商业模式基本问题范文

导语：如何才能写好一篇商业模式基本问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[摘 要] 随着以电子商务为代表的新经济的兴起,商业模式及其创新日益受到人们的关注。本文着重从企业内部与外部探讨了商业模式创新的关键成功因素问题。

[关键词] 商业模式 商业模式创新 成功因素

一、引言

在今天,产品生命周期越来越短意味着再伟大的技术都不能使得企业获得持续的利润。从这个角度来说,创新并不仅仅包括技术和R&D,还有商业模式。很多企业致力于成为产业中的技术创新先行者。在这里,并不蔑视技术创新的价值,然而商业模式创新的力量确保企业能够持续屹立在产业中。即使一些技术产业中的企业,如Google、Infosys、eBay,它们的商业模式创新对于占领市场和持续成功也发挥了重要的作用;此外,有效的商业模式有时能够击败较好的创意或技术,如零售业的Wal-Mart、PC业的Dell、航空业的Southwest Airlines。那么,商业模式创新有哪些关键成功因素呢?本文就这一问题展开研究。

二、商业模式及其创新

每个企业都有商业模式,不管管理者有没有意识到或提到商业模式。商业模式并不神秘,从本质上讲是故事,述说了企业怎么样经营,回答了德鲁克的古老问题――谁是顾客及顾客价值是什么,也回答了每一个管理者必须要问的基本问题――我们怎么样赚钱,以及隐藏在我们“以恰当的成本传递价值给顾客”背后的逻辑是什么。

成功的企业总是经常性地在以下传递价值给顾客和借此获取赢利的7个维度上做着不断改进:who、what、when、why、where、how及how much。事实上它们也是商业模式的维度。成功的企业总是每2年～4年变革含有这些维度的商业模式。商业模式创新为企业提供了赢得竞争的重要方式。当企业这样做时,一些竞争对手还在继续延续企业的老路;另一些竞争对手还对企业所做的感到迷惑不解。不管竞争对手是哪种反应,企业都将率先获取新顾客,从而获得先行优势。

三、商业模式创新成功因素

1.省略)常有两个倾向,一是忽视战略的价值;二是唯商业模式至上。单纯地进行商业模式创新是不够的。优秀的企业在进行商业模式创新的同时,会强化竞争战略的作用,通过战略的有效选择和有力执行来发挥和保护新的商业模式的优势。大多数企业在进行商业模式创新的同时,会使用下面四种战略的一种或它们的组合去赢得竞争:基于成本优势的低价格,如Wal-Mart;提供更使人想要的产品和服务,如Tiffany;提供更多的选择和信息,如;紧密的关系,如Avon。

2.高管支持与商业模式创新

商业模式创新是在CEO领导下进行的。CEO是商业模式创新构思的最终来源,也可能是阻碍商业模式创新的最大障碍,因为他们害怕牺牲组织现有商业模式的有效性。CEO的兴趣和态度对于商业模式创新至关重要。CEO应该建立一种开放性思维,需要学会取舍,舍弃一些当前提升绩效的程序,为商业模式创新腾出足够空间。大多数成功企业告诉我们新的商业模式在带来经济利润方面比老的商业模式更加有效。因为,利润改进和成本降低程序是为了提升过时的业务模式的,删除这些程序也就解放更多的富有创造力的资源,让它们在更具潜在机会的商业模式中发挥作用。

3.伙伴关系与商业模式创新

伙伴关系是创新商业模式的一种有效资源。这种关系能够有效促进新产品、新技术、新服务的创造和传递。传统的商业模式侧重于自己开发技术、生产制造,以及营销和销售。利用伙伴关系创新商业模式可以显著降低研发费用、提高创新产出及增加进入新市场的可能性。此外,利用伙伴关系实现自己商业模式与伙伴商业模式的协同,本身就是一种商业模式创新。一般而言,可以通过以下流程来借助伙伴关系实现商业模式创新:定义自己的业务目标,评估自己的商业模式及其需要的能力;评估伙伴的商业模式,决定自己商业模式与伙伴协同的程度;管理伙伴关系并思考未来的合作。

4.创新网络与商业模式创新

创新网络是日益复杂的产品和服务创新的逻辑延伸,是一种为了产品和服务创新的组织配置模式,集成了不同组织的技能。所谓创新网络,为组织间的联结(企业、政府、其他公司、大学以及机构等),目的是为了创造、获取和集成许多不同的技能和知识,这些技能和知识是开发复杂技术及将之带进市场的必须,不仅能为企业提供竞争性的产品技术,而且能为企业提供必要资源重塑商业模式。

四、结论

尽管讨论商业模式创新相当流行,但很多企业仍然对于实践商业模式创新感到迷惑。例如,最近美国的一个关于商业模式的研究,调查了70位经理,令人吃惊的是62%的经理很难回答他们的企业是如何赚钱的,这其中不乏进行了成功商业模式创新的企业的经理。在此情形下,本文重点探讨了商业模式创新关键成功因素问题,研究发现竞争战略、高管支持、伙伴关系、创新网络对于商业模式创新成功具有重要意义。

参考文献:

[1]Magretta, J. Why Business Models Matter[J]. Harvard Business Review, 2002(May):3～8

[2]Mitchell, D., Coles, C. The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation[J].The Journal of Business Strategy, 2003, 24(5):15～21

篇2

[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值

1 企业战略的内涵及其本质

在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。

美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。

战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。

（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。

（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。

被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。

从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。

2 商业模式的内涵及其本质

从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。

从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。

南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。

西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。

纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

3 商业模式与战略的联系与区别

J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。

Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。

尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。

然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”

综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。

参考文献

[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。

篇3

一、比较管理研究的历史演进

自1959年哈宾森和梅耶斯的《工业世界的管理：国际分析》的问世以来，比较管理研究已经有50余年的历史，并取得了丰硕的理论成果。纵观比较管理的研究历程，可将其分为三个阶段：

1.基础理论探究阶段（1950年代—1970年代）

二战后，欧洲大陆有过一场关于各国企业管理模式的大讨论。在1959年，哈宾森和梅耶斯（Harbison和Meyers）出版了其著作《工业世界的管理：国际分析》，正式拉开比较管理研究的序幕。在此之后，有众多学者加入到比较管理研究的队伍中来，并且出现了许多经典性的研究成果。但整体来看，这一阶段主要是形成比较管理研究的概念体系以及搭建研究框架。其中，法默和里奇曼（Farmer和Richman）在1964年开创性地提出了第一个比较管理理论框架，尼希根和埃斯塔芬（Neganhdi和Estafen，1965），孔茨（Kootz，1969）在法默—里奇曼模型的基础上提出了更为完善的分析框架。在1969年，汉默（Schollhammer）通过回顾已有比较管理研究的理论取向，提出了“比较管理理论丛林”的观点，并归纳出比较管理研究的四大学派：社会－经济方法（TheSocio-EconomicApproach）学派、生态学（TheEcologicalApproach）方法、行为方法（TheBehavioralApproach）学派和折衷-经验方法（TheEclectic-EmpiricalApproach）学派，并在此基础上提出一个综合的比较管理理论分析框架。

2.经验分析盛行阶段（1980—1990年代）

进入20世纪80年代，在比较管理理论研究逐步深化的同时，在管理实践领域出现了“日本奇迹”：日本人在战后不太长的时期内，在国际市场上一个一个地夺走美国汽车、炼钢、造船、手表、照相机、家用电器等工业在世界上的优先地位；到1980年，日本的GDP已跃居世界第三位，仅次于美国和前苏联；1974年到1980年，日本经济增长率是美国同期的3倍。面对日本企业的全面进攻，为什么作为管理理论发源地和大本营的美国企业只能节节败退？不少美国学者痛定思痛，对日本企业的成功之路进行了认真的探索。于是出现了以美日比较管理研究为主题的“管理新潮流四重奏”：《日本企业的管理艺术》（Pascale和Athos，1981）、《Z理论》（Ouchi，1981）、《企业文化》（Deal和Kennedy，1982）和《成功之路》（Peters和Waterman，1982）。这一阶段的一个突出成果或共识是：优秀的企业文化（价值观）是企业成功的决定性要素。

3.制度主义与多元化阶段（1990年代—）

进入20世纪90年代，由于缺乏经过系统整合的、具有普遍指导意义的分析范式和更为有效的分析工具，导致了比较管理研究逐渐归于沉寂，甚至被边缘化。90年代后，历史制度主义开始进入比较管理研究领域。阿恩特（Arndt，1981）和艾耶（Iye，1997）利用比较制度分析的方法，研究了跨国公司的营销管理战略在在不同国家的适应性问题。卡洛里（Calori，1997）等遵循权变的逻辑思路和历史制度主义的分析方法，构造了一个造成英、法两国管理方式差异的影响因素模型。1990年，斯坦福大学开设了一门新的研究生专业课：比较制度分析（ComparativeInstitutionalAnalysis)（CIA），以深刻理解制度的多样性和当代经济的复杂性，研究在经济、政治、组织和社会诸域的制度之间的相互依存性以及联结这些域的制度的性质。近年来，新制度经济学（历史的制度分析）又与比较制度分析相融合，称为历史比较制度分析，即HCIA方法（Historical&ComparativeInstitutionalAnalysis）。最具代表性的成果有《硅谷和128公路地区的文化与竞争》（Saxenian，1994）、《信任—社会美德与创造经济繁荣》（Fukuyama，1995）、《比较制度分析》（青木昌彦，1999）。

二、比较管理研究的目的、任务和基本问题

高闯和关鑫（2010）为比较管理所下的定义可视为对比较管理研究目的的高度概括，他们认为“比较管理是从比较分析的视角研究不同环境系统（不同国家或地区的宏观、中观和微观环境）中企业的管理模式、运行机制及其内在规律性，揭示不同国家或地区企业管理模式的基本特征、生成与演进机理，破解其一般演化规律，探寻不同国家或地区企业管理与经济增长之间的关系，为不同国家或地区企业管理的相互借鉴与移植提供可能性论证和理论依据”。比较管理是研究具体情境和不同情境的管理活动，其基本假设是组织和组织的情境是异质的。因此，情境化是比较管理研究的根本出发点。结合研究目的和情境化研究，比较管理研究需要完成如下任务：识别不同情境下管理活动的相似性和差异性；寻找引致这种相似性差异性的根源；描述不同国家管理活动的演进轨迹及其规律；揭示管理方式与经济绩效的关系；提炼中国情境下的特殊管理问题、概念和逻辑；为管理移植提供可能性论证；探讨管理移植的内容、方式、路径和策略等。比较管理研究着重解决三方面的基本问题：一是“导致不同管理情境下企业管理模式、方式和行为等出现差异的因素是什么”；二是“影响企业管理有效性的因素有哪些”；三是“管理移植可行性的影响因素、移植内容、移植方式与策略等”。第一和第二个问题需要学者们采用适当的分析方法和工具去追本溯源，从而还原事物的本质，这属于解释性研究的范畴。第三类问题则需要学者们运用解释性研究的成果，并结合企业管理实际提出解决具体的策略，进而提升企业的管理有效性，这属于对策性研究的范畴。对于解释性研究，学者们已经取得了丰硕的成果。但对于管理移植的研究，一方面是成果的数量和影响力都远低于解释性研究，另一方面，就为数不多的管理移植相关的研究成果来讲，学者们也大多处于对移植客体的描述和介绍，缺少系统的理论研究和案例研究。与比较管理研究的沉寂相比，近些年，跨文化管理研究逐步兴起，这种反差有力地证明对策研究在比较管理研究中的重要性。

