如何加强分包管理范文

导语：如何才能写好一篇如何加强分包管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展

篇2

关键词：工程分包；项目部；企业；管理

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A

1 工程分包

在市场竞争日益加剧的情况下，企业资源不足逐渐成为大部分企业所面临的实际问题。企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，当企业树立“争高端、做大管理”的思想时，企业自有施工资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。尤其目前施工企业的长期目标是把企业发展成为CM、EPC管理施工企业，在自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种必要的选择。

2项目部应当采用的管理措施

2.1建立健全管理机构

在各施工项目部应根据公司分包管理办法要成立以项目经理为组长、项目副经理、总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在经营部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。

2.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围

a. 确定可分包的工程范围,《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。项目部应根据本项目承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分,项目部在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

b. 明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而其他项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。

c. 按照公司分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。

2.3严格分包队伍到场人员的审查, 确定合格的分包队伍

a. 根据施工企业分包队伍注册网初步选定分包项目后,应将工程有关情况同时通知三家以上队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，项目择优选用。

b. 严格审查分包方到场的人员素质、机械设备状况。通过这些审查，了解分包企业真实的施工实力，判断分包方是否具有履约能力及时向企业反映情况。

c. 加强对工程分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果进行评比。并根据考核结果作出好、中、差的分类，建议企业对于表现好的，以后可较放心地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。

d. 建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理

工程分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是工程分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证工程分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

e. 加强过程控制,确保分包合同认真履行。

工程分包工作要想按照预期的目标进行，必须对工程分包合同的签订、履约进行全过程控制。

2.4 加强工程分包合同签订管理,确保签订规范的工程分包合同。

a. 根据企业工程分包合同的范本以及分包工程的一些实际情况，制定项目的分包合同。

b. 在商谈工程分包合同时，必须由项目部合同管理小组出面与工程分包方商谈，以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作，损害企业利益。

c. 按照公司工程分包合同的审批程序，在项目部与分包方谈好合同以后，要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托无效的或有其他法律问题的，一律不得签订合同。

2.5 签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

2.6 要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，可采取以下措施：

a. 对工程分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。

b. 构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。

c. 对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。

d. 设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

2.7加强成本控制,确保企业利益不受损害。

a.分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。

b.树立全局观念，优化施工方案，帮助分包单位控制人工、材料不必要的支出。

2.8 定期分析分包合同的履约情况

在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。

2.9 注重与分包队伍建立互利双赢、长期合作的伙伴关系

这就要求公司、项目部从上到下合理处理与分包单位的利益关系，合理确定分包合同价，给分包单位适当的利润空间，从长远利益出发，培养、发展一批能与公司同甘苦有实力的优秀分包队伍。可与有条件的分包单位签订长期合作协议，共同承担风险，不争一城一池的得失，共同开拓、占领市场，实现互利双赢。

2.10注重履约跟踪和完工总结,为以后工作积累经验

篇3

1.1违法分包的风险

有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：（1）主体要件缺陷项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。

1.2分包管理上的风险

（1）合同订立的不规范建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。

2.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险

2.1加强法律学习,强化风险意识

我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。

2.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节

为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。

2.3严格依法经营,规避施工分包合同管理的风险

施工单位要严格依法经营，健全管理机制,严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序,从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致,规避合同管理上的风险。

3.结语

篇4

建筑市场发展呈现出国际化趋势，市场竞争越来激烈，要求在实际工程项目管理过程中更加科学化、专业化。所以，建筑企业要想在行业当中求生存、谋发展，建筑企业就必须要降低成本，提高利润。工程分包就是在这样的背景下出现的，建筑企业走精而强的道路，提高核心竞争力，势必会采取更多的分包形式，更加充足的利用资源，如何在项目管理当中做好分包管理工作，这是未来建筑市场竞争发展的重要方向。

加强建筑工程项目分包管理的意义

从宏观意义上来分析，建筑市场分包体制的完善是社会经济发展的必然趋势，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。可以预见，未来经济模式必然朝着专业化和高效化发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也是为了适应日益激烈的市场竞争。加之国家政策法规使得建筑行业分承包体系也不断趋于完善。发展初期阶段会趋向于专业化的分承包企业，而发展到一定层次必然会朝着专业化的综合承包商靠拢。

