销售额的增长
量化的品牌效应
分销渠道及价格的灵活程度 分销商的数量和控制权
成本效益及利润率 量化成本分析
税前利润
平均资产利润率
财务政策和财务杠杆 财务策略
财务杠杆
投资后现金流/负债
投资前现金流/负债
第二步，评估及量化风险评估因素。包括：质化的分析、量化的分析、行业分析、竞争者分析、历史数据分析、预测数据分析、分析结果测试等。在这里需要企业采取各种合理合法的手段，通过实地调查、网络搜索、第三方提供、政府注册信息、法庭记录、新闻、媒体、上市公司公开信息、接触客户有关人员等方法获取尽可能充分、适当的相关信息，以利于利用相关信息进一步集成、分析后，管理层作出正确判断和决策。
第三步，对评估结果进行打分、得出风险等级。这里还要分为历史评级、预测评级。所谓历史评级，就是根据客户以往资料对其信用等级作出的客观评价；所谓预测评级，就是对客户未来将要与企业进行的交易等信息进行科学合理的预测。
通过建立《客户信用评估表》得到客户所处的风险等级，结合销售部门、信用部门的《客户信用申请表》和企业通过各种渠道采集到的客户其他方面信息资料、企业以往与客户的交易资料等共同构成了客户的信用档案。通过持续丰富客户的信用档案，就可以为信用管理工作提供客观、详实的资料和信息。
综上所述，合理有效地防范与控制应收账款的风险应作为企业的主要风险管控领域之一，信用管理工作无疑是现代企业规避经营风险不可或缺的主要措施。改革落后的管理体制，全面实施信用管理，为企业稳健经营提供合理保障乃信用管理工作首要任务。
参考文献：
[1]鄢菊兰.浅谈企业信用管理中的应收账款管理[J].科技资讯，2006；35
篇7
大家上午好！众所周知，销售部对于任何一家饲料企业来说，都是核心部门，公司其他的部门的工作都是围绕销售部来展开，因此，作为一名销售经理，责任重于泰山。下面，我就自20xx年4月8日至今，我出任某某饲料公司销售经理以来的工作开始述职。
作为销售部经理，首先要明确职责，以下是我对销售部经理这个职务的理解：
职责阐述：
1.依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作。
2.管辖本部门内与其他部门之间的合作关系。
3.主持制定销售策略及政策，协助业务执行人员顺利拓展客户并进行客户管理。
4.主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。
5.评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配。
6.货款回收管理。
7.促销计划执行管理。
8.审定并组建销售分部。
9.制定销售费用预算，并进行费用使用管理。
10.制定部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人才。
11.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。
近段时期，销售部在经历了一个人员小波动后，在宋总的正确指导下，撤某某区，某某区，集中人员，有针对性对某某市场开展了市场网络建设、优势产品推广、活动拉动市场等一系列工作，取得了可喜的成绩。现将三个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
销售数据表明：成绩是客观，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
那么，以下对这几个月的工作做一个小结。
一．培养并建立了一支熟悉市场运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，销售部员工共112人，其中销售人员96人，管理人员4人，后勤人员12人。各人员初到公司时，行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的运作的相关流程。
对销售人员，销售部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为销售代表和地区经理两个层级，各层级之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止市场随时出现的问题，体现出协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是饲料行业市场精细化运作的生力军，是能够顺利启动市场并进行深度分销的人力资源保证，是能让公司逐步走向强的资本。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面！
我代表公司感谢你们！
二、团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高
1、新员工的逐步增加，随着公司市场活动和拉练的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长。
2、局部市场销售小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。
3、由于大家来自五湖四海，初到公司的那种小思想，小意识还是存在的，但是随着逐步的溶入团队，小思想，小意识也在逐渐消退，大家只有一个目标：尽我所能，让公司强起来！