三、比较管理的研究对象

与其他研究相比，比较管理研究在其形成和发展之初缺乏对研究对象的清晰而又统一的界定。由于研究对象模糊且复杂多样，使得比较管理一直没有建立明确的研究范畴和完整的话语体系，导致进入90年后期比较管理研究成为一门“沉闷的科学”。关于比较管理的研究对象，学者们不论在界定上还是在表述上都有所差异。从国外来看，法默和里奇曼将研究对象界定为管理过程诸要素，尼希根和埃斯塔芬、孔茨都认为管理实践是比较管理研究的对象，而麦肯锡咨询公司的7S模型则直接指向商业模式。尽管表述不一致，但国外学者都将研究对象集中指向为对实践而非对管理理论的比较。国内学者的观点可归为如下四种：（1）重合说。这种观点认为，比较管理研究与管理学的研究对象一致，都指向研究管理活动的基本原理、职能和方法，所不同的是比较管理在研究这些问题时采用了比较分析方法。（2）管理现象说。以杨海涛（1988）为代表的学者认为，比较管理主要研究不同国家（地区）之间“管理现象”的异同点、模式及其效果，并且对这些管理现象与文化地域环境因素之间的关系进行研究。（3）管理思想与实践说。曹德骏（2010）等认为，比较管理是通过比较方法对本域与异域的管理思想与实践进行研究，是将两个或两个以上处于不同情境中的主体加以对比分析。（4）管理方式说。黄群慧（1998，2010）认为，比较管理的研究对象是在某种特定的环境和组织内部条件下，组织管理部门和人员履行管理职能的方式，即不同情境下组织管理方式的差异。上述关于比较管理研究对象的认识和界定能够帮助研究者迅速找到从事比较管理研究的入手之处。然而科学的主要目标不是关注表面化或表层化的现象，而是揭示隐藏在现象背后的结构、作用力和趋势。以上提及的“思想”、“现象”、“实践”、“理论”、“方式”等中包含着许多不具有统计学意义的碎片式的元素，难以真正实现比较管理研究的目的和任务，也无法体现出比较管理的解释性特征。我们可以将比较管理研究的出发点和落脚点指向管理实践，但蕴含在管理实践之中并支配管理实践的管理机制或管理机理更应成为比较管理的研究对象。

四、比较管理研究的分析范式

科学的范式是任何一门学科建立、发展、成熟和更替的前提。更进一步说，“没有范式，就没有科学，因为范式是理论化的坐标或者罗盘。以此坐标为地基，才有可能将某一研究范围归类与规范化”。范式的意义在于“范式决定了我们的着眼点，决定哪些问题允许被提出，如何回答所提出的具体问题以及解决这些问题的方法与手段”。在比较管理的研究历程中，先后经历了法默—里奇曼分析范式、尼希根—埃斯塔芬分析范式、哈罗德•孔茨分析范式和麦肯锡7S模型等的演进。每种范式都在一定意义上搭建了比较管理的分析框架，法默—里奇曼范式指明了进行比较管理研究所必需的概念体系。尼希根—埃斯塔芬范式将管理哲学变量引入分析框架，并肯定了管理哲学的可移植性。孔茨范式引入了内部环境因素变量，并将管理基本原理与环境因素区别开来；7S模型认为企业商业模式的评价可从结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）7类指标进行细化，从而提高了范式的可操作性。然而每种范式也都存在一定的局限性：研究对象缺乏统一的界定；过分强调比较管理的解释性特点，忽视了对管理移植的关注；管理情境分析不够全面；没有深入探讨范式的具体应用问题。这些局限性的存在要求我们对比较管理分析范式进行系统的整合，以推动比较管理研究的进一步开展。

篇4

在全球化的大背景下，大家更多地是讲开放式创新、合作式创新，创新的过程已经变成全球合作的过程，这就形成了一个参与者共赢的“创新生态系统”。在这一系统中，彼此一起成长和发展。如果有任何一方不能获益的话，这个生态系统就不可持续。

过去中国企业比较强调自主创新、民族创新。企业关起门来单枪匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。今天企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。

1996年，东软进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、Siemens、飞利浦、东芝、日立等几个跨国公司占据。后来东软与飞利浦合作，成立合资公司，共同研发CT、彩超等医疗设备。这是一个典型的开放式创新例子。制造时双方是合作伙伴，销售时成为竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软一方面提高了质量和管理能力，同时也提升了产品在国际市场的竞争力。

东软董事长兼首席执行官刘积仁强调，中国企业在过去30年里，干什么都赚钱，这使得创新的动力不足，现在，不创新也能赚钱的时代已经过去，不创新即死。但是，创新已经不单单是个技术问题，而是复杂的系统问题，中国的企业要和跨国企业一起建立创新生态系统，在里面共同成长和发展。这主要包括两方面内容：第一，创新意味着超越技术，能不能为客户、为社会带来价值；第二，今天的创新变成合作和开放，创新并不意味着所有的事情都要你自己来做，但是企业必须有自己的核心竞争力。中国企业要想通过创新来获得生存和发展，就必须正确回答这两个基本问题。

哈佛大学的拉卡尼（Lakhani）教授在研究了众多形态的开放式创新案例之后认为，外部创新者一般分为两种：社区型和市场型。社区型创新者往往共同致力于某一类渐进型技术，这些外部专家会将自己的智慧用在一个着力点上；市场型创新者则需要彼此竞争，优胜劣汰之后进入创新需求者的系统。

具体而言，开源型浏览器火狐属于社区型创新的产品，外部创新者会不断地在浏览器中加入更好的创意，从而完善产品；而苹果公司的iPhone就属于市场型创新的产品，它没有一个程序是由苹果公司自行开发的，苹果公司将手机平台面对数以万计的程序商开放，然后甄选符合自己要求的程序加载。最终，我们看到的 iPhone并非一部手机，而是一个资源整合平台。

无论是社区型创新者还是市场型创新者，创新需求者都需要找到合适的商业模式。拉卡尼教授认为，关键在于平台型思维。也就是说，合作也好，竞争也罢，外部创新者都需要在创新需求者可以看得见的“场所”里进行。目的是便于对创新进行控制。所谓“平台型思维”，拉卡尼教授的潜台词是，不要将价值链拖得过长，避免创新链的垂直化。

客户价值创新

在《哈佛商业评论》上发表的《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是马克·约翰逊、克莱顿·克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授、“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。

商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化，以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式，将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近几十万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

开放式创新营造创新生态系统

当一个产业在经历分化、整合或其他转变时，就为生态创新——企业通过建立关系网络来开发新产品和服务提供了机会。此时游戏规则发生了变化，公司之间彼此互惠互利。

生态创新一直是谷歌的战略武器之一。这个互联网搜索巨头从一开始就致力于和在线广告大师们建立一个连接第三方开发商和网络应用程序（将两个或多个源的数据整合在单个工具中的网络聚合工具）的综合性网络，这种方法使得谷歌从多个信息源吸引到越来越多的内容，从而为用户创建了一个一体化的、完美的体验环境。

谷歌还利用生态创新将业务扩展到社交网络空间。它的OpenSocial平台，使软件开发人员能够为各种社交网络编写应用程序，吸引了很多像 MySpace、Friendster和Oracle这样强大的合作伙伴的加入。而谷歌的Android是第一个完整、开放、免费的移动平台，软件开发人员可用它来开发新的应用程序。该软件将免费提供给手机制造商，安装到数千种型号的手机上。各方实现了共赢：谷歌、合作伙伴及用户，当然股东也不例外。

所有公司无论是提品还是服务，也无论采用B2B还是B2C的模式，都应了解生态创新的价值。IBM、微软、易趣、爱立信和沃尔玛分别占据了一个强大的、大规模的核心网络枢纽，在程序、工具和技术上积极投资，以建立自己的生态系统，并为新的价值提供可持续的来源。它们开发客户和供应商关系，加强自己的战略地位并管理价值创造。

“开放式创新”的七项原则

从全球范围来看，在过去10年里，为了更广泛地吸收创意、加速创新，更好地掌握顾客需求、把握市场机会，“开放式创新”应运而生，IBM、宝洁等公司为开展“开放式创新”提供了典范。

在宝马开发每个新车之前，从工程部、设计部、市场部、采购和财务部等调动200到300个人员，聚集到公司的研发中心(FIZ)，成为项目成员。这样鼓励面对面交流的安排便于他们加快沟通，防止最后阶段彼此间的冲突。

这是宝马公司为增强跨部门在创新方面的协作所做的尝试。“一个创新型文化的主要特征之一就是信息共享，提供学习的机会，此外容忍创新的失败。”

IBM公司更进一步，在增强内部协作的同时，把信息、技术、人员共享扩大到了企业外部，比如大学、研究所、合作伙伴、客户等，IBM对这些网络开放自己的技术。

宝洁也设置了好几种与外部创新者联络的网络，包括与大学、政府、私人实验室、其他小公司、网上智力产品交易市场等。宝洁公司正试图把自己传统的室内研究机构转变成一个开放式的创新组织，名曰“连接和开发”，从全球收集创意。现在宝洁50%的产品创新都在公司的实验室之外产生的，来源可能是发明家、科学家、新产品供应商等。

宝洁为此创建了新的工作分类，比如安排70个技术企业家作为侦查员，从诸如大学实验室的地方寻找最新的技术突破。宝洁还为此创造了一个负责创新和知识的副总裁职位。每个业务部门都有一个经理负责创新型文化的建立，直接对上述的副总裁负责。

博斯公司大中华区董事长谢祖墀提出了“开放式创新”更具效率的七项原则。

——从领导做起：最优秀的CEO都会形成一种领导力理念，这种理念既全面又与公司的战略需要直接相关。2000年，宝洁CEO雷富礼建立了“联系与发展”(Connect+Develop)的开放式合作战略，审慎地推行与外部创新者甚至部分竞争者之间的信息共享和项目联合开发。宝洁的高级管理层都积极投身到这个项目中。

——与顾客合作：开放式合作的标志之一，是它提供了将顾客的意见融入新产品开发的办法。1988年乐高的专利权到期后，这家丹麦玩具制造商允许顾客从乐高的网站下载软件来制造自己喜欢的玩具，还举办了最佳设计竞赛。如今，世界各地的乐高迷们利用乐高网站提供的虚拟工具来设计个性化的3D玩具，并在线购买这些玩具，还可以互相交流、共享设计创意。

——互信和开放式沟通的文化：开放源代码软件的成功离不开高度的互信，至少是大家齐心协力消除了不信任感。

——持续改进催生创新：开放式合作赋予持续改进一个新的特性，那就是可以催生创新，正如宝洁的雷富礼所说的，“将一个新想法转变为收入和利润”。

——融入公司业务的各个方面：开放式合作依赖于社交联系体系，以及智力、财富在公司员工和外部合作者之间的快速共享。这就要对哪些想法可以采纳而哪些不能采纳当机立断，作出即时决策，更意味着要将公司的开放式合作融入到业务的方方面面。

——培养沟通技能：宝洁也很注重培训员工的沟通技能，公司制定了40多条准则，内容涉及工作流程、谈判、联盟管理等。宝洁在培训中还对员工与合作伙伴相处过程中可能遇到的问题，开展了情景表演或情景录像，并对员工的表现予以评论。

——及时评价与奖赏：开放式合作团队中都是精英，要给他们提供反馈和奖赏，就必须跨越公司界限，这就给薪酬激励的有效性和传统的员工评价机制带来了新问题。

创新面临的四大挑战

1.心神被扰乱：从某种程度上说，我们一生中所积累的疑虑和恐惧可以使我们获得一定程度的安全。但与此同时，它们也会在很大程度上扰乱那些力求创新的人的心神。它们可能会成为妨碍创新的紧身衣。而由混乱生活所制造出来的“杂音”也会淹没我们的思想，甚至使我们失去所有那些对创新有着重大意义的广阔空间。