从客观意义上分析，不断优化分承包体制是企业不断自我完善的体现，是企业提高自身市场竞争力的重要手段。一方面，企业为了增强自身的综合实力，大型企业就必须要转变自己的发展模式，由劳动密集型向管理密集型转变，由低端向高端进行转变。对于专业分包队伍或者劳务队伍来说，为了提高管理能力，必须要重点培养优秀的技术人员，提高专业的施工能力，在这个过程中，企业的劳务队伍必将会发生变化，其中优秀的管理人员和技术人员将会逐步的稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队伍会根据具体的作业内容，形成各具特色的专业承包队伍，企业不仅仅能够劳务承包，同时还能发展专业工程承包模式。另一方面，发展和完善工程分包体系能够有助于企业提高效率和应变能力，建筑施工项目管理是一个复杂庞大的体系，规模大且建设周期长，为了最大限度的适应变化，总承包商会将权力更多的赋予在分包商身上，更多的会依赖外部资源。专业工程分包队伍和劳务对通过提高管理水平和技术能力更加有利于其在市场当中发展，各种资源也会得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加强工程分包项目管理体系建设

构建完善的工程项目分包管理体系十分重要，必须要把协作队伍纳入到管理职权范畴之内，要对工程分包管理体系进行长期的规划，工作责任细分，明确各部分管理人员在具体的分包协作队伍管理当中的角色与职责，通过理清管理者与实施者的关系，将管理流程制度化，构建健全协作队伍管理一体化，其内容应该包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制以及日常教育培训等。只有构建了完整的管理体系才能够形成协作队伍和分包管理工作机制，进而为工程分包管理体系和组织提供制度保障，也只有这样才能够逐步促进企业分包管理部门协作队伍的规范化运作。

2.提高市场准入门槛

当前建筑市场内鱼龙混杂，工程分包单位资质和实力良莠不齐，在选择工程分包商时应该重点选择资质达标、有实力、讲诚信的分包队伍，这是管理和协作好分包队伍的重要前提。企业针对专业化程度较高的项目，应该采取专业整体承包施工，通过项目部来对分包管理机构进行管理，对需要引进的协作分包队伍，应该严格按照国家政策法规以及工程的实际情况制定出符合实际情况的工作程序，对分包队伍的引进要加强控制。同时，企业在与分包商签订合同的时候，应该强调社会治安综合治理责任这一内容，经由业主项目审批后，企业监察部门要对其全过程实施监督。

3.强化施工过程管理

分包管理工作十分复杂，引进合格的分包队伍关键在于施工过程中要对其进行科学和规范的管控，以保障分包队伍在施工过程中能够认真的履行自身的义务与责任，保障工程质量以及安全能够在掌控之中。构建科学严谨的内控体系，强化过程控制，保障工程能够得到有效的改进与完善。对于企业来说，应该要建立质量管理监控部门，定期对施工质量进行监督，督促其加强质量管理，加强对协作队伍和民工质量的技术控制管理力度。

结束语

篇5

关键词：企业 分包 效益最大化 管理 共赢

一、分包管理的意义

实现利润最大化是企业保持经营活力和长远发展的重要基础，我国企业在发展中，分别经历了基础管理、规范管理、精细管理、战略管理，伴随着企业的不断发展和市场能力水平的不断提高，专业化公司的竞争优势逐步得到削弱，市场环境中的竞争更为激烈，企业对分包进行有效的管理和控制是实现控本增收、利润最大化目标、经济效益和社会效益“双赢战略”的重要手段和必备措施。

二、分包市场发展方向

社会发展总是向更高效的生产方式发展，分包管理的模式正切合了这一要求，随着市场竞争的日益激烈，分工更趋专业化，分包管理模式在工程建设中如雨后春笋迅速发展，以业主和运行单位为中心的市场管理模式及政策法规的不断完善，更促进了专业化分包的不断发展和专业化分包体系的不断完善。分包队伍作为企业的一大助手，在保证工程进度、质量、工期等目标实现的基础上，对实现效益最大化具有极其重要的作用，因此，如何做好分包队伍的管理，并与之建立长期、稳定的合作关系，实现真正意义上的合作共赢，已成为施工企业项目管理中的重大研究方向。

