商业模式的演变及趋势范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的演变及趋势，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

资产由重变轻，是过往数年来商业模式演变的一大特征。这一特征主要体现在两个方面：一是传统企业将生产环节外包，实现轻资产运营；二是TMT、互联网成为新一代创业热潮，在Web2.0推动下，出现大量B2B、B2C的模式创新，开创了无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。本届入围案例中，轻资产模式占据七席。

传统企业生产外包，资产由重变轻

宏集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论，成为众多企业调整业务架构、重塑商业模式的理论依据。根据该理论，微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利，微笑曲线在中段为获利低位，而在左右两段则为获利高位。为了获取更高的利润，传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包，成为近十年来中国新商业模式演进的一大特点。

任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关，商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础作支撑，即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。改革开放以来，中国企业积累了丰富的生产技术，同时在粗放式发展过程中又积累了大量的产能。中国的世界工厂地位，客观上为生产外包的轻资产运营奠定了基础。

从实践角度看，产能过剩越明显的行业，是轻资产模式推广越充分的领域，服装行业就是一例。作为纺织服装大国，中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地。十年前，重资产运营是服装领域的主流模式，通过上下游延伸，打造相对完整的产业链，雅戈尔、七匹狼、红豆、杉杉等大批企业快速崛起，尤其是雅戈尔，更是打造了从纱纺到生产到销售的一体化业务体系。然而，随着国内产能由相对不足转变为相对过剩，且自加入WTO以来，人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多原先以OEM为主的中小企业从出口转内销，重资产模式在服装领域逐渐淡出主流，取而代之的是李宁、Kappa、美特斯・邦威、ITAT、VANCL等将生产外包的轻资产模式。从行业角度看，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为轻资产运营提供了有利的外部环境。

事实上，由于服装领域轻资产模式不断升级，以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式。《新财富》在长期跟踪中发现，服装领域的轻资产模式，已经演进了三个层次。第一个层次是产销环节外包，以美邦服饰为代表。通过掌控品牌和设计、外包生产和销售，美邦服饰迅速做大，并成为A股市场上市值最大的服装企业。在其示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产经营突破了企业发展的瓶颈。第二层次为资金投入外包，以ITAT为代表。在服装业的产业链条上，ITAT开创了ITAT、供应商、商场的“铁三角”商业模式，实现迅速扩张。不过，由于“铁三角”存在天然硬伤，ITAT模式成为业界一大笑话。第三层次是精准供应链，以VANCL为代表。VANCL将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，并将其他业务全部外包，实现了高速成长。近来，VANCL宣布完成第四轮1亿美元融资，这为下一阶段快速发展做好了铺垫。

除了服装，传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。其代表为朗科和雷士照明。主营闪盘的研发、制造和销售的朗科，借助扁平化的管理制度和研发平台，将“技术－专利－产品－利润”的传统利润产生链条缩短为“技术－专利－利润”，构建了轻资产运营的商业模式，即，以闪存盘及其周边应用技术为核心，在全球范围内进行专利布局，通过专利授权以及侵权者，在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议，收取专利许可费。从事传统照明产品研发、制造和销售的雷士照明，在渠道创新基础上，通过外包生产环节，将企业资源向渠道集中，最终实现了10年110倍的跨越式增长。

眼下，中国用工成本不断抬升，企业的应对之策除向内陆搬迁外，加大研发投入、提升技术附加值成为不二选择。这将进一步推动企业资产由重变轻的演进。事实上，具备核心技术的企业，成为制造业中佼佼者而获得资本的青睐,在本期的入选案例中,中联科伟达即为一例。

TMT、电子商务成创业热土，模式从轻

另一个拓展轻资产商业模式的是当前创业较为集中的TMT、电子商务领域。过去十年中，中国的创业环境发生了巨大变化，过往苦干巧干加蛮干的创业模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高学历、高智商、高技术含量的创业模式，从而出现无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的趋势。

一个有趣的现象是，市场耳熟能详的实体型企业，如联想、海尔、格力、美的、三一、中联、潍柴等，皆成名于上世纪，而百度、腾讯、盛大等虚拟型企业则在最近十年大获成功。这背后的逻辑在于，与早期创业集中在生产制造领域形成显著区别的是，近十年来，依靠IT技术创业成为新的热点。这类企业天生就具有轻资产运营的特征。近年来，中国创投市场发生在TMT领域的投资案例和投资金额虽呈下降态势，但仍占总量的半壁江山（图3）。

同时，电子商务异军突起，如B2B、B2C等直接推动商业模式由重变轻。这一方面源于创业成本相对低廉，另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争，开创事业的蓝海。数年以前，商业领域国美和苏宁的类金融模式颇受推崇，而至今日，该模式不仅面临产业链上下游的挤压，而且不断遭受B2C京东商场的挑战。事实上，“互联网＋传统产业”的结合，成为时下最热门的模式，也孕育出大批优秀企业，如阿里巴巴、敦煌网、当当、京东商场、携程网、爱康网、土豆网等。

另外，随着产业价值链不断细分以及市场经济体制不断深化，原有的产业边界不断分化，衍生出许多新的细分市场、细分领域，并由此滋生许多新的商业模式，如新东方、怡亚通、诺亚财富、华测检测、立思辰等，都是轻资产运营的范例。

轻资产模式自我修正

当然，轻资产的运作模式也不是一成不变，必须在产业链的不同环节、品牌塑造的方式以及客户对象上进行创新，尤其是根据商业环境的变化，相应调整企业的商业模式。在商业模式由重变轻发展到一定阶段后，各细分领域不约而同地出现了对纯轻资产模式进行修正的现象。

篇2

定位思想催生丰饶经济

互联网时代的到来，颠覆了社会民利的现状，“去中心化”意识流行，个性化思潮得到空前释放。受价值观改变的影响，大众消费观念也发生了巨变，消费者的需求越来越自我，几乎是要求商家给自己量身定做，而这恰恰就是消费者时代的典型特征。

从农业社会到工业社会，除了产品服务的核心功能以外，消费者总是在个性化和低成本两者(这两点更多是由商业模式带来的)之间平衡抉择，甚至越来越将“个性化”价值放在第一位。相应地，为每个消费者提供个性化、甚至是定制化的产品服务就是大势所趋。而网络的广泛应用，加速了这种趋势的进程。

细分定位的方法是满足顾客个性化需求的有效手段。可以说，《定位》之于广告人，就如同《圣经》之于基督徒。通过细分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，宝洁的洗发水系列细分定位案例就是最有力的例证之一。

其实，科特勒的《水平营销》应该与《定位》有同样的地位。它有两大贡献：

其一，科特勒一针见血地点到了《定位》思想的短处，即市场不可能无限细分下去，因为过于细分的市场无法支撑一个独立公司的运营。

其二，《水平营销》提供了一种不同于纵向细分定位的思维，即通过横向思维一一种跳跃性的思维方式――使得顾客价值创新多了一种完全不同的方式。

但是，《水平营销》还是不能逃出认识局限，因为水平营销本质上还是一种基于分众市场的细分定位思维。虽然《定位》和《水平营销》两者思考的路径不一样，但是它们共同催生了一个概念，那就是丰饶经济。