三、敢于摸索，胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化。
1、大家来自于不同的企业，固有的营销理念在个人的脑海中根深蒂固，行情疲软，做市场只体现了一个字：难！在这样的情况下，销售部在宋总的力支持下，营销模式尝试改革，通过几次市场活动的拉动，总结出宝贵的经验，摸索出了一套集开发新客户，维护老客户，市场造势于一体的全新拓展思路，取得了另整个销售部甚至整个公司振奋的骄人战绩。
2、实证的出台——目标经销商的力拜访——市场造势——邀请目标经销商参加活动——活动开展——开发出了目标经销商、维护了老客户、市场知名度提高、市场占有率提高、周边影响加。
3、一系列的成功，离不开销售部全体员工的努力，不断改进新的营销模式，使竞争对手无法模仿，让我们在市场上所向披靡！
众人捧柴火焰高！
四、有法可依、有法必依、执法必严、违法必究
随着工作进程的不断深入，我们已经初步地建立了一套适合于公司行销队伍及销售规划的管理办法，各项办法正在试运行之中，我们会
不断更新，逐步完善。
执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障。销售部已经出台的销售部管理制度，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准。在这个基础上，
首先，销售部将出台《销售人员考核办法》，对不同级别的销售人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，销售部将出台《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步对订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准。奖惩分明，销售部还将将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重销售人员的意见，以市场需求为导向，地提高了工作效率。
制度是标准，执行力是保障！
力德船已经起航，为了它的安全，力德人行动起来！
虽然以上看似不错，但所存在的问题也不得摆在桌面上，这是也是我的严重失职。
五、“3个无”的问题有待解决[本文由网站收集整理]
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1．无透明的过程
虽然销售部已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，销售人员没有形成按时汇报的习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，销售部不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果打折扣。
2．无互动的沟通
销售部是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。销售部需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3．无开放的心态
同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展，需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要及时开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
六、6条建议仅供参考
1．重塑销售部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2．坚定不移的用我们自己的方式来做市场
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广，门店销售，赶集宣传，会议营销正在逐步形成我们营销中的固有模式。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．原则不能动，销售人员不能充当送货员
销售人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。但是由于销售人员与客户
沟通不够，或者沟通不到位，经常对新老客户采取货到付款，往往第二天只能等货，送货，收款，甚至还充当搬运，为提高工作效率；降低货款风险；希望大家在以后的工作中，在适当的时候坚持原则。
4、经销商产品流量流向的控制
很多销售人员往往注意的是经销商的买卖情况，究竟产品卖到哪去了，为什么卖不动不去追踪，不去思考，所以，今后的工作中，销售部会出相对的表格，来协助销售人员加强对经销商产品流量流向的控制，从而保障我们销售计划的准确度。
5、开发新客户的意识一定要上一个台阶
某些市场，随着老客户越来越多，销售人员明显感觉维护不过来，根本就没有开新客户的想法，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立是重中之重，只要该市场网络还没理想化布局，就一定要有建立健全网络的思想，不断的开发新客户。
6、目标达成率的提高
这几个月，没有一个月能完成预定销售目标，首先是我的失职，以后在制定销售目标的时候，一定会和大家多沟通，但是，和大家沟通后，所定的销售目标一定要完成，否则，从销售代表到地区经理到销售经理，连带罚款。