三、分包管理的现状

近年来，随着国内市场开发程度的逐渐提高，工程市场上采用分包建设的项目逐渐增多，并不断凸显其重要作用，许多规模大、施工难、技术要求高的工程都采用分包的模式。与国外分包队伍相比，国内的分包队伍相对比较落后，国内参与项目施工的各分包队伍由于多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺，导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题：

1.大量不规范的分包队伍大量涌入工程建设市场，违法分包和非法转包经常存在。这种存在，使企业在发展过程中蕴藏着巨大的法律风险和经营风险。近几年发生的许多起工程质量事故都是由违法分包、非法转包给无相应资质单位和个人施工造成的。

2.分包商的选择上不规范。很多企业没有建立自己的战略分包库，造成资源共享困难，分包队伍逐渐萎缩；其次对分包的选择、审核、准入不仔细、不规范，同时对新引进的分包队伍缺乏有效的考察和监管，事后对使用的分包商缺少再评价，这使企业的分包队伍专业化程度低、素质参差不齐、劳务用工不规范、随意性大，一定程度上影响了部分项目的正常履约，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企业效益。

3.分包合同签订不规范。大部分项目部的分包合同流于形式，所签订的分包合同条款不规范、不严密，甚至存在事后合同的现象，这为以后的结算埋下大量的纠纷隐患。

4.部分企业施行以包代管的方式，没有真正起到监管的作用，甚至常常对分包队伍失去掌控力。近几年来，随着在建工程规模的不断扩张，部分岗位出现管理人员严重不足，真正对分包队伍的进度、质量、安全等缺乏必要的指导和监管，当分包队伍的工期滞后时，项目部往往束手无策，拿不出具体的应对措施，而且如果对违规或履约能力差的分包队伍清退的话，往往产生投鼠忌器的心理。

5.分包管理不规范。个别企业只是改“头”换“面”，许多过时的项目管理模式仍然被延续使用，管理精力被牵制。存在超结工程量、超付工程款等现象，而且有的企业没有建立对外对内结算对比台账，分包队伍现场管理人员和技术工人素质不高，施工质量不符技术规范或设计要求，影响企业的形象。

四、分包管理的措施

引入：引入合适的分包队伍是双方合作的良好开端，是双方合作共赢的基础。根据工程进度的需要，同时权衡到节省公司资源、实现效益最大化，应引入各种专业化分包队伍，从分包队伍的企业资质、以往业绩、是否有不良记录、专业人员、装备能力、技术水平、财务状况等进行详细考察，并对优秀的分包队伍资质备案，为以后查询和建立战略分包商奠定基础。

管理：分包队伍的管理是企业施工过程的关键，分包队伍管理的好坏，直接反映企业的履约能力的高低，直接影响企业的经济效益。要从分包队伍的施工安排、设备状况、人员选派和调整、当地人员雇佣等方面作为监管重点，随时掌握，做到设备选型要保证施工需要、施工安排需服从总体计划、人员的选派和调整需报送审批，真正做到上下联动、内外结合、左右协调，盘活项目管理的一盘棋。

服务：企业与分包队伍应建立风险共担、利益共享、合作双赢的关系。分包队伍是项目施工的最前端人员，也是项目利润的直接实现者，积极帮助分包队伍合理组织材料、机械、劳动力，以提高生产效率，加快施工进度，对于双方深化合作关系，维护合作稳定大局具有重要的意义，所以在项目施工过程中要加强对分包队伍的服务意识，制定切实可行的施工组织方案、进度计划和各种风险防范预案，加强现场技术指导、跟进、监

（下转第页）

（上接第页）

督，严格过程控制。

建制：企业要在分包管理上不断创新思路方法，大胆尝试，要在发展中不断摸索经验，更要善于借鉴他人的先进经验和做法，因地制宜地探索更加适合企业和社会体制条件下的管理制度和管理模式，不断改进和完善企业的成本管控体系，利于以后施工的监管和服务。以健全的体制机制来约束、规范分包管理，以科学的体制机制来激发，促进分包管理更创新局面。

五、结束语

分包管理对于圆满完成施工任务具有重要意义。希望更多的企业重视到这一点，创造总承包企业和分包企业效益双赢。

参考文献：

[1] 《合同法学》/赵旭东主编/中央广播电视大学出版社/2002年4月

[2] 《工程建设合同管理》/中国建设监理协会编制/知识产权出版社/2002年12月

[3] 《工程招投标与合同管理》/中国建筑工业出版社/2000年2月

篇6

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。

设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。

设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。

分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：

①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。

明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。

2 分包商管理手册

分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：

①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；

这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。

3 分包监管

除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。

对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。

3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。

3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。

3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。

综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。

参考文献：

[1]时英冬.浅议建筑设计项目外包过程的管理[J].才智，2010（24）：278.