丰饶经济不是指商品供给性的丰饶，而是指消费者选择性的丰饶。但选择的多样性与选择的成本(即认知成本抑或遴选成本)两者相伴相生，使得一部分附加值抵消。

而且，对于企业而言，同样也面临着三大矛盾：

其一，正如科特勒所言，越来越不具规模的细分市场导致企业运营困难和营销困难。

其二，企业在提供个性化产品的时候，难以完全解决”有效选择”和“高效选择”之间此消彼长的矛盾。

其三，大多传统企业难以在规模经济和个性化订制的矛盾之间进行抉择。

而《长尾理论》的出世，使这道难题的解决曙光乍现。

长尾理论与大规模订制一脉相承

长尾(Long Tail)是2004年克里斯・安德森在给《连线》杂志的文章中首次使用的词汇，用以描述亚马逊(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商业模式。长尾理论是建立在丰饶经济学基础之上的，因此，要实现长尾市场，以下几点必不可少：

第一，能为顾客提供足够多的商品(抑或是选择)是长尾理论的基础。

第二，克里斯・安德森描述长尾市场最理想的情况是：“纯数字集合器企业只需要把产品存储在硬盘上，然后通过宽带运送它们，生产、存储和销售成本接近于零，版税只有在产品售出的时候才需要支付。”

第三，帮助顾客快速找到需要的商品才能让终端商品产生销售，因此过滤器(搜索或个性化推荐系统)特别重要。

亚马逊的成功在于收集了将近100％的书籍目录，而其他网络书店只能做到90％。对选择者来说，亚马逊提供了别人无法提供的接近无限的选择。这么大的网络库存，其边际储存成本却几乎为零。同时，亚马逊网站上的搜索引擎和协同过滤系统(collaborative filtering)将用户需求推向长尾，迅速将产品与需求准确配对。

据统计，亚马逊超过一半的销售量来自它排行榜上位于13万名开外的图书，这就意味着，那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上的图书形成的市场更大。

亚马逊的案例可以揭示长尾理论的基本原理：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也证明了这个道理。

如果将Amazon、Netflix、Rhapsody的商业模式的销售统计数据模拟在图上，就可以发现，它们都有符合幂指数形式的需求曲线(如图1)，快速下降的部分就是长尾市场。

不言而喻，长尾是一个有着巨大潜能的“蓝海”市场。对于“短头”中的大市场，适合进行单独运营，而对于“长尾”中的众多小市场，可以将其集合在一起，以聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量，这就是长尾理论的集合器原理，也是长尾理论的战略指导意义所在。

如果从长尾理论的内涵上进一步引申，会发现，它跟大规模订制有着某种紧密的联系。戴尔电脑就是采用了基于大规模订制的独特战略，从而迅速成为个人电脑行业中举足轻重的公司。

如果将戴尔的每一个订单作为一个品类，则每个单品对应着一个利基市场，众多的利基市场集合在一起，就如同是将众多小市场汇聚在一起，抑或是将无数个性化的选择汇聚在一起。相信以订单为基本品类，将戴尔的销售统计数据描述成曲线图，也一定符合幂指数分布，而且戴尔的商业模式基本上能满足长尾模式的三个必要条件：

一、各种各样的软硬件搭配方式，意味着戴尔能够提供无数个性化产品。

二、订单系统能够有效地将客户推向“长尾”，使他们在长尾中找到自己最满意的定制品。

三、戴尔利用了延迟概念，在收到顾客订单后才为顾客组装个人电脑，加上JIT式的生产模式，因此，戴尔的库存基本上是零。

从顾客价值的角度来看，戴尔商业模式承载的核心价值内涵和长尾模式是一致的，都是在努力满足顾客的个性化需求。

从“短头”向“长尾”演进

现在，阿迪达斯、耐克、李宁等都可以为少数专业运动员量身订做最科学、最个性化的运动鞋、运动服和其他体育用品，但囿于技术、成本甚至商业模式的限制，这样的高端产品只能停留在小试阶段。这种产品要想大量普及，还需要配套技术的突破，使订制成本下降到大众可接受的范围内，但不可否认，它是未来的趋势。

可见，要想通过长尾模式，为顾客提供高附加值的个性化产品和服务，并不是一件轻松的事情。回顾Amazon、Netflix、Rhapsody以及戴尔的案例，发现它们与传统规模生产企业不只是产品和服务上的区别，更是商业模式系统性的差别。

因此，当务之急是，一方面，我们要随时关注新技术的突破以及新事物的出现，它们很可能是带来商业模式成功转型的契机：另一方面，我们更要思考：在现有的技术等客观条件下，是否可以巧妙地通过商业模式设计，使长尾理论的精髓更为普遍地惠及传统企业，以创造更多的经济效益甚至社会效益。

事实上，如果跳出产品概念束缚，跳出组织边界束缚，甚至跳出产业边界束缚，换一个角度来思考，长尾模式的应用其

实随处可见。让我们先来看看iPod的独特商业模式。

iPod，向长尾延伸

2008财政年度，索尼集团净亏损10亿美元，与之形成鲜明对比的是，其直接竞争对手苹果公司的业绩一路凯歌，遥遥领先。

华尔街分析人士认为，正是由于对网络音乐的漠视，才使索尼丧失了和苹果一较高下的最佳时机。

苹果和索尼的大战，不是技术的竞争，而是商业模式的竞争。要知道，消费者并不是在购买播放器，而是在购买音乐。在销售音乐的方式上，索尼以规模生产为内涵的推销流行音乐的传统模式，与苹果的基于长尾平台抑或规模订制的随心自主点播音乐的新型模式“iPod+iTunes”进行比拼，从订制附加值的角度来看，高下立判。

苹果是通过异业联合进行商业模式再造的成功典范。通过这种方式进行商业模式再造，的确是一种快捷的方法，时下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三类电子产品融合的商业模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比较热门的商业模式再造方式，后者尤为典型。由于传统唱片经营状况日趋式微，于是许多传统唱片公司纷纷将销售渠道嫁接到网络上，其实质就是在进行以订制附加值为主导的商业模式再造。此时，如果还以为传统唱片公司是在拓宽渠道，就不得不说这样的理解有些落伍了。

利丰，超越生产线

利丰是香港最大的出口贸易企业，2006年收入逾90亿港元，其出口贸易服务主要集中于成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅游用品、餐具等消费类产品，目前主要的客户包括沃尔玛、可口可乐、迪斯尼、乐高等。一家以提供消费品出口贸易服务为主的公司竟然能做到如此规模，让人不敢小觑。亚洲企业被哈佛列入教材的不多，而为利丰，哈佛商学院就写了五个不同主题的教案。引得哈佛如此青睐，当然不会仅仅是利丰的规模和业绩，那还会是什么呢?