2.被规范束缚：人们为了求生存，天生就具有循规蹈矩的能力。从早上的穿衣打扮到在上班途中避开危险，我们总是要开发出各种标准来应对生活中的诸多挑战。在不同的文化背景下，规范呈现出不同的形式。创新需要我们打破常规，但这可并不简单，因为为了循规蹈矩，我们所设定的惯例已经数不胜数了。

3.对失败的恐惧：尽管失败是学习的基础，但大多数人在成长过程中仍试图避免失败。谁会在早上醒来就说，“我想今天我会专心去失败”。为了寻求进步，我们必须知道失败对于学习和创新的重要性。为了创新，我们必须理解失败，有时甚至需要欣然接受它。

篇5

半年前还是“爆炸性增长”的Twitter，如今却不得不为避免衰落而早作打算。

1月19日，著名的微博客服务提供商Twitter首席运营官（COO）迪克・科斯托罗宣布，公司今年将集中精力推进广告业务以提高收入水平，“我们必须想方设法使Twitter的各项事业同其估值相称”。科斯托罗表示，公司正与一些潜在广告客户进行商谈。但他拒绝透露推出广告服务的具体时间。科斯托罗于去年9月从谷歌离职加盟Twitter。

分析人士指出，此举表明实现盈利已成Twitter今后发展的优先目标。市场研究机构AltimeterGroup分析师杰雷米・欧阳说，他们很清楚未来的方向，现在到了“开启盈利引擎”的时候。

就在数月前，这家成立3年多的互联网新秀似乎还不太在意自己的营收状况。去年10月底，TwitterCEO伊万・威廉姆斯说，公司97%的精力都用在提高产品质量上，几乎没有考虑营收的事情。再晚些时候，Twitter联合创始人比兹・斯通更是漫不经心地解释说，公司远没有到考虑收支平衡的时候，“我们在银行里还存着不少钱”。

一直以来，Twitter的高管们并不担心口袋里的钱会花光。去年第三季度，他们获得约1亿美元的风险投资，并且投资者对其估值已经超过10亿美元。考虑到Twitter连像样的创收计划都没有，这一估值实在过高。纽约研究公司GVAResearch分析师大卫・加里提当时提出质疑，称“这让人想起互联网泡沫时期”。

现在，这家位于旧金山的科技公司终于开始担心被吹大的泡沫有破裂的可能。

业务增长放缓

作为一家非上市企业，Twitter没有披露具体财务数据的义务，于是，猜测他们的财务状况成为广受华尔街分析师欢迎的趣味游戏。不过，要为这家仅有150名员工的创业型企业确定估值是件非常棘手的事情。

一年前，威廉姆斯曾拒绝社交网络巨头Facebook提出的5亿美元的收购要约。《商业周刊》援引熟悉谈判细节人士的话说，估值方面的分歧是两家公司争议的最基本问题。该报道称，Twitter一直坚信自己具有很大的增长潜力，尽管公司高管有点心动，可最后还是没有松口。

此前，Twitter确实吊足了投资人的胃口。也有一些分析师对其前景持怀疑态度，但强劲的用户数量增长让投资者对这些质疑声不屑一顾。现在看来，这位微博的开创者已经开始走向衰落。

美国两家市场调研机构Compete和Quantcast最近的数据均显示，自去年5月份至今，Twitter的访问量增长乏力。根据Compete提供的数据，2009年12月，他们在美国的用户增长率仅为1.45%。这不是值得炫耀的数字――去年年初，Twitter曾实现1300%的年增长率。Quantcast的报告则表明，自去年7月达到2920万的历史高峰后，到年底，其用户量已下跌至2360万。

饱受追捧的互联网宠儿正遭遇发展瓶颈，这在半年前似乎不可想象。不过，现在华尔街很难对这些统计数据无动于衷。美国科技博客Mashable撰文称，Twitter的用户增长已经基本陷入停滞，如果他们无法解决这个问题，该公司将面临被边缘化或者被淘汰的危险。

威廉姆斯针对上述质疑反驳说，目前所有的重要指标都显示，Twitter的使用量不仅没有陷入增长停滞，反而连创新高。另有业内人士辩解称，现在一些用户不直接访问Twitter网站，而是通过Twitter第三方桌面客户端以及手机登录。但威廉姆斯肯定比谁都清楚自己所遇到的麻烦。谷歌的分析数据也反映，关键字“Twitter”搜索量自去年夏季以来一直在下滑。

模糊的商业价值

前年夏天，美国两位传统媒体大亨――IAC/Interactive公司CEO巴里・迪勒和LibertyMedia董事长约翰・马龙都嘲笑Twitter永远无法实现盈利。威廉姆斯回应说，当你知道Twitter是将信息和流量引向广大受众的工具时，就会意识到Twitter的确是一桩大生意。

Twitter拥有数千万用户的可靠数据，对于未来他们总显得信心十足。“世界上最愚蠢的问题是‘Twitter将如何实现盈利’，就像当年问谷歌能否盈利一样，结果谷歌赚了大钱，并缔造了伟大的商业模式，Twitter也在同样的道路上前进”。这是2008年10月Twitter投资人之一弗雷德・威尔逊的一番话。当时他声称，将在2009年上半年拿出完整的盈利模式。

毫无疑问，他食言了。现在的Twitter就像兴冲冲闯进商店的小男孩，面对一大堆锁在橱窗里的玩具却束手无策。

旧金山的技术天才没有提出赚钱的好方法，这让华尔街的预言家们伤透了脑筋。市场研究机构ForresterResearch首席分析师纳特・埃略特说，它们确实需要在某一时刻实现盈利，只有这样才能算是一门真正的生意。

比兹・斯通耐心地解释说，Twitter一直推迟收广告费，主要是考虑到在创造自身价值之前，首先需要为用户创造价值。但《连线》杂志载文指出，“问题的关键在于，虽然Twitter迅速进入了主流视野，但并没有清晰的定位”。斯通本人也承认，如果让他用三句话来描述Twitter，其中一句会是“我不知道”。

目前，Twitter全球大概有5000万活跃用户，去年年初泄露的一份内部文件显示，该公司计划到今年年底获得1亿名活跃用户，文件还透露，“如果我们到2013年能拥有10亿用户，就将会成为地球的脉搏。”不过，美国市场营销公司HubSpot的最新数据显示，目前绝大多数用户在Twitter上的网络社交人数都不到100人――这大概是那些依然对Twitter抱有美好幻想的投资人不愿意看到的尴尬现实。

寻求解决之道

Twitter也在考虑一些可能的盈利方式。

去年10月，他们与谷歌、微软两大互联网巨头达成了数据许可协议，这些交易给Twitter带来了2500万美元营收，但包括Twitter在内，谁也不清楚这桩买卖是否划算。埃略特说，Twitter面临的挑战是，没人知道利用Twitter营销的投资回报率是多少。

Twitter高管曾表示，该公司有兴趣提供付费服务，并计划推出商业账号服务。通过Twitter提供的收费性流量分析工具，企业用户可以了解自己的品牌在对方平台上的推广效果，但这项计划也迟迟没有进展。

业内分析指出，Twitter高层担心广告销售计划会疏远一直支撑公司成长的用户群，毕竟正是这枚颇具诱惑的筹码说服投资者拼命往其口袋里砸钱。投资人之一约翰・博思威克坚信，如果Twitter能够成为人们搜索突发新闻和对话的必选之地，它就一定能击败谷歌。

即便眼下还没有成熟的盈利模式，Twitter依然对烧钱乐此不疲。去年圣诞节前，该公司收购位置定向技术开发商MixerLabs，以帮助Twitter应用程序附加地理位置信息。更早时候，Twitter曾试图收购社交聚合网站FriendFeed，但后者最终选择了Facebook。

科斯托罗称，不排除今年进行更多收购活动的可能性，“我们将继续关注必须发展的新领域，2010年我们不会放慢业务扩张步伐。”业内曾有消息人士透露，Twitter的潜在收购对象可能包括网址缩写服务公司Bit.ly以及应用商店管理商Oneforty等。

篇6

任何企业要想让创新成为企业纵深的能力，都将面临两大挑战：第一，大多数公司的创新观点都非常狭隘，通常只是集中在产品和服务上，但创新的观点不仅仅限于此；第二，大多数公司花费在优化现有模式上的精力比花费在发掘应有的模式上的精力要多得多，因此，我们需要在员工中培养为企业的未来探寻最合适模式的意识。 大创新的视野

人们通常认为创新就是创造新产品——不是定价、不是销售、不是广告、也不是配送。吉列公司的创新就典型地体现在新产品的开发上，吉列剃须刀过去是单个刀片，后来变成两个刀片，现在又发展成三个刀片了。这代表了最典型的创新观点：产品创新。这样的创新本身并没有什么错，但是，增加一个刀片并没有对顾客的购买行为产生本质性的影响。更重要的是，狭隘的创新观点不利于开拓新市场和创造新财富。在现在的经济形式下，只有彻底和本质性的创新才能带动企业实现巨大的利润增长（请参见附文“面对现实”）。

为了开拓新市场和创造新财富，管理者们开始以整个企业为背景思考创新。一个商业概念或商业模式就是一个确定企业如何创造、传递和汲取利润的框架。许多创新先锋们不仅仅对现有的商业概念进行小小的调整，他们往往彻底地改变旧模式，以打破传统的方式来创造全新模式。比如，戴尔发明了新的商业模式，星巴克也建立在一个新的商业模式之上，还有沃尔玛等等。这些例子都说明：创建新的商业模式，通过改变技术、人口统计学和消费者习惯来开拓新的财富渠道，就能获得丰厚的回报。

不幸的是，很少有人从一种全面创新的视角来思考整个商业概念。实际上，也很少有经理能够详细描述出自己公司现有的商业概念，你可以吗？尝试用这种提问的方法来测试你企业的各个方面发展是否协调一致：你如何定义你所服务的市场？你的基本价值观是什么？你是如何进入市场的？你的核心竞争力是什么？你如何把公司整合成一个强大的团队？大多数经理都很难清晰而全面地回答这些问题，他们很少把这些因素看成是可以改变公司命运的关键问题。他们信奉着自己的那套从不动摇也不容质疑的金科玉律，从而扼杀了创新。

真正的创新是建立在这样的认知上的：商业概念需要经常接受审视和质疑。拒绝对新的商业概念进行实验的公司只会墨守成规，从而扼杀创新。那些想采取实际行动的管理人员在面对创新时，一定要把创新看成一个系统的纵深能力问题，它需要你投入精力、时间、金钱和坚韧不拔的信念，同时它也能为你的企业带来其它能力的挑战，比如质量、客户服务和供应链管理。管理者们需要意识到一个公司最重要的长期问题不是你是什么，而是你要变成什么。这就给我们带来第二个核心挑战：培养员工为企业的将来探寻最合适模式的意识。 让员工成为企业未来愿景的支持者

大多数企业对现在都有强烈的意识，但是对企业的未来的意识就非常薄弱。在过去的几年里，我和许多曾经改变过公司发展方向的革新家们交谈过，比如IBM的约翰·帕特里克。他们一次又一次地告诉我，尽管公司的体系并不利于创新，但是他们最终还是成功了。而且，大多数革新家们把这种不利于创新的体系看成企业生活中的一个正常组成部分。

有人说：“尽管我们的体系有问题，我们依然可以每天把产品卖出去，尽管我们的体系有问题，我们依然能够每个月按时发工资。”我们认为这样的企业已经陷入危险的境地。

大多数公司能够理解产品开发的重要性，自然也就会为产品创新确立一个定位和制订一个计划。研究与开发就意味着创新，比如宝洁发明新一代的清洁剂，吉列为剃须刀加上了刀片等等。尽管在某一个特定的部件上进行创新并没有什么错，但是悲剧就在于你的创新只是集中在一个十分狭小的领域。一旦创新的任务被分派到某个具体的部门或领域，那么，企业里的其他人可能都这么想：“我不必费尽脑筋