篇7

关键词：建筑工程；管理；分包管理体系；浅谈

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着社会的发展，建筑工程行业不断发展进步，现代化的建筑工程功能经过长久的发展已经基本完善，建筑工程的规模不断扩大，其结构逐渐复杂化。往往一个建筑工程中涉及多项工种和作业施工技术，因此当前建筑工程的承包人往往以发包的形式将部分工程分给第三方进行相关的施工。这种分包形式一方面大大减轻了建筑工程承包方的施工压力，各个部分由专业性强的施工队伍进行施工也提高了施工的效率和质量。此外，对于承包方来说这种分包方式可以大大的拓宽其建筑工程的承包范围和领域，对于自己不擅长的建筑施工也可以进行承包之后通过分包形式将其分给专业的建筑施工队伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

当前国内建筑行业大多会将建设项目进行分包之后进行发包方式的建设施工。建筑工程的分包顾名思义就是将工程建设方将建设工程的设计、勘查以及施工等部分的环节进行分包，而这些部分的工程项目又可以再进行细分再发包给具有相应施工资质的工程承包商，在签订分包合同（分包合同隶属于承包合同项目之下）之后以建设方和承包方履行各自的合同义务责任为目的进行相关的建设施工。一项建设工程项目中的分包合同的发包人一般是指建筑工程的各项承包商，包括工程总承包商、设计承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活动中发包方的发包人指的是分发包人，而承包方的承包人是分承包人。劳务作业分包形式与专业工程分包形式是建筑工程分包的两类主要形式。劳务作业分包即总承包商以及专业承包商把他们所承包建筑工程项目中的劳务作业部分分包给相关的劳务分包单位企业来完成。专业工程分包是建筑公司总承包商将自身承包的工程中的相关专业工程进行分包，把其发包给具有专业资质的相关建设单位。

2.建筑工程管理中分包管理的风险性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的风险性，将其按照风险的来源可以分为分包人资质不合法的风险、分包合同不合法的风险以及非法分包的风险。这些风险的来源是我们进行分包管理风险性分析的关键，下面分别说明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的风险

我国的《建筑法》与《合同法》对建筑分包进行了严格的法律要求。国家相关法律明确规定对于建筑工程主体结构的施工需要有承包人进行完成，但是在实际中的工程项目中对于违背建筑业主的招标文件和总包合同中所明确禁止的分包条款置之不理，更有甚者将建筑工程的主体结构分包出去，这些行为的存在给分包管理带来了不可估量的风险，对于建筑行业的健康发展带来了很大的问题，一方面使得建筑总包单位损失严重，另一方也损害了我国的相关法律权威。在实际的工程中，一些建筑工程单位企业的项目相关负责人对风险意识较为薄弱，为了自己的私利而将所承包的工程非法转包或者肢解后再转包给其他单位或者个人。这样的行为为后来的工程项目质量带来了巨大的风险隐患，使得建筑工程的合同难以实现和落实，不仅使得建筑工期无法保证也使得建筑质量安全面临着很大的隐患。

2.2建筑工程管理分包人资质的风险问题

我国建筑工程项目一般通过招投标的方式进行，在实际的工程中，存在对相关分包单位资质审查不清的状况，或者是为了私利将分包工程分给资质不达标或者无法人营业执照和资质证书的相关工程单位或者个人。这些行为的存在不仅严重扰乱了建筑市场的正常运营也使得建筑工程的质量面临着严重影响，给业主的生命财产安全带来了及其严重的隐患。针对此种情况相关的总包单位将会面临着行政处罚即工伤、民事责任等。建筑分包管理分包合同的订立不等于分包工程的问题不再由总承包单位负责，对于分包单位在建筑工程施工中所出现的各种问题所造成的损失总承包单位都负有连带责任。