利丰类似一个“虚拟生产商”，它自己不拥有任何一个生产环节，但却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文一直到装货配送的各个环节服务。

能做到这一点，关键在于利丰的供应链管理――以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色。

依靠独特的商业模式，利丰成功实现了对全球40个国家的7500家工厂的资源运筹和整合，在“无疆界”营销中向客户提供基于整个价值链的增值服务。

正是这个全球资源的协调平台，使得利丰可以实现以客户需求为中心、按照订单灵活设计的产、供、销一体化的“订制化”供应链。这种“订制化”供应链的竞争力不言而喻。

“苏南模式”，合作的长尾

讨论长尾理论的应用，有一种模式不得不提，它就是1980年代经济学界非常关注的“苏南模式”。

改革开放以来，江苏的苏、锡、常地区创造了一种富有地方色彩的乡镇集体经济，即“苏南模式”。浙江等省的乡镇企业也是这样发展起来的。

以中国纽扣之乡千年古镇西塘为例，这里几百家加工各式纽扣的厂家集中在一起。这些企业始于大集体时期的农村自办加工作坊，大多是规模较小的家族式企业，但各自之间互有分工和协作，而且非常团结。在这里没有“同行是冤家“的概念，有客户上门，如果自己不能满足客户的需要，就会尽力介绍给同行，决不让客户空手而归。

从长尾理论集合的原理来看，这种行业扎堆现象的本质就是长尾集合，它使得客户个性化选择的有效性得到更多保障，而每一个相互帮助的成员，则是提升客户选择高效性的关键所在。

这个案例不仅是长尾理论在传统企业中应用的经典，同时在商业模式的概念上，对企业有更新的启示。商业模式的边界可以是多重的，一个企业的商业模式可以成为另一个商业模式的元素，如果从社会性的立场来重新定位自己，自发组成更高层面的虚拟商业模式，同样能够达到一种规模经济效应。

“完全长尾”是大势所趋

长尾不是终结，不断细分的定位会使短头中的每个单品进一步分化。换言之，短头会越来越短，长尾将越来越长，甚至以后没有短头存在，这就是长尾模型演变的趋势。如果将长尾模式、戴尔商业模式以及社会生产方式的演变历程联系在一起，更容易证明它们之间原本一脉相承的关系。

从图2可以看出，生产方式经历了从农业社会的定制生产，到工业社会的规模生产，再到后工业化时代的大规模订制，因此，工业化时代的规模生产方式是一种前进中的迂回。这种迂回，也是因为当时代的生产技术水平无以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上压抑了消费者对个性化需求的追求，使得大众不得不在个性和成本之间做一个退而求其次的选择。

尽管工业化的规模生产以“节约大量成本”的方式创造顾客价值，但是依然无法替代大众对个性化的追求。现代卖场的出现，在一定程度上破解了高效选择和有效选择之间的矛盾，是一种更为高级的商业模式。

通常，能以异平寻常的速度成长的企业，一定是提供了一种被过于压抑且消费者非常渴求的价值。现代零售终端空前高速发展的事实，也印证了顾客对个性化产品订制附加值的认可和追求程度。这应该算是克里斯・安德森长尾理论的一种现实演示了。

现实中，利用订制附加值的方法促进销售的例子并不少见。徐福记的糖果、喜之郎的果冻，都是散装售卖，大家已经习以为常，没有人去思考其中订制附加值的营销价值。速冻饺子曾经也是散装售卖的，但是随着商务部《速冻面米食品行业标准》的出台，不得不整包卖了，但因为不能随心所欲地组合自己喜欢的口味，不少消费者选择放弃，速冻饺子一下子失去了不小的销售量。仅仅因为销售方式做了微小的改动，整个商业模式的价值内涵却发生了根本性改变，反过来，也不得不让人承认个性化订制的营销魅力。

尽管现代卖场还有一些改进的空间，但是对于现代卖场的前景，我倒有个较为大胆的预测。我不太认同它会一直是商业模式“常青树”的提法。试想，一旦越来越多的实体产品能像唱片一样，逐渐以网络销售取代实体店销售，越来越多的实体产品像戴尔电脑一样，无库存、无陈列销售，现代卖场还会是主流么?换一个说法更容易理解，在规模生产方式下，需要现代卖场这种第三方实体来对顾客平衡其对订制附加值和低成本的追求，在大规模定制下，这种第三方的价值就不需要了。

篇3

[关键词]商业模式；价值链；企业

近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。

一、商业模式的本质与衡量维度

虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。

既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?

Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?

对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。

根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。

企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。

二、商业模式的类型

(一)聚焦型商业模式

1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。

2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据

的独特竞争位势上。

3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。

(二)一体化型商业模式

1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。

从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。

2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。

3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。

(三)协调型商业模式

1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。

从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。

2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。

3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。

(四)核心型商业模式

1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。

从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。

2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。

3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。

三、商业模式的演化规律

实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。

在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。

随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。

产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉

的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。

新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。

一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。

四、结论

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[关键词]电信增值业务 号码百事通 发展模式

中国电信2005年起推出“号码百事通”新业务,将原114平台的号码查询服务升级为综合号码信息搜索服务,体现了从传统固网运营商向综合信息服务提供商转型的战略。几年来,号码百事通由初期的“语音Google”,逐步发展形成行业首查、查询转接、信息和通信助理等4大类业务,发展势头良好,但同样面临许多尚待解决的问题和艰巨的发展任务。

一、号码百事通发展现状和面临形势

在传统语音业务萎缩的趋势下,信息服务将成为电信运营商新的蓝海。据分析,2010年中国综合语音信息市场规模达到246亿元,而全球电话客户语音查询号码信息服务市场价值将超过470亿美元。中国电信的号码信息增值业务才刚刚起步,具有很大的发展空间。号码百事通向客户推出的号码信息服务增值业务,推广效果良好,增长势头比较强劲。据悉,中国电信号码百事通2009年上半年业务收入逾33亿,同比增39.7%,全年总收入超过75亿,成为拉动中国电信收入增长的有力支撑。服务优势明显。号码百事通业务是基于电信级的语音搜索平台,利用各种网络资源和通信手段,为前向客户提供号码信息的查询、转接和各种生活信息的咨询,并且通过客户管理系统、交易管理平台等,实现客户电话预订和交易。另一方面,号码百事通又为企业客户提供了商机推荐和撮合服务,成为企业客户的营销渠道之一,完全深化了114查号台的功能。由于114查号业务的号码资源优势和长期积累的品牌价值、管理经验,号码百事通在语音信息查询市场中占据了明显的竞争优势。弊端同样突出。据调查了解,号码百事通业务普及后,普通大众并非全面地支持,相反还存在一定的抵触,表现在几个方面:一是114原本是公益性的查号台,而现在显的商业气息太浓;二是号称“百事通”,客户查询时期望值高,但往往查不到想要的信息,则客户满意度大打折扣;三是相比互联网搜索可以任意冲浪,号码百事通未能提供差异化的服务,显得死板。这些问题都造成号码百事通的推广受阻。