去思考创新的方式，我只要每天做自己该做的事情，自然有其他人来决定我们下一步做什么。” 在过去的几年里，很多企业的创新都已经超越了研发领域，为创新建立了专门的体系，诸如一个培育创新的方案或一个新的风险决定，不幸的是，核心业务通常远离创新，好像在核心业务上创新是不可能甚至是很危险的事情；而在另外一些企业中，真正的商业创新成为每5年一次的特定项目：请几个咨询专家、搞一些独特观点、创造出几个新产品。这些方法依然存在着把创新局限在狭小范围和领域的危险。

彻底和本质性的创新来自企业员工的一种同生死共命运的集体使命感，管理者需要充分激发全体员工的想象力并教会他们如何掌握非同寻常的机遇。新的发展方向不是依靠几个公司的元老聚在一起商量出来的，企业需要多元化的战略方法。高级管理者要扮演编辑的角色，也就是说，高级管理者不再是战略的策划者，应该像编辑那样在员工中广泛收集创意并进行有效的整合，因为在最富创意的公司，创意往往存在于组织成员之中。

五年前我们在诺基亚公司所从事的工作可以作为一个很好的例子。在诺基亚，我们让几百名员工想象一下公司的未来，比如：我们还可以满足顾客的哪些新要求？我们如何把自己的才能运用到不同的方面？我们如何改变这个行业的经济规律？于是我们收集到几百个观点，这时，高级管理者真正要做的工作不是创造什么新思想，而是认真思考每个观点，试图从中找出一些基本主题，然后再为公司确定一个大的发展方向。在研究过所有的观点之后，他们总结出3个主题。有许多观点围绕着第一个基本问题：如何使手机更便于人们使用，更有趣，有更好的、色彩更丰富的界面——基本上都是集中在如何使科技更人性化。

第二个主题是围绕一些完全不同的观点——对产品的期望已经超出了手机的概念，希望它具备各种各样的功能，成为你个人的延伸。比如，手机可以当成信用卡使用；你只要走向自动售货机，在手机上输入代码，你就可以拿到一瓶汽水；或者和存储管理服务（SMS）结合充当安全设备和交流工具；还可以提供短信服务。第三个主题就是把手机和基于网络的软件和硬件整合在一起开发新业务。为了实现这个想法，诺基亚可以和网络运营商AT&T或者Vodaphone合作，把手机和决定手机提供的服务的软件、网络硬件打包卖给他们，为顾客提供完美无缺的服务。

总结员工提出的所有观点，我们得到了一个简单的三维战略结构：人性化科技、完美无缺的服务，虚拟化的多功能服务。在过去的6年里，诺基亚就沿着这3条轨迹进行创新。到目前为止，诺基亚的员工们使手机变得超乎想象，他们在上述的3个方面都做得比其它生产商优秀。 激发员工创新的热情

为了鼓励创新，培养员工的创新意识，公司需要激发员工的思想、热情和责任感。我们必须让创新成为企业的日常工作之一，让创新超越一种特定的模式或结构，让创新不再只是一个短暂的项目，让创新成为企业的一种纵深的能力。

我们建议客户的第一个方法是让他们的部门经理们把员工工作时间的2%~5%安排在企业的根本性创新上，这是大多数企业奉行的创新原则。

第二个方法就是为创新思想提供一个市场。在美国硅谷，一个持有创新想法的创业家，会有很多不同的风险资本家纷纷找到他，希望为他的企业投资。

在大多数公司内部，如果员工有一个新点子，一般只有顶头上司一个人可以倾听你的观点，这是由公司的管理制度决定的，或者公司有一个创新孵化体制，你可以向它求助。但是在更大的世界里，有一个市场是为创新思想而存在的，有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100，000美元以上预算的人表达你的创新点子（在大公司里有很多人有100，000美元以上的预算）：“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资，这样，每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然，在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力，有时甚至只为了一个产品原型，你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担，但是肯定能大大减轻负担。

与我们合作过的一家公司已经开始改变资金预算方法，从而为创新点子创造一个真正的市场。这个公司每年大约有10亿美元的预算，公司的高级管理层向所有的部门经理传达了公司的决定：未来5年里，公司将从资金预算中再拿出10%用于企业根本性创新的风险投资。风险投资不等同于冒险，它意味着突破传统，为顾客期望和产业经济带来根本性的改变。实际上企业是在向部门经理传达这样的信息：“如果你不能介绍引进这样的项目，我们将逐渐减少你的资金预算，因为华尔街知道这是一个创造新财富的新方法。”公司已经意识到90年代一去不复返，创新是唯一的选择。

附录：

面对现实

现在的公司正在认真讨论这个事实：他们在90年代为了带动股价上扬和增加利润而采用的战略和和管理手段大势已去。过去5年里支撑股票市场的各种力量不仅是史无前例的，而且也是不可重复的。

1.　科技浪潮已经成为不会重来的记忆。1990年，美国公司的资金预算19%用于信息技术（IT），2000年，资金预算的59%用于信息技术，换句话说，IT上的投资翻了三番，这样的事情不会再出现。高科技繁荣的时代已经结束。

2.　成本削减已经到了极限。我们有统计数据可以证明这一点，但是不等于说公司就可以完全松懈，成本削减依然很重要。如果不付出实质性的努力，要实现10年前那样的大规模的成本削减是非常困难的。

3.　90年代出现的并购浪潮是前所未有的、不可能长期存在的。90年代初期，每年大约有5亿美元的并购，1999年全球大约有3万亿美元的并购，2000年这个数字已经变成3.5万亿美元。90年代末期很多CEO备受推崇，比如通用电气的杰克·韦尔奇，他们以疯狂的收购为自己建立了丰功伟绩。比如，通用电气疯狂地收购了几百家公司，然后削减成本。如果美国的并购步伐继续保持2000年的势头，那么到2007年就会只剩下一个公司了。现在美国有40，000名投资银行家失业，欧洲有25，000名投资银行家失业。

4.　市盈率依然很高。我们很容易忽略这样一个事实：纽约证券交易所中公司平均的市盈率在过去10年里从15上升到30。平均市盈率不可能再翻一番，却极有可能恢复到历史平均水平，因为在过去65年里，这个数据一直在15:1和16:1之间徘徊。有一个事实不容我们忽视：未来的很多年里，我们将在股票市场上举步维艰。

5.　90年代的所有乐趣和游戏都已经荡然无存。很多公司使用股票回购的办法来提高股价，但是迟早这个公司要达到回购的数量限制。正像我所看到的，所有创造性的会计方法现在已经都逐步消失，现在的审核程序越来越多，玩数字游戏的空间越来越小。

篇7

Facebook是美国著名的社交网站，在大学生和中学生中尤为受欢迎。该网站目前正在广开门户，希望能够吸引到比目前900万用户更多的使用者。由此引发的问题是：这样做可能会模糊公司的业务重心，弱化其品牌形象。

社交网站通常把同一类型的人聚到一起，比如学生、商务人士、独立音乐发烧友或者20来岁的都市青年。他们可以使用诸如聊天、上传照片和网络日记等形式进行交流。

Facebook今年9月5日推出了两个新功能，分别叫作“新闻feed”和“迷你feed”。这两个功能可以让用户了解到他们社交圈内其他用户信息的更新情况。如果一个人的档案改动过了，那么所有订阅这一“feed”的用户都能收到更新的资料。更新的内容包括私人信息，比如用户决定终止一段感情，或者开始一段新的恋情等等。虽然浏览个人档案时也能看到这些信息，但是一部分用户反对这种个人无法掌控信息流向的做法。9月8日，作为对用户隐私问题的回应，Facebook发表了一封检讨信。现在Facebook新的功能就加强了对隐私的保护。正如首席执行官马克・祖克博格（Mark Zuckerberg）在Facebook的公司博客上所写的那样：“我们这回真是搞砸了。”

Facebook向更多人群开放

根据《商业周刊》和《福布斯》杂志的报道，Facebook正在打开大门，除了学生和特定公司的人员外，它也开始为其他类型的人群服务。Facebook早期的成功归结于它与用户之间紧密的网络关系。比如说，Facebook一位在亚利桑那大学念书的用户也许只允许学校的同学或者他列为“朋友”的用户查看其档案。“我们这样做的原因是让所有的成员都属于某个小圈子，比如学校、公司或者地区。这样你就只能看你自己关系网络中的人以及朋友的档案。”祖克博格说。

随着Facebook向更多人群开放，比如说，一个和新泽西州有关联的人就可以使其档案公开给所有这个州的人看。也就是说，祖克博格的小圈子可以扩大很多。

祖克博格的扩张计划的背后是所有社交网站面临的困境：如何在不失去让网站热门的特色、不疏远原有用户的同时又能扩展到新的市场？“比如说，如果一个网站一开始是为年轻人服务的，然后又想吸引上了年纪的用户，那么它就很难留住自己原有的客户。”沃顿商学院的专家如是说。

再加上社交网站的商业模式早已脆弱不堪，那么失去重心更是致命的举措。在扩张的时候，“你会冲淡社区的特色，”沃顿商学院市场营销学教授大卫・贝尔（David Bell）说：“一旦出现这种情况，人们就会离开网站。这就是扩张和品牌稀释之间的重要角力。”

沃顿商学院信息技术高级主管肯戴尔・怀特豪斯（Kendall Whitehouse）也同意这一观点。“广泛扩大规模是否是个好主意很值得商榷。很多公司开始的时候都很小，然后进行扩张。但是碰到那些希望能够形成社区、关系紧密的团体的时候，决定就更加复杂。到底是专注于一个成功的市场呢，还是占领更大的市场范围？”

沃顿商学院法学和商业道德教授凯文・韦巴赫（Kevin Werbach）表示，对于那些原来只针对一类人群，但是又想扩大用户基础的网站来说，这个问题愈发突出。“Facebook扩张的前景充满挑战，因为它和大学生、中学生那种社区体验之间的关系非常紧密。连网站的名字也让人感觉像是某个学校的学生才会去上的网站。扩张还会让Facebook和用户数更加庞大的Myspace直接竞争。”

商务社交网站LinkedIn的创始人之一康斯坦因・古尔克（Konstantin Guericke）现在是公司负责市场营销的副总裁，他也承认扩张确实要面对这种尴尬的两难境地，这也是LinkedIn很早就决定把重点放在商务和就业市场上的原因之一。古尔克说，LinkedIn的目标人群是25岁～65岁之间的劳动人口。“我们只想做一个商务网站，对于其他类型的用户并没有什么兴趣，”他说：“通过抓住商务市场，我们已经有了一个较大的市场让我们去开发了。”

在古尔克看来，是否需要扩张取决于网站的具体目标。LinkedIn由于已经有了一个相当规模的目标市场，所以没有什么扩张的压力。古尔克说一定要谨慎考虑任何延伸到新人群的想法。原因何在？社交网络取决于用户提供的内容。如果用户有问题，那么社交圈也会有问题。这就好像eBay失去了大量的买家和卖家一样。网站必须要“更多地考虑用户，”古尔克说：“你不想疏远你的受众群。”

扩张压力

那为什么有明确定位的社交网站不专注于自己的市场呢？毕竟，Facebook已经有了微软作为广告商，而且根据comScore网络公司的统计，它还是访问量排名第七的网站。韦巴赫说，像Facebook类型的社交网站想要扩张的主要原因是网络的效应问题，也就是说更多的用户意味着更大的价值。使用社交网络的人越多，他们就能联系到更多的人。这是一个会自我发展的成长模式。

“社交网络的本质决定了规模的重要性，除非它们针对的是一个界限明确且有很好赢利空间的市场，”韦巴赫说：“网络效应意味着最大的社交网站能为客户提供最大的价值。Facebook知道如果自己只局限于大学（市场），那么它的用户就只有四年的时间。”

古尔克也同意这种观点，认为网络的协同效应是非常大的。社交网络大就意味着人们有更多地和他人建立联系的选择。但这也让网站面临新用户赶走老用户的危险。比如说，如果Facebook一个20岁的用户发现自己15岁的妹妹也加入了这个网站，前者可能就会觉得这个网站不酷了。“你必须要满足目标市场的人群。”古尔克说。

“满足目标市场人群”的需求也是大公司所面临的问题，沃顿商学院首席信息官兼副校长黛尔德・伍兹（Deirdre Woods）说，随着企业寻找更好的途径来鼓励员工分享知识、激发创新，现在因特网上那些热门的社交工具也许发现自己在公司内部网上也有用武之地。沃顿商学院的计算机部门有一个名为Aspect的由客户开发的社交网站。学校的技术人员利用这个网站可以很方便地共享诸如编程技巧、技术问题、兴趣爱好甚至和工作无关的话题。“有很多人为我们工作，他们很喜欢能够和同行保持联系。”伍兹说。她还补充说，Aspect不仅用来传递知识，“它让人们在同事和组织中找到一种归属感。”

随着伍兹和她的员工逐步改善这一系统的各种细节，他们正在考虑把这个系统推广到沃顿商学院和宾州大学的其他部门中去，让他们可以和在校学生及校友保持联系。这样做的主要挑战在于，如果Aspect扩大到其他人群，比如学生、校友和教师，这些用户会不会找到共同的兴趣点并且组成一个成功的社交网络呢？伍兹对此充满信心。她觉得在学生、教师和行政管理人员中有足够的共同点来组成一个强大的校园社交圈。对于Facebook这样依靠人群所处的地域进行扩张的公司来说，人们还不知道按照所处的地区来划分人群是否就足以建立一个成功的社区网络。

社交网络的不同在哪里？

沃顿商学院的专家指出，在扩张问题上，社交网站要比其他类型的企业更为慎重，后者并不那么需要依靠使用者的贡献。“那些基于社区的商业模式很容易分崩离析，他们一开始就把吸引过来的用户分为各个类型。”贝尔说。

韦巴赫还重点解释了Facebook这样的公司在扩张时所面临的另外一个挑战：用户的想法变化很快。“那些帮助MySpace和Facebook这样的网站快速发展的用户其实很变幻无常。只要看看这个领域早期的领头羊Friendster是如何在短时间内分崩瓦解的就知道了。”创建于2002年的Friendster是社交网站的先锋，但是它在2004年被MySpace取而代之。登陆和打开页面时间太长让用户们抛弃了这个网站，而公司几近破产边缘。Friendster目前在新的团队的管理下继续运营，它还拥有一个最近刚刚获得专利的社交网络技术，现在这已经成为公司的重要资产。

Friendster的传奇告诉人们，社交网站一定要考虑到“酷”这个因素。用户在俱乐部里有没有得到心理的满足？举例来说，MySpace最早是针对独立乐队的。而现在，任何一个有浏览器的人都可以在上面建立自己的主页。到目前为止，这种扩张还没有给这个最热门的网站带来任何负面影响，但是怀特豪斯指出，其他社交网站可能就需要“保持自己的排他性”来留住自己的客户。

虽然社交网站正在和自己的两难境地作斗争，贝尔指出，这些公司所面临的市场营销问题和其他在市场上要占据一席之地的公司是类似的。比如说，丰田汽车的Scion车型最早是针对年轻顾客的，如果五六十岁的人也开始买这款车，那么它就会失去自己的独特魅力。

向宝洁公司取经？

贝尔说，虽然社交网站有自己的特色，但是它们也可以从其他行业大公司的营销实践中学到不少知识。很多大公司常常面临这样的问题：是做一家“多品牌企业”呢，还是“名牌企业”呢？

可以看看宝洁公司的经历。它的扩张要归功于一系列品牌，比如汰渍、帮宝适和Bounty等。Facebook这样的公司也可以走这条路。贝尔认为，它的主打品牌可以把重点放在大学生市场，而新的网站则应为年轻的专业人士服务。“通过这种方式，人们就不必担心主打品牌形象会被淡化了。其他行业中有很多类似的做法。”事实上，那些想打入不同受众的交友网站确实和丰田汽车这样的公司有相似之处。丰田汽车就是通过丰田、凌志和Scion等品牌对顾客进行了区分。

篇8

内容摘要：本文对价值网和开放式创新理论的发展进行了详细梳理，进而探讨了两个理论体系的关联性，从而在分析物联网产业价值网络的基础上，构建了基于价值网的开放式创新体系结构，系统分析了这一开放式创新体系的结构关系和运行机制。最后从价值网、开放式创新网络组织协调和发展等方面提出了物联网发展的策略。

关键词：物联网产业 价值网 开放式创新

引言

“物联网”（The Internet of Things）是继计算机和互联网之后的第三次世界信息产业革命浪潮，将成为继互联网和移动通信网络之后，改变人类生活方式的最重大科技变革力量。“物联网”的产业发展、技术创新、具体应用越来越受到世界主要发达国家的高度关注。

当前，国际上关于物联网应用主要还集中在RFID技术应用上，其中，在智能交通、智能建筑、身份识别、物资管理等方面已有成功的应用。欧洲智能系统集成联盟（EPOSS）在《2020年的物联网》（Internet of Things in 2020）报告中分析预测，未来物联网的发展将经历四个阶段。第一阶段（2010年之前）：RFID被广泛应用于物流、零售和制药领域；第二阶段（2010-2015年）实现物体互联；第三阶段（2015-2020年）物体进入半智能化；第四阶段（2020年后）物体进入全智能化。美国权威预测机构Forrester Research预测：到2020年，世界上物物互联的业务跟人与人通信业务相比将达到30∶1，物联网被称为是下一个万亿级的通信业务，具有巨大的市场潜力。

从产业结构来看，当前我国物联网产业发展还处于初期，物联网实现技术已经不是问题，但严重缺乏创新应用开发。云计算和物联网应用服务尚未商业化，安全技术、标准、产品以及市场均不成熟。然而我国物联网产业已经上升到国家战略性新兴产业层面，这为物联网产业发展提供了巨大的政策推动力。我国已有大量的市政物联网应用工程和大型企业应用工程，为物联网产业向规模化、大众化发展奠定了良好基础。

本文以价值网理论为基础，构建了物联网产业的开放式创新系统模型。首先强调了客户价值系统的重要性，并以价值网为路径基础研究了物联网产业的开放式创新系统和机制，最后总结提出了一些物联网产业开放式创新的策略和政策建议。我国“三网融合”和“两化融合”发展的大环境，为我国物联网产业的发展营造了良好的市场环境和机遇，同时这一研究对我国物联网产业向规范化、规模化和面向国际化发展具有一定的理论指导意义。

价值网与开放式创新

（一）开放式创新

在快速变化的市场需求和日益激烈的市场竞争等复杂的市场经济环境下，无论是传统行业还是高新技术行业，封闭式创新范式逐渐显露出各种弊端。Chesbrough（2003）提出“开放式创新”的概念，他指出企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，企业在不断加强自身知识积累和创新能力的同时，还应积极寻找外部合资、委外研究、技术特许、技术合伙、技术交易、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式以抓住和利用自身和外部一切资源和优势进行技术创新开发，实现企业利润和竞争力的提升。

（二）价值网

价值网（value web）的概念最早由Merce（美智）顾问公司的Slywotzky提出，他认为价值网是为了适应顾客需求增加和高度市场竞争而对供应链进行的改造。20世纪90年代以来，随着顾客需求的增加、国际互联网冲击以及市场高度竞争，企业间的价值链关系已经演变为价值网络关系。无边界企业的出现促进了虚拟价值链理论的发展，企业的边界不再是物质边界，而是能力边界，企业边界的大小取决于自身核心能力的强弱。另一方面，产业边界模糊也促进了价值星系理论的发展。在行业边界模糊环境下，基于行业边界模糊的价值网络并非像价值星系里那样，没有规律地相互作用，而是围绕某个行业价值链展开，并以该行业的某个主体企业为出发核心，基于行业边界模糊的价值网的主体企业在网络中处于核心位置（见图1）。企业之间通过实物价值链和虚拟价值链形成复杂的网络关系。

价值网是一种以顾客价值为核心的价值创造体系，不同节点的业务核心能力是价值网得以形成和价值实现的关键。

（三）开放式创新与价值网关联性分析

在价值网中，企业被定位为一个开放的体系，顾客、技术供应商等利益相关者不是外生变量，而被置于系统内部。在这个生产和交换系统中，系统成员不但可以转移知识，而且还可以创造并转移价值。价值网结网机理是价值转移，而基于价值网的开放式创新则是知识转移，因此价值网络也是知识网络，而知识转移的背后则是企业的吸收能力和学习能力，开放式创新使企业能够从知识转移中获得收益，使企业知识资本在时间和空间上实现结构优化与数量增加。

在价值网中，企业间在知识与能力层面的强互补特性，以及彼此间在风险效用体系一致性基础上的共享机制，形成了知识与能力在网络组织内部的快速扩散和渗透，以最小成本和最短时间实现创新成果，从而有效地实现价值转移和增殖；在模块化的技术机制下，价值网络能够确保企业间在各自节点上的模块创新满足整体创新的系统化要求。这从根本上满足了开放式创新要求实现信息共享以及贯穿于整个产品系统的协调性整合。

基于价值网的开放式创新需要解决三个层面的基本问题：发现创造性的方式利用内部创新；吸收外部创新到内部开发；激励外部成员成为开放创新的持续支持力量。

物联网产业价值网络

在新环境和条件下，物联网产业只有变“线性商业模式”为“中心—商业模式”，实时捕捉用户的真实需求，通过一系列价值活动的设计，协调物联网供应商的生产供应活动，实时满足用户的需求，实现供应商与用户之间的无缝连接，实现人机物实时相连。“中心—商业模式”对满足物联网各细分市场的用户需求，为用户和各物联网参与者创造价值都具有现实意义。

对物联网产业开放式创新问题的研究，首先应明确产业开放式创新的参与主体。笔者按照Verna Allee（2001）对价值网络维度的划分，主要从物联网价值网的交叉研发网络角度总结出物联网产业涉及的各类参与主体，因为这些主体也正是产业开放式创新的重要参与主体，构成价值网的内环。主要包括标签制造商、读写器制造商、中间件制造商、ONS提供商、EPCIS提供商、政府和科研院所、电信运营商等。在最外环，还包括各类上下游供应商和分销商等。在物联网产业内，有众多企业可能同时提业技术链上不同层级的产品和服务，即使是在同类型产品中也存在大量竞争性供应商，因此无论是从横向的开发网络还是纵向的生产网络来看，并不存在一条独立的产业链，各企业之间必能存在各种链间和跨链的业务和信息联系，形成价值创造的关系网状，共同为终端客户创造价值。

基于价值网的物联网产业开放式创新

（一）基于价值网的物联网产业开放式创新体系结构

当前我国大部分地区的物联网产业还是以闭环网络为基础，大部分是政府推动的示范应用工程，并没有为广泛的企业组织和个人所应用。这其中除了物联网使用成本高外，另一个重要原因还在于物联网产业发展还处于初级阶段，缺乏强有力的物联网产业的协调者，相关物联网R&D主体之间联系较少。然而在我国当前时期，网络运营商最可能成为物联网价值网的组织者和网络平台架构者。因为运营商拥有坚实的固网和移动网络基础，庞大的用户市场和雄厚的研发实力，同时也是物联网技术标准的积极制定者。我国可承担这一角色的企业主要有中国移动、中国联通和中国电信。以网络运营商为产业主导，可以构建出基于价值网的物联网产业开放式创新体系结构，如图2所示。

（二）价值网开放式创新系统的运作机制

1.网络运作理念。是一个以终端用户为核心的价值增值和创新知识流动为统一整体的系统，价值增值各节点的创新知识流、信息流在体系之间相互流转、互补，找到各种创新知识的最佳应用场所，从而提高价值创造效率，提高客户满意度和忠诚度。除了各节点之间的直接交互外，还包括与开放式创新平台的共享知识交流互动，通过多方互动，使产业快速优化升级，价值快速增值，产业竞争快速提升。

2.网络运营商的中心带动作用。运营商作为物联网开放式创新系统的架构主体和与物联网接入用户的长期接触者，它最了解各类型用户的产品和服务新需求，并最容易挖掘潜在市场和创新机遇。因此，运营商应该肩负起创新活动核心带动的作用，将大量起源于用户市场，并由运营商提出的创新需求辐射到创新网络的各个节点，共同完成新产品和服务的开发生产。运营商作为创新理念的提出者，带领网络中各创新主体共同完成知识和信息的传递和创新研发的进行。

3.开放式创新业务组织形式。物联网开放式创新网络中各类软件、硬件和平台供应商之间根据各种业务发展需要，产生了各种外部合资、技术特许、技术合伙、战略联盟和风险投资等。这些企业同时和相关大学和科研机构主要通过委外研究、人才交互学习等建立各种政用产学联盟、科技产业园和孵化器、研发机构等，同时以运营商为主导建立与客户的交互反馈系统。所有这些组织形式是开放式创新网络各节点之间的信息流、知识流、业务流、价值流的有力保障，共同推动开放式创新网络的协同创新效应。

4.网络知识创造和流动机制。在物联网产业开放式创新体系中，各类型组织的边界是模糊的。知识产生场所不仅存在于组织内部，而且存在于组织之间。知识产生场所在物联网产业链的结点企业以及科研机构的边界上广泛存在，为组织内和组织间知识创造的SECI螺旋上升过程提供了必要条件。基于价值网的物联网开放式创新网络存在着开放式外部边界，可以与外部其他创新主体甚至其他创新网络之间进行技术交换。创新来自于网络内部的企业，也来自网络外部。当新技术和创新在企业之间流动时，企业的边界变得疏松多孔，以便知识的交互流动。各参与主体之间可以通过技术的有意外流，为暂未找到市场的技术寻找外部技术突破口。网络内部的产品和创新通过合理的整合，最终流向已有市场和新市场。

5.价值创造和分配机制。由于物联网产业的大部分产品和服务价值是由运营商最终传递给客户的，并实现了最终的产业收益和利润。并且运营商和客户接触最频繁，最了解客户需求和信息反馈。因此，运营商应充当价值和利益分配主导者角色，构建一个合作共赢、合理有效的方式与系统各节点利益共享、风险共担。对于创新系统各节点企业，除了向其提供的产品或服务支付费用之外，还应当对不同节点开展相应的有效激励机制以促进更广泛的合作研发创新，并建立合理的业务规则和监管机制，使创新合作能持续健康发展。

6.开放式创新系统平台。在这个创新网络中，更重要的是利用各创新主体的独特资源搭建一个公共科技创新平台。通过政府引导、企业发挥主角作用、产业链上下游互相作用、高校和科研机构提供智力支持的方式搭建公共创新的开放式平台。平台的建设应注重五点问题：平台的作用是促进知识溢出、技术共享，需要坚持以公共服务为导向而非市场利益为导向；在技术合作平台上产生的创新产出归平台所有，任何平台内的企业或者平台外的企业需要使用则需要支付一定的使用费，该收入用于支持平台今后的研发活动；人才管理上采用流动与固定两种模式，灵活选择；由于必然涉及到知识产权交易问题，需要政府聘请外部专家对其进行监督和评估，披露创新投入和产出；领先顾客是开放式创新平台的重要参与者，重要的知识生产源和价值发现主体，这也体现了价值网的核心理念思想。在这方面，北京、江苏无锡等地的电信运营商已经建立了相应的支撑物联网产业发展的开放式创新平台或开放社区平台，以此进行物联网相关的技术和应用解决方案的汇集、整合。

物联网产业开放式创新发展策略

（一）提升物联网创新价值网络的动态能力

第一，运营商在网络平台构建过程中应根据市场环境需要、知识需要和技术组织架构需要等来选择最具竞争力的创新主体，且很多主体并不是固定不变的，根据市场环境的变化、技术要求的变化和各主体自身能力的发展变化等，创新网络节点或网络规模也会动态变化，价值网的边界也是动态变化的。

第二，价值网中各利益主体是竞争与合作的互动关系，因而要求网络组织制定公正合理的竞合机制，提升关系网络管理能力。

第三，价值网开放式创新系统的组织核心从长期来看应该是动态变化的，随着业务种类、市场规模和未来技术的发展，可能在将来终端用户能和创新网络中的任何主体进行更频繁的互动。因此，在未来谁掌握最广泛的客户资源，谁在网络联接和技术架构中形成主导优势，谁就能成为开放式创新网络的核心组织者。就物联网产业发展来看，系统集成商、服务内容供应商等都能吸引客户的直接创新参与。因此，创新价值网各主体应该以客户价值为导向，实际调研企业、非企业组织和个人的物联网需求，为其提供更有价值的实际应用解决方案，以为客户增加价值作为物联网商业模式设计的核心。

第四，无论在任何产业领域，现在的竞争不再表现为单一企业之间或单一线性价值链之间的竞争，而是不同价值网之间的竞争。就物联网产业来讲，中国移动、中国联通、中国电信等都吸引了大量组织、非组织或个体用户，三者都能构建自身基于价值网的开放式创新体系。客户可以自由选择它们最需要的物联网应用供应商，同时各开放式创新体系之间的主体和信息知识要素是频繁流动的。因此各开放式创新网络主体应该与创新价值网的其他主体建立适合自身特点的技术合作互动关系，使价值网保持持续的竞争力。

（二）增大知识库存量和增强吸收能力

在开放式创新网络中，各主体节点的知识技术学习和吸收能力是非常重要的，特别是对于新兴技术产业来讲。我国物联网产业技术链的很多核心信息技术依然落后于西方发达国家，所以在这一产业领域的发展初期，产业中各级主体就应该提升自身的技术创新能力，加快技术创新体系建设。各网络节点企业首先应建立自身的技术知识学习和开发团队，提升自身技术积累；其次应充分利用开放式创新网络的外部资源；最后应多样化、多渠道地利用知识产权资源，从而保证各主体能以更低成本、更低风险、更短周期使生产活动内部化，提升自身在开放式创新网络中的重要性，所有主体的协同开放式创新，以推动整个价值网结构的优化和竞争力的增强。

（三）共同完善物联网技术标准

在国内外，我国物联网产业各大主体都在积极参与物联网各层级相关技术标准的制定和发展，但我国应用该技术和标准发展处于低水平重复阶段。这方面运营商应该与开放式创新网络其他主体协同制定物联网产业感知层、网络层、应用层的各种通信协议标准、技术标准和业务标准，以开放式创新平台为基础降低创新成本，促进创新平台的共享和创新能力的提升，在国际上应加强和主要发达国家的物联网技术标准的合作开发制定，取得更大话语权。

（四）加强应用开发创新和技术安全研究

在2012年10月25日召开的“第三届中国国际物联网大会”上，众多物联网专家学者都反映两个共同问题：应用短缺和安全问题。主要原因在于：当前物联网发展最大的障碍是商业模式上的空白。当前物联网产业的发展已经不是技术问题，而是应用开发问题。物联网应用门槛比互联网高出数倍，甚至几百倍，而这种差距让物联网商业模式的搭建和应用都变得难度颇大。物联网是在移动网络基础上的集成感知网络和应用平台，在不同的应用开发中，信息认证、加密和识别技术和机制是非常重要的。因此，在将来不同领域的应用开发中，这方面的攻关依然极其重要

因此，当前我国物联网产业应更侧重应用开发创新和跨层跨链安全技术的突破研究，逐步扩大物联网技术应用领域，降低应用成本和提高使用安全。陈玉川（2011）指出，应根据不同地区的物联网产业发展状况，选择大型企业和非企业组织为物联网应用开发突破口，以点带面，逐渐实现物联网应用的推广。

（五）加大政策导向和政府投入力度

各级政府应根据当地地物联网产业发展状况，引导相关的产业调整和市场调整，促进各地的物联网产业开放式创新体系的建立。随着各地物联网产业示范应用的发展和相关产业技术的成熟，物联网产业应逐渐向更多的民生应用领域发展，只有规模化应用才能有效降低边际成本，形成产业发展的良性机制和盈利模式，激发市场活力。而规模化应用不足将严重制约物联网产业的壮大、关键技术的突破和标准化的制定，同时也难以激发产业技术链各层级的参与和创新积极性。

政府在鼓励和扶持各类高新技术中小企业的同时，应该加大对国家创新基础设施的建设投入和创新体系的完善。同时应加大各科研院所的科研投入和人才培养经费投入，为我国物联网的发展储备更多技术力量和后备人才。应加大力度引入外部参与者（其他区域和国外），只有与外部技术实力强大的各类物联网业务主体广泛进行业务和创新互动，才能使本地物联网产业保持持续竞争力。同时，各级政府和相关物联网发展主体应加强与广大民众的接触和互动，建立相应的互动平台，只有各行业领域民众的广泛参与支持才能推动物联网产业的快速发展，推动产业技术创新的持续活跃。

参考文献：

1.邱善勤.物联网产业发展阶段分析[J].中国科技投资，2010（10）

2.江吉海.基于价值网的开放式创新—京东方的案例研究[J].研究与发展管理，2009（4）

3.[美]亚德里安.J.斯莱沃斯基，[英]大卫.J.莫里森等著.凌晓东等译.发现利润区[M].中信出版社，2002

4.李海舰，原磊.论无边界组织[J].中国工业经济，2005（4）

篇9

论文摘要:国际金融危机使我国中小企业，尤其是微小企业受到了很大冲击。当批评商业银行资产投向高度集中于大企业和大项目，一些小企业受惠不足，同时贷款低价营销趋势加剧，银行定价能力下降的时候，继续理性思考微小企业融资的基本问题便显得尤为重要。

为克服金融危机的影响，国家出台了一系列的经济刺激措施，其中仅2009年第一季度银行新增贷款达到4.6万亿人民币，比2007年全年还多20%。分析发现，新增贷款中大约三分之一是短期商业票据，其他大部分是中长期贷款，主要流向了与经济刺激政策相关的或由政府主导的基础设施建设项目和投资。在这个过程中，大企业尤其是国有企业得到了绝大部分的新增贷款，中小企业改善并不十分明显，微小企业更微不足道。

一、做好微小企业融资对我国经济尽快走出金融危机影响有着独特作用

“微小企业”区别于中小企业，按照银监会的关注，中国的小企业一般是指营业额在3000万元以下、人数100人以下的企业。全国共计6000万左右的微小企业对GDP的贡献率达到60% 以上，提供了75%左右的就业机会，并且创造了50%左右的出口收入和财政税收。微小企业不仅在国民经济中起着重要作用，也是我国经济中最活跃，最有生机的力量，对我国经济尽快走出金融危机影响有着独特作用，是推动我国微观经济全面复苏和宏观经济进一步趋好的基础力量。

微小企业的发展，是我们克服金融危机影响，推动产业结构实现升级的基础。金融危机以来，我国经济经济结构的不合理表现的更加突出，而微小企业往往是结构调整的先导。这主要得益于它的突出优势，一是由于微小企业面临交易规模小、次数多，交易成本大等易受市场变化的不确定性风险，激励它们有较大的制度创新和技术创新动力。同时，它们创新成本相对较低，具有很大的可操作性。制度创新和技术创新是实现经济结构调整的基础。二是微小企业的通过强化市场的竞争程度而不断提高着市场对资源的配置效率。三是微小企业的大量发展强化了社会收入的均等化趋势，促进了社会分配制度的进一步优化。四是微小企业的大量发展弥补了大中型企业产品种类单调的缺陷，使商品种类和特色更加丰富，满足了不同层次人们的消费需求，在促进了消费结构合理化的同时，也影响着经济结构的调整。

同时，微小企业的发展，也是发展和稳定宏观经济，推动我国经济快速复苏的基本力量。我国要尽快走出金融危机的影响，离不开微小企业的发展。其次，微小企业通过分散整个社会总资本而促进经济增长。再次，微小企业的发展，是克服金融危机影响，恢复我国出口增长的基本力量。最后微小企业是稳定物价水平，减轻金融危机的冲击的重要力量。

微小企业发展的一个主要障碍是融资难。我国要很快走出金融危机的影响，保持高速健康的经济增长，需要微小企业有更好更快的发展。解决微小企业的融资难问题，要进一步强化对微小企业在我国经济版图中的战略地位和独特优势的认识，强化政府责任，改善微小企业融资的政策环境。另一方面，也要立足于商业可持续原则，探索解决问题的基本途径，突破技术瓶颈，通过产品和服务创新实现银企双赢，促进经济发展。

二、银行信贷是解决微小企业融资的基本途径

银监会主席刘明康曾经指出，目前众多的融资工具之中，最重要的仍然是银行贷款。这一判断，既基于微小企业的基本特点，又立足于我国金融业发展的现状，也是金融危机背景下富有效率的选择，为现有环境下解决微小企业融资指明了方向。分析如下:

微小企业规模小，机构简单，经营灵活，且无完善的财务管理制度。从资金需求方面看，微小企业往往需求的不是长期资金，而是流动资金。在资本市场融资流动资金，成本大，收益小，是银行贷款成为一个低成本的理性选择。由于微小企业自身抵御风险的能力差，往往需要的是一种可靠的，大量的，持续的资金供给，这种特点的金融产品只有通过银行贷款才能获得，而民间融资的不可靠性，地下活动偏好性，资金来源有限性，远远满足不了微小企业的资金需求。从微小企业的信息特点看，微小企业的各方面信息不具有“公开性”，与要求公开信息的债权股票融资相比，银行的私募性质正好满足了微小企业对自身信息的保密性要求。资金是企业的血液，对微小企业而言，银行信贷是其主流选择。

从长期发展角度看，微小企业贷款和其他贷款一样属于商业银行的常规产品。它既非慈善事业，也不是一种短期财务援助，它是商业银行的一项盈利资产。就银行而言，在对微小企业贷款中，有获得成长的巨大空间。面对国内和外资金融机构的双重竞争压力，商业银行必须创新商业生态，重新进行市场定位，寻求新的经济增长点，关注微小企业是获取竞争优势的重要手段。同时通过微小企业信贷业务创新，优化贷款结构，在避免贷款过于向大客户集中的风险的同时，又能使银行的闲置资金得到充分利用，增加银行的收益。同时微小企业信贷是迄今为止大多数银行尚未开展的金融服务，充分开发微小企业信贷市场这个潜力巨大的市场，可有效扩大银行的市场份额、巩固市场地位，并通过交叉销售，在吸纳存款上争取更多微小企业的支持，以此建立长期稳定的银企合作关系。

金融危机以来，政府和社会更加关注微小企业的融资问题，出台了许多对微小企业贷款的支持和引导政策，但今年一季度的信贷流向明显表明银行在实际信贷过程中的不同选择由此，认真分析银行微小企业信贷的商业收益便显得尤为重要。国际上从事微贷业务的金融机构实践表明，微小企业银行贷款的偿付率超过了98%，在部分转型国家更是高达99.8%，贷款逾期率为1%-3%，贷款核销率小于0.3%。孟加拉乡村银行为成千上万的穷人提供了有效的金融服务，在贷款不需要担保的情况下，保持99%的还款率，始终盈利，其总裁默罕默德尤努斯教授获得了诺贝尔和平奖。这些充分说明了微小企业贷款的优良性，银行信贷不同选择主要是存在着技术瓶颈和其他体制机制问题。

三、微小企业信贷的技术瓶颈是信息不对称

在微小企业信贷中，信息不对称是其主要问题。与银行相比，微小企业占有信息优势，掌握着更多、更真实的企业内部信息，而银行了解微小企业信息渠道有限，处于弱势，集中表现在对包括微小企业经营能力和企业本身信息的不对称。处于信息劣势的银行，为消除信息不对称对其造成的不利影响，只能根据所掌握的中小企业总体的平均信息来设定贷款条件，而不是根据个体的风险程度来确定，由此“逆向选择”和 “道德风险”同时存在。

解决这一问题的重点在于使信息在微小企业和银行间的间有效传递，关键是双方要选择合理有效的处理信息的技术路径。对于微小企业来说，就是拥有成功“发信号”的技术，对于银行来说，就是要具备甄别微小企业信息和风险的技术。根据激励相容和保留效用条件，微小企业要在完善财务和建立有效地内部治理机制上下功夫，同时要树立诚信经营的理念，在和银行谈判的过程中注重技巧，让银行清楚地知道企业优势，让领导者的个人信用成为一个重要指标。

解决信息不对称问题，关键在银行，因为其拥有信贷的主动权。近年来，从一些银行的实践看，其主要做法有以下几点:首先是转变观念。内蒙古包商银行始终认为小企业贷款难不是难在企业，而是难在银行自身，是想不想贷、敢不敢贷、会不会贷的问题，积极提倡没有不还款的客户，只有做不好的银行，提出改变不了别人就要改变自己的理念。这些理念破解了造成信息不对称的“接收方”的态度问题，使其乐于在另一个波段，用另一种方法接受或主动寻找信息，从而摆脱偏向于为大中型企业服务产生的路径依赖。二是主动改变方式。变等客户上门，要求客户提供相关资料，为主动上门。信贷员走街串巷，分析现金流，为微小企业制作财务报表，在全面了解企业的真实生产经营情况，还款意愿和还款能力的基础上，获得企业的真实信息。三是开发新的信息载体，如三品和三表:人品、产品、抵押品，电表、水表和报关表。四是积极发展社区银行，草根银行，设立为微小企业服务的专门部门，实现信息的无障碍专递。这些方法，立足于商业实践，取得了良好效果，被实践证明有着旺盛的生命力。

正确分析和解决金融危机背景下我国微小企业的融资问题，是一个理论课题，更是一个实践课题。它不仅依赖于认识的提高，更重要是直面问题，在实践和理论两个层面，探索一个可持续、可复制的商业模式，实现企业、银行和政府的共赢，最终促进我国微观经济结构更趋合理，最终在克服金融危机影响过程中推动我国宏观经济更具竞争力。

参考文献:

[1] 宋阳. 中国中小企业发展与政府扶持[J]辽宁经济， 2001，(07)

篇10

当下此话题再度为人所关注，是因为有些巨头以出乎意料的速度走向衰落，比如诺基亚；有些巨头战战兢兢，唯恐被新时代所淘汰，比如腾讯、阿里巴巴；而与此同时，一些新生企业迅速崛起，比如成立仅3年的小米于2013年实现316亿的收入，成立于2009年、仅有55位员工的即时通讯应用WhatsApp以190亿美元的天价被Facebook收购。

这提醒我们，随着互联网等技术的发展，传统的工业时代正在被不断颠覆，而走向一个新的时代、新的商业世界。在这个新的商业世界中，企业称之为“时代企业”，需要更加开放和适应变化，更加柔性与敏捷。这一过程中，工业时代相伴生成的“领先基因”，可能已成为桎梏。“领先者如何持续”的问题需要作出新的探索与回答。

反常的现象：在市场增大的新商业世界，为何领先者却难以持续

商业世界正在被重新塑造：世界变得不仅仅是平坦，更变得透明和可视。

过去人民散居在世界各地，生活从不交错。而现在随着通讯技术、视频网站、移动互联与社交网络的发展，人们可以互相看见，可以一起工作，并窥探彼此的生活。地域与地域之间的疆界正在进一步消除，世界被打得更加零散、更加以“你”为圆心而运转。

这个世界在变得可视的同时，还开始有了复制品。旧世界正在加速碎片化的同时，“你”却在另一个世界里参与创建一个新的人类社会。在网络游戏第二人生里，与我们现实生活平行的另一个世界正在形成，这里拥有一个彻底奉行自由和平等、低税赋、无监管、以最大限度鼓励创新的社会，蓬勃的商业正在兴起，政府尚未成形，整个社会正在自动循着新大陆的历史足迹前行。2006年，中国湖北籍的钟安舍女士成为这个新新大陆的洛克菲勒，她建立的地产房屋不过是一个个计算机三维图形，但却吸引大量用户用真金白银来购买。商业世界正在整体将自己移植到另一个虚拟天地。

与此同时，旧世界也在向新的疆域拓展。乔布斯将人类的娱乐生活压缩进小巧的机器里，布兰森则将普罗大众送入太空的征途。这个日趋透明和可视的商业世界里，新的商业机会更加随处可见，创新战术的小企业的挑战者们正在从全方位包抄这个寡头化和多极化的商业世界。

看看中国的白色家电市场，在这个大家电、小家电已经品牌诸多、日趋成熟的市场里，还是出现了像九阳、万利达、荣事达等新生领先者。我们不禁要问，是市场增大了么？难道增大的市场不对原来的领先者更有利？

要回答这个问题，硅谷给这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这些公司，让我们看到某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落……这些大公司此消彼长地变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜。从拼命去“抢”更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的是一种茫然的“慌乱”。买来仅仅一年的、象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS宣布停止研发，卖了49天的平板电脑打折甩卖，隐藏于其后的则是这个全球最大的PC制造商即将退出这个行业。现在惠普更专注于能够带来更多利润的企业级信息服务，这可能是一个好的结果，但战略上的摇摆不定，让我们只能看到“慌乱”的惠普，而不会让我们想到做过同样事情的高瞻远瞩的IBM。

可见，在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，也不意味着你能够持续。

新生的力量：新生者凭什么崛起，乃至成为领先者

新生者：创造或者重新激活市场

在信息与知识时代出现的透明的商业世界里，由于技术更新速度极其迅疾，平坦意味着更多的开放，意味着更多的生机、更多的风险、更多的可能。

我们看到，这个时代的出现开始让传统工业企业处于痛苦的境地。许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素的要求，比如功能齐全、价格公道、品质优秀等等，客户却不再买帐。在消费者面前的可选择的产品，引导了消费者不可思议的对某些需求的特别关注，他们会为产品的个性化需求耗费巨大代价。由客户个性需求决定的小规模、多品种、柔性化的产品设计已远远胜出。拿简单的男式西装来说，为了吸引更多的消费者，厂家开辟了量身订做、个性化选择纽扣、开衩、饰物配件等免费服务。