七、总结
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，销售部的努力定能成为吸引更多的经销商来经营我们的产品、更多的养殖户来使用我们的产品！我们一定能在目前疲软的行业里建功立业！
篇8
关键字：应收账款管理 问题 对策
1.企业应收账款形成的原因
1.1企业应收账款形成的原因
1.1.1企业的赊销活动增多
企业在实际的经营活动中将面临许多风险，为了能在有限的市场经济中占有一席之地，赊销成为了企业必用销售手段，企业通常为了减少产品库存，使用赊销这种比较有效的销售手段来增加企业的销售量，因而赊销对企业的发展有着非常重要的作用，但是随着企业的持续经营赊销在财务管理中出现了许多弊端。
1.1.2企业的管理制度不完善
由于企业的相关管理人员对应收账款的管理了解不足，没有完善的管制机制和内部控制制度，并且企业没有相关的管理人员进行追债，应收账款长时间的无法收回往往让企业处于被动状态，极大可能造成企业无法持续经营。
1.1.3企业的财务监管不到位
在一个企业中，财务部门不仅仅履行着财务核算这一主要职能，同时也履行着财务管理这一职能。往往销售人员与财务人员对接、沟通上出现一点疏漏，财务人员将无法对每一个客户收款方式进行判断，而相关部门又没有尽职尽责的催收。因此，两个部门之间只要缺乏沟通，不能及时核对账单，从而导致问题不能及时被发现，就会导致企业的应收账款长期居高不下。
2. 企业应收账款管理存在的问题
2.1应收账款事前、事中、事后的管理不到位
2.1.1事前
由于目前世界经济复苏乏力，市场不尽如人意，所有生产企业，也呈下降趋势。但企业为了生存，只想着销售，却忘记了货款的回收，使应收账款大幅增加，不得不银行贷款。这是因为如果我们没有质量的保证，客户就会去其他企业，所以不惜一切代价，让留下客户再说。另一方面，银行要避免风险，加强了信用评估，收紧了信贷规模，融资困难将使大部分企业面临着巨大压力。
2.1.2事中
企业应收账款管理混乱，损失严重。
（1） 大额应收账款和长期应收账款的应收账款数额不及时进行统计和分析，没有及时与客户对账，没有明确的债务责任，导致应收账款管理不到位，从而增加了坏账损失和收取成本，大大的增加了企业的风险。
（2）内部管理混乱，没有财务制度。由于缺乏财务制度，支付的款项没有通过财政部，而是由销售人员直接从客户那里收取款项。
2.1.3事后
很多公司仍然在应收账款发生后没有采取任何补救措施，对后续的坏账损失比率大幅上升。这个坏循环，对企业经营的影响，是漫长而沉重的，如果后者管理不善，公司甚至会陷入破产的境地。如果坏账没有及时确认，平时未对应收账款进行监督，其带来的影响不可忽视，可能严重损害企业的后期经营。
2.2管理制度不健全
2.2.1内部管理制度不健全
公司的负责人财务管理的知识还没有全面的学习，管理理念相对落后。有些公司没有建立相关的财务管理制度，相关部门和财务部门没有相互进行核对，长期下来，导致应收账款的累计逐渐增加，大大增加了企业经营风险。
2.2.2应收账款考核制度不健全
由于应收账款的管理未能和企业管理者年度考核挂钩，因此大部分管理层对应收账款的管理不够重视，这是造成坏账的原因之一。并且对于应收账款，大多数公司没有采取有效的补救措施，只要求相关部门和销售人员负责货款的回收，最终形成了长期的应收账款，导致了坏账的产生。
2.3企业缺乏应收账款的危害意识
领导者缺乏风险防范意识，企业领导者不惜成本的增加，大量的使用促销手段，使企业能够提高市场竞争力和扩大自己的市场。由于在销售前没有对客户进行全面调查，客户是否有能力支付货款都未能调查清楚，导致大部分应收账款难以收回，形成坏帐，对企业的经营产生了长久的影响。
3. 企业应收账款管理的改进对策
3.1 加强应收账款事前、事中、事后的管理和控制
3.1.1 应收账款事前管理和控制
企业应设置一个应收账款风U管理部门，并且要独立于销售部门和会计部门。应收账款风险管理部门主要负责收集、整理和分析客户的现金状况，经营状况，盈利能力，偿付能力等信息，及时分析客户资金状况和信用状况，着眼于企业的可能影响或将影响未来合作的一些关键的因素。如果企业的规模较小，不能设立风险管理部门，也可不设风险管理部门，但必须有专人负责管理应收账款。企业应制定明确的工作责任制和授权审批制度，形成更加规范的应收账款管理程序，完善应收账款内部控制制度。
3.1.2 应收账款事中管理和控制
创建客户档案。企业的销售部门主要负责收集和整理客户的相关信息并为客户建立客户档案。客户的档案应该一式三份，在销售部门负责人审查，签名后，由企业行政办公室，销售部门，财务部门分别进行保存。
提高风险意识。销售部门从采购和销售合同开始，对客户进行跟踪，监督，检查，识别，以确保客户能够按时支付款项，识别逾期应收账款风险，尽量减少坏账的发生。
3.1.3 应收账款事后管理和控制
企业应当对应收账款进行日常监测和风险评估。具体包括：了解客户的支付记录，检查客户是否违约，分析应收账款周转情况和编制账龄分析表。对于未能及时收回应收账款，应当做好风险防范工作。
其次 ，应收账款收款责任制的建立。以企业制度的形式对相关部门及人员的职责进行明确，并将应收账款的收款问题明确到具体负责人身上。最后，采用多种方式收取应收账款。例如一种是延期付款，另一种为债务重组。
3.2 加强应收账款经营考核管理和控制
企业应根据经营情况，行业特点和发展规模，将应收账款纳入年度评估指标纳入管理绩效评价范围内，以确定应收账款的指标值，按照考核标准加减分值外，对于高于指标值的应收账款，按照比例本年利润率的比例计算，扣除该本年度的考核利润，对于低于指标值的应收账款，按照比例本年利润率的比例计算，增加该本年度的考核利润。
3.3 建立应收账款的风险防范机制
3.3.1 建立应收账款管理部门
对于赊销活动的管理，企业应建立相应的应收账款管理部门，完成对客户的信用背景调查，收集，分析等工作，详细把握客户的信用状况，对赊销活动进行有效的管理。
3.3.2 制定科学的信用政策
对客户信用评价在我国，特别是上市公司，应设立专门的应收账款管理部门。通过对客户的会计报表，信用报告和以往的交易记录中来分析客户诚信，能力，资金，保证等。定期分析一次，确定是否可以进行赊销交易，并且积极配合企业相关部门做好应收账款的收回工作。
参考文献
主要参考文献（研究综述：作者、题目、杂志、卷号、页码）
[1]楚钧博，李博，石晗烁.企业应收账款存在的问题以及解决对策[J]. 内蒙古煤炭经济. 2016（12）
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职责阐述：
1.依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作。
2.管辖本部门内与其他部门之间的合作关系。
3.主持制定销售策略及政策，协助业务执行人员顺利拓展客户并进行客户管理。
4.主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。
5.评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配
6.货款回收管理。
7.促销计划执行管理。
8.审定并组建销售分部。
9.制定销售费用预算，并进行费用使用管理。
10.制定部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人才。
11.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。
近段时期，销售部在经历了一个人员小波动后，在宋总的正确指导下，撤某某区，某某区，集中人员，有针对性对某某市场开展了市场网络建设、优势产品推广、活动拉动市场等一系列工作，取得了可喜的成绩。现将三个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
销售数据表明：成绩是客观，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
那么，以下对这几个月的工作做一个小结。
一.培养并建立了一支熟悉市场运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，销售部员工共112人，其中销售人员96人，管理人员4人，后勤人员12人。各人员初到公司时，行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的运作的相关流程。
对销售人员，销售部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为销售代表和地区经理两个层级，各层级之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止市场随时出现的问题，体现出协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是饲料行业市场精细化运作的生力军，是能够顺利启动市场并进行深度分销的人力资源保证，是能让公司逐步走向强的资本。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
我代表公司感谢你们!
二、团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高
1、新员工的逐步增加，随着公司市场活动和拉练的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长。
2、局部市场销售小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。
3、由于大家来自五湖四海，初到公司的那种小思想，小意识还是存在的，但是随着逐步的溶入团队，小思想，小意识也在逐渐消退，大家只有一个目标：尽我所能，让公司强起来!
三：敢于摸索，胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化。
1、大家来自于不同的企业，固有的营销理念在个人的脑海中根深蒂固，行情疲软，做市场只体现了一个字：难!在这样的情况下，销售部在宋总的力支持下，营销模式尝试改革，通过几次市场活动的拉动，总结出宝贵的经验，摸索出了一套集开发新客户，维护老客户，市场造势于一体的全新拓展思路，取得了另整个销售部甚至整个公司振奋的骄人战绩。
2、实证的出台——目标经销商的力拜访——市场造势——邀请目标经销商参加活动——活动开展——开发出了目标经销商、维护了老客户、市场知名度提高、市场占有率提高、周边影响加。
3、一系列的成功，离不开销售部全体员工的努力，不断改进新的营销模式，使竞争对手无法模仿，让我们在市场上所向披靡!
众人捧柴火焰高!
四、有法可依、有法必依、执法必严、违法必究
随着工作进程的不断深入，我们已经初步地建立了一套适合于公司行销队伍及销售规划的管理办法，各项办法正在试运行之中，我们会不断更新，逐步完善。
执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障。销售部已经出台的销售部管理制度，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准。在这个基础上，
首先，销售部将出台《销售人员考核办法》，对不同级别的销售人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，销售部将出台《销售部业务管理办法》 ，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步对订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准。奖惩分明，销售部还将将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重销售人员的意见，以市场需求为导向，地提高了工作效率。
制度是标准，执行力是保障!
力德船已经起航，为了它的安全，力德人行动起来!
虽然以上看似不错，但所存在的问题也不得摆在桌面上，这是也是我的严重失职。
五、“3个无”的问题有待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1.无透明的过程
虽然销售部已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，销售人员没有形成按时汇报的习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，销售部不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果打折扣。
2.无互动的沟通
销售部是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。销售部需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3.无开放的心态
同舟共济，人人有责!市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展，需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要及时开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
六、6条建议仅供参考
1.重塑销售部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2.坚定不移的用我们自己的方式来做市场
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广，门店销售，赶集宣传，会议营销正在逐步形成我们营销中的固有模式。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.原则不能动，销售人员不能充当送货员
销售人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。但是由于销售人员与客户沟通不够，或者沟通不到位，经常对新老客户采取货到付款，往往第二天只能等货，送货，收款，甚至还充当搬运，为提高工作效率;降低货款风险;希望大家在以后的工作中，在适当的时候坚持原则。
4、经销商产品流量流向的控制
很多销售人员往往注意的是经销商的买卖情况，究竟产品卖到哪去了，为什么卖不动不去追踪，不去思考，所以，今后的工作中，销售部会出相对的表格，来协助销售人员加强对经销商产品流量流向的控制，从而保障我们销售计划的准确度。
5、开发新客户的意识一定要上一个台阶
某些市场，随着老客户越来越多，销售人员明显感觉维护不过来，根本就没有开新客户的想法，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立是重中之重，只要该市场网络还没理想化布局，就一定要有建立健全网络的思想，不断的开发新客户。
6、目标达成率的提高
这几个月，没有一个月能完成预定销售目标，首先是我的失职，以后在制定销售目标的时候，一定会和大家多沟通，但是，和大家沟通后，所定的销售目标一定要完成，否则，从销售代表到地区经理到销售经理，连带罚款。
七、总结
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
篇10
1、销售顾问培训：
在销售顾问的培训上多花些时间，现在销售员业务知识和谈话技巧明显不够优秀，直接的限制到销售部业绩增长，2016年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月进行一次业务培训以外，按需要多适当增加培训次数，特别针对不同职业客户对车型的选择上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。
2、销售核心流程：
完整运用核心流程，给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是刘经理常教导大家的话。在2016年的工作中我们将深入贯彻销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。
3、提高销售市场占有率：
(1)、现在万州的几家汽车经销商最有影响的“百事达”“商社”对车的销售够成一定的威胁，在去年就有一些客户到这两家公司购了车。总结原因主要问题是价格因素。价格问题是我们同客户产生矛盾的一个共同点，其他公司在销售车是没有优势的，他们唯一有的优势是价格。再看我们在销售车时，除个别价格外，几乎都占优势。怎样来提高我们的占有率，就是要把我们劣势转化成优势，其实很多客户也是想在4S店购车所以才会拿其他经销商的价格来威胁，客户如果来威胁，就证明他心中有担心，总结来说他们的担心无外乎就是与整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的、销售顾问的专业性(更好的使用了解车辆)、公司的诚信度、公司的人员的良好印象等密切相关，这些客户担心的因素，也是其他经销商没有的，同时也将成为我们的优势。
(2)、通过对销售顾问的培训对竞争品牌的学习提高市场的占有率。
(3)、结合市场部对公司和汽车品牌进行有力的宣传，提高消费者的知名度和对车的认知度。