二、号码百事通商业模式的演变和定位

号码百事通商业模式的三种表现形式。号码百事通发展至今,子业务既多且杂,但从商业模式角度分析,可划分为三类业务。一为语音搜索引擎,方便不会上网或在外不便上网的用户查询有关地址、号码、商家乃至任何能解决其当前问题的信息;二为电话购物,订餐、订房、订机票、订花等等,各类预订业务在号码百事通平台上开展,使号码百事通成为一个厂商直销的渠道;三为语音广告媒体,随着商家及群众双向客户数量增多,号码百事通承载了很多广告业务,在用户拨打时发送企业广告信息,一年超过10几亿次的呼叫量,其广告受众面非常广。号码百事通商业模式的本质定位。尽管号码百事通呈现出三种商业模式,但都是对以往营销商业模式的模仿和借鉴,只有找准号码百事通与传统模式的本质区别,准确定位具有独特优势的商业模式,才能保证业务的长远发展。与互联网搜索相比较,号码百事通的搜索功能在客户需求层次和核心能力上存在着本质的不同。网络搜索用户查询信息往往为了获得娱乐或乐趣,对过多无关信息不太介意,而号码百事通用户的信息需求则目的性很强,其查询是寻求解决方案;网络搜索引擎的核心技术是海量信息的范围缩小和比对,而号码百事通的核心能力必须定位在快速、精准解决客户问题上。这促使号码百事通对所提供信息的关注点不在量大,而在精确和针对常用需求上,信息内容的整理、调整工作难度非常大。与传统电话购物相比较,其他电话购物往往与电视购物、平面媒体及宣传单等相结合,而号码百事通业务胜在简单快捷好记。因此号码百事通平台进行的电话购物应把重点放在描述起来简单、易懂,能够标准化生产且比较单一的商品上,这样才能充分发挥用户群大的优势,也不冲击核心业务。与其他广告媒体相比较,号码百事通是一个受众主动拨打接受信息的互动渠道,这对于扩大广告业务是非常大的优势。但另一方面,号码百事通必须解决受众对广告信息的反感问题,针对受众需求有选择的纳入广告,使广告成为用户了解信息的窗口而非干扰,否则有可能使整个经营形象受损。

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平台经济以多边市场为主要特征，传媒业是其典型代表，尤其是互联网技术引发的第三次工业革命和第四次传播革命，大大地促进了平台经济的快速发展。互联网平台比传统平台规模更大、效益更好，更为重要的是，互联网平台和传统平台迥然不同，互联网平台的商业模式也已经颠覆了传统平台的商业模式。

平台经济是基于多边市场的平台

平台经济所指的“平台”，是指面向多边市场的交易平台，该平台既可以是现实的，如中央电视台等各类传统媒体平台；也可以是虚拟的，如亚马逊等新媒体平台。

多边市场是指市场同时有多类用户参与者，参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台其他参与者的数量。

多边市场具有市场间的网络外部性、多产品定价的鲜明特征。所谓市场间的网络外部性，是指某一特定市场上生产的产品效用随着对另一市场所生产产品的需求数量而变化，如媒体产业读者和广告主之间的网络外部性；多产品定价是指中间层或平台必须为它提供的多种产品或服务同时进行定价。

多边市场在现实世界中比比皆是，传统产业中媒体、中介业和支付卡系统都是典型的双边市场，尤其是随着互联网技术的高速发展，互联网成为多边市场中的主体和典型代表。

平台经济的地位越来越重要

1.平台经济是新的趋势

在互联网技术的推动下，互联网平台不仅成为平台经济的主体，而且将成为未来经济的趋势。目前，无论是拥有过10亿注册用户的Facebook，还是谷歌、腾讯、亚马逊、百度等互联网公司，其都是用户数以亿计的超大规模平台，这一切都是基于互联网的四大定律。

首先，“摩尔定律”使互联网的成本更低，而且性能更佳。“摩尔定律”是以英特尔公司创始人戈登·摩尔的名字命名的，主要内容是“单片硅芯片的运算处理能力每18个月就会翻一番，而价格则减半”。以此来计算，2010年的一台普通电脑的运算能力是1975年时的1000万倍，而价格却大幅下降，使构建超大规模的互联网平台成为可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互联网的规模经济更为显著。该定律认为，网络经济的价值等于网络节点数的平方，即网络带来的效益和网络用户规模成指数形式增长，正如凯文·凯利所说的“在网络经济中，东西越充足，价值就越大”的“传真效应”。

第三，“马太效应”导致“强者恒强，赢家通吃”。在网络经济中，“强者更强，弱者更弱”的马太效应更为明显，80/20定律已经演变为90/10定律，只有行业前3名才能有良好的盈利空间。

第四，“吉尔德定律”使大平台的构建成为可能。该定律认为：在可预见的未来，通信系统的总带宽将以每年3倍的速度增长，而每比特传输价格朝着免费的方向下跃，价格点无限接近于零，即互联网的边际成本趋向于零，这样互联网就呈现为“越规模越经济”的特点。

可以预见的是，互联网最适合“平台经济”，随着互联网技术对各行各业的进一步解构和重组，“平台经济”将成为经济的主体和主流。

2.平台经济已经具有很强的实力

目前，平台经济主要体现在传媒业、电子商务业、支付卡、中介业等行业，这些行业实力强大，发展速度快。

首先，传媒业市场规模巨大。仅从广告收入来看，根据Nielsen的报告，2011年全球广告市场规模为4980亿美元；根据国家工商总局的统计数据，2011年我国广告收入为3125.55亿元。此外，出现了谷歌、Facebook、腾讯这样规模巨大的传媒业巨头，例如，2012年谷歌的营收为501.75亿美元，同比增长32%；净利润为107.37亿美元，同比增长10.3%。

其次，电子商务市场规模巨大且成长迅速。据美国市场研究公司eMarketer测算，2012年全球电子商务销售额首次超过1万亿美元，其中美国数字化购物开支为3434亿美元，高居第一位。根据艾瑞的数据，2012年中国网络购物市场高达1.296万亿元。淘宝和天猫2012年前11个月的销售额就已经突破了1万亿元。

媒体是平台经济的重要组成部分

在互联网出现之前，传统媒体业是平台经济的主体，在互联网出现之后，各行各业都开始基于互联网平台采取“平台式”模式。

传媒和平台经济有着天然的结合点，由于其特殊的“二次售卖”的商业模式，决定了其必须打造平台，这个平台既面对读者又面对广告主。

随着传媒业的进一步发展，媒体开始把平台作为自身的本质，把自身看成“人流、物流、信息流”的汇集点，进而为用户和广告主提供更为多元化的服务，并依靠这个巨大的平台，开展相关多元化的活动。

互联网平台的商业模式颠覆了传统媒体平台

随着市场竞争的白热化和技术的日新月异，商业模式在媒体的发展和竞争中占据着越来越重要的作用。所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。传统媒体平台采取的是“二次售卖”的商业模式：先把产品销售给读者和受众，基于读者的数量和质量，媒体就能获得或大或小的传播功能；媒体再把传播功能销售给广告主，进而实现其商业价值，完成商业模式的闭环。传统媒体平台的产品都是原创或购买的内容，贯彻“内容为王”原则；市场多为某一区域或者某一类的小众市场；用户量相对较小；盈利模式主要依靠广告，表现为过度依赖广告的单一盈利模式。

互联网平台的商业模式完全迥异于传统媒体，采取的是“免费+收费”的商业模式，即首先通过“免费”尽可能多地吸引用户，如新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户网站的资讯内容、百度的搜索服务、淘宝商城对于用户的使用都是免费的。在圈住大量用户的基础上，再通过向愿意付费的用户收费的方式来补偿平台运营。平台式商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计；互联网的世界是平的，市场为全国乃至全球市场；用户规模庞大，流量大、黏度强；盈利模式更为多元化，较好地解决了过于单一的盈利模式。

从传统媒体平台的“二次售卖”的商业模式，到互联网平台“免费+收费”的商业模式，发生了本质性的进化。在“二次售卖”模式下，读者和受众与广告主是高度分离的，更难实现商业模式的闭环；谷歌、百度等搜索类新媒体在为用户提供服务时同时能够显示广告，在一定程度上解决了“用户和广告主完全分离”的难题，部分实现了“用户和广告主的重叠”；电子商务作为基于直接销售的商业行为，广告和销售额直接挂钩，基本实现了“用户和广告主的重叠”，即由之前的“二次售卖”转变为“一次售卖”。无疑，互联网平台的商业模式有巨大的优势，可以直接地实现“一次售卖”，并极大地节省成本和带来收益的规模经济效应。

打造互联网平台的五大关键点

首先，以用户为导向。互联网平台的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户的需求为导向。随着生产力的发展和技术的进步，一方面，用户具有更多的“认识盈余”，表达欲望更加强烈，这就需要合适的平台去“发声”，博客、微博、微信以及其他类别的众包产品都是能够很好满足这些需求的产品形态；另一方面，用户的需求更为多样化、个性化和定制化，更为及时化和便捷化，这些在传统媒体难以实现的需求在互联网上却可以很好地实现，也就是说，互联网能够提供更好的用户体验。例如，亚马逊树立了“简单、便捷、直观”的经营理念，以最便宜的价格提供海量的图书，并保证在最短的时间内送达，其“一键下单”功能代表着其用户体验的极致。再例如，腾讯时刻把自己当成最挑剔和最笨的用户来达到最好的用户体验。

其次，以技术为驱动。互联网技术带来了第三次产业革命和第四次传播革命，重构了世界的产业格局和传媒格局。一方面，新技术不仅大大拓展了产业边界，产业之间的界线日益模糊，呈高度融合之势，通信业、IT业、文化业、传媒业以及金融业高度融合，传统零售业被电子商务业重构。另一方面，技术创新不断创造用户新需求。云存储技术使用户不再担心信息会丢失；云计算为大数据时代奠基，数据挖掘能更好地发掘用户需求；宽带技术的突破大大降低了宽带成本，也提升了视频播放的流畅水平，使视频网站突飞猛进；3G技术的突破使移动互联网成为可能。在技术创新的推动下，用户的需求不断被激发和发掘。

第三，以平台为基础。互联网平台发展的关键是建立起自我强化、自我优化的平台和生态系统，一方面，集聚大量的用户，例如新浪微博的注册账户已突破4亿，腾讯微博有5.07亿注册账户及9400万日活跃账户，腾讯微信的用户数已经突破3亿；另一方面，平台经济具有边际收益递增的特点，这样不仅能在商业模式上实现闭环，而且能够更好地可持续发展。

第四，风险投资和投资银行是互联网平台的发动机。由于互联网企业多为高科技企业或平台，风险投资和投资银行就在其中起着不可或缺的作用。在硅谷，上个世纪70年代，一些好的项目因为风险投资而成立，并快速发展壮大，这也激励一些成功的创业家和高层职业经理人成立风险投资公司，KPCB和红杉是其中最为有名的两家，由于这些人有着丰富的管理经验和深厚的人脉，他们除了能给所投的公司带来紧缺的资金，而且能够帮助公司完善公司治理结构、寻找高层领导和拓展业务。此后，由于美国劳工部允许企业将养老金的一小部分投资风险投资公司，硅谷的风险投资公司快速壮大，进而形成了以风投为中心的金融投资生态系统，在硅谷公司的高速成长中起着不可替代的功能。国内，阿里系通过其旗下的阿里巴巴B2B业务、淘宝和天猫三个平台为其会员分别提供订单贷款、信用贷款两项服务，金额控制在100万元以内，形成了良性循环的生态系统。相关数据显示，阿里金融从2010年自营小额贷款业务以来，累计发放280亿元贷款，其服务的客户超过13万家小微企业、个人创业者，仅仅2012年上半年，就提供了高达130亿元的贷款。

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2011年天津手机展的展览面积达到了1.5万平米，参展厂商近300家，共设展位400余个，观众1.4万人次，中国移动、中国联通、中国电信三大运营商齐聚展会，强势推广终端产品和应用业务。三星、摩托罗拉、LG、酷派等众多手机品牌厂商及中国手机动漫开发商联盟、奇虎科技、触景无限在内的30余家应用业务开发团队集体亮相展会，进行产品活动。大会同期举办了移动互联网终端与应用创新大赛颁奖典礼暨主题论坛、android合作发展论坛等活动。在大赛参选的400余个作品中，共有来自4家终端厂商的7款产品和12家应用开发商的14项应用得到了用户和专家评委的青睐和推荐，荣获本次大赛的各项大奖。论坛共邀请到近30位重量级演讲嘉宾和500余位专业听众汇聚一堂，一同探讨移动互联网的未来发展，给企业指出了发展方向。

在本届展会的筹备之初，天津手机展组委会就走访了多个政府主管部门，并对国内主要运营商、移动终端制造商、移动内容与服务供应商、电子元器件与设备供应商等企业进行了调研。根据调研和访问结果，制定了以“移动互联时代下的终端创新与融合发展”的本届手机展主题，并构建了相应的组展方向和合作伙伴体系。

本届手机展最大的特色就是全方位反映了移动互联网给整个手机产业链带来的机会与挑战，体现在非常值得关注的三个趋势上：移动互联网加快终端的智能化和平台化发展，应用与内容产业商业模式创新进一步加快，终端整体性能提升促使基础电子制造技术快速升级换代。

移动互联网发展飞速

巨大的3G基础设施投入不仅加快了3G网络的建设，而且给终端市场带来了巨大的变化，也使天津手机展成为了各种最新智能化移动终端的展示台。

在本届天津手机展上，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商的相关业务单位展示了在3G等领域内的最新服务和方案；摩托罗拉、三星电子、LG电子、OPPO、宇龙、金立通信等国内外领先移动终端制造商带来了其最新的产品；同时来自工信部等政府部门、中国通信企业协会等行业组织、以及诸多企业和研究机构的专家也发表了自己的研究成果和观点；所有这一切都剑指移动互联网给整个产业带来的深刻变革，尤其是终端产业的变革。

“到今年4月，全国9亿移动通信用户中3G用户已接近7000万，手机上网的用户达到了3.03亿，手机上网的用户在全国互联网用户中比重不断提升，达到了66.2％。”工信部科技司高技术处叶林处长在本届天津手机展的“2011首届移动互联终端及应用创新大赛颁奖典礼及主题研讨会”在谈到我国加快移动互联网基础设施时介绍到。“截止到2011年的4月底，三大运营企业共累计建设3G基站(包括室内覆盖)大约是69.7万个基站，累计3G投资达到了2890亿元。”

应用和内容产业商业模式创新速度加快

本届天津手机展把各种应用及内容创新，以及相应的商业模式创新作为了活动的重点之一，特别是其针对国内消费者的出发点更使天津手机展成为了业内重要的活动之一。

本届展会得到了中国手机游戏开发商联盟、世纪乐知、迈奔灵动、唐图科技、猛犸科技、天津视点科技、富纳源创、西橘数码、世纪科美、新华瑞德、中国SP联盟网、新潮讯捷、沃达网、瓦力网络和成都永盟等等应用开发商、SP和CP及相应行业组织的广泛参与。这些参展商带来的各种应用，加上现场的各种比赛等参观者娱乐项目，使天津手机展造就了新的热点。

从天津手机展现场展商和两场研讨会上专家的分析来看，智能手机和平板电脑的平台化发展势不可挡，中国厂商完全可以正对国内市场以及国人的需求(如保健应用需求)，通过在硬件上增加传感器或附件，开发相应的应用软件开辟出全新的天地，by Chinese、for Chinese的应用及商业模式指日可待。

基础电子制造技术快速升级换代

在本届展会的规划过程中，今年首次推出环渤海电子制造设备及材料展览会。因此在相应的领域投入了巨大的力量来引入国内一流设备和材料厂商和制造业观众。

滨海新区作为环渤海电子制造业中心区和中国经济第三极的影响力，也吸引了众多国内外一流的设备和材料厂商的积极参与。汉高乐泰(中国)有限公司带来了国际一流的粘合剂技术，以及特别针对手持装置、显示器、笔记本电脑、平板电脑等等行业性的粘结、密封及涂层解决方案，包括其现场工程援助和咨询、联合产品开发项目、实验室服务和测试、样机试验及定制配方等等。

与此同时，结合多届天津手机展即可发现国内电子制造设备和材料行业，在与手机等许多应用产业的协同发展中，在技术研发、服务完善和产品质量等深度和广度等方面也加快了进步的步伐。如大族激光、泰德激光等公司在相关工业激光设备领域，北京中鼎高科、飞新达等在自动模切设备，永大在工业胶带等等公司在天津手机展上展示的相关的先进技术和产品，顺应了国内基础电子制造业不断升级的趋势。

下届更精彩

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据清科研究中心12月29日报道，从2000年移动梦网出现，到部分SP“越狱”而形成的FREE WAP形式，再到目前融入了电信运营商、系统提供商、终端厂商、服务提供商及内容提供商等群雄混战的大移动互联网时代，中国移动互联网经历了磕磕绊绊发展的十年。对于深度洞察移动互联网机会的VC/PE而言，实践或亦观望移动互联网多年，也不时掀起移动互联网的短波投资热。未来五年，中国移动互联网将迎来高速发展的时期，孕育巨大掘金价值的移动互联网必然引起资本的深切关注。

盘点2010年中国移动互联网市场，发现其呈现三大特征：

从中国移动互联网发展情况来看，2009年，中国移动互联网用户为2.12亿人，营收规模为480.17亿元人民币，预计2010年其将分别达到3.02亿人及668.00亿元人民币，保持稳定增长。

据清科研究中心对中国移动互联网市场长期跟踪，2010年中国移动互联网市场主要呈现如下三大趋势：

(一)移动互联网产业链日益交错，生态环境产生变化。

移动互联网产业链参与者众多，由原有的电信运营商主导的产业链，逐渐演变为电信运营商、平台提供商/服务提供商、系统提供商、终端厂商等多种角色主导的产业链，随着第三方支付渠道的不断完善，电信运营商在移动互联网产业链中的领导位置不断受到挑战，为此，电信运营商为了避免通道化，逐渐向内容层面、平台构架层面延伸，拟贯通移动互联网产业链。尽管长远来看，中国移动互联网的产业链必将出现裂变，多元化的产业链对于促进移动互联网的健康发展具有积极的作用，但是短期内电信运营商的领导位置仍不能完全打破。

(二)互联网商业模式逐渐向移动互联网商业模式渗透，对于移动互联网商业模式的构建具有积极作用。

这种商业模式的渗透主要体现在两个方面，一是互联网企业的移动化，大型的互联网企业，如腾讯、百度、新浪、盛大等都不同程度的布局移动互联网，由原有的SP业务逐渐成立专职的移动互联网事业部，并作为未来重要的战略布局加以推进。另一方面是互联网应用移动化，在中国范围内，即时通信、电子商务、支付、SNS、网络广告、搜索引擎等应用都对应移动互联网端的应用，这种应用的对应容易直接移植其在互联网端的商业模式，有利于移动互联网应用商业模式的形成。不过，值得注意的是，这种影响是一把“双刃剑”，对于专职于移动互联网的企业，相对于“财大气粗”的互联网厂商，竞争力明显不足；而对于VC/PE来说，虽然看好移动互联网的未来，但是面对较为复杂的市场竞争，不敢贸然行动。

(三)中国移动互联网应用不断多元化，用户对移动互联网应用的接受程度不断提升。

随着移动互联网网络条件日趋改善及终端品种的日渐丰富，各类移动互联网应用不断产生，由最初的工具化移动应用到娱乐化应用再到商务类及政务类应用，如手机游戏、移动SNS、LBS、移动阅读、手机浏览器、移动电子商务、手机支付、移动政务等。不过，不容置否的是中国移动互联网特色应用较少，甚至数量为零，但是现有应用的本地化与适用性的提升，也将成为移动互联网应用市场变化的催化剂。从用户的认知角度分析，目前，用户对移动互联网工具类应用的认知较高，其次是娱乐类应用。

清科研究中心分析认为，移动互联网应用的用户认知将延续互联网应用用户认知的过程，由此预计未来移动互联网商务类应用具有一定的发展空间。

2010年中国移动互联网投资再创新高

据清科研究中心《2010年中国移动互联网行业投资研究报告》显示，2001-2010年12月中旬中国移动互联网行业投资事件129起，其中已经披露投资金额的案例有104起，披露投资金额为7.97亿美元，平均单笔投资金额为766万美元。

2001-2009年投资情况来看，2009年是中国移动互联网投资事件的最高值，共发生26起投资事件，其中有22起披露投资金额，总投资金额为9800万美元，平均投资额为445万美元。2007年是中国移动互联网披露投资金额总值最高的一年，在25起投资案例中有24起投资案例披露了投资金额，总投资金额为2.00亿美元，平均投资额为834万美元。2006年平均投资额为1025万美元，平均投资额为期间最高值。

截止12月中旬，2010年中国移动互联网行业投资案例共发生22起，其中16起案例披露投资金额，总投资额为2.07亿美元，平均投资额为1293万美元。2010年不足一年间，中国移动互联网投资数据刷新历年总投资金额及平均投资金额两项数据，可见2010年中国移动互联网投资市场较为活跃。

手机游戏依旧领跑中国移动互联网细分投资领域

从移动互联网细分领域历年的投资情况来看，手机游戏是最受资本青睐的应用之一。2001-2010年12月中旬，中国手机游戏市场共发生34起投资案例，占总投资案例数的26.00%，已披露金额的投资案例为27起，总投资金额为1.34亿美元，平均投资额为498万美元。从已经披露的34起手机游戏的投资案例来看，其中Series A投资案例数量为22起，占据主要份额，如联梦娱乐、新热力、掌上明珠、数字顽石等均获得不同金额的投资；Series B投资案例数量为5起，如数字鱼分别于2004年、2006年获得赛富及IDG的两轮联合投资；掌上明珠分别于2006年、2009年获得

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关键字：移动；互联网；产业链；整合

移动互联网是指基于移动通信系统，用户在任何时间、任何地点通过移动终端接入互联网，以获取和使用互联网资源和服务。移动互联网使得互联网行业进入新的产业周期：第一，它改变了互联网接入终端的方式。第二，互联网用户消费方式和业务模式发生改变。对其产业链的分析意义重大。

中国移动互联网产业链现状分析

（一）产业链构成

（1）移动运营商。运营商直接面对大量的用户，掌握着与用户沟通的渠道，为产业链上的其它环节提供服务和收费平台，在整个产业链中居于主导地位。目前我国有单价运营商：中国移动、中国电信、中国联通。

（2）终端厂商。移动终端厂商主要负责为用户提供移动终端设备。与产业链其它环节比较，该环节门槛较低，积聚了大量厂商，竞争激烈。比较有实力的厂商有苹果、三星，而国内则有中兴、华为等。越来越多的终端厂商不止局限于生产硬件，同时也希望参与到产业链其他环节中。

（3）服务提供商。服务提供商主要是向用户提供各种服务和应用。在移动互联网产业链中，服务提供商通过移动运营商的网络平台向用户提供服务和应用，是决定整个行业市场需求和用户满意程度的关键环节。互联网企业凭借其在互联网行业积累的经验和优势，逐渐成为移动互联网行业的主要服务提供商。

（4）用户。他们是移动互联网产业链的最终环节，处于产业链的终端，是各种移动互联网产品的接受者和体验者，也是未来市场的主宰。用户对移动互联网业务的需求呈现个性化、交互性、多媒体三个显著特点。

除此之外，移动互联网产业链还包括芯片厂商、屏幕厂商等等。随着移动互联网产业的发展，其产业链的构成将会更加细分。

（一）产业链特点

（1）参与主体多元化。

与语音时代相比，3G时代厂商的进入门槛大为降低，使得移动互联网的发展中越来越多的企业参与到产业链中，有传统的互联网企业，如百度，有新兴的科技公司，如小米等。这意味着，移动互联网时代产业链变得更加复杂化同时参与主体也更多元化，甚至很多传统的企业也运用互联网思维参与到了浪潮当中。

（2）运营商控制力减弱

中国移动、中国联通、中国电信作为移动通信产业链的主导者，如今仍然控制着中国的移动通信产业链。但是从国外的经验及未来移动互联网的发展趋势可以判断，运营商很有可能沦落为“管道”，近几年出现的OTT（overthetop）类的应用，如微信、易信等一类的移动即时通讯应用已经对其传统语音和信息服务业务产生了巨大的冲击。

（3）终端厂商和互联网企业作用显著。

终端厂商如苹果公司，互联网企业如谷歌公司等，很好的抓住了移动互联网时代以用户为导向的特点，积极创新商业模式，在增强自身竞争力的同时，也极大地削弱了移动运营商在产业链中的主导地位，使得运营商在未来的产业链的竞争中被边缘化，最后只能是一个流量提供者。

中国移动互联网产业链演变趋势

（一）去中心化

在移动互联网产业链发展初期，移动运营商处于产业链的中心地位。随着行业的不断发展，以移动运营商为中心的传统行业格局正逐渐向由移动运营商、服务提供商、终端厂商共同主导的格局转变，产业链呈现出去中心化的发展趋势。

其一，产业链参与主体增多。移动互联网行业市场新进入者不断增多，如广告主、应用开发商等。同时，很多传统企业正努力尝试着参与到新兴的移动互联网产业的发展。其二，其他环节对产业链的影响增强。移动互联网产业链中的其他环节主体积极地向产业链的上下游整合，冲击着运营商的主导地位。苹果公司的“终端+内容”商业模式，直接绕开了运营商，为产业链上游的应用开发商提品的平台，提高了终端厂商对产业链的掌控能力。

（二）全行业的竞合趋势

中国移动互联网产业链正在由行业内竞争向全行业的竞争与合作演变，各个环节之间协同合作趋势加强，其内部的产业链结构也在发生整合、演变；与此同时，企业竞争不再是单一环节和单一市场的竞争，而是渐渐上升为企业所处产业链的综合实力的竞争。

（三）平台化竞争趋势

移动运营商、服务提供商、终端厂商等充分接入产业链的上下游，在价值传递过程中实现自身价值增值的这一思路充分展示了移动互联网产业服务趋于平台化。以中国移动为例，由早期封闭的移动梦网向专门化、开放化、协作化的移动MM转变的过程展示了其清晰的平台化思路。谁能够提供更多、更好的服务，平台的优势也就越明显，在未来的竞争中也将处于优势地位。

中国移动互联网产业发展的策略建议

根据我国移动互联网产业链的发展趋势，可以对其发展提出以下几种思路：第一种，纵向结盟产业链整合。通过与产业链上下游主体合作，建立战略联盟，实现优势互补。具体例子体现在两个方面，一是电信运营商与手机厂商的纵向结盟。运营商通过合约机，提供不同价格和内容的话费合约套餐，为移动互联网的发展打下终端市场的坚实基础。二是互联网企业与终端制造商纵向结盟。互联网企业如阿里巴巴、盛大都已经制造出各自的移动终端，形成各自的移动互联网入口。第二种，纵向一体化产业链整合。就是通过核心参与主体形成产业链上下游一体化，完全控制产业链的关键环节。如电信运营商开始向综合服务提供商转变，建立自己的应用平台，在业务提供、渠道营销、品牌强化、价格拉动等方面重视空前，并开始从用户需求出发，希望成为专业的服务提供商，控制产业链中的更多的环节。

参考文献：

[1]杨峰义.产业链整合移动互联网成为热点[J].世界电信，2009（12）.

[2]芮明杰，刘明宇.网络状产业链的知识整合研究[J].中国工业经济，2006.

篇9

谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。

而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。

当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。

事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。

随战略而变

“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”

对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：

首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。

其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。

第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”

第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。

目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。

其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”

第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。

而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。

最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”

财务匹配关键

联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。

在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。

对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。

比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。

“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”

而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。

篇10

移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择，要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚着自己的商业模式，要么拥抱互联网，眼睁睁地看着自己的核心利润业务被自己无情地干掉。不仅原有的成功的商业模式被无情地自宫，而且内部的管理体系也需要重新变革。

一、传统企业的创新困境

传统企业的“互联网+”转型需要正视艰险抉择，需要摆脱创新困境。总的来说，传统企业面临以下创新困境：

1.地位束缚

对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自“优势地位的束缚”。因为传统企业以追求效率为中心，以科层为导向的管理模式已经根植人心，这是制约和阻碍互联网化转型的重要因素，而且成功的优势地位会蒙蔽人的双眼，束缚人的手脚，没有意识去投入足够多的资源在互联网化的创新上。

传统企业因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓。当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的资源集中在细分市场和小型市场的开发上，导致突破性创新的动力不够。而这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场和创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能发展成大市场、大项目。

2.战略失察

传统企业进行互联网化创新成功率不高的原因在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，催生新市场的颠覆性创新，是无法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。

在传统企业中，越是高层越是拒绝改变，越是听不到一线的炮火;有些传统企业虽然意识到消费者发生了战略性的变化，但由于优势地位的束缚，没有启动与变化同步的互联网思维变革创新，自然就出现发展停滞了。

3.系统失灵

导致不能互联网化的第三大问题是创新管理体系的系统性失灵。比如，企业给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但创新激励机制是一套，薪酬奖励体系又是另外一套。尽管领导的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜时，却发现线下传统渠道比线上渠道容易出业绩得多，这样为保证老产品、老渠道，在研发、市场、营销、考核上，会抵触突破性创新。当传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前时，新生企业却逐渐发展壮大。重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。

4.人才缺失

人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以为豪的战略优势，公司的人才留存率非常高，但这恰恰成了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题。在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型人才。如何内部储备、产生这些人才呢？管理能力都是在实践中塑造的，一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都能提升管理能力。

要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新精神并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业+互联网或许比互联网+传统产业更为有效和适合。

5.绩效迷向

从传统企业来看，组织结构复杂，对形势判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网的原因。很多企业在年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但在考核体系中，却仍然用传统方式进行考核，这是一只庞大的拦路虎。

绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。如果在确定互联网化的战略后，不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口号。

6.技术错认

传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部，另一方面把互联网化转型作为普通的变革。不要以为技术领先就是全部领先，因为互联网技术是可以学习到的，互联网人才也是可以招聘到的。

事实上，能够让谷歌脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其技术的领先或者是商业模式的领先，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因――极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化，以及对创新项目多样化的生态。

7.组织拖累

每一个传统企业都在谈论创新，但是企业的组织结构是否符合互联网思维创新驱动的新要求呢？具体来说，企业是否具备了互联网化创新流程方面的条件，是否将人力、资源、原材料、信息以及技术转化为符合互联网化的要求？是否对于互联网化创新作出优先决策的原则，是否对于延续性创新和突破性创新都给予同样的人力、物力支持？是否有足够的冒险意识，敢于鼓励失败、鼓励尝试？

二、企业的创新驱动

移动互联网技术正在深刻地改变着传统产业，传统产业面临着要么被颠覆、要么去积极面对的艰难选择。面对这个巨大的机遇和重大的挑战，对所有产业而言，谁能抓住这一轮新的趋势，率先成功转型升级，谁就能拥有新的未来。面对创新困境，传统企业应该如何突破呢？

1.忘记过往优势，卸载传统理念

在移动互联时代，诺基亚、摩托罗拉、戴尔这些行业的领导者可以在一夜之间成为家喻互晓的落伍者，而极具创新精神，没有对传统优势形成依赖的新贵们，如小米、特斯拉等，在不同于传统企业的价值链上起步，并在很短的时间内超过了传统企业。

在“互联网+”时代，要想保持成功，应该卸载曾经不管多么成功的思维模式，快速切断对传统优势的依赖，包括卸载传统的管理手段、传统的管理体系、传统的产品价值链条，卸载过去的成功和过去的充沛资源，重塑企业文化和管理体制，大胆变革和创新，挣脱创新者的困境和枷锁。

2.关注边缘地区，发现进化信号

在公司的组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、变化的信号，而这些市场变化中蛛丝马迹的信号无疑是传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网+”的启动点。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长点。核心信号的评估在于三类顾客群体：零消费者、未充分满足消费者、过分满足消费者，其中第一类群体的市场往往会出现破坏性创新，第二类群体的市场以延续性创新为主，第三类群体的市场以低端破坏创新和替代性创新为主。

传统企业永远不要幻想并企图从正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。

3.重建企业文化，改变流程体系

重启互联网化的创新驱动主要看两个因素：是否具备动机，是否具备能力。动机即愿不愿转型及为何而转型;能力即获取创新资源，将资源转化为产品或服务并提供给消费者的能力。当传统企业具备互联网化的创新动机和能力时，进程就会加快，创新就会出现，否则创新就会受到抑制。

一个行业和企业的价值观或者企业文化是否将互联网化创新的因素植入其中，对于实现“互联网+”创新驱动重启有重要的意义。

“互联网+”创新驱动流程必须针对互联网为消费者提供价值或者解决特定任务，为此专门设计的流程才会有效运转。对于“互联网+”和互联网化的业务，需要不断地探索和验证，在验证之后要迅速进行更多投入，然后快速推进市场，所以这个流程是全新的流程。在探索阶段，需要进行大胆假设、多次测试、严格筛选，并将其落实到更为周全的决策流程。在执行阶段，若找到了可行、清晰的策略，就需要严格执行。

此外，要尽快培养互联网突破性创新的管理人才，着眼于“新的角度”、“勇于接受挑战”、“从错误中学习”、“快速的需求并利用反馈”、“学会提问”等素质的培养，使得突破性创新的成功概率最大化。

4.隔绝原有母体，形成单独组织

如果互联网化转型的创新和变革项目与传统项目在同一组织，那就会与它们进行优先顺序比较，很难冒出头来，如果回报率、利润额和传统项目在同一起跑线上比较，一定会死翘翘。“互联网+”的发展是未来可持续增长的动力，若要成功转型，就需要一个独立的组织，一个隔离于母企业传统文化、流程的组织。

对于想要继续坚持延续性创新，但颠覆性创新又没完全形成时，最好的办法是设立一个独立机构或独立单元，专门面向颠覆性创新独立展开新业务，让两种创新各行其道。

对于想通过颠覆性创新来成长的企业，也许无法摆脱延续性创新的约束，就需要另外一个平行的流程为潜在的颠覆性创新开道。

只有当传统企业的结构和品牌、架构无法面对或者不具备推动颠覆性创新的时候，创建一个独立的事业组织才有意义。

5.重构商业模式，争夺话语权