在美国，一张毯子加上两只袖子的家居毛毯服Snuggie变成风靡欧美的大衣。自2008年10月问世以来，已经狂卖出400万件。如此普通的产品，既没有名牌服饰的时尚设计外形，也没有任何的样式变化，看起来甚至没有服装的形状可言，几乎是单调地裹在身上的毛毯。但这并不妨碍毛毯服成为经济低潮时期“宅人们”的最爱。

之前以“丑”著称的鞋子Crocs同样也是席卷全球，成为一种特殊的商业现象。Crocs和Snuggie流行的本质原因也惊人地相似：首先，Crocs也是迎合了消费者渴望摒除繁杂、回归舒服的最原始要求；其次，这两个产品都选择了通过社区宣传的营销方式，刻意地推广其设计、制造的产品信息，并直接而简单地告诉消费者，由于设计简单和用料单一，这是最舒服的鞋子或最温暖的家居服，而且价格极为便宜。Snuggie和Crocs带动了大批已经不愿消费的人群。

好产品不受欢迎，至少意味着传统的产品三要素“功能、质量、价格”开始失效。而很多新兴企业战胜传统企业意味着企业规模大小与赢利能力之间开始分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆，或者说典型的工业企业时代正在被整体性地终结。越来越多工业企业时代盛行的规范化、模式化、大工业生产的领域都必然向柔性化、个性化渗透。

由于技术、人口、商业、经济和世界的深刻变革，我们正在进入一个前所未有的消费大众共同参与商业活动的新时代。面对纷繁的新生者，要么选择创造，要么选择一个方式去重新激活市场，比如宝洁的产品名字几十年如一日都叫玉兰油、潘婷、海飞丝等，但每年市场细分的角度不同，激活市场的方法也都不同。要知道，即使在中国这样多的消费人群里，宝洁公司、联合利华公司、花王公司等等都努力维系着原有的市场秩序，这么多年来也未见过太多新生者，更没有机会诞生新生领先者。

新生领先者：寻找新的融合方式

新生领先者，即行业里后来居上进入红海纷争又挤入头角的企业，它们不仅仅是新生者，而是作为新生力量又同时领先的企业。如果一个行业还没有到一家独大或市场饱和的程度时，新生者完全有可能成为新生领先者，它不但可以增加市场的容量，还能刺激这个市场向另一个方向扩张。

现在越来越多的终端用户已经开始习惯于通过互联网技术，获得更多的产品体验信息，他们可以自由地按照这些信息作出最终的购买决策。也就是说，无论是否是这个行业的新生者，只要产品本身有令用户满意的地方，或者有打动用户的部分，终端用户就有可能下单去体验产品。我们已经跨越了原来的分销、原来的渠道、原来的零售店等物理形式，在这个互联网的时代，用户们要得到一个产品易如反掌，他们认知一个新生者的速度和能力都远远超过从前。

所以，这个时候，原来的领先者如果还一味地在原地提防着对手，就会让自己的视野变得狭窄，新生者会一刻不停地抢走空白领地。也就是说，无论原来市场蛋糕有多大，只要新生者带来了新思路，那么蓝海区域本身很快就会让蛋糕变得更大。如果这部分区域无限量地任由新生者扩大，那么原来的领先者就已经失败了。若不能及时跟上，这个原来的领先者还会逐步丧失未来竞争的能力。想想腾讯的微信与移动的短信，国美电器与京东商城，这些鲜活的案例足以提醒我们，应该正视新的商业世界对企业的全新要求。

甘地说过一句话：“一开始他们忽视你，然后嘲笑你，然后与你做斗争，最后你胜利了。”商业社会也是这么回事。比如京东商城、九阳电器等，这些企业在原来已经竞争激烈的环境中成为新生领先者。

正如吉姆・柯林斯在《基业长青》中所推崇的卓越非凡、长盛不衰的公司，有过半的企业在十年后走向了衰落。这些企业常常是如此坚定地确信他们细分顾客的准确性，并且坚定不移地执行满足顾客的企业战略计划，长达3至5年、甚至是10年。但当他们遭遇到危机甚至是失败后，顾客还是那群顾客，顾客群体本身并没有消失，消失的仅仅是企业，企业被顾客因某种观念或生活方式的改变所抛弃。

可以断言，假如一个产品逐渐萎缩甚至是消亡，其实并不仅仅是在同行竞争中败北，而是产品的提供者没有能力持续地找到产品与社会、个人和经济相对应的融和方式，恰恰值得注意的是，这种新的融和方式被新生领先者找到了。

衰落的根源：为什么领先者丧失了生命力

正在生成的新商业世界，迥异于传统工业时代，过去的竞争与管理逻辑并不能有效解释新生者的崛起，比如产品策略、成本与规模的魅力。在传统工业时代成长起来的企业，相伴生成的“领先基因”从更深刻的层次上，影响着领先者的生命力。这就需要我们寻找新的视角与解决之道，解构传统的“领先基因”，其中极为重要的基因有两个：一个是品牌塑造的理念与实践；一个是竞争力塑造的理念与实践。

更重要的不是品牌本身，而是正面的产品信息

商业模式不断被互联网改变的不仅仅只是模式本身，更重要的是用户群可以通过互联网了解产品的任何细微信息，无论是现在的，还是过去的。

要知道，作为用户，关心的并不会只是技术信息，技术信息即使再透明，也无法吸引用户。要吸引用户，需要的是能够真正地与用户沟通，形成互动和社区，生动地吸引住用户群体。信息很多样，这些用户往往跟踪各类产品信息，并最终完成购买决策。

曾有公司做过的一个调查显示，CEO们认为为顾客创造的80%的价值，顾客只认同其中的8%，而绝大部分顾客在第一次购买的决策中，有64%是取决于所征询的其他人的意见或购买数据。

2013年“褚橙销售”是一个令人振奋的案例，同时也让人们真正感受到产品正向信息的魅力及其成效。是这些信息直接负面或是正面地影响着消费者的最终决策，而非这些产品的品牌本身。如此说来，提供正面影响力的产品信息成为企业的重要举措。当某个产品的制造或者某种服务的产生本身已经完全同质化，那么向消费者提供有别于竞争对手的产品和服务信息就成为关键。

试想，消费者在知道产品的采购、生产过程信息后，还会关注这个产品的广告代言人所表达的品牌形象么？良好的品牌形象并不代表良好的品质。更常见的情况是，这些来自产品的制造、分销过程的信息，绝不会是营销团队所致力表达的品牌形象。具备越来越强的产品判断能力的消费者，更关注来自产品制造过程的各类评论和信息，这时原有模式化的领先者处理各类信息的方式必须要进化。当我们处在技术、信息、知识透明的竞争环境中时，任何创新都可能被模仿，即使理念超前、思考得当、策划优秀，在成长的道路上也可能夭折。

更直白的解释是，如果你已经是领先者了，那么你的技术会被人剖析，你的专利会遭到很多实力相当的技术人员综合的或分拆的重新利用。而这些已经不是威胁你的主题了，更重要的是，由于你的优势太明显，很快关于你的劣势的消息会铺天盖地。这是一个数据时代，很多人都在理解大数据带来的影响和商业模式改变到底是什么，如果简单的理解，就是产品与用户之间不再是企业作为载体，而是数据。这时若不能重新全方位地调动能量迎战，那么你的劣势很快就会被新生者的优势所取代。

更重要的不是竞争力，而是影响力

在这个商业环境中以及我们可以预计到的未来的商业环境中，竞争力已不是主题，没有竞争力的产品只会在任何一个开放的平台上昙花一现，立即被有竞争力的产品取代。一旦你立足在一个开放的、任由用户挑选的平台上之后，要如何领先的关键问题，便是你在用户面前的影响力。

未来的用户都是消费专家，因为世界的各类产品，它们的价值、价格和含金量都是透明的，用户在未来的商业格局里，已经把选择产品看成是一种技能，一种消遣，一种体验，一种责任。透明的世界也意味着公平、开放的商业环境，未来的用户们善于识破伪装，能够看穿营销嘘头而辨别出产品真正的价值，他们并不局限于评估产品的功能、价格和质量的性能比，而更关注产品所采用的技术、质量、性能等对自己特殊需求的满足。

消费已经成为一种全球范围内的寻宝活动。此时显然的是，谁有能力影响消费选择，谁就更能持续获得领先。如果原来的领先者还只关心自己的竞争力，那么它一定会被竞争力遮住视野。如何将原来更注重体现在企业内部管理的企业文化延展到终端用户，究竟用什么可以使用户也感受到企业或是产品带来的内涵？

真正的持续领先者，必然有其商业影响力甚至社会影响力。用户在享用产品时不单单在使用，更注重表达某种特别的气质，我们将这类传递从影响力这个词延伸到“信仰”，这是影响用户的最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的“信仰”。 “苹果”是最显著的例子，乔布斯创造出果粉的某种信仰。小米与米粉之间的连接，可以让我们在感受身边米粉们的选择之余，也感受到影响力本身。

持续的核心：企业是否愿意主动超越自我

在新的商业世界里，消费者本身已经彻底改变，商业逻辑与市场逻辑都随之发生根本性的变化。如果领先者想要持续保持领先，就需要找到新的商业模式，除此之外还需要能够彻底改变自我的认知，超越自我，甚至否定自我。

如何在满足需求和保持利润之间选择

随着正面产品信息、影响力的重要性上升，意味着用户化时代的到来。在这个新时代，抓住用户变得比以往任何时候都重要。这也对领先者的持续提出了新的课题：领先者如何在满足需求和保持利润之间进行选择？

在用户化时代，很多企业忙碌于应对用户的各种需求，一些企业为了充分满足用户需求，一味地围绕用户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。但是基于互联网特征的用户，其根本需求是免费的，因此用户无法为企业带来利润。如果企业无法了解到用户的基本特征，而是围绕着用户做出经营的努力，其结果是无法获得真正的盈利与增长的。“用户”与“顾客”的区别是需要企业做出甄别的，如何在扩大的“用户”群中寻找到属于自己的“顾客”，是获得盈利的根本来源，这就对企业提出了更高的要求和挑战。

现在的企业，一方面需要按照用户不断变化的需求设计应对的方案，另外一方面又需要找到属于自己的顾客，并为其提供独特的价值。只有既能不断地与用户互动与沟通，又能够强化顾客的粘度，企业才能获得真正的盈利增长。因此，新商业世界中的企业，需要既能够协调内部的效率与分工，又能够协同产业链上的合作者达成价值创造，还能够不断地提供创新的环境，让创新成为常态。

也许上述的努力在满足需求和保持利润之间可以获得平衡。

能否实现组织与文化的自我超越

关于华为，很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展得怎样，至少有三个问题是始终不能回避的。

首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术的积累，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都是不可预见的。

其次，市场只靠纵向产品是不够的。整体通讯领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力，才能继续创造新的利润体系。所以，我们看到的华为手机、华为体验店，都是华为转型和创新阶段的举措。

第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通讯制造业领域，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手。创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备。

我选择分析华为，只是想表明一个简单的事实：企业如果不能在组织与文化上做出根本性的超越，也就无法保持自己持续领先者的地位。“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深感到，他和比尔・盖茨一样，常常居安思危。比尔・盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的梦想。

安全感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力。危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

在前一个10年同样领先的两家公司，在下一个10年却出现了截然不同的结局，一家企业曲线转向急剧下降，另一家企业曲线则持续上行，这是为什么？吉姆・柯林斯的《再造卓越》一书回答了这一基本问题：一流公司为什么在成功之后走向失败？他的答案是，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆。我非常认同。

2010年，海尔从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，以期实现更加敏捷、快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。

人单合一双赢模式的实施，进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。

人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，这一模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

我们看到，海尔这种组织发展方式的魅力就在于整个组织共同扎实做事――它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最终在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品，最终推动的是整个社会的效率和价值提升。

结束语