3.建筑工程管理中分包管理体系的建立

3.1建立健全管理机制体系

对于当前国内的建筑行业急需建立健全建筑工程项目的分包管理机制，首先要对建筑企业的内部建立起相关的管理监督机构，需要实现单位职权管理中的协作队伍的管理，确定相关的管理策划，建立健全以人为本的分包管理思路。建筑工程单位对于分包管理队伍要对每个人的职责进行细分，确定每个人的职责范围以及所需付的责任。对于分包队伍一体化构建上需要符合相关的管理手段程序化以及步骤流程的制度化，内容主要有分包施工过程的监管，分包队伍地引进、相关施工人员的日常管理以及权益和教育培训的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的顺利实施，从而实现分包管理的规范化。此外还需要严格的执行相关的准入程序，在分包商选定之后签订相关的分包合同中需要明确规定禁止再分包或者转包，需要满足建设需要的各种技术个机具设备，有完善的监管组织机构并配有专业职称的相关技术质量管理人员。

3.2对分包管理过程的监管

就现阶段国内建筑市场来看，严重缺乏相关的建筑工程分包管理人才。对于一些技术含量高施工难度大的建筑工程项目需要一些专业文化较高的队伍进行。单位分包管理机构需要采取较为专业的整体承包施工的方式进行相关的施工，此外也需要依靠建筑工程项目部的建立对分包执行统一的管理。对于一项工程来说如果还需要其他协作队伍的引进需要严格执行相关的分包管理制度和国家或者地区行业的政策法规，严格按照程序进行从而实现对分包的严格管理。工程的分包管理从来都不是单一的行为而是一个相对整体的系统工程。规范分包管理的目的在于引进合格的分包队伍，规范分包管理的关键性问题是对分包队伍的资质审查进行严格审定，对施工过程进行科学管控，从而保证分包队伍在施工实践中从分履行合同中的义务和权力，保障施工质量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科学严谨的内控体系制度，加强过程控制保证工程项目质量监管的持续改进。

结束语

社会的发展与变革推动了建筑行业的迅速发展，建筑行业在发展过程中不断改革和进步，但是现阶段建筑工程管理中的分包管理尚存在着些许问题，这些问题制约了国内建筑行业的可持续发展的脚步，如何对分包管理进行改革创新使之能推动建筑行业的不断发展，提高建筑行业的竞争力和市场发展前景，我们需要对建筑工程管理中的分包管理体系进行研究和探讨。

参考文献

[1]王立臣,张道科;浅谈建筑工程管理中的分包管理体系[A];《现代装饰(理论)》 2011年02期.

[2]孔卫强,韩凤真;浅谈建设单位管理中的几个重要环节[A];土木建筑学术文库(第13卷)[C];2010年.

[3]兰琼;建筑工程中墙梁计算的探讨[A];西部大开发 科教先行与可持续发展——中国科协2000年学术年会文集[C];2000年.

篇8

[关键词]合法的工程分包　总包　风险管理

工程分包普遍存在于大中型建筑工程项目施工中。总包单位成功地进行分包管理，不仅能使企业降低成本、提高经济效益，还能提高总包单位的市场竞争力。根据分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切块分包；3、专业分包；4、劳务分包。就我国目前的现状，在分包管理上大致是具有专业施工资质的工程队是专业承包的主力军，而大量农民工则是给劳务分包队充数，在工程施工的实际操作中占有绝对主导的地位。这样，事实上导致了我国目前与法规不相对称的分包现状，与国外先进的管理比较，我国的合法的分包管理还存在很大的问题。

一、工程分包管理存在的风险：

1、分包人主体资格不合法的风险。

在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

2、分包合同内容、形式不合法的风险。

《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3、非法转包及肢解后分包的风险。

在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人，就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。

4、以包代管的风险。

在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。

二、工程分包管理的对策与措施：

1、创建分包管理台账，列清楚明细。

管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。

2、细化合同文件，实行动态管理。

完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。

3、严肃分包过程中的进度监控制度。

工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。

篇9

Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.

Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management

中图分类号：D923.6文献标识码：A 文章编号：

由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

篇10

关键词： 水利工程，分包管理

For water conservancy project construction management to explore the subcontract

ZhouWu

Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan

Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.

Keywords: water conservancy project, the subcontract management

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

一、水利工程分包管理存在的问题

我国具体实践和宏观调整的非常不相配套，从各个角度来考虑，国内水利工程分包施工存在三个方面的大问题：

1、分包方案适合于实际工程科学的选择工程分包方案，是决定工程建设实施成功的重要因素。这成为制约分包管理的决定性因素，也是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不对的分包方案，就肯定会增加项目部的管理环节，增加管理费用。

2、缺乏最有效的进度监控手段、成本以及质量分包合同签订后，缺乏监控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就会使用旧方法施工而不选择使用新方法，以致造成成本的增加；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，主要的还是缺乏强有效的监控机构与体系，从而使施工质量无法得到保证，就会造成安全隐患与质量隐患；绝大部分的分包商很少关心进度更关心利润。

3、对分包合同管理比较粗糙，分包合同的条款不完善。目前的许多水利施工分包合同存在着相当多的霸王条款，以至于存在很多合同漏洞，有时候还成了一种形式，造成合同双方均不利，更甚至就会给国家带来严重的损失；管理上也是属于粗放型的，严重的影响项目部的规范管理以及实现总体效益目标。

二、加强水利工程施工分包管理的措施和对存在问题的解决

以上所提到的问题普通存在的，所以给项目部的管理带来了很大难度。为了解决以上问题，我们可以探讨和总结一些适合的工程项目分包管理的方法。

(一)运用层次分析法

运用层次分析法首选分包方案层次分析法（AHP）是一种将定量和定性分析相结合的多个目标决策分析法。逐层分解是采取在对具有层次结构的整体问题综合评价，进一步变为多个单准则的评价问题，然后进行综合多个单准则评价。可以调整和检验比较链上的传递性，也就是可接受程度一致性的检验。对于汇集全部比较的信息矩阵集，然后使用线性代数理论方法进行处理。找出实质性的、深层次的综合信息作为决策。这种分析法主要运用在环境科学领域与安全科学。

(二)分包成本监控制度进行细化

项目管理的核心是成本监控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占总价的70%以上，成本监控的主要内容是施工成本。（1）建立起完善的成本监控体系并且需要制定好一套符合实际市场的内部施工定额，做好成本计划与下达成本监控指标给分包商，与此同时其用来作为分包商业绩考核的依据之一。成本监控的过程中，成本责任是项目经理以及各专业管理人员的，当然相应地享有一定的权力，如财权和用人权等。（2）实行全过程控制施工项目成本的发生涉及到项目的整个期间。所以要从投标开始到中标后的实施以及竣工验交必须实行全过程的成本监控。投标阶段要做好成本的预测，并且签好合同；中标后施工的过程中，施工方案及分包方案与施工组织设计需要进行优化，提高劳动生产的效率，成本目标和成本计划必须制定好，采用经济和技术相结合的方法，控制好成本；竣工验收阶段更要及时办理好追加的合同价款以及工程结算，并且做好成本的分析与核算。除此之外，还需加强合同的管理，弄好工程的索赔，重要的还是提高项目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包单价工程直接成本是指在施工项目过程中的措施费、人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用。分包主要就是控制分包单价，在确保分包商的最低利润基础上，尽量的降低分包单价。（4）加强质量管理，控制质量成本确保工程的质量，向业主提供满意的产品，是每个施工单位应尽的基本义务与责任，优良的质量是能够树立良好的企业形象，并且为企业的长远发展奠定了基础。所以，应该重视提高工程质量水平，需要制定合理的质量目标，明白施工成本目标和质量目标的关系，尽最大的能力去降低质量成本。

(三)严肃分包过程中的进度监控制度

进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。但是，水利工程建设项目移民难、技术复杂、投资大、工期长、环境条件差等影响工期因素多，从而造成进度监控风险大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建设整体效益中最敏感的因素就是建设工期。在保证工程质量的前提下，工程建设的各方都是千方百计使工程按期建成。所以，摆在工程师而前的重要任务是怎样有效地进行进度监控。

(四)细化合同文件，实施动态管理

改进分包合同条款，尽量避免合同风险：分包工程的合同管理，在研究确定合适的分包方案和合同方式的同时还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。其重点是对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等全部活动实施有力的监控。对专业的工程分包合同，除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，更关键是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。

(五)创建分包管理台帐，实行动态管理

建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。

三、结语

总之，在水利工程的分包管理上，企业还需合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。

参考文献: